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파격적인 선택은 사랑의 표현입니다. 상품을 파는 커머스 플랫폼에서 파격적인 가격 할인을 제공하는 이유는 고객을 사랑하기 때문입니다. 시상식에서 배우가 파격적인 의상을 선보이는 이유도 관객을 사랑하기 때문입니다. 사랑하기 때문에 그와 같은 선택을 할 수 있습니다. 사랑하는 마음을 담아 보여줄 수 있는 표현으로 파격적인 선택을 하는 거라고 생각합니다.

부모님은 자녀를 파격적으로 사랑합니다. 자녀가 부모에게 물리적인 것을 주지 않는데, 부모는 자녀를 사랑합니다. 자녀가 아무리 망나니 짓을 해도 부모는 자녀를 용서하고 사랑합니다. 자녀가 잘못을 해도 반성하고 뉘우치면 괜찮다고 위로하고 격려합니다. 상식적으로 이해가 되지 않는 부모의 행동이 파격적인 사랑입니다.

직장에서 업무에 과하게 몰입하는 동료가 있습니다. 저렇게까지 해야 하나라는 생각이 들 정도로 업무에 빠져들어 물아일체 경지를 보여주는 동료가 있습니다. 그런 캐릭터를 가진 사람은 정작 자신이 현재 맡고 있는 업무에 과하게 몰입하고 있다는 사실을 모릅니다. 그저 자신은 할 일을 하고 있을 뿐이라고 생각합니다. 업무를 대하는 마음이 파격적인 자세입니다.

무엇을 해도 그 이상을 해내려는 마음이 파격적이라고 생각합니다. 쉽게 이야기하면 목표보다 그 이상을 바라보는 것입니다. 목표 자체도 높은데, 그보다 더 하려는 것입니다. 어쩌면 애초에 목표는 안중에 없었을지도 모릅니다. 지구 성층권만큼 도달하는 것이 목표라면, 우주 어딘가를 찍고 말리라 다짐하는 것이 파격적 마음입니다.

파격적인 선택은 새로운 상상력을 동반합니다. 보통 수준의 성과는 이미 했던 방법을 답습하면 됩니다. 그러나 그 이상의 성과를 만들기 위해 필수적으로 필요한 것은 상상력입니다. 아직 해보지 않은 방법, 아직 가보지 않은 길을 가야만 빼어난 성과를 만들 수 있습니다. 감히 범접하지 못할 성과는 창의적인 방법으로 달성 가능합니다.

그래서 주변 사람들이 보기에 파격적인 선택이 잘 이해가 되지 않습니다. 상식을 벗어나는 행동으로 비치기 때문입니다. 실패를 거듭해도 반복하여 도전하고, 사람들이 동의하지 않는 방식을 설득하기 위해 노력하고, 어떻게 하든 크고 작은 성과를 만들고 마는 것이 대단해 보이기도 하고 파격적인 행동으로 비칩니다.

인재가 필요한 사람은 자리에 앉아서 인재가 찾아오기를 기다리지 않습니다. 가장 효율적인 방법이 아닌 무식하지만 가장 훌륭한 인재를 만날 수 있는 방법을 선택합니다. 채용 공고를 열면 자연스럽게 많은 인재가 문을 두드리기 위해 찾아오지만, 진짜 훌륭한 인재를 만나고 싶은 사람은 그런 편리함을 누리려고 하지 않습니다. 발로 뛰면서 만나고 이야기 나누어 자신이 원하는 인재를 찾고 싶어 합니다.

지식을 전파하고 싶은 사람은 남들과 다른 내용을 가르칩니다. 남들과 다른 방식으로 설명합니다. 일반적인 교육 커리큘럼을 벗어나 파격적인 방식으로 지식을 전파합니다. 배우면 좋은 이론적인 지식이 아닌 배워서 써먹을 수 있는 살아있는 지혜를 가르칩니다. 수업을 들으면 바로 알 수 있습니다. 비슷한 내용을 가르치는 선생님들 중에 확실히 다르다는 것을 느낄 수 있습니다. 교사의 파격적인 선택입니다.

세상의 기준으로 봤을 때, 자격이 없고 능력도 없는 사람을 원하는 목표에 도달하게 만드는 것이 진짜 파격적인 성공입니다. 이미 잘난 사람에게 약간의 도움을 제공하여 가볍게 목표를 찍는 것은 누구나 할 수 있는 일입니다. 그러나 절대 목표에 도달할 가능성이 없어 보이는 사람과 함께 각오를 다지고 노력하고 도전하여 마침내 성과를 만드는 일이 파격적인 성공입니다. 그런 성공을 만드는 일을 해야 한다고 믿습니다.

인생의 밑바닥을 찍고 있다고 느낀다면 이제 올라갈 일만 남았습니다. 밑바닥 인생으로 할 수 있는 일만 선택한다면, 그 바닥을 헤어 나오지 못합니다. 비록 지금 가진 것이 없다고 하더라도 가질 수 없을 것 같았던 목표에 도전하여 성취해 보는 것입니다. 밑바닥에서 비로소 자신을 직시할 수 있습니다. 부족한 것을 알기에 더 성실하게 도전하고 노력할 수 있습니다. 그냥 보통의 방법으로 목표를 달성할 수 없기에 파격적인 방법을 선택하게 됩니다. 열심과 노력, 파격적인 방법이 만나면 반드시 성공할 수 있다고 믿습니다.

﻿파격적인 선택은 사랑의 표현입니다. 상품을 파는 커머스 플랫폼에서 파격적인 가격 할인을 제공하는 이유는 고객을 사랑하기 때문입니다. 시상식에서 배우가 파격적인 의상을 선보이는 이유도 관객을 사랑하기 때문입니다. 사랑하기 때문에 그와 같은 선택을 할 수 있습니다. 사랑하는 마음을 담아 보여줄 수 있는 표현으로 파격적인 선택을 하는 거라고 생각합니다. 부모님은 자녀를 파격적으로 사랑합니다. 자녀가 부모에게 물리적인 것을 주지 않는데, 부모는 자녀를 사랑합니다. 자녀가 아무리 망나니 짓을 해도 부모는 자녀를 용서하고 사랑합니다. 자녀가 잘못을 해도 반성하고 뉘우치면 괜찮다고 위로하고 격려합니다. 상식적으로 이해가 되지 않는 부모의 행동이 파격적인 사랑입니다. 직장에서 업무에 과하게 몰입하는 동료가 있습니다. 저렇게까지 해야 하나라는 생각이 들 정도로 업무에 빠져들어 물아일체 경지를 보여주는 동료가 있습니다. 그런 캐릭터를 가진 사람은 정작 자신이 현재 맡고 있는 업무에 과하게 몰입하고 있다는 사실을 모릅니다. 그저 자신은 할 일을 하고 있을 뿐이라고 생각합니다. 업무를 대하는 마음이 파격적인 자세입니다. 무엇을 해도 그 이상을 해내려는 마음이 파격적이라고 생각합니다. 쉽게 이야기하면 목표보다 그 이상을 바라보는 것입니다. 목표 자체도 높은데, 그보다 더 하려는 것입니다. 어쩌면 애초에 목표는 안중에 없었을지도 모릅니다. 지구 성층권만큼 도달하는 것이 목표라면, 우주 어딘가를 찍고 말리라 다짐하는 것이 파격적 마음입니다. 파격적인 선택은 새로운 상상력을 동반합니다. 보통 수준의 성과는 이미 했던 방법을 답습하면 됩니다. 그러나 그 이상의 성과를 만들기 위해 필수적으로 필요한 것은 상상력입니다. 아직 해보지 않은 방법, 아직 가보지 않은 길을 가야만 빼어난 성과를 만들 수 있습니다. 감히 범접하지 못할 성과는 창의적인 방법으로 달성 가능합니다. 그래서 주변 사람들이 보기에 파격적인 선택이 잘 이해가 되지 않습니다. 상식을 벗어나는 행동으로 비치기 때문입니다. 실패를 거듭해도 반복하여 도전하고, 사람들이 동의하지 않는 방식을 설득하기 위해 노력하고, 어떻게 하든 크고 작은 성과를 만들고 마는 것이 대단해 보이기도 하고 파격적인 행동으로 비칩니다. 인재가 필요한 사람은 자리에 앉아서 인재가 찾아오기를 기다리지 않습니다. 가장 효율적인 방법이 아닌 무식하지만 가장 훌륭한 인재를 만날 수 있는 방법을 선택합니다. 채용 공고를 열면 자연스럽게 많은 인재가 문을 두드리기 위해 찾아오지만, 진짜 훌륭한 인재를 만나고 싶은 사람은 그런 편리함을 누리려고 하지 않습니다. 발로 뛰면서 만나고 이야기 나누어 자신이 원하는 인재를 찾고 싶어 합니다. 지식을 전파하고 싶은 사람은 남들과 다른 내용을 가르칩니다. 남들과 다른 방식으로 설명합니다. 일반적인 교육 커리큘럼을 벗어나 파격적인 방식으로 지식을 전파합니다. 배우면 좋은 이론적인 지식이 아닌 배워서 써먹을 수 있는 살아있는 지혜를 가르칩니다. 수업을 들으면 바로 알 수 있습니다. 비슷한 내용을 가르치는 선생님들 중에 확실히 다르다는 것을 느낄 수 있습니다. 교사의 파격적인 선택입니다. 세상의 기준으로 봤을 때, 자격이 없고 능력도 없는 사람을 원하는 목표에 도달하게 만드는 것이 진짜 파격적인 성공입니다. 이미 잘난 사람에게 약간의 도움을 제공하여 가볍게 목표를 찍는 것은 누구나 할 수 있는 일입니다. 그러나 절대 목표에 도달할 가능성이 없어 보이는 사람과 함께 각오를 다지고 노력하고 도전하여 마침내 성과를 만드는 일이 파격적인 성공입니다. 그런 성공을 만드는 일을 해야 한다고 믿습니다. 인생의 밑바닥을 찍고 있다고 느낀다면 이제 올라갈 일만 남았습니다. 밑바닥 인생으로 할 수 있는 일만 선택한다면, 그 바닥을 헤어 나오지 못합니다. 비록 지금 가진 것이 없다고 하더라도 가질 수 없을 것 같았던 목표에 도전하여 성취해 보는 것입니다. 밑바닥에서 비로소 자신을 직시할 수 있습니다. 부족한 것을 알기에 더 성실하게 도전하고 노력할 수 있습니다. 그냥 보통의 방법으로 목표를 달성할 수 없기에 파격적인 방법을 선택하게 됩니다. 열심과 노력, 파격적인 방법이 만나면 반드시 성공할 수 있다고 믿습니다.﻿

파격적인

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공교롭게 둘 중 하나만 선택해야 하는 기로에 놓인 경우가 있습니다. 이것 아니면 저것 중에 오직 하나만 선택할 수 있습니다. 이런 선택의 순간이 괴롭고 혼란스러운 것은 이것도 좋고, 저것도 좋아 보이기 때문입니다. 가혹하게 우리는 둘 모두를 선택할 수 없습니다. 반드시 둘 중 하나를 선택해야 하는 물리적인 환경에서 살고 있습니다.

대표적으로 중국요리 가게에 가면 혼돈의 카오스를 경험하게 됩니다. 짜장면과 짬뽕 사이에 갈등이 시작됩니다. 돈도 있고, 대식가라면 둘 다 먹어도 됩니다. 하지만 보통의 위를 가지고 있고, 한 끼를 때우는데 한 그릇에 만 원이 넘는 메뉴 두 개를 주문하는 용감한 K-직장인은 별로 없을 것입니다. 그래서 당신은 짜장입니까, 짬뽕입니까? 이와 같은 선택에 볶음밥 녀석까지 합세하는 날에는 울고 싶은 지경입니다.

둘 중 하나를 선택해야 하는 순간은 음식 메뉴를 결정하는 것 외에도 훨씬 다양하게 많습니다. 생일 선물로 전자기기를 사달라고 할까, 자전거를 사달라고 할까? 친구와의 약속이 겹치는데 철수를 만날까, 영희를 만날까? 입사 지원 결과로 덜컥 두 회사에 합격했는데 A 회사로 갈까, B 회사로 갈까? 우리는 한정된 시간과 자원으로 어쩔 수 없이 둘 중 하나를 선택하며 살아갑니다.

양자택일이 어렵게 느껴지는 이유는 둘 다 좋아 보이기 때문입니다. 하나를 포기하는 것이 하나를 선택하여 얻게 되는 것보다 약간 더 큰 손실로 느껴집니다. 욕심이죠. 얻은 것보다 갖지 못하는 것에 대한 미련이 더 많이 남습니다. 그리곤 마음으로 ‘만일 내가 부자로 태어났다면 모두 다 선택할 수 있었을 텐데’ ‘만일 내가 초능력자라면 하고 싶은 일을 모두 다 하고 살 수 있었을 텐데’ 신세를 한탄합니다. 

세상은 우리에게 둘 중 하나를 선택하도록 강요합니다. 그러나 여러분 속지 마시기 바랍니다. 우리가 반드시 그 둘 중 하나만 선택해야 하는 것은 아닙니다. 반드시 A 대학에 가거나 B 대학에 가야만 하는 것은 아닙니다. 대학을 가지 않는 선택도 있습니다. 반드시 C 회사를 가거나 D 회사에 가야만 하는 것은 아닙니다. 회사를 선택하지 않고 혼자서 잘 먹고 잘 살 수 있는 방법이 많습니다.

그러니까 앞선 사람들이 자신이 해본 경험의 선택지를 제시하는 것만 바라볼 필요는 없습니다. 그것이 정답도 아니고 최선의 선택도 아니요, 가장 좋은 결과도 아닙니다. 양자택일 순간에 한 발짝 물러서서 상황을 바라보면 두 가지 선택보다 더 좋은 옵션을 깨닫게 됩니다. 짜장, 짬뽕에 매몰되지 않고 한 걸음 물러나 메뉴판을 보면 비로소 짬짜면을 발견하게 됩니다.

상황을 벗어나는 것이 지혜롭게 선택할 수 있는 비결입니다. 갖고 싶다는 욕망에 사로잡히면 어리석은 선택 밖에 할 수 없습니다. 욕심을 내려놓고 한 걸음 물러나서 상황을 바라보면 본질을 깨달을 수 있습니다. 본질을 깨닫고 나면 선택 자체를 하지 않아도 되거나 더 좋은 다른 선택지가 있었다는 것을 발견할 수 있습니다.

우리가 지금 어떤 일 때문에 괴로운 이유는 마치 다른 선택지가 없는 것 같아 보이기 때문입니다. 그러나 한 걸음 물러나 잘 생각해 보세요. 과연 눈앞에 놓인 상황에 양자택일만 있는 것은 아닐 겁니다. 세상의 요구에 흔들리지 말아야 합니다. 당장 둘 중 하나를 선택하고 강요하는 말에 억지로 하나를 골라 나중에 후회할 선택을 거부하세요.

당당하게 자신이 진짜 원하는 삶을 선택하세요. 누구도 당신의 선택에 관여하지 못하게 만드세요. 정해진 틀에 자신을 맞추지 말고, 틀 안과 밖에서 자신이 진정으로 하고 싶은 선택을 용기 있게 하세요. 그래야 후회가 없습니다. 그래야 선택이 만족스럽게 느껴집니다.

선택이 불편한 상황에 오히려 현실을 더 똑바로 바라보세요. 이 선택이 왜 어려운지 더 깊게 생각해 보세요. 도망칠 수 없는 막다른 골목까지 생각을 몰아가세요. 이윽고 깨닫게 되는 자신의 진짜 욕구를 발견하세요. 그 욕구가 정당하다면 어떤 선택을 하든 좋습니다. 그러나 정당하지 못하다면, 차라리 선택하지 않는 것이 낫습니다. 때를 기다리세요. 지금 당장 크게 마음에 들지 않는 둘 중 하나를 선택하는 것보다 더 좋은 기회가 미래에 당신을 기다리고 있습니다.

