사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다.

즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다.

또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다.

이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -> 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다.

 * 구글 시트 ➜ Snowflake
 * 구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)

"실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다. 즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다. 또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다. 이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -&gt; 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다. <ul ><li>구글 시트 ➜ Snowflake</li><li>구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)</li></ul> "실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

가장 많이 쓰이는 데이터 분석/BI 툴은 무엇일까?

나의 시행착오를 공유함으로써 누군가에게 표본이 되고, 도움이 되고 싶은 마음만으로 타인의 시행착오를 줄여가는 일. 여기서 시행착오란 나의 경험과 고민, 겉으로는 드러나지 않는 일의 슬픔과 대단하지 않음이다. 표본은 15년째 쉬지 않고 일을 하면서 UX 컨설턴트, UX 디자이너를 거쳐 UX 라이터와 리서처로 일하는 사람이다. 롤모델까지는 아니어도 참고할 만한 모델이 업계에 많아져야 시작할 때 고민을, 시작한 후에 시행착오를 줄일 수 있으니까.

사진은 2년째 이어가는 신한 커리어업 <UX 리서치에 대한 이해와 오해>를 마치고. 모두 현업에서 만나길 🍀

나의 시행착오를 공유함으로써 누군가에게 표본이 되고, 도움이 되고 싶은 마음만으로 타인의 시행착오를 줄여가는 일. 여기서 시행착오란 나의 경험과 고민, 겉으로는 드러나지 않는 일의 슬픔과 대단하지 않음이다. 표본은 15년째 쉬지 않고 일을 하면서 UX 컨설턴트, UX 디자이너를 거쳐 UX 라이터와 리서처로 일하는 사람이다. 롤모델까지는 아니어도 참고할 만한 모델이 업계에 많아져야 시작할 때 고민을, 시작한 후에 시행착오를 줄일 수 있으니까. 사진은 2년째 이어가는 신한 커리어업 &lt;UX 리서치에 대한 이해와 오해&gt;를 마치고. 모두 현업에서 만나길 🍀

《도움이 되고 싶은 마음에서 표본이 되는 일》

 design by 슝슝 (w/DALL-E) 아래 글은 2025년 03월 19일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어 앱, 무엇이 달라졌나요?

앞으로 핵심 ‘Job’을 명확히 정의하고, 차별화된 경험을 제공해야 할 겁니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 네이버 쇼핑의 첫 단독 앱, '네이버플러스 스토어'가 드디어 공개되었는데, 일단 얼핏 보기에는 기존 웹 버전과 차이를 느끼기 어려울 정도로 디자인과 기능이 거의 동일하였지만 자세히 살펴 보면 미묘한 차이들이 숨겨져 있었습니다.

2️⃣ 무엇보다 가격 비교를 통한 외부 플랫폼 유입을 더욱 축소하려는 전략이 한층 더 뚜렷해졌는데, 검색창의 존재감을 줄여서 검색보다는 자연스레 탐색으로 유도하였고, 지금은 동일해 보이지만 주요 전시 지면을 네이티브 앱으로 구현하면서 향후 점진적으로 웹과는 차별화할 여지를 남겨둔 점도 눈에 띄었습니다.

3️⃣ 당장은 웹과 큰 차이를 보이지 않지만 이렇게 대대적으로 앱을 출시한 건 이제 쇼핑 단독으로 알림 및 CRM 메시지 발송이 가능해졌고, 이번 앱 출시와 더불어 수수료 인상을 하여 수익성은 올리는 동시에, 완전한 네이버 중심 거래 구조로 바꾸려는 의도로 보이는데, 다만 이러려면 사용자들이 앱을 반드시 찾아야 할 이유를 제시할 수 있어야 꾸준히 사용되는 서비스로 거듭날 수 있을 겁니다.

💡기묘한 관점➕
여러 비즈니스 전략적인 의도가 녹아 들어가 있긴 하지만, 고객이 체감할 정도로 큰 차이점은 여전히 없다고 평가할 수 있겠는데요. 안 그래도 더 뾰족한 경험을 제공해온 기존 쇼핑 전문 앱들과 경쟁하려면 더욱 해결해야 할 핵심 문제를 정의하고 차별화된 경험을 제공하려는 노력이 더해져야 할 것으로 보입니다.