﻿공교롭게 둘 중 하나만 선택해야 하는 기로에 놓인 경우가 있습니다. 이것 아니면 저것 중에 오직 하나만 선택할 수 있습니다. 이런 선택의 순간이 괴롭고 혼란스러운 것은 이것도 좋고, 저것도 좋아 보이기 때문입니다. 가혹하게 우리는 둘 모두를 선택할 수 없습니다. 반드시 둘 중 하나를 선택해야 하는 물리적인 환경에서 살고 있습니다. 대표적으로 중국요리 가게에 가면 혼돈의 카오스를 경험하게 됩니다. 짜장면과 짬뽕 사이에 갈등이 시작됩니다. 돈도 있고, 대식가라면 둘 다 먹어도 됩니다. 하지만 보통의 위를 가지고 있고, 한 끼를 때우는데 한 그릇에 만 원이 넘는 메뉴 두 개를 주문하는 용감한 K-직장인은 별로 없을 것입니다. 그래서 당신은 짜장입니까, 짬뽕입니까? 이와 같은 선택에 볶음밥 녀석까지 합세하는 날에는 울고 싶은 지경입니다. 둘 중 하나를 선택해야 하는 순간은 음식 메뉴를 결정하는 것 외에도 훨씬 다양하게 많습니다. 생일 선물로 전자기기를 사달라고 할까, 자전거를 사달라고 할까? 친구와의 약속이 겹치는데 철수를 만날까, 영희를 만날까? 입사 지원 결과로 덜컥 두 회사에 합격했는데 A 회사로 갈까, B 회사로 갈까? 우리는 한정된 시간과 자원으로 어쩔 수 없이 둘 중 하나를 선택하며 살아갑니다. 양자택일이 어렵게 느껴지는 이유는 둘 다 좋아 보이기 때문입니다. 하나를 포기하는 것이 하나를 선택하여 얻게 되는 것보다 약간 더 큰 손실로 느껴집니다. 욕심이죠. 얻은 것보다 갖지 못하는 것에 대한 미련이 더 많이 남습니다. 그리곤 마음으로 ‘만일 내가 부자로 태어났다면 모두 다 선택할 수 있었을 텐데’ ‘만일 내가 초능력자라면 하고 싶은 일을 모두 다 하고 살 수 있었을 텐데’ 신세를 한탄합니다.&nbsp; 세상은 우리에게 둘 중 하나를 선택하도록 강요합니다. 그러나 여러분 속지 마시기 바랍니다. 우리가 반드시 그 둘 중 하나만 선택해야 하는 것은 아닙니다. 반드시 A 대학에 가거나 B 대학에 가야만 하는 것은 아닙니다. 대학을 가지 않는 선택도 있습니다. 반드시 C 회사를 가거나 D 회사에 가야만 하는 것은 아닙니다. 회사를 선택하지 않고 혼자서 잘 먹고 잘 살 수 있는 방법이 많습니다. 그러니까 앞선 사람들이 자신이 해본 경험의 선택지를 제시하는 것만 바라볼 필요는 없습니다. 그것이 정답도 아니고 최선의 선택도 아니요, 가장 좋은 결과도 아닙니다. 양자택일 순간에 한 발짝 물러서서 상황을 바라보면 두 가지 선택보다 더 좋은 옵션을 깨닫게 됩니다. 짜장, 짬뽕에 매몰되지 않고 한 걸음 물러나 메뉴판을 보면 비로소 짬짜면을 발견하게 됩니다. 상황을 벗어나는 것이 지혜롭게 선택할 수 있는 비결입니다. 갖고 싶다는 욕망에 사로잡히면 어리석은 선택 밖에 할 수 없습니다. 욕심을 내려놓고 한 걸음 물러나서 상황을 바라보면 본질을 깨달을 수 있습니다. 본질을 깨닫고 나면 선택 자체를 하지 않아도 되거나 더 좋은 다른 선택지가 있었다는 것을 발견할 수 있습니다. 우리가 지금 어떤 일 때문에 괴로운 이유는 마치 다른 선택지가 없는 것 같아 보이기 때문입니다. 그러나 한 걸음 물러나 잘 생각해 보세요. 과연 눈앞에 놓인 상황에 양자택일만 있는 것은 아닐 겁니다. 세상의 요구에 흔들리지 말아야 합니다. 당장 둘 중 하나를 선택하고 강요하는 말에 억지로 하나를 골라 나중에 후회할 선택을 거부하세요. 당당하게 자신이 진짜 원하는 삶을 선택하세요. 누구도 당신의 선택에 관여하지 못하게 만드세요. 정해진 틀에 자신을 맞추지 말고, 틀 안과 밖에서 자신이 진정으로 하고 싶은 선택을 용기 있게 하세요. 그래야 후회가 없습니다. 그래야 선택이 만족스럽게 느껴집니다. 선택이 불편한 상황에 오히려 현실을 더 똑바로 바라보세요. 이 선택이 왜 어려운지 더 깊게 생각해 보세요. 도망칠 수 없는 막다른 골목까지 생각을 몰아가세요. 이윽고 깨닫게 되는 자신의 진짜 욕구를 발견하세요. 그 욕구가 정당하다면 어떤 선택을 하든 좋습니다. 그러나 정당하지 못하다면, 차라리 선택하지 않는 것이 낫습니다. 때를 기다리세요. 지금 당장 크게 마음에 들지 않는 둘 중 하나를 선택하는 것보다 더 좋은 기회가 미래에 당신을 기다리고 있습니다.﻿

양자택일

단독 SLL중앙, 흑백요리사 만든 스튜디오슬램 인수

[단독] SLL중앙, ‘흑백요리사’ 만든 스튜디오슬램 인수

이번에 스튜디오슬램은 약 380억원의 기업가치를 인정받았다. 다만 업계에서는 ‘흑백요리사 시즌2’ 등이 공개를 앞두고 있다는 점을 감안, 향후 기업가치가 우상향할 가능성이 크다고 본다.

스튜디오슬램은 넷플릭스에서 방영돼 인기를 끈 ‘흑백요리사’, ‘싱어게인’, ‘크라임씬’, ‘유명가수전’ 등 다수의 예능 프로그램을 제작한 회사다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/03/28/BEUFFUYFNNH3NKHMCDJKQI32NU/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

이번에 스튜디오슬램은 약 380억원의 기업가치를 인정받았다. 다만 업계에서는 ‘흑백요리사 시즌2’ 등이 공개를 앞두고 있다는 점을 감안, 향후 기업가치가 우상향할 가능성이 크다고 본다. 스튜디오슬램은 넷플릭스에서 방영돼 인기를 끈 ‘흑백요리사’, ‘싱어게인’, ‘크라임씬’, ‘유명가수전’ 등 다수의 예능 프로그램을 제작한 회사다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2025/03/28/BEUFFUYFNNH3NKHMCDJKQI32NU/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

Java에서 병렬 처리나 비동기 작업을 구현할 때 Thread를 직접 생성해 사용하는 방식은 더 이상 일반적이지 않습니다. 요즘 Java에서는 ExecutorService를 사용하여 스레드 풀(Thread Pool)을 효율적으로 관리하는 것이 표준입니다. 특히 Executors 클래스에서 제공하는 팩토리 메서드들을 활용하면 다양한 유형의 스레드 풀을 간편하게 생성할 수 있습니다.이번 글에서는 Executors가 제공하는 대표적인 스레드 풀 4종류를 살펴보고, 각각의 사용 시나리오와 주의할 점을 예제 중심으로 정리해보겠습니다. newFixedThreadPool(int nThreads)이 메서드는 정해진 개수만큼의 스레드를 미리 생성하고, 그 스레드들이 재사용되며 작업을 처리합니다. 더 많은 작업이 들어오면..

Java의 ExecutorService 스레드 풀 정복하기

이번 글에서는 Executors가 제공하는 대표적인 스레드 풀 4종류를 살펴보고, 각각의 사용 시나리오와 주의할 점을 예제 중심으로 정리해보겠습니다.
 
newFixedThreadPool(int nThreads)
이 메서드는 정해진 개수만큼의 스레드를 미리 생성하고, 그 스레드들이 재사용되며 작업을 처리합니다. 더 많은 작업이 들어오면 내부 큐에 쌓이고, 기존 스레드들이 작업을 처리하면 순차적으로 소비됩니다.
ExecutorService executor = Executors.newFixedThreadPool(4); 

✅ 사용 시점
 * 처리할 작업량은 많지만, 동시에 처리해야 하는 작업 수를 제한하고 싶은 경우
 * CPU 자원을 고르게 사용하며, 안정적인 처리량을 원하는 경우
🧪 예시
for (int i = 0; i < 10; i++) {
 final int taskId = i;
 executor.submit(() -> {
 System.out.println("Task " + taskId + " executed by " + Thread.currentThread().getName());
 Thread.sleep(1000); // 모의 작업
 });
}

⚠️ 주의
 * 과도하게 큰 작업 큐가 쌓일 수 있음 → 메모리 사용량 증가
 * 스레드 수는 CPU 코어 수나 애플리케이션 특성에 맞게 설정해야 함
 
newCachedThreadPool()
이 스레드 풀은 요청이 많으면 새로운 스레드를 계속 생성하고, 특정 기간 동안 사용되지 않으면 제거합니다. 캐시된 스레드를 재사용하므로 빠르고 유연합니다.
ExecutorService executor = Executors.newCachedThreadPool();

✅ 사용 시점
 * 작업이 짧고 빠르게 끝나는 I/O 중심의 작업일 때
 * 짧은 burst가 자주 발생하는 상황에서 유용
🧪 예시
for (int i = 0; i < 100; i++) {
 final int taskId = i;
 executor.submit(() -> {
 System.out.println("Task " + taskId + " executed by " + Thread.currentThread().getName());
 });
} 

⚠️ 주의
 * 요청이 많을 경우 스레드가 무제한으로 늘어나 과부하가 될 수 있음
 → 실제 운영에서는 ThreadPoolExecutor로 커스텀 제어 필요
 
newSingleThreadExecutor()
항상 단 하나의 스레드만 사용하여 작업을 처리합니다. 작업은 FIFO 순서로 실행되며, 순서가 중요한 로직에 적합합니다.
ExecutorService executor = Executors.newSingleThreadExecutor();

✅ 사용 시점
 * 작업 순서가 중요할 때
 * 하나의 리소스(DB, 파일 등)에 대해 직렬화된 접근이 필요할 때
🧪 예시
for (int i = 0; i < 5; i++) {
 final int taskId = i;
 executor.submit(() -> {
 System.out.println("Processing task " + taskId);
 Thread.sleep(500);
 });
} 

⚠️ 주의
 * 하나의 스레드에 의존하기 때문에 처리량은 낮음
 * 스레드가 죽으면 새로운 스레드로 대체되므로 중단되지는 않음
 
newScheduledThreadPoool(int corePoolSize)
지연 실행(delay)이나 주기적인 작업(interval) 실행에 특화된 스레드 풀입니다. ScheduledExecutorService를 반환하며, Java의 타이머 역할도 수행할 수 있습니다.
ScheduledExecutorService scheduler = Executors.newScheduledThreadPool(2);

✅ 사용 시점
 * 주기적인 백업 작업, 모니터링, 알림 전송 등
 * 특정 시간 후 작업을 실행하고 싶을 때
🧪 예시
scheduler.scheduleAtFixedRate(() -> {
 System.out.println("Heartbeat sent by " + Thread.currentThread().getName());
}, 1, 5, TimeUnit.SECONDS); // 1초 후 시작, 5초마다 반복

⚠️ 주의
 * 작업이 너무 오래 걸리면 다음 주기 작업이 지연될 수 있음
 → 처리 시간이 일정하지 않다면 scheduleWithFixedDelay()를 고려
 
 
🧠 마무리
Java에서 Executors 팩토리 메서드는 다양한 형태의 스레드 풀을 간단히 생성할 수 있게 도와줍니다. 하지만, 운영 환경에서는 ThreadPoolExecutor를 직접 생성하여 작업 큐, 최대 스레드 수, 거부 정책 등을 세밀하게 조절하는 것이 더욱 안전하고 확장성 있는 선택입니다.

이번 글에서는 Executors가 제공하는 대표적인 스레드 풀 4종류를 살펴보고, 각각의 사용 시나리오와 주의할 점을 예제 중심으로 정리해보겠습니다.&nbsp;newFixedThreadPool(int nThreads)이 메서드는 정해진 개수만큼의 스레드를 미리 생성하고, 그 스레드들이 재사용되며 작업을 처리합니다. 더 많은 작업이 들어오면 내부 큐에 쌓이고, 기존 스레드들이 작업을 처리하면 순차적으로 소비됩니다.<pre ><code class="language-java">ExecutorService executor = Executors.newFixedThreadPool(4);&nbsp;</code></pre>✅ 사용 시점<ul ><li>처리할 작업량은 많지만, 동시에 처리해야 하는 작업 수를 제한하고 싶은 경우</li><li>CPU 자원을 고르게 사용하며, 안정적인 처리량을 원하는 경우</li></ul>🧪 예시<pre ><code class="language-java">for (int i = 0; i &lt; 10; i++) {
 final int taskId = i;
 executor.submit(() -&gt; {
 System.out.println("Task " + taskId + " executed by " + Thread.currentThread().getName());
 Thread.sleep(1000); // 모의 작업
 });
}</code></pre>⚠️ 주의<ul ><li>과도하게 큰 작업 큐가 쌓일 수 있음 → 메모리 사용량 증가</li><li>스레드 수는 CPU 코어 수나 애플리케이션 특성에 맞게 설정해야 함</li></ul>&nbsp;newCachedThreadPool()이 스레드 풀은 요청이 많으면 새로운 스레드를 계속 생성하고, 특정 기간&nbsp;동안 사용되지 않으면 제거합니다. 캐시된 스레드를 재사용하므로 빠르고 유연합니다.<pre ><code class="language-java">ExecutorService executor = Executors.newCachedThreadPool();</code></pre>✅ 사용 시점<ul ><li>작업이 짧고 빠르게 끝나는 I/O 중심의 작업일 때</li><li>짧은 burst가 자주 발생하는 상황에서 유용</li></ul>🧪 예시<pre ><code class="language-java">for (int i = 0; i &lt; 100; i++) {
 final int taskId = i;
 executor.submit(() -&gt; {
 System.out.println("Task " + taskId + " executed by " + Thread.currentThread().getName());
 });
}&nbsp;</code></pre>⚠️ 주의<ul ><li>요청이 많을 경우 스레드가 무제한으로 늘어나 과부하가 될 수 있음 → 실제 운영에서는 ThreadPoolExecutor로 커스텀 제어 필요</li></ul>&nbsp;newSingleThreadExecutor()항상 단 하나의 스레드만 사용하여 작업을 처리합니다. 작업은 FIFO 순서로 실행되며, 순서가 중요한 로직에 적합합니다.<pre ><code class="language-java">ExecutorService executor = Executors.newSingleThreadExecutor();</code></pre>✅ 사용 시점<ul ><li>작업 순서가 중요할 때</li><li>하나의 리소스(DB, 파일 등)에 대해 직렬화된 접근이 필요할 때</li></ul>🧪 예시<pre ><code class="language-java">for (int i = 0; i &lt; 5; i++) {
 final int taskId = i;
 executor.submit(() -&gt; {
 System.out.println("Processing task " + taskId);
 Thread.sleep(500);
 });
}&nbsp;</code></pre>⚠️ 주의<ul ><li>하나의 스레드에 의존하기 때문에 처리량은 낮음</li><li>스레드가 죽으면 새로운 스레드로 대체되므로 중단되지는 않음</li></ul>&nbsp;newScheduledThreadPoool(int corePoolSize)지연 실행(delay)이나 주기적인 작업(interval) 실행에 특화된 스레드 풀입니다. ScheduledExecutorService를 반환하며, Java의 타이머 역할도 수행할 수 있습니다.<pre ><code class="language-java">ScheduledExecutorService scheduler = Executors.newScheduledThreadPool(2);</code></pre>✅ 사용 시점<ul ><li>주기적인 백업 작업, 모니터링, 알림 전송 등</li><li>특정 시간 후 작업을 실행하고 싶을 때</li></ul>🧪 예시<pre ><code class="language-java">scheduler.scheduleAtFixedRate(() -&gt; {
 System.out.println("Heartbeat sent by " + Thread.currentThread().getName());
}, 1, 5, TimeUnit.SECONDS); // 1초 후 시작, 5초마다 반복</code></pre>⚠️ 주의<ul ><li>작업이 너무 오래 걸리면 다음 주기 작업이 지연될 수 있음 → 처리 시간이 일정하지 않다면 scheduleWithFixedDelay()를 고려</li></ul>&nbsp;&nbsp;🧠 마무리Java에서 Executors 팩토리 메서드는 다양한 형태의 스레드 풀을 간단히 생성할 수 있게 도와줍니다. 하지만, 운영 환경에서는 ThreadPoolExecutor를 직접 생성하여 작업 큐, 최대 스레드 수, 거부 정책 등을 세밀하게 조절하는 것이 더욱 안전하고 확장성 있는 선택입니다.

덕토피아

🕊️ Java의 ExecutorService 스레드 풀 정복하기

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받은 만큼만 일을 한다는 생각은 위험합니다. 지금 ‘나’에게 주어진 책정된 보상은 영원하지 않습니다. ‘나’와 함께 일을 하는 동료와 조직의 상황에 따라 임시로 책정된 보상일 가능성이 높기 때문입니다. 동료와 조직이 ‘나’를 이 정도밖에 소중하게 생각하지 않으니 ‘나’도 그만큼만 일을 하겠다고 마음먹었다면, 이렇게 생각해 보세요.

‘나’에게 보상을 주는 사람과 조직은 ‘나’의 가치를 평가하여 투자를 하는 것입니다. 그러니까 적은 보상으로 마음이 상할 수도 있다는 것은 충분히 이해합니다. 그러나 ‘나’에게 보상을 주는 사람과 조직도 나름의 사정이라는 것이 있습니다. 쉽게 이야기해서 더 주고 싶어도 그럴 수 없을만한 충분한 사정이 있는 것입니다. 하지만 미래에는 더 많은 보상을 줄 수 있다고 생각합니다. 물론 조직이 잘 성장하고 ‘나’에게 보상을 주는 사람도 조직의 성장으로 인한 이윤을 구성원과 나눌 생각을 가진 사람이라면 말이죠.

조직은 개인에게 보상을 할 때, 가능성에 투자를 하는 것입니다. 마치 오를 것 같은 주식을 매입하는 것과 같습니다. 저는 주식을 하지 않아서 잘 모르지만, 주식에 투자할 때 소소한 수익을 기대하는 분들보다 2배 이상 가치가 상승하여 주머니가 불룩해지는 경험을 사고 싶은 분들이 더 많을 줄로 압니다. 하물며 주식이라는 미물에 투자하는 심정도 그러한데, 만물의 영장인 사람에게 투자할 때 그 기대감이 얼마나 클까요?

그럼에도 불구하고 당장 ‘나’에게 줄 수 있는 보상이 적다는 것은 그만한 이유가 있을 것이라고 추측합니다. 솔직하게 말해주는 조직도 있고, 아닌 곳도 있을 겁니다. 이유를 공개하거나 말거나 그냥 보상을 많이 주고 싶지 않아서 안 주는 곳은 많지 않을 거라고 선한 생각을 해보는 겁니다. 실제로 여러분이 회사의 사장님이라고 생각해 보세요. 한 달에 수익이 펑펑 들어오는데 그것을 동고동락하는 동료와 나누고 싶지 않겠습니까? 저라면 1/N 까지는 아니더라도 매달 증가하는 수익만큼 일정 부분 구성원에게 수익을 나누어 줄 것 같습니다. 막상 상황에 처하면 마음이 바뀔 수 있으려나요?

가치는 스스로 만드는 것이라고 생각합니다. 받는 만큼만 일을 하면, 그 정도 수준밖에 안되는 사람으로 인식됩니다. 그런 사람에게 다음 기회는 없습니다. 다음에 더 큰 프로젝트를 맡을 기회, 더 큰 성과를 만들 기회, 많은 동료에게 인정받을 기회, 그래서 어제보다 나은 보상을 받을 기회란 존재하지 않습니다. 

지금 비록 성에 차지 않는 보상을 받는다고 하더라도 그것보다 더 많은 일을 하고, 더 잘하려고 노력해 보세요. 그렇게 일을 하는 사람은 반드시 주변 동료들이 인정하게 되어 있습니다. 인정받으면 가치는 저절로 상승합니다. 그렇게 가치가 올라가면 원하지 않아도 더 나은 보상을 받게 되어 있습니다. 지금 조직이 그 가치를 인정해 주지 않더라도 다른 곳에서 연락을 받게 될 겁니다. 내가 하는 말과 행동, 결과를 보고 듣는 세상의 눈이라는 것이 그렇습니다. 반드시 뿌린 만큼 거두는 것이 세상의 이치입니다.

자리는 스스로 찾아가는 것이라고 생각합니다. 돈보다 명예라는 보상을 더 원하나요? 그럼 원하는 자리에 앉아있는 사람처럼 생각하고 행동해 보세요. 내가 원하는 자리에 있는 사람이 어떻게 말을 하고 행동하는지, 결과에 대한 책임을 동료에게 어떻게 표현하는지 관찰해 보세요. 그리고 벤치마킹하여 내가 가지고 있지 못한 부분을 내 것으로 흡수하여 활용하는 겁니다. 그럼 반드시 그와 같은 자리에 오를 수 있다고 확신합니다. 가능성은 확정된 것이 아니라 노력으로 만드는 것입니다.

헌신이라고 하면 내 삶에선 필요하지 않은 고리타분하고 생각이라고 판단하는 분들이 많을 것 같습니다. 그런데 누군가 헌신하지 않으면 조직은 발전하지 않습니다. 발전이 뭡니까 현상 유지도 어렵습니다. 거창한 조직을 생각하지 않아도 됩니다. 가족, 학교, 회사, 각자 참여하고 있는 커뮤니티를 떠올려 보세요. 부모님, 선생님, 리더십과 같이 헌신하고 있는 사람이 없다면 조직은 유지될 수 없습니다. 헌신하는 사람이 없는 조직은 추풍낙엽처럼 바람에 이리저리 나부끼다 소멸되고 맙니다.

우리가 속한 조직은 ‘나’에게 엄청난 헌신을 요구하지 않습니다. 조금 양보하고 조금 더 수고하는 정도로 충분합니다. ‘나’에게 주어진 것만 생각하지 않고, 조직에 필요한 것이 무엇인지 고민하고 행동하는 것이 건강한 사고라고 믿습니다. 우리가 속한 모든 조직이 건강한 사고를 가진 사람들로 가득한 건강한 공동체가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿받은 만큼만 일을 한다는 생각은 위험합니다. 지금 ‘나’에게 주어진 책정된 보상은 영원하지 않습니다. ‘나’와 함께 일을 하는 동료와 조직의 상황에 따라 임시로 책정된 보상일 가능성이 높기 때문입니다. 동료와 조직이 ‘나’를 이 정도밖에 소중하게 생각하지 않으니 ‘나’도 그만큼만 일을 하겠다고 마음먹었다면, 이렇게 생각해 보세요. ‘나’에게 보상을 주는 사람과 조직은 ‘나’의 가치를 평가하여 투자를 하는 것입니다. 그러니까 적은 보상으로 마음이 상할 수도 있다는 것은 충분히 이해합니다. 그러나 ‘나’에게 보상을 주는 사람과 조직도 나름의 사정이라는 것이 있습니다. 쉽게 이야기해서 더 주고 싶어도 그럴 수 없을만한 충분한 사정이 있는 것입니다. 하지만 미래에는 더 많은 보상을 줄 수 있다고 생각합니다. 물론 조직이 잘 성장하고 ‘나’에게 보상을 주는 사람도 조직의 성장으로 인한 이윤을 구성원과 나눌 생각을 가진 사람이라면 말이죠. 조직은 개인에게 보상을 할 때, 가능성에 투자를 하는 것입니다. 마치 오를 것 같은 주식을 매입하는 것과 같습니다. 저는 주식을 하지 않아서 잘 모르지만, 주식에 투자할 때 소소한 수익을 기대하는 분들보다 2배 이상 가치가 상승하여 주머니가 불룩해지는 경험을 사고 싶은 분들이 더 많을 줄로 압니다. 하물며 주식이라는 미물에 투자하는 심정도 그러한데, 만물의 영장인 사람에게 투자할 때 그 기대감이 얼마나 클까요? 그럼에도 불구하고 당장 ‘나’에게 줄 수 있는 보상이 적다는 것은 그만한 이유가 있을 것이라고 추측합니다. 솔직하게 말해주는 조직도 있고, 아닌 곳도 있을 겁니다. 이유를 공개하거나 말거나 그냥 보상을 많이 주고 싶지 않아서 안 주는 곳은 많지 않을 거라고 선한 생각을 해보는 겁니다. 실제로 여러분이 회사의 사장님이라고 생각해 보세요. 한 달에 수익이 펑펑 들어오는데 그것을 동고동락하는 동료와 나누고 싶지 않겠습니까? 저라면 1/N 까지는 아니더라도 매달 증가하는 수익만큼 일정 부분 구성원에게 수익을 나누어 줄 것 같습니다. 막상 상황에 처하면 마음이 바뀔 수 있으려나요? 가치는 스스로 만드는 것이라고 생각합니다. 받는 만큼만 일을 하면, 그 정도 수준밖에 안되는 사람으로 인식됩니다. 그런 사람에게 다음 기회는 없습니다. 다음에 더 큰 프로젝트를 맡을 기회, 더 큰 성과를 만들 기회, 많은 동료에게 인정받을 기회, 그래서 어제보다 나은 보상을 받을 기회란 존재하지 않습니다.&nbsp; 지금 비록 성에 차지 않는 보상을 받는다고 하더라도 그것보다 더 많은 일을 하고, 더 잘하려고 노력해 보세요. 그렇게 일을 하는 사람은 반드시 주변 동료들이 인정하게 되어 있습니다. 인정받으면 가치는 저절로 상승합니다. 그렇게 가치가 올라가면 원하지 않아도 더 나은 보상을 받게 되어 있습니다. 지금 조직이 그 가치를 인정해 주지 않더라도 다른 곳에서 연락을 받게 될 겁니다. 내가 하는 말과 행동, 결과를 보고 듣는 세상의 눈이라는 것이 그렇습니다. 반드시 뿌린 만큼 거두는 것이 세상의 이치입니다. 자리는 스스로 찾아가는 것이라고 생각합니다. 돈보다 명예라는 보상을 더 원하나요? 그럼 원하는 자리에 앉아있는 사람처럼 생각하고 행동해 보세요. 내가 원하는 자리에 있는 사람이 어떻게 말을 하고 행동하는지, 결과에 대한 책임을 동료에게 어떻게 표현하는지 관찰해 보세요. 그리고 벤치마킹하여 내가 가지고 있지 못한 부분을 내 것으로 흡수하여 활용하는 겁니다. 그럼 반드시 그와 같은 자리에 오를 수 있다고 확신합니다. 가능성은 확정된 것이 아니라 노력으로 만드는 것입니다. 헌신이라고 하면 내 삶에선 필요하지 않은 고리타분하고 생각이라고 판단하는 분들이 많을 것 같습니다. 그런데 누군가 헌신하지 않으면 조직은 발전하지 않습니다. 발전이 뭡니까 현상 유지도 어렵습니다. 거창한 조직을 생각하지 않아도 됩니다. 가족, 학교, 회사, 각자 참여하고 있는 커뮤니티를 떠올려 보세요. 부모님, 선생님, 리더십과 같이 헌신하고 있는 사람이 없다면 조직은 유지될 수 없습니다. 헌신하는 사람이 없는 조직은 추풍낙엽처럼 바람에 이리저리 나부끼다 소멸되고 맙니다. 우리가 속한 조직은 ‘나’에게 엄청난 헌신을 요구하지 않습니다. 조금 양보하고 조금 더 수고하는 정도로 충분합니다. ‘나’에게 주어진 것만 생각하지 않고, 조직에 필요한 것이 무엇인지 고민하고 행동하는 것이 건강한 사고라고 믿습니다. 우리가 속한 모든 조직이 건강한 사고를 가진 사람들로 가득한 건강한 공동체가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

보상

인공지능(AI) 에이전트 '마누스'를 개발한 중국 스타트업 버터플라이 이펙트가 미국 벤처 캐피털(VC)들과 투자 협상을 진행 중인 것으로 전해졌다. 중국 AI 기업에 대한 미국의 투자 제한이 강화된 상황에서, 이번 협상이 성공할 수 있을지 관심이 모인다.디 인포메이션은 26일(현지시간) 버터플라이 이펙트가 미국 VC를 포함한 투자자들과 최소 5억달러(약 7300억원) 이상의 기업 가치로 수천만달러 규모의 투자 유치를 위한 협상을 벌이고 있다고 보도했다. 이는 지난해 평가액 1억달러에서 5배 이상 상승한 수치다.여행 예약 및 주식 분

마누스 AI, 미국에서 7300억 가치로 펀딩 추진

디 인포메이션은 26일(현지시간) 버터플라이 이펙트가 미국 VC를 포함한 투자자들과 최소 5억달러(약 7300억원) 이상의 기업 가치로 수천만달러 규모의 투자 유치를 위한 협상을 벌이고 있다고 보도했다. 이는 지난해 평가액 1억달러에서 5배 이상 상승한 수치다.

여행 예약 및 주식 분석과 같은 작업을 수행하기 위해 여러 웹사이트를 탐색하는 컴퓨터 사용 AI 에이전트 마누스는 이달 초 베타 출시 후 큰 관심을 끌었다.

https://www.aitimes.com/news/articleView.html?idxno=169182

디 인포메이션은 26일(현지시간) 버터플라이 이펙트가 미국 VC를 포함한 투자자들과 최소 5억달러(약 7300억원) 이상의 기업 가치로 수천만달러 규모의 투자 유치를 위한 협상을 벌이고 있다고 보도했다. 이는 지난해 평가액 1억달러에서 5배 이상 상승한 수치다. 여행 예약 및 주식 분석과 같은 작업을 수행하기 위해 여러 웹사이트를 탐색하는 컴퓨터 사용 AI 에이전트&nbsp;마누스는 이달 초 베타 출시 후 큰 관심을 끌었다. https://www.aitimes.com/news/articleView.html?idxno=169182

AI타임스

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퉁쳐서 계산하지 말아야 합니다. 정확하게 하나하나 따져보고 계산해야 합니다. 제 나쁜 습관 중 하나는 대충 어림잡아 예상하고 일을 하는 것입니다. 까짓것 대충 이렇게 하면 되겠지 하고 시작했다가 낭패를 본 경험이 많습니다. 겉으로 보이는 몇 가지 정보로 좋아 보이면 선택하고, 괜찮아 보이면 덥석 무는 낚기 쉬운 물고기인 편입니다.