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https://bit.ly/3iSbx4e

앞으로 핵심 ‘Job’을 명확히 정의하고, 차별화된 경험을 제공해야 할 겁니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;네이버 쇼핑의 첫 단독 앱, '네이버플러스 스토어'가 드디어 공개되었는데, 일단 얼핏 보기에는 기존 웹 버전과 차이를 느끼기 어려울 정도로 디자인과 기능이 거의 동일하였지만 자세히 살펴 보면 미묘한 차이들이 숨겨져 있었습니다. 2️⃣&nbsp;무엇보다 가격 비교를 통한 외부 플랫폼 유입을 더욱 축소하려는 전략이 한층 더 뚜렷해졌는데, 검색창의 존재감을 줄여서 검색보다는 자연스레 탐색으로 유도하였고, 지금은 동일해 보이지만 주요 전시 지면을 네이티브 앱으로 구현하면서 향후 점진적으로 웹과는 차별화할 여지를 남겨둔 점도 눈에 띄었습니다. 3️⃣&nbsp;당장은 웹과 큰 차이를 보이지 않지만 이렇게 대대적으로 앱을 출시한 건 이제 쇼핑 단독으로 알림 및 CRM 메시지 발송이 가능해졌고, 이번 앱 출시와 더불어 수수료 인상을 하여 수익성은 올리는 동시에, 완전한 네이버 중심 거래 구조로 바꾸려는 의도로 보이는데, 다만 이러려면 사용자들이 앱을 반드시 찾아야 할 이유를 제시할 수 있어야 꾸준히 사용되는 서비스로 거듭날 수 있을 겁니다. 💡기묘한 관점➕여러 비즈니스 전략적인 의도가 녹아 들어가 있긴 하지만, 고객이 체감할 정도로 큰 차이점은 여전히 없다고 평가할 수 있겠는데요. 안 그래도 더 뾰족한 경험을 제공해온 기존 쇼핑 전문 앱들과 경쟁하려면 더욱 해결해야 할 핵심 문제를 정의하고 차별화된 경험을 제공하려는 노력이 더해져야 할 것으로 보입니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

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🔎네이버플러스 스토어 앱, 뭐가 달라졌는지 샅샅이 살펴봤습니다

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요즘 많은 사람들이 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 그리고 커뮤니티에 가입하여 활동합니다. 커뮤니티의 사전적 의미는 공동체라는 뜻입니다. 공동체란 생활이나 행동 또는 목적을 같이하는 집단을 의미합니다. 가정과 직장, 학교 등이 대표적인 공동체입니다.

사람들이 만들고 싶어 하는 커뮤니티는 특정 주제에 관심을 갖고 있는 사람들이 모이도록 만드는 온라인 공간입니다. 주로 상업적인 목적을 가진 기능을 위해 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 특정 제품 또는 서비스에 대한 관심을 가지고 있는 사람들을 결집시키면, 커뮤니티에 모인 사람들끼리 자연스럽게 제품 또는 서비스에 대한 로열티를 갖고 홍보가 되어 판매가 더 잘 될 것이라는 노림수입니다.

안타깝게도 실상은 커뮤니티를 조성하는 일이 쉽지 않습니다. 정확하게 설명하면 커뮤니티를 만드는 일은 쉬우나 활성화시키는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 대다수의 커뮤니티는 기대만큼 성공을 거두지 못하고 있는 둥 마는 둥 자취를 감추게 됩니다. 실패의 요인을 감히 생각해 보면 애초에 목적이 상업적이라서 특정 주제에 대한 이야기를 소홀하게 다룬 것은 아닐지 추측해 봅니다.

예전에 몇 만 명이 모이는 커뮤니티를 만들어본 경험이 있다는 지인의 이야기를 들어보면, 커뮤니티를 조성하고 활성화시키는 일이 무척 어렵다고 합니다. 소위 커뮤니티 주인장이 부단히 노력하지 않으면 커뮤니티에 사람들을 모으기도 어렵고, 모인 사람들이 활발하게 활동을 유도하는 일이 더 어렵다고 합니다.

커뮤니티를 활성화시키기 위해 운영자는 집사처럼 365일 커뮤니티에 붙어 헌신해야 한다는 이야기를 들었습니다. 커뮤니티에 참여하는 사람 한 명 한 명을 붙잡고 대화하고, 그들의 필요를 채우는 일을 하는 것이 커뮤니티 운영자의 역할입니다. 50명 정도는 한 명씩 대화를 나눌 수 있을 것 같은데요. 100명이 넘어가는 순간 한 명이 하나만 요구 사항을 이야기해도 100건의 일감이 쌓이는 것입니다. 물론 그중에 일부 중첩되는 내용도 있겠지만, 365일 커뮤니티에 붙어있어야 한다는 말이 어떤 의미인지 추측이 됩니다.

피와 땀으로 일군 커뮤니티가 최초 목적과 같이 운영이 되면 좋으련만 군중을 의도대로 끌고 가는 것이 또한 쉽지 않습니다. 서로 다른 생각을 가진 사람들이 모이고, 그들의 이야기 주제와 내용이 뒤섞이다 보면 운영진이 의도한 방향으로 나아가지 못할 수도 있습니다. 따라서 운영진은 중심을 잡고 커뮤니티 참가자들에게 방향을 잘 가리켜야 합니다. 커뮤니티 운영 규칙과 기준이 중심과 방향을 잡는 데 필요한 내용입니다.

어제는 회사에서 운영하는 커뮤니티 담당자로부터 특강을 받았습니다. 회사 구성원을 대상으로 하는 사내 강연이었습니다. 커뮤니티의 정의와 커뮤니티를 구성하는 핵심 요소, 회사에 커뮤니티가 어떤 기능과 기여를 하고 있는지 이야기해 주었습니다. 인상적이었던 내용은 잘 되는 커뮤니티에 3가지 특징이 있다는 것입니다.

첫 번째는 강력한 인물이 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 팬카페가 있습니다. 연예인을 사모하는 사람들이 모여 연예인의 활동을 조직적으로 감상하고 소감을 나누는 것입니다. 예를 들면, 가수 콘서트에 참여해서 응원하기 위해 준비를 커뮤니티에서 논의하고 진행하는 것입니다. 요즘은 유명한 연예인이 아니라도 인플루언서가 되면 팬이 있고, 자연스럽게 팬카페라는 커뮤니티가 조성이 되는 모습입니다.

두 번째는 많은 사람들이 알고 좋아하는 콘텐츠가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 교회가 있습니다. 성경이라는 책은 전 세계적으로 많은 사람들이 알고 있고, 관심을 갖고 보는 콘텐츠입니다. 성경이라는 콘텐츠를 중심으로 사람들이 모여 교회를 이루고, 성경을 읽고 대화를 나누며 다양한 활동을 합니다. 특징이라면 종교는 비영리를 추구하지만, 그 어느 커뮤니티보다 단단한 결집력을 갖고 있다는 것입니다.

세 번째는 흥미로운 이벤트가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 무엇을 같이 배운다거나 함께 여행을 간다거나 운동을 하는 등 특정 주제를 가지고 이벤트 즉, 활동이 일어나는 모임입니다. 대표적인 이벤트 커뮤니티는 독서 토론 모임입니다. 같은 책을 읽고 서로 다른 생각을 나누는 것입니다. 이렇게 들으면 별로 재미없을 것 같지만, 실제로 독서 토론 모임 커뮤니티를 운영하는 지인 이야기를 들어보면 다른 사람의 다른 생각을 듣는 것이 한 권의 책을 혼자 읽는 것보다 얻을 수 있는 지혜와 통찰이 훨씬 많아서 사람들이 좋아한다고 합니다.