그래서 조금만 더 꼼꼼하게 따져 보았더라면 좋았을걸, 후회하는 경우가 종종 있습니다. 대표적으로 물건을 살 때 그렇습니다. 자전거를 사고 싶다는 충동이 들면, 인터넷을 검색합니다. 그러다가 번쩍번쩍 빛나는 광고에 현혹되어 특정 상품에 퐁당 빠져듭니다. 한 번 빠지면 잘 헤어 나오지 못합니다. 여간 더 반짝거리는 다른 상품을 만나지 않는다면, 웬만하면 처음에 빠졌던 상품으로 구매했습니다. 

문제는 알고 보니 더 저렴하고 좋은 제품이 존재했던 사실입니다. 더 가볍고 더 잘나가고 가격도 저렴한 자전거가 있다는 사실을 알게 된 순간, 마치 사기라도 당한 듯 망연자실해집니다. 그리곤 새로 산 자전거에게 마음속으로 이별을 통보합니다. 아마도 저에게 사기를 치지 않았습니다. 혼자 북 치고 장구 치고 다 한 것입니다. 꼼꼼하게 따져보지 않고 그냥 좋아 보이는 몇 가지 정보만 가지고 홀랑 구매한 것입니다. 

물론 그런 선택 중에 계속 좋았던 경우도 있습니다. 다만, 확률적으로 좋지 못했던 경우가 더 많았습니다. 그래서 매번 후회하고 매번 다짐합니다. 앞으로 결정을 하기 전에 꼼꼼하게 따져보리라, 신중하게 선택하겠다고 굳은 다짐을 합니다. 그러나 망각의 동물인 저는 오늘도 까먹고 쉽게 판단하고 쉽게 결정합니다. 좋게 이야기하면 심플, 현실적으로 이야기하면 단순 무식한 사람입니다.

저는 왜 이렇게 퉁쳐서 계산하고 판단하는 걸까요? 자문자답해 보면, 모든 것이 귀찮은 것입니다. 하나하나 탐색하는 것도 귀찮고 비교하여 장점과 단점을 파악하는 것도 귀찮고 합리적인 결론을 도출하는 과정도 귀찮아하는 것입니다. 만사가 귀찮으니 그저 대충 얼추 괜찮아 보이면 모든 것이 다 좋다고 자기 암시를 걸어 의사결정이라는 선택을 내립니다. 그리곤 빠르게 잘 결정하여 좋았다고 스스로를 칭찬합니다.

그래서 여러분은 제가 매일 겪는 시행착오를 겪지 않았으면 좋겠습니다. 퉁쳐서 보지 말고, 하나하나 계산해 보면 좋겠습니다. 선택해야 하는 조건을 하나하나 차분하게 읽어보고 생각해 보세요. 더 나은 옵션은 없는지 찾아보는 일을 게을리하지 말고 열심히 탐색해 보세요. 과정을 기록하여 생각이 어떻게 변화하고 있는지 스스로를 돌아보세요. 그렇게 신중한 생각이 무르익었을 때 의사결정하는 것입니다.

표면적으로 비슷하게 생겨 보이는 것도 자세히 들여다보면 아주 작은 차이를 가지고 있습니다. 특히 대단한 특징을 갖기 어려운 공산품이 그렇습니다. 손톱깎이가 그놈이 그놈 같고, 머리빗도 그 녀석이 그 녀석 같습니다. 그런데 자세히 보면 아주 작은 차이가 있습니다. 디테일이 살아있다는 칭찬을 받는 제품들이 있습니다. 그게 아주 작은 차이를 만드는 장인의 손길에서 태어나는 것입니다. 아니면 반대로 모조품을 찍어내는 공장에서 대충 만든 것도 얼핏 보기에 장인이 만든 것과 비슷해 보이기도 합니다.

회사를 선택하는 순간에도 자세히 들여다보아야 합니다. 문화, 복지, 일을 하는 방식 등 하나하나 꼼꼼하게 따져보는 것입니다. 대충 좋아 보여서 입사하면 100% 반품 또는 중고거래하게 되어 있습니다. 1년도 안 돼서 이직하고 싶은 마음이 드는 이유는 입사를 선택하는 과정이 신중하지 않았기 때문입니다.

회사가 인재를 선택하는 것도 마찬가지입니다. 성격, 역량, 경험, 관심 등을 하나하나 꼼꼼하게 따져 보아야 합니다. 명문 대학교를 졸업하고, 브랜드 인지도 높은 회사 경험이 있는 사람이 좋아 보여서 덥석 채용하면, 후회할 가능성이 58000%입니다. 화려한 스펙을 가진 사람이 훌륭하지 않다는 것이 아니라 회사에 맞는 인재를 고려하지 않고 보이는 것으로 대충 판단하면 안 됩니다.

건강을 유지하려면 우리 몸 하나하나를 들여다보아야 합니다. 손과 발, 얼굴, 몸과 같이 눈으로 확인할 수 있는 것도 중요합니다. 우리가 정기적으로 건강검진을 받으러 가서 눈으로 직접 볼 수 없는 장기를 사진 찍고 두드려보는 이유는 꼼꼼하게 확인하기 위해서입니다. 전신사진을 한 번에 찍어서 건강한지 판단할 수 있다면 좋으련만 뇌 따라 폐 따로 콩팥 따로 하나하나 살펴봐야 비로소 건강한지 알 수 있습니다.

귀찮음을 극복하고 꼼꼼하게 확인하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿퉁쳐서 계산하지 말아야 합니다. 정확하게 하나하나 따져보고 계산해야 합니다. 제 나쁜 습관 중 하나는 대충 어림잡아 예상하고 일을 하는 것입니다. 까짓것 대충 이렇게 하면 되겠지 하고 시작했다가 낭패를 본 경험이 많습니다. 겉으로 보이는 몇 가지 정보로 좋아 보이면 선택하고, 괜찮아 보이면 덥석 무는 낚기 쉬운 물고기인 편입니다. 그래서 조금만 더 꼼꼼하게 따져 보았더라면 좋았을걸, 후회하는 경우가 종종 있습니다. 대표적으로 물건을 살 때 그렇습니다. 자전거를 사고 싶다는 충동이 들면, 인터넷을 검색합니다. 그러다가 번쩍번쩍 빛나는 광고에 현혹되어 특정 상품에 퐁당 빠져듭니다. 한 번 빠지면 잘 헤어 나오지 못합니다. 여간 더 반짝거리는 다른 상품을 만나지 않는다면, 웬만하면 처음에 빠졌던 상품으로 구매했습니다.&nbsp; 문제는 알고 보니 더 저렴하고 좋은 제품이 존재했던 사실입니다. 더 가볍고 더 잘나가고 가격도 저렴한 자전거가 있다는 사실을 알게 된 순간, 마치 사기라도 당한 듯 망연자실해집니다. 그리곤 새로 산 자전거에게 마음속으로 이별을 통보합니다. 아마도 저에게 사기를 치지 않았습니다. 혼자 북 치고 장구 치고 다 한 것입니다. 꼼꼼하게 따져보지 않고 그냥 좋아 보이는 몇 가지 정보만 가지고 홀랑 구매한 것입니다.&nbsp; 물론 그런 선택 중에 계속 좋았던 경우도 있습니다. 다만, 확률적으로 좋지 못했던 경우가 더 많았습니다. 그래서 매번 후회하고 매번 다짐합니다. 앞으로 결정을 하기 전에 꼼꼼하게 따져보리라, 신중하게 선택하겠다고 굳은 다짐을 합니다. 그러나 망각의 동물인 저는 오늘도 까먹고 쉽게 판단하고 쉽게 결정합니다. 좋게 이야기하면 심플, 현실적으로 이야기하면 단순 무식한 사람입니다. 저는 왜 이렇게 퉁쳐서 계산하고 판단하는 걸까요? 자문자답해 보면, 모든 것이 귀찮은 것입니다. 하나하나 탐색하는 것도 귀찮고 비교하여 장점과 단점을 파악하는 것도 귀찮고 합리적인 결론을 도출하는 과정도 귀찮아하는 것입니다. 만사가 귀찮으니 그저 대충 얼추 괜찮아 보이면 모든 것이 다 좋다고 자기 암시를 걸어 의사결정이라는 선택을 내립니다. 그리곤 빠르게 잘 결정하여 좋았다고 스스로를 칭찬합니다. 그래서 여러분은 제가 매일 겪는 시행착오를 겪지 않았으면 좋겠습니다. 퉁쳐서 보지 말고, 하나하나 계산해 보면 좋겠습니다. 선택해야 하는 조건을 하나하나 차분하게 읽어보고 생각해 보세요. 더 나은 옵션은 없는지 찾아보는 일을 게을리하지 말고 열심히 탐색해 보세요. 과정을 기록하여 생각이 어떻게 변화하고 있는지 스스로를 돌아보세요. 그렇게 신중한 생각이 무르익었을 때 의사결정하는 것입니다. 표면적으로 비슷하게 생겨 보이는 것도 자세히 들여다보면 아주 작은 차이를 가지고 있습니다. 특히 대단한 특징을 갖기 어려운 공산품이 그렇습니다. 손톱깎이가 그놈이 그놈 같고, 머리빗도 그 녀석이 그 녀석 같습니다. 그런데 자세히 보면 아주 작은 차이가 있습니다. 디테일이 살아있다는 칭찬을 받는 제품들이 있습니다. 그게 아주 작은 차이를 만드는 장인의 손길에서 태어나는 것입니다. 아니면 반대로 모조품을 찍어내는 공장에서 대충 만든 것도 얼핏 보기에 장인이 만든 것과 비슷해 보이기도 합니다. 회사를 선택하는 순간에도 자세히 들여다보아야 합니다. 문화, 복지, 일을 하는 방식 등 하나하나 꼼꼼하게 따져보는 것입니다. 대충 좋아 보여서 입사하면 100% 반품 또는 중고거래하게 되어 있습니다. 1년도 안 돼서 이직하고 싶은 마음이 드는 이유는 입사를 선택하는 과정이 신중하지 않았기 때문입니다. 회사가 인재를 선택하는 것도 마찬가지입니다. 성격, 역량, 경험, 관심 등을 하나하나 꼼꼼하게 따져 보아야 합니다. 명문 대학교를 졸업하고, 브랜드 인지도 높은 회사 경험이 있는 사람이 좋아 보여서 덥석 채용하면, 후회할 가능성이 58000%입니다. 화려한 스펙을 가진 사람이 훌륭하지 않다는 것이 아니라 회사에 맞는 인재를 고려하지 않고 보이는 것으로 대충 판단하면 안 됩니다. 건강을 유지하려면 우리 몸 하나하나를 들여다보아야 합니다. 손과 발, 얼굴, 몸과 같이 눈으로 확인할 수 있는 것도 중요합니다. 우리가 정기적으로 건강검진을 받으러 가서 눈으로 직접 볼 수 없는 장기를 사진 찍고 두드려보는 이유는 꼼꼼하게 확인하기 위해서입니다. 전신사진을 한 번에 찍어서 건강한지 판단할 수 있다면 좋으련만 뇌 따라 폐 따로 콩팥 따로 하나하나 살펴봐야 비로소 건강한지 알 수 있습니다. 귀찮음을 극복하고 꼼꼼하게 확인하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

퉁치기

경영컨설팅社 싱크 프로덕티브 설립자 그레이엄 올콧무례한 동료들과 함께 일할 때태업 늘고 업무 퀄리티 떨어져친절함 베풀거나 목격한 사람호르몬 나와 심리적 안정 느껴의견 자유롭게 낼 분위기 조성동기부여 생기고 효율 높아져

성격 나빠도 일만 잘하면 된다? 친절한 직원이 성과도 좋다 - 매일경제

2019년 저서 <생산성 마스터가 되는 비법(How to be a Productivity Ninja)>으로 인기를 얻은 그레이엄 올콧은 투자은행을 대상으로 연설을 했는데 “친절함이 모든 것의 원동력이 된다. 당신이 친절하면 이긴다. 그게 전부”라고 말했다. 대부분의 청중은 이에 동의했지만, 일부는 매우 강하게 반대했다.

올콧은 이때 “친절함을 갖추면 팀에 좋고, 나아가 더 나은 세상을 만들 수 있다는 점에 사람들이 왜 동의하지 않는지 고민하게 됐다”고 말했다. 올콧이 이렇게 친절함을 중점에 두는 이유 중 하나는 친절함이 있어야 직원들이 본인 의견을 자유롭게 표출할 수 있다는 느낌, 즉 심리적 안정감을 갖추기 때문이다.

1️⃣친절함을 어떻게 정의하는가?
▷친절함에는 여러 가지 정의가 있다. 하나는 사실과 품격(truth and grace)이다. 개인이 놓여져 있는 상황이 어떤지 알고 너그러운 마음으로 그를 돕는 행동을 하는 것이다.

동시에 친절함을 받는 사람이 기분 상하지 않고 좋을 수 있게 품격 있게 친절함을 선보여야 한다. 누군가에게 듣기 힘든 메시지를 전달하는 상황이라 가정해보자. 그 사람이 주어진 메시지를 받아들일 수 있도록 많은 신경을 쓰고 그의 상황과 마음을 공감해야 한다.

내가 좋아하는 친절함의 의미를 꼽는다면, ‘친절함은 누군가에게 갈 수 있는 피해를 막는 것’이다. 개인 행동이 타인에게 줄 수 있는 피해를 어떻게 막을 수 있는지 스스로 생각하는 것은 인생을 살아가는 데 중요한 이정표가 된다.

2️⃣친절한 사람과 다정한 사람에 차이가 있나?
▷다정한 사람들은 개인이 듣고 싶어 하는 말을 한다. 하지만 친절한 사람들은 개인이 들어야 하는 말을 한다.

친절하다는 말은 연약하다는 의미가 아니다. 친절한 사람 역시 누군가에게 거절을 하고, 본인의 친절함을 이용하는 타인 행동을 꼬집는 경계선이 있어야 한다.

친절함은 주어진 상황에서 일어나는 사실을 피하지 않는다. 반면에 단지 다정한 사람은 연약할 수 있고, 다른 사람이 그의 연약함을 이용해 이득을 취할 수도 있다.

3️⃣친절함이 직원 성과에 미치는 영향은?
▷친절함은 성과에 직접적인 영향을 미친다. 다수의 연구에서 친절함이 직원 생산성, 창의성, 웰빙을 개선한다는 것이 드러났다. 또 친절함은 팀이 고성과를 내는 데 필요한 심리적 안정감 구축에도 중요한 역할을 한다.

누구로부터 친절함이 시작됐는지 상관없이 친절함은 이를 베푸는 사람, 받는 사람, 3자의 입장에서 목격하는 사람 모두의 성과와 웰빙에 기여한다. 친절함이 이를 베푸는 사람에게 미치는 영향부터 설명하겠다.

데이비드 해밀턴은 책 <친절함의 다섯 가지 효과>에서 친절함을 베풀 때 옥시토신이 분비된다는 점이 다수의 연구에서 드러났다고 했다. 옥시토신은 개인 건강에 이롭다. 혈압을 낮추고 전반적으로 심혈관 건강을 증진시킨다.

친절함이 이를 받는 사람에게 미치는 영향 중 하나는 정신건강 개선이다. 영국 정신건강협회가 2020년 성인 4246명을 대상으로 설문조사한 결과, 응답자 63%가 타인의 친절함이 본인의 정신건강에 긍정적 영향을 미쳤다고 답했다.

마지막으로 제3자 입장에서 친절함을 목격하는 것 역시 긍정적인 영향을 미친다. 제니퍼 실버스 UCLA 교수의 연구에 따르면 친절한 행동을 보는 것만으로도 옥시토신 수치가 높아지고 스트레스 수치는 줄어든다.

4️⃣친절함이 성과에 미치는 영향을 보여준 연구가 있나?
▷크리스틴 포라스 조지타운대 교수와 크리스틴 피어슨 애리조나주립대 교수의 연구진은 17개 산업의 관리자 및 직원 800명을 설문조사했다.

타인에게 무례함을 겪은 사람들 중 48%는 고의로 업무에 들이는 노력을 줄였고, 47%는 의도적으로 업무에 들이는 시간을 줄였으며, 38%는 일부러 업무 퀄리티를 감소했다. 해당 연구에서 무례함에는 관리자의 언어폭력, 개인 실수를 남 탓으로 돌리기, 타인 비방 등이 포함됐다.

5️⃣직장은 경쟁이 치열한 곳이다. 이런 환경 속에서 사람들은 어떻게 친절함의 힘을 깨달을 수 있을까?
▷팀원들끼리 경쟁이 심하면 서로 경쟁하는 데만 에너지를 사용하므로, 결국엔 해당 팀 혹은 고객들에게 더 좋은 결과를 안기는 데 방해가 된다.

조직 내에서 누구나 친절함을 선보일 수 있지만, 시니어급 리더들이 먼저 친절함을 베풀면 조직 내에 더 빠르게 친절함이 퍼질 것이다.

6️⃣직장에서 ‘친절함 롤모델’을 찾으라고 조언도 했는데?
▷‘친절함 롤모델’은 회사 내 공식적인 역할은 아니다. 하지만 한번 회사생활을 되돌아보자. 누군가 당신을 대할 때 친절하게 행동하고, 이러한 타인 행동이 당신에게 긍정적 영향을 미친 적이 한 번은 있지 않은가?

이런 사람을 ‘친절함 롤모델’로 삼으면 사내 문화에 친절함이 스며드는 변화를 불러올 수 있다. 어떤 한 사람만이 ‘친절한 문화를 구축해야 한다’라고 주장하면, 그 사람은 튀는 사람으로 인식될 것이다. 하지만 친절함 롤모델을 따라서 많은 사람들이 친절한 사내문화로 변화를 만들어간다면 이야기는 달라진다.

그리고 그 사람은 본인처럼 ‘친절하게 일하자’는 마음을 가진 사람들이 있다는 사실을 아는 것만으로도 든든한 ‘백’이 있다는 느낌을 받고, 회의, 소셜미디어, 사내 행사 등 교류하는 모든 곳에서 ‘친절함 모드’를 구축하고 친절함을 전파하는 데 더 큰 자신감을 가질 것이다.

7️⃣기억에 남는 친절함이 있다면?
▷사회 초년생일 때 매우 친절한 상사들을 만났다. 그중 한 명이 맥스였다. 입사 첫날 그는 나를 본인 사무실로 불러 내 업무를 알려줬다. 그리고 마지막에 맥스는 본인을 무서워하지 말라며, 문제가 생기거나 궁금한 점이 있으면 언제든 사무실로 오라고 말했다.

단순했던 맥스의 말은 이후에 내가 해당 회사에서 매우 열심히 일하게 만들었다. 상사가 무서워서 일을 열심히 했던 것이 아니다. 내게 친절함을 베푼 그에 대한 의리와 존경심이 생겨서였다.

맥스는 대학교를 졸업하자마자 첫 풀타임 직장에 입사했던 내 입장에서 생각해 ‘그레이엄이 업무 첫날에 매우 긴장했을 거야’라고 간주하고 친절함을 베풀었다. 그 덕분에 나는 동기부여가 됐고 좋은 성과를 낼 수 있었다.

2019년 저서 &lt;생산성 마스터가 되는 비법(How to be a Productivity Ninja)&gt;으로 인기를 얻은 그레이엄 올콧은 투자은행을 대상으로 연설을 했는데 “친절함이 모든 것의 원동력이 된다. 당신이 친절하면 이긴다. 그게 전부”라고 말했다. 대부분의 청중은 이에 동의했지만, 일부는 매우 강하게 반대했다. 올콧은 이때 “친절함을 갖추면 팀에 좋고, 나아가 더 나은 세상을 만들 수 있다는 점에 사람들이 왜 동의하지 않는지 고민하게 됐다”고 말했다. 올콧이 이렇게 친절함을 중점에 두는 이유 중 하나는 친절함이 있어야 직원들이 본인 의견을 자유롭게 표출할 수 있다는 느낌, 즉 심리적 안정감을 갖추기 때문이다. 1️⃣친절함을 어떻게 정의하는가?▷친절함에는 여러 가지 정의가 있다. 하나는 사실과 품격(truth and grace)이다. 개인이 놓여져 있는 상황이 어떤지 알고 너그러운 마음으로 그를 돕는 행동을 하는 것이다. 동시에 친절함을 받는 사람이 기분 상하지 않고 좋을 수 있게 품격 있게 친절함을 선보여야 한다. 누군가에게 듣기 힘든 메시지를 전달하는 상황이라 가정해보자. 그 사람이 주어진 메시지를 받아들일 수 있도록 많은 신경을 쓰고 그의 상황과 마음을 공감해야 한다. 내가 좋아하는 친절함의 의미를 꼽는다면, ‘친절함은 누군가에게 갈 수 있는 피해를 막는 것’이다. 개인 행동이 타인에게 줄 수 있는 피해를 어떻게 막을 수 있는지 스스로 생각하는 것은 인생을 살아가는 데 중요한 이정표가 된다. 2️⃣친절한 사람과 다정한 사람에 차이가 있나?▷다정한 사람들은 개인이 듣고 싶어 하는 말을 한다. 하지만 친절한 사람들은 개인이 들어야 하는 말을 한다. 친절하다는 말은 연약하다는 의미가 아니다. 친절한 사람 역시 누군가에게 거절을 하고, 본인의 친절함을 이용하는 타인 행동을 꼬집는 경계선이 있어야 한다. 친절함은 주어진 상황에서 일어나는 사실을 피하지 않는다. 반면에 단지 다정한 사람은 연약할 수 있고, 다른 사람이 그의 연약함을 이용해 이득을 취할 수도 있다. 3️⃣친절함이 직원 성과에 미치는 영향은?▷친절함은 성과에 직접적인 영향을 미친다. 다수의 연구에서 친절함이 직원 생산성, 창의성, 웰빙을 개선한다는 것이 드러났다. 또 친절함은 팀이 고성과를 내는 데 필요한 심리적 안정감 구축에도 중요한 역할을 한다. 누구로부터 친절함이 시작됐는지 상관없이 친절함은 이를 베푸는 사람, 받는 사람, 3자의 입장에서 목격하는 사람 모두의 성과와 웰빙에 기여한다. 친절함이 이를 베푸는 사람에게 미치는 영향부터 설명하겠다. 데이비드 해밀턴은 책 &lt;친절함의 다섯 가지 효과&gt;에서 친절함을 베풀 때 옥시토신이 분비된다는 점이 다수의 연구에서 드러났다고 했다. 옥시토신은 개인 건강에 이롭다. 혈압을 낮추고 전반적으로 심혈관 건강을 증진시킨다. 친절함이 이를 받는 사람에게 미치는 영향 중 하나는 정신건강 개선이다. 영국 정신건강협회가 2020년 성인 4246명을 대상으로 설문조사한 결과, 응답자 63%가 타인의 친절함이 본인의 정신건강에 긍정적 영향을 미쳤다고 답했다. 마지막으로 제3자 입장에서 친절함을 목격하는 것 역시 긍정적인 영향을 미친다. 제니퍼 실버스 UCLA 교수의 연구에 따르면 친절한 행동을 보는 것만으로도 옥시토신 수치가 높아지고 스트레스 수치는 줄어든다. 4️⃣친절함이 성과에 미치는 영향을 보여준 연구가 있나?▷크리스틴 포라스 조지타운대 교수와 크리스틴 피어슨 애리조나주립대 교수의 연구진은 17개 산업의 관리자 및 직원 800명을 설문조사했다. 타인에게 무례함을 겪은 사람들 중 48%는 고의로 업무에 들이는 노력을 줄였고, 47%는 의도적으로 업무에 들이는 시간을 줄였으며, 38%는 일부러 업무 퀄리티를 감소했다. 해당 연구에서 무례함에는 관리자의 언어폭력, 개인 실수를 남 탓으로 돌리기, 타인 비방 등이 포함됐다. 5️⃣직장은 경쟁이 치열한 곳이다. 이런 환경 속에서 사람들은 어떻게 친절함의 힘을 깨달을 수 있을까?▷팀원들끼리 경쟁이 심하면 서로 경쟁하는 데만 에너지를 사용하므로, 결국엔 해당 팀 혹은 고객들에게 더 좋은 결과를 안기는 데 방해가 된다. 조직 내에서 누구나 친절함을 선보일 수 있지만, 시니어급 리더들이 먼저 친절함을 베풀면 조직 내에 더 빠르게 친절함이 퍼질 것이다. 6️⃣직장에서 ‘친절함 롤모델’을 찾으라고 조언도 했는데?▷‘친절함 롤모델’은 회사 내 공식적인 역할은 아니다. 하지만 한번 회사생활을 되돌아보자. 누군가 당신을 대할 때 친절하게 행동하고, 이러한 타인 행동이 당신에게 긍정적 영향을 미친 적이 한 번은 있지 않은가? 이런 사람을 ‘친절함 롤모델’로 삼으면 사내 문화에 친절함이 스며드는 변화를 불러올 수 있다. 어떤 한 사람만이 ‘친절한 문화를 구축해야 한다’라고 주장하면, 그 사람은 튀는 사람으로 인식될 것이다. 하지만 친절함 롤모델을 따라서 많은 사람들이 친절한 사내문화로 변화를 만들어간다면 이야기는 달라진다. 그리고 그 사람은 본인처럼 ‘친절하게 일하자’는 마음을 가진 사람들이 있다는 사실을 아는 것만으로도 든든한 ‘백’이 있다는 느낌을 받고, 회의, 소셜미디어, 사내 행사 등 교류하는 모든 곳에서 ‘친절함 모드’를 구축하고 친절함을 전파하는 데 더 큰 자신감을 가질 것이다. 7️⃣기억에 남는 친절함이 있다면?▷사회 초년생일 때 매우 친절한 상사들을 만났다. 그중 한 명이 맥스였다. 입사 첫날 그는 나를 본인 사무실로 불러 내 업무를 알려줬다. 그리고 마지막에 맥스는 본인을 무서워하지 말라며, 문제가 생기거나 궁금한 점이 있으면 언제든 사무실로 오라고 말했다. 단순했던 맥스의 말은 이후에 내가 해당 회사에서 매우 열심히 일하게 만들었다. 상사가 무서워서 일을 열심히 했던 것이 아니다. 내게 친절함을 베푼 그에 대한 의리와 존경심이 생겨서였다. 맥스는 대학교를 졸업하자마자 첫 풀타임 직장에 입사했던 내 입장에서 생각해 ‘그레이엄이 업무 첫날에 매우 긴장했을 거야’라고 간주하고 친절함을 베풀었다. 그 덕분에 나는 동기부여가 됐고 좋은 성과를 낼 수 있었다.

매일경제

비록 비상장사이긴 하지만, 온니팬스를 서비스하는 페닉스 인터내셔널(이하 “온니팬스”)은 영국 회사이므로 그 사업과 운영에 관한 특정 정보를 공시할 의무가 있습니다. 이 공시 자료들은 제한적이고 2023년 11월 30일까지만 다루고 있지만, 온니팬스의 매출, 이익, 규모, 경쟁력, 영향력 등은 충분히 드러납니다. 공시자료 보기 이런 내용을 보면, 온니팬…

돈을 조 단위로 벌어들이는 온니팬스의 미친 수익구조 (번역)

현재 온니팬스 매출은 폰허브(PornHub), 브래저스(Brazzers), 레드튜브(RedTube), 유폰(YouPorn), 엑스튜브(XTube)를 보유한 포르노 대기업 아이로(Aylo, 이전 이름 MindGeek)의 2배정도로 추정되고, 등록된 유저는 3억 명을 넘는다고 합니다(물론 이들 전부가 유료 가입자이거나 활발히 활동 중인지는 불분명합니다). 매출의 3분의 2는 미국에서 발생하며, 영국과 유럽을 합치면 16%, 나머지 17%가 그 외 지역(Rest of World)이 차지합니다.

지난 5년간 온니팬스 크리에이터들이 가져간 누적 수익은 150억 달러(약 20조 원)가 넘고, 2023년에는 연 53억 달러를 벌었습니다(전년 대비 19% 증가).
비교하자면, 2023-2024 시즌 NBA 선수단 전체 연봉이 49억 달러, 프리미어리그 전체가 53억 달러 안팎, NFL 연봉 상한은 72억 달러 정도입니다. 게다가 이들 리그는 선수가 각각 500~1,700명 수준이지만, 온니팬스 크리에이터는 410만 명에 달합니다.

https://ebadak.news/2025/03/01/ofpl/?fbclid=IwY2xjawIzUNtleHRuA2FlbQIxMQABHSlY8Ac25HSwX2i0vk7g1IyIZHlB19WKkbVT01dob1Iie1n9UksoufZvAA_aem_0U9RMjIFdQ_H_aZx2QcgWg

현재 온니팬스 매출은 폰허브(PornHub), 브래저스(Brazzers), 레드튜브(RedTube), 유폰(YouPorn), 엑스튜브(XTube)를 보유한 포르노 대기업 아이로(Aylo, 이전 이름 MindGeek)의 2배정도로 추정되고, 등록된 유저는 3억 명을 넘는다고 합니다(물론 이들 전부가 유료 가입자이거나 활발히 활동 중인지는 불분명합니다). 매출의 3분의 2는 미국에서 발생하며, 영국과 유럽을 합치면 16%, 나머지 17%가 그 외 지역(Rest of World)이 차지합니다. 지난 5년간 온니팬스 크리에이터들이 가져간 누적 수익은 150억 달러(약 20조 원)가 넘고, 2023년에는 연 53억 달러를 벌었습니다(전년 대비 19% 증가).비교하자면, 2023-2024 시즌 NBA 선수단 전체 연봉이 49억 달러, 프리미어리그 전체가 53억 달러 안팎, NFL 연봉 상한은 72억 달러 정도입니다. 게다가 이들 리그는 선수가 각각 500~1,700명 수준이지만, 온니팬스 크리에이터는 410만 명에 달합니다. https://ebadak.news/2025/03/01/ofpl/?fbclid=IwY2xjawIzUNtleHRuA2FlbQIxMQABHSlY8Ac25HSwX2i0vk7g1IyIZHlB19WKkbVT01dob1Iie1n9UksoufZvAA_aem_0U9RMjIFdQ_H_aZx2QcgWg

이바닥늬우스

고객은 이제 마케팅, 영업 및 서비스 전반에 걸쳐 개인화된 정보에 입각한 맞춤형 고객 경험을 원합니다. 고객 중심이 된다는 것은 마케팅에서 영업, 고객 서비스에 이르기까지 모든 일의 중심에 고객을 두는 것을 의미합니다. 고객 만족을 위해 그들이 기대하는 경험을 제공하세요.

고객 중심 경험을 만드는 법

이제는 좋은 제품이나 서비스를 좋은 가격에 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 고객과 하는 모든 상호 작용은 고객의 신뢰를 얻고 장기적인 브랜드 충성도를 구축할 수 있도록 고객 중심 경험을 제공할 기회입니다.