﻿요즘 많은 사람들이 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 그리고 커뮤니티에 가입하여 활동합니다. 커뮤니티의 사전적 의미는 공동체라는 뜻입니다. 공동체란 생활이나 행동 또는 목적을 같이하는 집단을 의미합니다. 가정과 직장, 학교 등이 대표적인 공동체입니다. 사람들이 만들고 싶어 하는 커뮤니티는 특정 주제에 관심을 갖고 있는 사람들이 모이도록 만드는 온라인 공간입니다. 주로 상업적인 목적을 가진 기능을 위해 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 특정 제품 또는 서비스에 대한 관심을 가지고 있는 사람들을 결집시키면, 커뮤니티에 모인 사람들끼리 자연스럽게 제품 또는 서비스에 대한 로열티를 갖고 홍보가 되어 판매가 더 잘 될 것이라는 노림수입니다. 안타깝게도 실상은 커뮤니티를 조성하는 일이 쉽지 않습니다. 정확하게 설명하면 커뮤니티를 만드는 일은 쉬우나 활성화시키는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 대다수의 커뮤니티는 기대만큼 성공을 거두지 못하고 있는 둥 마는 둥 자취를 감추게 됩니다. 실패의 요인을 감히 생각해 보면 애초에 목적이 상업적이라서 특정 주제에 대한 이야기를 소홀하게 다룬 것은 아닐지 추측해 봅니다. 예전에 몇 만 명이 모이는 커뮤니티를 만들어본 경험이 있다는 지인의 이야기를 들어보면, 커뮤니티를 조성하고 활성화시키는 일이 무척 어렵다고 합니다. 소위 커뮤니티 주인장이 부단히 노력하지 않으면 커뮤니티에 사람들을 모으기도 어렵고, 모인 사람들이 활발하게 활동을 유도하는 일이 더 어렵다고 합니다. 커뮤니티를 활성화시키기 위해 운영자는 집사처럼 365일 커뮤니티에 붙어 헌신해야 한다는 이야기를 들었습니다. 커뮤니티에 참여하는 사람 한 명 한 명을 붙잡고 대화하고, 그들의 필요를 채우는 일을 하는 것이 커뮤니티 운영자의 역할입니다. 50명 정도는 한 명씩 대화를 나눌 수 있을 것 같은데요. 100명이 넘어가는 순간 한 명이 하나만 요구 사항을 이야기해도 100건의 일감이 쌓이는 것입니다. 물론 그중에 일부 중첩되는 내용도 있겠지만, 365일 커뮤니티에 붙어있어야 한다는 말이 어떤 의미인지 추측이 됩니다. 피와 땀으로 일군 커뮤니티가 최초 목적과 같이 운영이 되면 좋으련만 군중을 의도대로 끌고 가는 것이 또한 쉽지 않습니다. 서로 다른 생각을 가진 사람들이 모이고, 그들의 이야기 주제와 내용이 뒤섞이다 보면 운영진이 의도한 방향으로 나아가지 못할 수도 있습니다. 따라서 운영진은 중심을 잡고 커뮤니티 참가자들에게 방향을 잘 가리켜야 합니다. 커뮤니티 운영 규칙과 기준이 중심과 방향을 잡는 데 필요한 내용입니다. 어제는 회사에서 운영하는 커뮤니티 담당자로부터 특강을 받았습니다. 회사 구성원을 대상으로 하는 사내 강연이었습니다. 커뮤니티의 정의와 커뮤니티를 구성하는 핵심 요소, 회사에 커뮤니티가 어떤 기능과 기여를 하고 있는지 이야기해 주었습니다. 인상적이었던 내용은 잘 되는 커뮤니티에 3가지 특징이 있다는 것입니다. 첫 번째는 강력한 인물이 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 팬카페가 있습니다. 연예인을 사모하는 사람들이 모여 연예인의 활동을 조직적으로 감상하고 소감을 나누는 것입니다. 예를 들면, 가수 콘서트에 참여해서 응원하기 위해 준비를 커뮤니티에서 논의하고 진행하는 것입니다. 요즘은 유명한 연예인이 아니라도 인플루언서가 되면 팬이 있고, 자연스럽게 팬카페라는 커뮤니티가 조성이 되는 모습입니다. 두 번째는 많은 사람들이 알고 좋아하는 콘텐츠가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 교회가 있습니다. 성경이라는 책은 전 세계적으로 많은 사람들이 알고 있고, 관심을 갖고 보는 콘텐츠입니다. 성경이라는 콘텐츠를 중심으로 사람들이 모여 교회를 이루고, 성경을 읽고 대화를 나누며 다양한 활동을 합니다. 특징이라면 종교는 비영리를 추구하지만, 그 어느 커뮤니티보다 단단한 결집력을 갖고 있다는 것입니다. 세 번째는 흥미로운 이벤트가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 무엇을 같이 배운다거나 함께 여행을 간다거나 운동을 하는 등 특정 주제를 가지고 이벤트 즉, 활동이 일어나는 모임입니다. 대표적인 이벤트 커뮤니티는 독서 토론 모임입니다. 같은 책을 읽고 서로 다른 생각을 나누는 것입니다. 이렇게 들으면 별로 재미없을 것 같지만, 실제로 독서 토론 모임 커뮤니티를 운영하는 지인 이야기를 들어보면 다른 사람의 다른 생각을 듣는 것이 한 권의 책을 혼자 읽는 것보다 얻을 수 있는 지혜와 통찰이 훨씬 많아서 사람들이 좋아한다고 합니다.﻿

커뮤니티

*이 글은 외부필자인 기묘한님의 기고입니다. 토스의 현금 마케팅, 바로 얼마 전에 아웃스탠딩 기사로 다루기도 했었죠. 흥미롭게도 저 역시 아웃스탠딩에 기고할 주제로 토스를 생각하고 있었습니다. 왜냐하면 저도 바로 그 구독자 단체 카카오 채팅방에 있었거든요. 다만 제가 궁금했던 포인트는 

토스의 현금 마케팅이 진짜 노린 것은 1000만 DAU가 아니다?

철저한 데이터 분석과 전략적 판단이 뒤에 숨어 있었는데요

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 토스는 지난 2월 큰 화제가 된 '꽃돼지 저금통' 이벤트처럼 현금을 미끼로 사용자를 모으는 마케팅 캠페인을 자주 하는데, 이 덕분에 일간 방문자 수(DAU) 천만 명이라는 역대 최고 기록을 달성하기도 했지만, 최근 6개월간 토스의 일간 방문자 수 자체가 850만 명 내외를 꾸준히 유지하고 있기에, 방문자 수 증대보단 다른 목적이 있었습니다.