Salesforce의 <연결된 고객 현황> 보고서에 의하면 구매자의 85%와 소비자의 79%는 회사가 제공하는 경험이 제품 및 서비스만큼 중요하다고 말합니다. 현명한 기업은 이 점을 주목했고 경쟁력을 유지하고 탁월한 고객 경험을 제공하기 위한 변화를 꾀하고 있습니다.

고객 중심이란 무엇을 의미할까요? 고객 중심이란 거래 전후 모든 순간에 놀라운 서비스를 제공하는 것을 의미합니다. 또한 모든 채널에서 더 개인화되고 더 높은 가치의 연결된 경험을 제공함을 의미합니다.

크고 작든 모든 기업과 조직은 마케팅에서 영업, 고객 서비스에 이르기까지 그들이 하는 모든 일의 중심에 고객을 둬야 고객 중심 경험을 제공할 수 있습니다.

각 산업과 회사별로 고객 중심을 달리 정의하겠지만, 그럼에도 불구하고 한 가지 공통점이 있습니다. 바로 즐겁고 아주 매끄러운 고객 경험을 제공하기 위해 생각한다는 것입니다.

고객 중심 사고가 브랜드에게 중요한 이유는 무엇일까요? 고객의 기대는 상품 및 서비스 판매로 이어지고, 그 고객이 매장을 다시 방문할지를 결정하기 때문입니다.

<연결된 고객 현황> 보고서는 전 세계 15,000명의 소비자를 대상으로 서베이를 실시했습니다. 이들 중 92%가 긍정적인 고객 서비스 경험이 재구매 가능성을 높인다고 말했고, 71%는 고객 서비스 품질에 따라 구매 결정을 내린 적이 있다고 말했습니다.

단순히 미소와 함께 서비스를 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 설문에 응한 응답자의 66%는 브랜드가 고객 마음에 적극적으로 공감하는 태도를 보여줄 것을 기대했지만 37%만이 실제로 그러한 태도를 느꼈다고 말했습니다.

또한 고객의 66%는 기업이 자신이 가진 고유한 요구 사항과 기대치를 이해하기를 기대했지만 기대에 부응한 기업은 거의 없다고 말했습니다. 고객은 34%의 기업만이 고객을 고유한 개인으로 취급한다고 생각했습니다.

고객 중심 사고의 이점과 비즈니스 가치는 무엇이 있을까요? Salesforce의 마케팅 인사이트 책임자 Mathew Sweezey는 이렇게 말했습니다.

“개인화된 경험이란 단순히 일반적인 경험에 개인의 이름을 붙여주는 것만으로 향상되는 것이 아니라 매 순간마다 개인화된 경험을 동적으로 제공하는 것을 의미합니다. 이는 고객이 필요한 상품을 찾기 위해 하는 첫 검색부터 최종 구매까지 이르는 모든 순간을 개인화된 경험으로 바꾸는 것을 의미하죠.”

Salesforce 최고 미래 책임자 Peter Schwartz는 이 과정을 고객 맞춤형 의복을 디자인하는 재단사에 비유합니다. 산업화 이전의 재단사는 고객 개개인의 체형, 고객의 스타일, 그들이 선호하는 원단을 알았지만, 대량 생산과 주류 소매업의 성장이 이를 변화시켰다고 지적했습니다.

“하지만 오늘날 기업들은 다시 한번 개개인에게 맞는 맞춤형 판매 경험을 형성하고 있습니다. 이것은 과거에 재단사가 한 것처럼 표준 제품이나 서비스를 지속적으로 수정한다는 것을 의미하지만, 동시에 오늘날에는 이러한 개인화를 대규모로 시행할 수 있습니다.”

Apple의 창립자 Steve Jobs는 고객 중심의 중요성을 알고 있었습니다. 그는 “모든 것은 고객 경험에서 시작해야 하고 기술은 그 다음에 와야 합니다. 엔지니어들과 모여 앉아 ‘우리가 얼마나 멋진 기술을 가지고 있나 봅시다’ 식의 마인드이면 안 된다는 거죠.” 이는 성공적인 고객 중심 기업이 구현해 온 교훈이기도 합니다.

Accenture Interactive North America의 수석 전무 이사 Glen Hartman은 고객 중심 조직이 되기 위한 열쇠는 공감에서 시작하는 것이라고 믿습니다. 그는 Nike가 고객 중심의 비즈니스를 제공하고 공감할 수 있는 경험을 제공하여 고객의 마음을 사로잡았다고 봤습니다.

“나이키는 달리기를 추적하고, 친구들과 경쟁하며, 건강을 느낄 수 있는 서비스로 브랜드를 전환했을 때 더 많은 신발을 팔기 시작했습니다. 이제 나이키는 더 이상 신발만 파는 곳이 아니라, 의미 있는 방식으로 브랜드 약속을 이행하는 브랜드가 된 것입니다.”

고객 중심적 사고를 위해서는 팀의 결속이 필요합니다. 진정한 고객 중심적 기업이 되고 싶다면 고객에게 조직 전체에 걸쳐 연결된 경험을 제공해야 합니다.

Salesforce 보고서에 따르면 70%의 고객이 연결된 경험이 비즈니스를 성공시키는 데 매우 중요하다고 말했습니다. 이때 연결된 경험이란 부서 간 원활한 핸드오프와 초기 상호 작용을 기반으로 하는 맥락 있는 참여와 같은 경험을 의미합니다.

63%의 고객은 그들이 참여하는 곳이 어디든 자신을 인식하고 알아볼 것을 기대합니다. 또한 70%는 그들이 봤던 마케팅 캠페인을 영업 사원이 잘 아는 것이 매우 중요하다고 말했습니다. 거의 절반(49%)의 고객은 매끄럽지 못한 경험은 인내심을 바닥나게 한다고 했습니다.

조직 내 모든 사람이 고객과 고객 경험의 역할에 대해 단일 보기를 갖도록 해야 합니다. 직원들이 고객에게 이로운 것이 무엇인지 먼저 생각하는 방향으로 고객 경험에 대해 고민하도록 하세요.

다시 말해 “매출이 발생했나요?” 와 같은 비즈니스 중심적 사고가 아닌 “고객의 문제를 해결했나요?” 와 같은 고객 중심적 사고가 필요한 것입니다. 이것이 바로 조직이 진정으로 고객 중심적인 문화를 구축하기 위한 첫 번째 단계를 취하는 방법입니다.

우리가 ‘고객 경험은 마케팅팀 일이다’고 말할 때는, 고객들이 브랜드와 대화할 때는 일반적으로 영업 팀과 소통한다는 것을 인정하지 않습니다. 누가 고객 경험을 소유하냐 보다는 누가 시행하는지가 더 중요하고 이는 경영진부터 조직의 모든 사람이 구현해야 합니다

고객을 모든 상호 작용의 중심에 두세요. 그러면 고객 중심 비즈니스는 원하는 결과를 달성하고 궁극적으로 판매를 촉진하는 데 도움이 되는 역동적이고 매끄럽고 고유한 개인화된 경험을 생성할 수 있습니다.

이제는 좋은 제품이나 서비스를 좋은 가격에 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 고객과 하는 모든 상호 작용은 고객의 신뢰를 얻고 장기적인 브랜드 충성도를 구축할 수 있도록 고객 중심 경험을 제공할 기회입니다. Salesforce의 &lt;연결된 고객 현황&gt; 보고서에 의하면 구매자의 85%와 소비자의 79%는 회사가 제공하는 경험이 제품 및 서비스만큼 중요하다고 말합니다. 현명한 기업은 이 점을 주목했고 경쟁력을 유지하고 탁월한 고객 경험을 제공하기 위한 변화를 꾀하고 있습니다. 고객 중심이란 무엇을 의미할까요? 고객 중심이란 거래 전후 모든 순간에 놀라운 서비스를 제공하는 것을 의미합니다. 또한 모든 채널에서 더 개인화되고 더 높은 가치의 연결된 경험을 제공함을 의미합니다. 크고 작든 모든 기업과 조직은 마케팅에서 영업, 고객 서비스에 이르기까지 그들이 하는 모든 일의 중심에 고객을 둬야 고객 중심 경험을 제공할 수 있습니다. 각 산업과 회사별로 고객 중심을 달리 정의하겠지만, 그럼에도 불구하고 한 가지 공통점이 있습니다. 바로 즐겁고 아주 매끄러운 고객 경험을 제공하기 위해 생각한다는 것입니다. 고객 중심 사고가 브랜드에게 중요한 이유는 무엇일까요? 고객의 기대는 상품 및 서비스 판매로 이어지고, 그 고객이 매장을 다시 방문할지를 결정하기 때문입니다. &lt;연결된 고객 현황&gt; 보고서는 전 세계 15,000명의 소비자를 대상으로 서베이를 실시했습니다. 이들 중 92%가 긍정적인 고객 서비스 경험이 재구매 가능성을 높인다고 말했고, 71%는 고객 서비스 품질에 따라 구매 결정을 내린 적이 있다고 말했습니다. 단순히 미소와 함께 서비스를 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 설문에 응한 응답자의 66%는 브랜드가 고객 마음에 적극적으로 공감하는 태도를 보여줄 것을 기대했지만 37%만이 실제로 그러한 태도를 느꼈다고 말했습니다. 또한 고객의 66%는 기업이 자신이 가진 고유한 요구 사항과 기대치를 이해하기를 기대했지만 기대에 부응한 기업은 거의 없다고 말했습니다. 고객은 34%의 기업만이 고객을 고유한 개인으로 취급한다고 생각했습니다. 고객 중심 사고의 이점과 비즈니스 가치는 무엇이 있을까요? Salesforce의 마케팅 인사이트 책임자 Mathew Sweezey는 이렇게 말했습니다. “개인화된 경험이란 단순히 일반적인 경험에 개인의 이름을 붙여주는 것만으로 향상되는 것이 아니라 매 순간마다 개인화된 경험을 동적으로 제공하는 것을 의미합니다. 이는 고객이 필요한 상품을 찾기 위해 하는 첫 검색부터 최종 구매까지 이르는 모든 순간을 개인화된 경험으로 바꾸는 것을 의미하죠.” Salesforce 최고 미래 책임자 Peter Schwartz는 이 과정을 고객 맞춤형 의복을 디자인하는 재단사에 비유합니다. 산업화 이전의 재단사는 고객 개개인의 체형, 고객의 스타일, 그들이 선호하는 원단을 알았지만, 대량 생산과 주류 소매업의 성장이 이를 변화시켰다고 지적했습니다. “하지만 오늘날 기업들은 다시 한번 개개인에게 맞는 맞춤형 판매 경험을 형성하고 있습니다. 이것은 과거에 재단사가 한 것처럼 표준 제품이나 서비스를 지속적으로 수정한다는 것을 의미하지만, 동시에 오늘날에는 이러한 개인화를 대규모로 시행할 수 있습니다.” Apple의 창립자 Steve Jobs는 고객 중심의 중요성을 알고 있었습니다. 그는 “모든 것은 고객 경험에서 시작해야 하고 기술은 그 다음에 와야 합니다. 엔지니어들과 모여 앉아 ‘우리가 얼마나 멋진 기술을 가지고 있나 봅시다’ 식의 마인드이면 안 된다는 거죠.” 이는 성공적인 고객 중심 기업이 구현해 온 교훈이기도 합니다. Accenture Interactive North America의 수석 전무 이사 Glen Hartman은 고객 중심 조직이 되기 위한 열쇠는 공감에서 시작하는 것이라고 믿습니다. 그는 Nike가 고객 중심의 비즈니스를 제공하고 공감할 수 있는 경험을 제공하여 고객의 마음을 사로잡았다고 봤습니다. “나이키는 달리기를 추적하고, 친구들과 경쟁하며, 건강을 느낄 수 있는 서비스로 브랜드를 전환했을 때 더 많은 신발을 팔기 시작했습니다. 이제 나이키는 더 이상 신발만 파는 곳이 아니라, 의미 있는 방식으로 브랜드 약속을 이행하는 브랜드가 된 것입니다.” 고객 중심적 사고를 위해서는 팀의 결속이 필요합니다. 진정한 고객 중심적 기업이 되고 싶다면 고객에게 조직 전체에 걸쳐 연결된 경험을 제공해야 합니다. Salesforce 보고서에 따르면 70%의 고객이 연결된 경험이 비즈니스를 성공시키는 데 매우 중요하다고 말했습니다. 이때 연결된 경험이란 부서 간 원활한 핸드오프와 초기 상호 작용을 기반으로 하는 맥락 있는 참여와 같은 경험을 의미합니다. 63%의 고객은 그들이 참여하는 곳이 어디든 자신을 인식하고 알아볼 것을 기대합니다. 또한 70%는 그들이 봤던 마케팅 캠페인을 영업 사원이 잘 아는 것이 매우 중요하다고 말했습니다. 거의 절반(49%)의 고객은 매끄럽지 못한 경험은 인내심을 바닥나게 한다고 했습니다. 조직 내 모든 사람이 고객과 고객 경험의 역할에 대해 단일 보기를 갖도록 해야 합니다. 직원들이 고객에게 이로운 것이 무엇인지 먼저 생각하는 방향으로 고객 경험에 대해 고민하도록 하세요. 다시 말해 “매출이 발생했나요?” 와 같은 비즈니스 중심적 사고가 아닌 “고객의 문제를 해결했나요?” 와 같은 고객 중심적 사고가 필요한 것입니다. 이것이 바로 조직이 진정으로 고객 중심적인 문화를 구축하기 위한 첫 번째 단계를 취하는 방법입니다. 우리가 ‘고객 경험은 마케팅팀 일이다’고 말할 때는, 고객들이 브랜드와 대화할 때는 일반적으로 영업 팀과 소통한다는 것을 인정하지 않습니다. 누가 고객 경험을 소유하냐 보다는 누가 시행하는지가 더 중요하고 이는 경영진부터 조직의 모든 사람이 구현해야 합니다 고객을 모든 상호 작용의 중심에 두세요. 그러면 고객 중심 비즈니스는 원하는 결과를 달성하고 궁극적으로 판매를 촉진하는 데 도움이 되는 역동적이고 매끄럽고 고유한 개인화된 경험을 생성할 수 있습니다.

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First and foremost, thank you to everyone who has contributed to styled-components over the years. Open Source is hard work, and many of the larger feature and/or refactoring drives probably would never have shipped without your support! As...

Thank you - styled-components

Styled Components가 공식적으로 개발을 중단하고 후원도 그만 받는다고 합니다. CSS-in-JS 분야에 선구자적인 역할을 했던 라이브러리라고 생각합니다. Emotion, Stitches, Vanilla Extract 등 그 이후에 나온 수많은 CSS-in-JS 라이브러리에 영감을 주었죠.

Styled Components의 시장 점유율이 워낙 높아서 예전에 jQuery가 그랬던 것처럼 실제 사용량은 수년에 걸쳐 서서히 줄어들거라고 생각합니다. 하지만 신규 프로젝트에서는 Styled Components를 선택하지 않도록 주의해야할 것 같습니다.

React 생태계가 RSC로 넘어가면서 빌드 타임에 스타일링을 하는 Panda CSS나 StyleX과 같은 차세대 라이브러리가 대체제로 주목받고 있으니 참고하세요.