2️⃣ 이는 바로 신규 앱 설치로, 토스는 이미 월간 방문자 수 천오백만 명을 훌쩍 넘은 뒤로도 계속 설치 건 수를 늘려오고 있으며, 이는 이러한 바이럴 이벤트의 힘이 컸던 걸로 보이는데, 토스의 성장을 만든 이론에 따르면 신규 유입 규모에 따라 장기 성장성이 결정되므로 이를 유지하기 위해 애쓴 결과로 추정됩니다.

3️⃣ 또한 토스는 기존 사용자에게도 현금 넛지를 적극적으로 활용하고 있는데, 여기서는 단순 유입보다는 특정 행동을 유도하는 방식으로 이루어지며, 예를 들어 쇼핑 탭을 4회 이상 방문하면 첫 구매 전환 확률이 엄청나게 높아진다는 점에서 착안하여 이를 유도하기 위해 만든 '고양이 키우고 간식 받기'가 대표적으로, 이처럼 철저한 분석 기반으로 현금 마케팅은 진행되어 온 겁니다.

💡기묘한 관점➕
본문에도 나오지만, 토스의 현금 마케팅과 쿠팡의 못생긴 디자인이 같은 결이라 생각하는데요. 너무 짜치기도 하고 때론 없어 보이기도 하지만 결국 많은 실험 끝에 최적의 안으로 내려진 의사결정이라는 점에서 그러합니다. 다만 기억할 것은 아무리 효율이 좋은 액션이라도 장기적으로 브랜드 가치를 훼손시킨다면 결국 독이 될 수 있다는 점으로, 최적의 균형점을 찾기 위해 끊임 없이 노력해야 한다는 점입니다.

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철저한 데이터 분석과 전략적 판단이 뒤에 숨어 있었는데요 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;토스는 지난 2월 큰 화제가 된 '꽃돼지 저금통' 이벤트처럼 현금을 미끼로 사용자를 모으는 마케팅 캠페인을 자주 하는데, 이 덕분에 일간 방문자 수(DAU) 천만 명이라는 역대 최고 기록을 달성하기도 했지만, 최근 6개월간 토스의 일간 방문자 수 자체가 850만 명 내외를 꾸준히 유지하고 있기에, 방문자 수 증대보단 다른 목적이 있었습니다. 2️⃣&nbsp;이는 바로 신규 앱 설치로, 토스는 이미 월간 방문자 수 천오백만 명을 훌쩍 넘은 뒤로도 계속 설치 건 수를 늘려오고 있으며, 이는 이러한 바이럴 이벤트의 힘이 컸던 걸로 보이는데, 토스의 성장을 만든 이론에 따르면 신규 유입 규모에 따라 장기 성장성이 결정되므로 이를 유지하기 위해 애쓴 결과로 추정됩니다. 3️⃣&nbsp;또한 토스는 기존 사용자에게도 현금 넛지를 적극적으로 활용하고 있는데, 여기서는 단순 유입보다는 특정 행동을 유도하는 방식으로 이루어지며, 예를 들어 쇼핑 탭을 4회 이상 방문하면 첫 구매 전환 확률이 엄청나게 높아진다는 점에서 착안하여 이를 유도하기 위해 만든 '고양이 키우고 간식 받기'가 대표적으로, 이처럼 철저한 분석 기반으로 현금 마케팅은 진행되어 온 겁니다. 💡기묘한 관점➕본문에도 나오지만, 토스의 현금 마케팅과 쿠팡의 못생긴 디자인이 같은 결이라 생각하는데요. 너무 짜치기도 하고 때론 없어 보이기도 하지만 결국 많은 실험 끝에 최적의 안으로 내려진 의사결정이라는 점에서 그러합니다. 다만 기억할 것은 아무리 효율이 좋은 액션이라도 장기적으로 브랜드 가치를 훼손시킨다면 결국 독이 될 수 있다는 점으로, 최적의 균형점을 찾기 위해 끊임 없이 노력해야 한다는 점입니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

OUTSTANDING

💰토스의 현금 마케팅이 진짜 노린 건 DAU 확대가 아니었습니다

이제 광고의 시대를 지나 콘텐츠의 시대가 옵니다.

1. 효율좋은 ‘광고’로 후킹해서 세일즈하는 게 효과적인 시기가 있었어요. 이제는 쉽지 않아요. 가격도 높아졌고, 후킹도 어렵고, 효율은 떨어지죠.

2. 점점 브랜드만의, 나만의 ‘콘텐츠’를 꾸준히 만들어서 팬을 만들어가는 방식이 커지고 있어요. 인스타, 스레드, X 나아가 유튜브까지도요.