Styled Components가 공식적으로 개발을 중단하고 후원도 그만 받는다고 합니다. CSS-in-JS 분야에 선구자적인 역할을 했던 라이브러리라고 생각합니다. Emotion, Stitches, Vanilla Extract 등 그 이후에 나온 수많은 CSS-in-JS 라이브러리에 영감을 주었죠. Styled Components의 시장 점유율이 워낙 높아서 예전에 jQuery가 그랬던 것처럼 실제 사용량은 수년에 걸쳐 서서히 줄어들거라고 생각합니다. 하지만 신규 프로젝트에서는 Styled Components를 선택하지 않도록 주의해야할 것 같습니다. React 생태계가 RSC로 넘어가면서 빌드 타임에 스타일링을 하는 Panda CSS나 StyleX과 같은 차세대 라이브러리가 대체제로 주목받고 있으니 참고하세요.

opencollective.com

👋 굿바이 Styled Components 🥹

1. 혼자 열심히 하는 건 별로 안 중요합니다. 다른 사람에게 기여해야, 다시 말해 다른 사람이 여러분으로 인해 더 나은 성과를 얻었다고 느껴야 커리어가 성장합니다.

2. 충성이 밥 먹여주지 않습니다. 기업은 이익을 중요시 합니다. 회사에 이익이 되어야 커리어가 발전할 수 있습니다.

3. 직함도 별로 안 중요합니다. 특히 스타트업에선 직함은 아무런 의미가 없어요. 직함보다 중요한 게 실력이고, 결과입니다. 그러니 타이틀에 신경쓰지 말고, 실력과 결과를 보여주세요.

4. 리더가 항상 옳은 건 아니고, 리더 역시 잘못된 판단과 실수를 합니다. 그때 진실을 발견할 수 있도록 도우세요.

5. 네트워킹에서 중요한 건 많이 아는 게 아니라, 누구를 아느냐입니다. 그러니 여기저기 행사에 다니지 말고, 진정한 관계를 쌓으세요.

6. 번아웃은 자랑거리가 아닙니다. 번아웃이 올 때까지 마냥 열심히 일하는 게 중요한 게 아니라, 영리하게 자기 에너지를 잘 관리하는 것이 중요합니다.

7. 편하고 괜찮다고 느끼는 순간, 성장은 파괴됩니다. 불편함과 위험을 감수하지 않고서, 성장할 수는 없습니다.

8. 피드백은 그 자체로 선물입니다. 심지어 악독한 비판까지도 시간이 지나면 도움이 됩니다. 그러니 피드백은 격렬하게 환영하세요.

9. 당신이 대체불가능하다는 착각은 절대 하지 마세요. 비즈니스에서는 어떤 일이든, 어떤 사람이든, 대체 가능하고, 시장은 진공 상태를 허용하지 않습니다. 그러니 자신이 대체불가능하다는 생각은 하지 말고, 지금 이 순간 다른 사람에 더 긍정적인 영향을 미치는 데 집중하세요.

10. 완벽주의는 성장을 늦추는 독입니다. 완벽함을 추구한다고 망설이고 주저하는 순간, 그만큼 성장 속도는 더뎌집니다. 그러니 완벽함을 버리고, 초라한 상태에서 출발해 계속해서 발전하고 진화하는 것을 추구하세요.

11. 모든 경험은 연결됩니다. 지금 하기 싫은 일, 지금의 실패, 지금의 부끄러움이 훗날 큰 승리의 밑거름이 되기도 합니다. 그러니 장기적 관점에서 바라보세요. 순탄치 않은 길이 오히려 지나고 나면 당신의 커리어를 더욱 풍성하게 만들어줄 겁니다.

12. 커리어에서는 날로 먹으려고 하다간 오히려 낭패를 봅니다. 그 누구도 당신의 성장을 대신 이끌어주지 않기 때문입니다. 그러니 안주하려는 자기 자신을 더 잘 통제하고, 기회와 리스크를 추구하세요. 누군가가 내 커리어를 대신 끌어줄 것이라고 믿는 순간, 오히려 커리어는 망가집니다.

1. 혼자 열심히 하는 건 별로 안 중요합니다. 다른 사람에게 기여해야, 다시 말해 다른 사람이 여러분으로 인해 더 나은 성과를 얻었다고 느껴야 커리어가 성장합니다. 2. 충성이 밥 먹여주지 않습니다. 기업은 이익을 중요시 합니다. 회사에 이익이 되어야 커리어가 발전할 수 있습니다. 3. 직함도 별로 안 중요합니다. 특히 스타트업에선 직함은 아무런 의미가 없어요. 직함보다 중요한 게 실력이고, 결과입니다. 그러니 타이틀에 신경쓰지 말고, 실력과 결과를 보여주세요. 4. 리더가 항상 옳은 건 아니고, 리더 역시 잘못된 판단과 실수를 합니다. 그때 진실을 발견할 수 있도록 도우세요. 5. 네트워킹에서 중요한 건 많이 아는 게 아니라, 누구를 아느냐입니다. 그러니 여기저기 행사에 다니지 말고, 진정한 관계를 쌓으세요. 6. 번아웃은 자랑거리가 아닙니다. 번아웃이 올 때까지 마냥 열심히 일하는 게 중요한 게 아니라, 영리하게 자기 에너지를 잘 관리하는 것이 중요합니다. 7. 편하고 괜찮다고 느끼는 순간, 성장은 파괴됩니다. 불편함과 위험을 감수하지 않고서, 성장할 수는 없습니다. 8. 피드백은 그 자체로 선물입니다. 심지어 악독한 비판까지도 시간이 지나면 도움이 됩니다. 그러니 피드백은 격렬하게 환영하세요. 9. 당신이 대체불가능하다는 착각은 절대 하지 마세요. 비즈니스에서는 어떤 일이든, 어떤 사람이든, 대체 가능하고, 시장은 진공 상태를 허용하지 않습니다. 그러니 자신이 대체불가능하다는 생각은 하지 말고, 지금 이 순간 다른 사람에 더 긍정적인 영향을 미치는 데 집중하세요. 10. 완벽주의는 성장을 늦추는 독입니다. 완벽함을 추구한다고 망설이고 주저하는 순간, 그만큼 성장 속도는 더뎌집니다. 그러니 완벽함을 버리고, 초라한 상태에서 출발해 계속해서 발전하고 진화하는 것을 추구하세요. 11. 모든 경험은 연결됩니다. 지금 하기 싫은 일, 지금의 실패, 지금의 부끄러움이 훗날 큰 승리의 밑거름이 되기도 합니다. 그러니 장기적 관점에서 바라보세요. 순탄치 않은 길이 오히려 지나고 나면 당신의 커리어를 더욱 풍성하게 만들어줄 겁니다. 12. 커리어에서는 날로 먹으려고 하다간 오히려 낭패를 봅니다. 그 누구도 당신의 성장을 대신 이끌어주지 않기 때문입니다. 그러니 안주하려는 자기 자신을 더 잘 통제하고, 기회와 리스크를 추구하세요. 누군가가 내 커리어를 대신 끌어줄 것이라고 믿는 순간, 오히려 커리어는 망가집니다.

커리어를 쌓아야 할 때 알아야 하는 잔인한 사실들

🗞️ 간밤에 구글이 Gemini 2.5 Pro를 출시했는데요. 벤치마크 상으로는 GPT-4.5와 Claude 3.7 의 성능을 크게 뛰어넘는 결과를 보여줍니다. 특히 코딩능력이 매우 크게 향상되었는데요.

그.런.데, 이번에도 역시 OpenAI가 크게 초를 칩니다 ㅋㅋ 간밤에 GPT-4o 네이티브 이미지 생성 능력을 크게 향상시켜 ChatGPT와 Sora에서 사용할 수 있게 공개했습니다.

이미지 생성은 OpenAI가 꽤 뒤쳐지는 분야였고, 최근 Gemini가 이미지 생성 편집 능력으로 꽤 각광을 받고 있었는데요. 생성 성능이 특히 편집 성능이 정말 미쳤습니다. 진짜 이젠 AI로 생성한 것인지 거의 모를 정도네요.

암튼 오늘도 이렇게 OpenAI가 뒤통수(?)를 크게 치네요. ㅋㅋ OpenAI의 다음 팝콘 드라마는 어떤 것일지 궁금합니다. 😎🍿🥤

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🗞️ 간밤에 구글이 Gemini 2.5 Pro를 출시했는데요. 벤

실패에 대한 잘못된 생각 | 진행 중인 강의 보러 가기 : https://litt.ly/lbyd   "기획자가 시장을 제대로 이해하지 못했어요""개발자가 구현을 제대로 못했어요""디자이너가 사용자 경험을 고려하지 않았어요"...  우리가 제품을 만들 때 가장 많이 듣는 실패 이유는 무엇일까요? 이야기를 나누다보면 대부분 특정 직무 혹은 남 탓을 해요. 이런 생각은 근본적으로 잘못되었어

'혼자'가 아닌 '함께'

"기획자가 시장을 제대로 이해하지 못했어요"
"개발자가 구현을 제대로 못했어요"
"디자이너가 사용자 경험을 고려하지 않았어요"
...

제품의 지표가 안 올라오는 이유는 고객 이해 부족과 사일로 현상이 많아요. 그렇기 때문에 제품을 만들 때는 항상 혼자가 아닌 함께 하는 것이 무엇보다 중요해요!

우리가 제품을 만들 때 가장 많이 듣는 실패 이유는 무엇일까요? 이야기를 나누다보면 대부분 특정 직무 혹은 남 탓을 해요. 이런 생각은 근본적으로 잘못되었어요. 왜냐하면 성공적인 제품은 '한 사람'의 노력이 아닌 '모두의 협업'에서 나오기 때문이에요.
 
 
왜 실패하나요?
특정 기능을 만들고 나서 지표가 오르지 않는 진짜 이유는 2가지로 분류할 수 있어요.
 
1️⃣ 고객 이해 부족
가장 큰 실패 이유라고 해도 무방해요. 우리가 아무리 좋은 기능을 만든다고 해도, 사용할 사람이 필요가 없으면 의미가 없어요. 그렇기 때문에 고객을 이해한다는 것인 정말 중요해요. 제품을 만드는 모두가 고객을 이해하지 못하면 결국 아무도 고객을 이해하지 못해요.
 
2️⃣ 사일로(Silo) 현상
대부분 초기 창업 혹은 부서화가 집중된 회사에 나오는 현상이에요. "이건 기획자의 일이야", "이건 개발자의 일이야"라고 경계를 긋는 현상이죠. 해야하는 업무에 대해서는 기준이 필요하지만, 고객을 이해하는 일에 대해 경계를 긋는 것은 지양해야 해요. 제품이 성장하기 위해서는 정말 다양한 관점이 모여서 리스크를 줄여야 해요.
 
이렇게 사일로 현상이 심화되면 결국 단절된 커뮤니케이션만 하게 돼요. 자기 영역만 고수하는 것은 어떻게 보면 일하기에는 편해져요. 소위 효율성이라는 측면은 극강으로 올라가게 되는 것이지만 전체 그림을 볼 수 없어요. 그래서 아무도 사용하지 않는 기능을 만들게 되는 것이죠.
 
 
더보기 : https://brunch.co.kr/@lbyd-hj/26

 * 진행 중인 강의 보러 가기 : https://litt.ly/lbyd
 * PM/PO/제품 개발에 대한 인사이트를 얻고 싶다면, 오픈채팅방에 참여해 주세요!
   https://open.kakao.com/o/g7XO1A5g 참여코드 : til2025
 * Threads : https://www.threads.net/@lbyd_learning.by.doing
 * 뉴스레터 구독하기 : https://maily.so/marcus.lee
 * 유튜브 구독하기 : www.youtube.com/@LbyD_HJ?sub_confirmation=1
 * 커피챗 및 멘토링 신청하기 : https://inf.run/GRTee
 * 팀 코칭 신청하기 : https://open.kakao.com/o/sh47Hq4g

"기획자가 시장을 제대로 이해하지 못했어요" "개발자가 구현을 제대로 못했어요" "디자이너가 사용자 경험을 고려하지 않았어요" ... 제품의 지표가 안 올라오는 이유는 고객 이해 부족과 사일로 현상이 많아요. 그렇기 때문에 제품을 만들 때는 항상 혼자가 아닌 함께 하는 것이 무엇보다 중요해요! 우리가 제품을 만들 때 가장 많이 듣는 실패 이유는 무엇일까요? 이야기를 나누다보면 대부분 특정 직무 혹은 남 탓을 해요. 이런 생각은 근본적으로 잘못되었어요. 왜냐하면 성공적인 제품은 '한 사람'의 노력이 아닌 '모두의 협업'에서 나오기 때문이에요.&nbsp;&nbsp;왜 실패하나요?특정 기능을 만들고 나서 지표가 오르지 않는 진짜 이유는 2가지로 분류할 수 있어요.&nbsp;1️⃣ 고객 이해 부족가장 큰 실패 이유라고 해도 무방해요. 우리가 아무리 좋은 기능을 만든다고 해도, 사용할 사람이 필요가 없으면 의미가 없어요. 그렇기 때문에 고객을 이해한다는 것인 정말 중요해요. 제품을 만드는 모두가 고객을 이해하지 못하면 결국 아무도 고객을 이해하지 못해요.&nbsp;2️⃣ 사일로(Silo) 현상대부분 초기 창업 혹은 부서화가 집중된 회사에 나오는 현상이에요. "이건 기획자의 일이야", "이건 개발자의 일이야"라고 경계를 긋는 현상이죠. 해야하는 업무에 대해서는 기준이 필요하지만, 고객을 이해하는 일에 대해 경계를 긋는 것은 지양해야 해요. 제품이 성장하기 위해서는 정말 다양한 관점이 모여서 리스크를 줄여야 해요.&nbsp;이렇게 사일로 현상이 심화되면 결국 단절된 커뮤니케이션만 하게 돼요. 자기 영역만 고수하는 것은 어떻게 보면 일하기에는 편해져요. 소위 효율성이라는 측면은 극강으로 올라가게 되는 것이지만 전체 그림을 볼 수 없어요. 그래서 아무도 사용하지 않는 기능을 만들게 되는 것이죠.&nbsp;&nbsp;더보기 : https://brunch.co.kr/@lbyd-hj/26 <ul ><li>진행 중인 강의 보러 가기 : https://litt.ly/lbyd</li><li>PM/PO/제품 개발에 대한 인사이트를 얻고 싶다면, 오픈채팅방에 참여해 주세요! https://open.kakao.com/o/g7XO1A5g&nbsp;참여코드 : til2025</li><li>Threads :&nbsp;https://www.threads.net/@lbyd_learning.by.doing</li><li>뉴스레터 구독하기 :&nbsp;https://maily.so/marcus.lee</li><li>유튜브 구독하기 :&nbsp;www.youtube.com/@LbyD_HJ?sub_confirmation=1</li><li>커피챗 및 멘토링 신청하기 :&nbsp;https://inf.run/GRTee</li><li>팀 코칭 신청하기 :&nbsp;https://open.kakao.com/o/sh47Hq4g</li></ul>

Brunch Story

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router.refresh 와 window.location.reload 의 차이점을 아시나요?
이름만 보면 둘은 비슷한 역할을 할 것 같은데
호출해보니, Next.js 가 내부적으로 관리하는 router state 에 대해
router.refresh 는 새로고침 해주지 않더라고요.

어떠한 차이점이 있는지 조금 더 자세히 알고 싶어서
Next.js 소스코드를 까보며 공부해 보았습니다.

https://youtu.be/Sc9O1hILOEU

router.refresh 와 window.location.reload 의 차이점을 아시나요? 이름만 보면 둘은 비슷한 역할을 할 것 같은데 호출해보니, Next.js 가 내부적으로 관리하는 router state 에 대해 router.refresh 는 새로고침 해주지 않더라고요. 어떠한 차이점이 있는지 조금 더 자세히 알고 싶어서 Next.js 소스코드를 까보며 공부해 보았습니다. https://youtu.be/Sc9O1hILOEU

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router.refresh 와 window.location.rel

갭타임(Gap time)은
하루에 발생하는 큰 이벤트들 사이에 발생하는
상대적으로 짧은 빈 시간을 의미합니다.