3. 거기서의 핵심은 ‘관계맺기’에요.
누구와 어떤 관계를 맺어갈지, 그 관계의 깊이를 다음 어떤 단계로 만들어갈지가 중요하죠.

4. 이것부터 시작하세요.
‘누구’와 관계를 맺을지, ‘어떤 콘텐츠’로 가까워질지 고민해보세요. 팔려고 하면 팔기 어렵고, 관계가 깊어지면 팔린다는 것을 기억하세요.

마케터의 무기를 만드는 초인랩

*원문 : 초인 인스타그램
https://www.instagram.com/reel/DHUW5NSzZ1x/

이제 광고의 시대를 지나 콘텐츠의 시대가 옵니다. 1. 효율좋은 ‘광고’로 후킹해서 세일즈하는 게 효과적인 시기가 있었어요. 이제는 쉽지 않아요. 가격도 높아졌고, 후킹도 어렵고, 효율은 떨어지죠. 2. 점점 브랜드만의, 나만의 ‘콘텐츠’를 꾸준히 만들어서 팬을 만들어가는 방식이 커지고 있어요. 인스타, 스레드, X 나아가 유튜브까지도요. 3. 거기서의 핵심은 ‘관계맺기’에요. 누구와 어떤 관계를 맺어갈지, 그 관계의 깊이를 다음 어떤 단계로 만들어갈지가 중요하죠. 4. 이것부터 시작하세요. ‘누구’와 관계를 맺을지, ‘어떤 콘텐츠’로 가까워질지 고민해보세요. 팔려고 하면 팔기 어렵고, 관계가 깊어지면 팔린다는 것을 기억하세요. 마케터의 무기를 만드는 초인랩 *원문 : 초인 인스타그램https://www.instagram.com/reel/DHUW5NSzZ1x/

광고의 시대는 여기까지입니다

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회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다.

인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다.

솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다.

다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.
실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다.

주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.
함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다.

결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다.

시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다.

결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다.

기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다.

선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.

﻿회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다. 인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다. 솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다. 다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다. 주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다. 결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다. 시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다. 결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다. 기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다. 선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.﻿

인재상

오토모빌리 람보르기니가 지난해 처음 연간 매출 30억 유로를 돌파했다. 럭셔리 완성차 브랜드 중 최초로 전라인업 하이브리드 차종을 갖추는 등 시장 변화에 빠르게 대응한 결과다. 람보르기니가 지난해 전년 대비 16.2

람보르기니, 지난해 연 매출 30억 유로 돌파…"역대 최고 성과"

차량 인도는 5.7% 늘었는데 매출은 16.2%나 증가했고 영업이익률은 27%를 기록. 이게 럭셔리 비즈니스의 아우라.

그 와중에 전 차종의 하이브리드화에도 성공해 기술 경쟁력도 챙김.
——
람보르기니가 지난해 전년 대비 16.2% 증가한 30억9000만 유로(한화 약 4조 8800억 원)의 매출을 기록, 브랜드 역사상 처음으로 30억 유로를 돌파했다. 영업이익 또한 전년 대비 15.5% 증가한 8억 3500만 유로(한화 약 1조3200억 원)에 달하며, 27%의 높은 영업이익률을 유지해 글로벌 럭셔리 브랜드 중에서도 뛰어난 수익성을 자랑했다.

람보르기니가 지난해 전 세계 고객들에게 인도한 차량 대수는 총 1만 687대로, 전년 대비 5.7% 증가했다. 2023년에 이어 1만대 이상 판매 기록을 다시 한번 경신하며 지속적인 성장세를 기록했다.

https://n.news.naver.com/article/018/0005967445?sid=103

차량 인도는 5.7% 늘었는데 매출은 16.2%나 증가했고 영업이익률은 27%를 기록. 이게 럭셔리 비즈니스의 아우라. 그 와중에 전 차종의 하이브리드화에도 성공해 기술 경쟁력도 챙김.——람보르기니가 지난해 전년 대비 16.2% 증가한 30억9000만 유로(한화 약 4조 8800억 원)의 매출을 기록, 브랜드 역사상 처음으로 30억 유로를 돌파했다. 영업이익 또한 전년 대비 15.5% 증가한 8억 3500만 유로(한화 약 1조3200억 원)에 달하며, 27%의 높은 영업이익률을 유지해 글로벌 럭셔리 브랜드 중에서도 뛰어난 수익성을 자랑했다. 람보르기니가 지난해 전 세계 고객들에게 인도한 차량 대수는 총 1만 687대로, 전년 대비 5.7% 증가했다. 2023년에 이어 1만대 이상 판매 기록을 다시 한번 경신하며 지속적인 성장세를 기록했다. https://n.news.naver.com/article/018/0005967445?sid=103

n.news.naver.com

디자이너 분들의 커리어를 돕기 시작한 지
40일이 조금 넘었습니다. 오래된 코치 분들처럼
연륜이 있는 것도 아니고, 아직 어설픈 점도 많지만—

그래도 한 가지, 자부할 수 있는 게 있다면
"저 사람에게 내가 꼭 도움이 되고 싶다"는 마음입니다.