예를 들어, 하루에 운동하는 스케쥴 이후에 남는 시간이나,
한 회의에서 다른 회의로 이동하기 전 비는 시간이나,
또는 다른 사람들과의 약속 전 10분 정도
남는 시간을 갭 타임이라고 부릅니다.

저는 이런 갭타임(Gap Time)에
저만의 메모를 하는 습관을 들이고 있어요.

노트북을 가지고 있는 상황에는 주로 Notion에,
핸드폰을 가지고 있는 상황에는 메모장에
그리고 전자기기가 없는 상황에는 제 수첩에
그날 제 머리속에 남았던 생각이나,
또는 중요한 스케쥴을 정리하는 용도로 사용합니다.

이 짧은 시간을 활용하면,
얼마나 활용하겠냐는 생각이 드실수 있습니다.
하지만 짜투리 시간에 이런 작은 습관들을 만들면,
의외로 높은 집중력을 활용해
필요한 일들을 빠르게 처리할 수 있습니다.

특히 이메일을 보내거나,
아님 기획을 해야하는 상황들이 발생했을 때,
갭 타임의 짧고 높은 집중력을 발휘하면,
평소에 30분 걸리던 일들이 5분안에 해결되는
놀라운 상황도 종종 일어납니다.

그리고 가장 좋은 점은 하루의 성취감이 달라진다는 점이에요.
계획한 일이 짧은 시간 동안 내 의지로 해결했다는
그 기분은 하루의 강렬한 도파민으로 작용되기도 합니다.

제가 주로 하는 갭 타임 포커싱 방법을 알려드릴게요.
위에서 말한 메모 방법을 사용해서 이렇게 적을수 있어요.

- 짧은 문장으로 하루의 스케쥴 정리하기
- 예시) 12:30 000과 화상미팅
- 중요한 생각이나, 아이디어가 떠오르면 메모하기
- 예시) 한 시간의 계획이 열 시간의 일을 절약한다.
- 좋은 글이나, 포스트를 보면 링크 저장하기
- 예시) 갭타임 포커싱을 잘 하는 3가지 방법

여러분들의 갭타임(Gap Time)을 활용하는 방법은
어떤 것들이 있나요?

갭타임(Gap time)은 하루에 발생하는 큰 이벤트들 사이에 발생하는 상대적으로 짧은 빈 시간을 의미합니다. 예를 들어, 하루에 운동하는 스케쥴 이후에 남는 시간이나, 한 회의에서 다른 회의로 이동하기 전 비는 시간이나, 또는 다른 사람들과의 약속 전 10분 정도 남는 시간을 갭 타임이라고 부릅니다. 저는 이런 갭타임(Gap Time)에 저만의 메모를 하는 습관을 들이고 있어요. 노트북을 가지고 있는 상황에는 주로 Notion에, 핸드폰을 가지고 있는 상황에는 메모장에 그리고 전자기기가 없는 상황에는 제 수첩에 그날 제 머리속에 남았던 생각이나, 또는 중요한 스케쥴을 정리하는 용도로 사용합니다. 이 짧은 시간을 활용하면, 얼마나 활용하겠냐는 생각이 드실수 있습니다. 하지만 짜투리 시간에 이런 작은 습관들을 만들면, 의외로 높은 집중력을 활용해 필요한 일들을 빠르게 처리할 수 있습니다. 특히 이메일을 보내거나, 아님 기획을 해야하는 상황들이 발생했을 때, 갭 타임의 짧고 높은 집중력을 발휘하면, 평소에 30분 걸리던 일들이 5분안에 해결되는 놀라운 상황도 종종 일어납니다. 그리고 가장 좋은 점은 하루의 성취감이 달라진다는 점이에요. 계획한 일이 짧은 시간 동안 내 의지로 해결했다는 그 기분은 하루의 강렬한 도파민으로 작용되기도 합니다. 제가 주로 하는 갭 타임 포커싱 방법을 알려드릴게요. 위에서 말한 메모 방법을 사용해서 이렇게 적을수 있어요. - 짧은 문장으로 하루의 스케쥴 정리하기 - 예시) 12:30 000과 화상미팅 - 중요한 생각이나, 아이디어가 떠오르면 메모하기 - 예시) 한 시간의 계획이 열 시간의 일을 절약한다. - 좋은 글이나, 포스트를 보면 링크 저장하기 - 예시) 갭타임 포커싱을 잘 하는 3가지 방법 여러분들의 갭타임(Gap Time)을 활용하는 방법은 어떤 것들이 있나요?

갭타임 포커싱 (Gap Time Focusing) 활용하기

얼마전 경기 침체 대비 일환 노후 대책 점검을 했다. 국민연금 수령 나이가 65세니 65세 이후 생활을 수입 측면에서 현재 상황을 기준으로 예상해보았다.

일단 국민연금을 제대로 받으려면 (국민연금을 믿어서가 아니라 학교 졸업하고 사회생활, 즉 직장생활을 시작하면서 내 의지와 상관없이 가입이 되어버렸고 이미 20여년이 되었고 여전히 내야만 하는 상황이라 싫던 좋던 포기할 수 없으니 눈물을 머금고) 60세까지 더 내야 하기 때문에 수단과 방법을 가리지 않고 최소한 65세까지는 일해야만 한다는 전제다. 국민연금은 60세까지 내야만 하고 받는건 65세니 5년의 공백을 더 몸빵해야만 한다. 아무튼...

65세 이후 일을 전혀 안한다면,

1) 60세까지 국민연금 완납하고 65세부터 받게 되는 국민연금이 현재가치 기준으로 세후 110만원이다. 기초연금 대상도 아니니 이걸로 끝. 제길..

2-1) 65세에 주택연금에 가입 가능한 최대치 주택에 맞춰 이사하고 그 집을 맡기고 가입해서 연금을 수령하면 현시점 기준 월 218만원을 수령할 수 있다. 양도세 대상이 아니니 이사후 차액만큼 현금으로 OO원 남게 된다.

2-2) 현금으로 남은 차액을 수익율 4.5%로 투자하면 대략 매월 120만원 수입이 예상된다.

3) 현재 보유하고 있는 남은 자산을 현금화하면 OO원이니 이를 비상금으로 가지고 있거나 2-2)번처럼 투자해서 매월 수입으로 전환할 수 있다. (현재 보유중인 비상장주식과 스타트업 지분 가치는 Zero, 즉 없다고 생각하고 자산에 포함하지 않았다) 전환시 매월 80만원 정도를 추가 수입으로 더할 수 있겠다.

본 시나리오는 주택연금 가업 조건에 맞춰 더 작은 집으로 가거나 현재 동네보다 집값이 더 싼 동네로 가서 현재 평수를 유지하거나 더 큰 곳으로 가야만 한다는 전제가 깔린다.

지금 가진 집이랑 자산 뜯어먹으면서 살면 1)+2)로 450만원, 여기에 3)까지 더하면 530만원이 가능하겠다. 65세 이후 미래 수령시점에 화폐개혁이나 국가부도만 나지 않으면 화폐가치가 어떻게 변해도 입에 풀칠은 할 수 있겠다.

이렇게 정리하고 나니 불안했던 마음도 조금 편해지고 앞으로 더 열심히 살아야겠다는 다짐도 하게 된다. 이를 위한 전제 조건 중 하나가 일단 60세까지 국민연금 내야 하고 65세까진 일을 해야 하니 말이다.

최고는 이렇게 머리 굴리지 않고 그냥 막 살아도 먹고 살기 위해 돈 걱정 안할만큼 조금이라도 젊었을 때 돈을 많이 버는 것이다. 무일푼에서 시작해서 이렇게 준비하는데 딱 10년 걸렸으니 앞으로 10년만 더 이렇게 준비하고 살면 그렇게 될 수 있지 않을까 희망을 가져본다. 저 시나리오로도 어차피 10년 훌쩍 넘어 일해야만 하는데 이왕 하는거 그렇게 해보자! 가진거 이 비루한 몸뚱이 하나 밖에 없으니 건강을 최우선으로 관리하고 돈도 더 아껴쓰고.

그런 의미에서 이제 다시 현실에 집중하자! 당장 내일 심사 일과 금요일 고객사 성과보고회, 다음주 월요일 강연 준비에 집중하자! 공상하는 거 멈추고 일해라! 😊

얼마전 경기 침체 대비 일환 노후 대책 점검을 했다. 국민연금 수령 나이가 65세니 65세 이후 생활을 수입 측면에서 현재 상황을 기준으로 예상해보았다. 일단 국민연금을 제대로 받으려면 (국민연금을 믿어서가 아니라 학교 졸업하고 사회생활, 즉 직장생활을 시작하면서 내 의지와 상관없이 가입이 되어버렸고 이미 20여년이 되었고 여전히 내야만 하는 상황이라 싫던 좋던 포기할 수 없으니 눈물을 머금고) 60세까지 더 내야 하기 때문에 수단과 방법을 가리지 않고 최소한 65세까지는 일해야만 한다는 전제다. 국민연금은 60세까지 내야만 하고 받는건 65세니 5년의 공백을 더 몸빵해야만 한다. 아무튼... 65세 이후 일을 전혀 안한다면, 1) 60세까지 국민연금 완납하고 65세부터 받게 되는 국민연금이 현재가치 기준으로 세후 110만원이다. 기초연금 대상도 아니니 이걸로 끝. 제길.. 2-1) 65세에 주택연금에 가입 가능한 최대치 주택에 맞춰 이사하고 그 집을 맡기고 가입해서 연금을 수령하면 현시점 기준 월 218만원을 수령할 수 있다. 양도세 대상이 아니니 이사후 차액만큼 현금으로 OO원 남게 된다. 2-2) 현금으로 남은 차액을 수익율 4.5%로 투자하면 대략 매월 120만원 수입이 예상된다. 3) 현재 보유하고 있는 남은 자산을 현금화하면 OO원이니 이를 비상금으로 가지고 있거나 2-2)번처럼 투자해서 매월 수입으로 전환할 수 있다. (현재 보유중인 비상장주식과 스타트업 지분 가치는 Zero, 즉 없다고 생각하고 자산에 포함하지 않았다) 전환시 매월 80만원 정도를 추가 수입으로 더할 수 있겠다. 본 시나리오는 주택연금 가업 조건에 맞춰 더 작은 집으로 가거나 현재 동네보다 집값이 더 싼 동네로 가서 현재 평수를 유지하거나 더 큰 곳으로 가야만 한다는 전제가 깔린다. 지금 가진 집이랑 자산 뜯어먹으면서 살면 1)+2)로 450만원, 여기에 3)까지 더하면 530만원이 가능하겠다. 65세 이후 미래 수령시점에 화폐개혁이나 국가부도만 나지 않으면 화폐가치가 어떻게 변해도 입에 풀칠은 할 수 있겠다. 이렇게 정리하고 나니 불안했던 마음도 조금 편해지고 앞으로 더 열심히 살아야겠다는 다짐도 하게 된다. 이를 위한 전제 조건 중 하나가 일단 60세까지 국민연금 내야 하고 65세까진 일을 해야 하니 말이다. 최고는 이렇게 머리 굴리지 않고 그냥 막 살아도 먹고 살기 위해 돈 걱정 안할만큼 조금이라도 젊었을 때 돈을 많이 버는 것이다. 무일푼에서 시작해서 이렇게 준비하는데 딱 10년 걸렸으니 앞으로 10년만 더 이렇게 준비하고 살면 그렇게 될 수 있지 않을까 희망을 가져본다. 저 시나리오로도 어차피 10년 훌쩍 넘어 일해야만 하는데 이왕 하는거 그렇게 해보자! 가진거 이 비루한 몸뚱이 하나 밖에 없으니 건강을 최우선으로 관리하고 돈도 더 아껴쓰고. 그런 의미에서 이제 다시 현실에 집중하자! 당장 내일 심사 일과 금요일 고객사 성과보고회, 다음주 월요일 강연 준비에 집중하자! 공상하는 거 멈추고 일해라! 😊

노후 준비 상황 점검

대학교에 입학하기 전

2024년 12월, 개강을 한참 앞두고 에브리타임을 구경하다 우연히 동아리 홍보글 하나를 발견했다. 교내 IT 플랫폼 탐구·개발 동아리 'AIIA' 의 홍보글이었다. 아직 입학도 하지 않은 상태였지만 새내기부터 어떤 분야든 열심히 해보고 싶어 

프로젝트 회고록: 앱 개발을 처음 접하고, 출시까지 걸어온 경험 

플러터를 잘 다루지 못하지만 플러터로 앱을 개발하고 출시하기까지의 여정이 담겨있네요.

https://velog.io/@yongjun0702/프로젝트-회고록-앱-개발을-처음-접하고-출시까지-걸어온-경험

플러터를 잘 다루지 못하지만 플러터로 앱을 개발하고 출시하기까지의 여정이 담겨있네요. https://velog.io/@yongjun0702/프로젝트-회고록-앱-개발을-처음-접하고-출시까지-걸어온-경험

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VinTeum 앱 출시기

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다.

1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다.

2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다. 1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다. 2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 

계속하던 대로만 하지 않습니다. 도구에 매몰되지 않고 목적에 집중합니다. 모르는 것은 가능한 한 빨리 "모릅니다", "알려주세요"라고 말합니다. 의견을 자주 바꿔도 괜찮습니다. 틀렸다고 생각하면 인정하고 의견도 편안하게 바꿉니다. 의식적으로 나와 의견이 다른 사람에게 의견을 구합니다. 다른 사람이 의견을 구할 때 진지하게 고민하고 의견을 전합니다. 실수하고 나면 기록합니다. 기록하지 않으면 종종 기억되지 않습니다. 감정이 태도가 되지 않도록 의식합니다. 하루에 1번은 30분 이상 신선한 공기를 마십니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다.

계속하던 대로만 하지 않습니다. 도구에 매몰되지 않고 목적에 집중합니다. 모르는 것은 가능한 한 빨리 "모릅니다", "알려주세요"라고 말합니다. 의견을 자주 바꿔도 괜찮습니다. 틀렸다고 생각하면 인정하고 의견도 편안하게 바꿉니다. 의식적으로 나와 의견이 다른 사람에게 의견을 구합니다. 다른 사람이 의견을 구할 때 진지하게 고민하고 의견을 전합니다. 실수하고 나면 기록합니다. 기록하지 않으면 종종 기억되지 않습니다. 감정이 태도가 되지 않도록 의식합니다. 하루에 1번은 30분 이상 신선한 공기를 마십니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다.

《일을 하면서 의식해야 하는 10가지》

지난주 Figma 디자인 컨퍼런스 Config 2024 에서 발표한 AI 관련 기능들이 디자인 업계에서 커다란 화제를 모으고 있어요. 이...

Figma AI: AI를 통한 제작 능력 향상 | Snippod

지난주 Figma 디자인 컨퍼런스 Config 2024 에서 발표한 AI 관련 기능들 보셨나요~
앞으로 앱 프로토타이핑이 얼마나 쉽게 가능할지 넘나 기대됩니다! 😅

https://www.snippod.com/snip/aqcspvj18fni

지난주 Figma 디자인 컨퍼런스 Config 2024 에서 발표한 AI 관련 기능들 보셨나요~ 앞으로 앱 프로토타이핑이 얼마나 쉽게 가능할지 넘나 기대됩니다! 😅 https://www.snippod.com/snip/aqcspvj18fni

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스닙팟 CEO & Founder

이성규

PM, 창업자, 프론트엔드, 백엔드, 머신러닝 엔지니어.
어떠한 콘텐츠든 그 콘텐츠가 가진 가치를 극대화 할 수 있는 방법을 고민하며 정보 공유 플랫폼 스닙팟을 만들었습니다.
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