조금씩, 저를 인정해 주시는 분들이 생기는 만큼
신념과 책임감을 갖고 더 노력해야겠다는 마음이 커지고 있습니다.

지금까지, 그리고 앞으로 함께할 멘티님들
진심으로 커리어를 응원합니다 :)

디자이너 분들의 커리어를 돕기 시작한 지40일이 조금 넘었습니다. 오래된 코치 분들처럼연륜이 있는 것도 아니고, 아직 어설픈 점도 많지만— 그래도 한 가지, 자부할 수 있는 게 있다면"저 사람에게 내가 꼭 도움이 되고 싶다"는 마음입니다. 조금씩, 저를 인정해 주시는 분들이 생기는 만큼신념과 책임감을 갖고 더 노력해야겠다는 마음이 커지고 있습니다. 지금까지, 그리고 앞으로 함께할 멘티님들진심으로 커리어를 응원합니다 :)

코치로서 40일, 짧은 회고

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배민 3억 투자로 멀티플 1000배 달성…에이티넘·IMM인베 제쳐

배민 투자 '잭팟' 본엔젤스, 자기자본 6000억 육박 - 딜사이트

본엔젤스의 자기자본은 2023년 기준 5827억원으로 국내 VC 가운데 1위를 차지했다. 2위인 미래에셋벤처투자가 보유한 3423억원과 비교해도 두 배에 가까운 규모다. ▲한국투자파트너스(3165억원) ▲우리벤처파트너스(3055억원) ▲KB인베스트먼트(2794억원) ▲일신창업투자(2454억원) ▲새한창업투자(2421억원) ▲카카오벤처스(2003억원) 등이 나란히 그 뒤를 이었다.  

업계에서는 본엔젤스의 자기자본이 많은 이유로 미처분이익잉여금 확충을 꼽고 있다. 2023년 기준 본엔젤스의 미처분이익잉여금은 4136억원에 달한다.

https://dealsite.co.kr/articles/137917?fbclid=IwY2xjawJAlzlleHRuA2FlbQIxMQABHRHN8S7qF2bDmv9Mgs-I5NvVaK9H_aCDxtJg_8IflM1GNs9bNEE8nO_E-Q_aem_qy1xpj_rL8VBo5rq3l2IZQ

본엔젤스의 자기자본은 2023년 기준 5827억원으로 국내 VC 가운데 1위를 차지했다. 2위인&nbsp;미래에셋벤처투자가 보유한 3423억원과 비교해도 두 배에 가까운 규모다.&nbsp;▲한국투자파트너스(3165억원) ▲우리벤처파트너스(3055억원)&nbsp;▲KB인베스트먼트(2794억원) ▲일신창업투자(2454억원) ▲새한창업투자(2421억원) ▲카카오벤처스(2003억원) 등이 나란히 그 뒤를 이었다.&nbsp;&nbsp; 업계에서는 본엔젤스의 자기자본이 많은 이유로 미처분이익잉여금 확충을 꼽고 있다. 2023년 기준 본엔젤스의 미처분이익잉여금은 4136억원에 달한다. https://dealsite.co.kr/articles/137917?fbclid=IwY2xjawJAlzlleHRuA2FlbQIxMQABHRHN8S7qF2bDmv9Mgs-I5NvVaK9H_aCDxtJg_8IflM1GNs9bNEE8nO_E-Q_aem_qy1xpj_rL8VBo5rq3l2IZQ

딜사이트

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다.

2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다.

3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다.

4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다.

6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.
본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다.

7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.
문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다.

8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.
로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다.

9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.
언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다.

🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.
기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.
그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다.

실행이 전부다. 만들고 배운다.

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다. 2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다. 3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다. 4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다. 5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다. 6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다. 7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다. 8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다. 9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다. 🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다. 실행이 전부다. 만들고 배운다.

사이드 프로젝트 34개를 만들고 느낀점 10가지

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다.

저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다.

제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다.

멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요.

정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ

늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다. 저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다. 제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다. 멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요. 정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ 늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

나의 첫 멘토 이야기

2023년 기술블로그 글을 엮어 펴낸 첫 책 "요즘 우아한 개발"이 좋은 반응을 얻은 데 힘입어, 이번에는 AI·데이터·로봇 이야기를 담은 시리즈 2탄, "요즘 우아한 AI 개발"을 출간했습니다. 🎉

“요즘 우아한 AI 개발” 출간!

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요.

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"요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법,
로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다.

AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지,
AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다.

https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요. --- "요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법, 로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다. AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지, AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다. https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

meta-bifrost.vercel.app

요즘 우아한 AI 개발 출간~

초등학교 1학년 학생들을 위한 받아쓰기. 소리, 그림 그리고 선생님과 함께 새로운 단어를 공부해봐요.

초등 받아쓰기 시험, 단어 공부

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.
89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.
‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.
받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다.

얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.
선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.
틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.
이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까?

온 가족이 함께 만들었습니다.
아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를.

아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.
완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요.

혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.
그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고.

앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다.

…사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.
그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁

처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다.

https://spellstart.com/ko

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다. 얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까? 온 가족이 함께 만들었습니다.아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를. 아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요. 혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고. 앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다. …사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁 처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다. https://spellstart.com/ko

spellstart.com

딸을 위한 받아쓰기 어플을 스스로 만드는 가족

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

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Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요
다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때
안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요.

Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서
깔끔하게 해결 되더라구요 :)

그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요

https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

Modal 을 어떻게 구현하시나요?보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때 안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요. Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서깔끔하게 해결 되더라구요 :) 그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요 https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

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Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React

가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 

[백진기 칼럼]그래 한번 미쳐보자?(110편)

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.

평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다.

개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.

그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다.

시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다.

삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다.

미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다

‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.

우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.

일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.

(1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지?

(2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지?

먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다.

회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다.

(2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.

“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지)

이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다.

필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”

사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면…

“회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다”

“직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”.

타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다.

이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다

그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.

물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다. 평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다. 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다. 그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다. 삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다. 미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다 ‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다. 우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다. 일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다. (1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? (2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다. (2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다. “나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?” 사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면… “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다” “직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. 이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다 그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다. 물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

메디칼타임즈

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안  프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다.

개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도 30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다. 

그렇다면 30년 전보다 SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다. 

IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다.

1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다.   
 
1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은  다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다.

• 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)
• 사용자의 참여 부족(12.4%)
• 리소스 부족(10.6%)
• 비현실적인 계획(9.9%)
• 경영진 지원 부족(9.3%)
• 기술적 문제(8.7%)
• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)
• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)
• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)
• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)
 
프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다. 요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기  힘들다. 그 이유는 다음과 같다. 

- SI 사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다. 
SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다. 

- 매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다. 
SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는  이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다. 

- 프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다.  
조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다. 수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다.  

여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안 &nbsp;프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다. 개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도&nbsp;30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다.&nbsp; 그렇다면&nbsp;30년 전보다&nbsp;SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다.&nbsp; IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다. 1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다. &nbsp;&nbsp;&nbsp;1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은 &nbsp;다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다. • 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)• 사용자의 참여 부족(12.4%)• 리소스 부족(10.6%)• 비현실적인 계획(9.9%)• 경영진 지원 부족(9.3%)• 기술적 문제(8.7%)• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)&nbsp;프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다.&nbsp;요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기 &nbsp;힘들다. 그 이유는 다음과 같다.&nbsp; - SI&nbsp;사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다.&nbsp;SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다.&nbsp; -&nbsp;매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다.&nbsp;SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는 &nbsp;이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다. &nbsp;조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다.&nbsp;수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다. &nbsp; 여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133&nbsp;

SI 프로젝트 실패비율은 예전보다 줄어들었을까?

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분)

*협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다.

🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분) *협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다. 🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

기억남는 디자이너 면접 답변 [12]

소비자가 왜 상세페이지도 제대로 살펴보지 않고
같은 질문을 반복해서 하는지 답답해하는 사장님이 많다.

이유는 간단하다.
정보에 만취한 상태에서 메시지를 보기 때문이다.

이를 제대로 이해한다면 상세페이지뿐만 아니라
광고도 어떻게 만들어야할지 감이 올 것이다.

참고도서: <작은 기업을 위한 브랜딩 법칙 ZERO>

소비자가 왜 상세페이지도 제대로 살펴보지 않고같은 질문을 반복해서 하는지 답답해하는 사장님이 많다. 이유는 간단하다.정보에 만취한 상태에서 메시지를 보기 때문이다. 이를 제대로 이해한다면 상세페이지뿐만 아니라광고도 어떻게 만들어야할지 감이 올 것이다. 참고도서: &lt;작은 기업을 위한 브랜딩 법칙 ZERO&gt;

"소비자는 만취한 상태다"

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