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상품제작은

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제작자(누가 만든 물건을 팔 것인가),

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형태(어떠한 형태의 물건을 팔 것인가),

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판매장소(어디에서 팔 것인가),

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판매방법(누가 팔 것인가)의 4방향 어프로치에 따라 24가지의 조합이 있습니다.

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위에 제시한 테이블에서 돈을 들이지 않고 심플하게 창업하는 방법으로는 타인의 상품(물건 혹은 서비스)을 온라인으로 판매하는 것입니다.

#나홀로비즈니스

1상품제작은 2제작자(누가 만든 물건을 팔 것인가), 3형태(어떠한 형태의 물건을 팔 것인가), 4판매장소(어디에서 팔 것인가), 5판매방법(누가 팔 것인가)의 4방향 어프로치에 따라 24가지의 조합이 있습니다. 6위에 제시한 테이블에서 돈을 들이지 않고 심플하게 창업하는 방법으로는 타인의 상품(물건 혹은 서비스)을 온라인으로 판매하는 것입니다. #나홀로비즈니스

< 상품을 팔 수 있는 24가지 방법 : 간단 창업의 비밀 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223561549208

1
모든 건 관점에 달려있다.

2
한때 이 말을 오해했다. 긍정적으로 봐라, 좋은 점을 찾으라는 말 아닌가. 말은 좋다. 근데, 사람이 어떻게 그럴 수 있나. 믿지 않았다.

3
이 말은 이렇게 바꿀 수 있다. '우리는 언제 어디서 건 선택의 자유가 있다.' 우리는 지금 나의 상황을 어떻게 받아들일지 선택할 수 있다. 반응이 아닌 대응을 선택할 수 있다. 최악의 상황에도 늘 이 자유가 있다. 자유의 시작이 관점의 선택이다.

4
우리는 선한 사람은 좋고, 악한 사람은 나쁘다고 생각한다. 만약 악한 사람이 세상에서 모두 사라진다면?

5
상대 편이 있어서 우리 편이 있다. 마찬가지로 악이 있어서 선이 있다. 선한 사람만 있는 세상에서는 아무도 선하지 않다. 악한 사람이 없으니까. 선의 개념이 없다.

6
악한 사람이 한 명도 없다면? 비교하게 된다. 비교하기는 뇌의 본능이다. 비교하고 판단하고 이야기를 지어낸다. 생존을 위한 본능이다.

7
선함 속에서 비교가 시작된다. 상대적으로 덜 선한 사람이 생긴다. 선과 악이 있을 때는 선한 행동이었다. 하지만 모두 착한 사람뿐이라면? 선한 행동이 아닐뿐더러, 오히려 악한 행동이 될 수도 있다. 비교가 반복되면 상대적인 비교로 다시 선함과 악함이 생겨난다.

8
정말 무엇이 선이고, 악인지 말할 수 있을까. 정말 선은 좋고, 악은 나쁜 걸까. 혼란스럽다.

9
선과 악뿐만 아니다. 반대의 존재가 있어야 존재할 수 있는 모든 가치들이 마찬가지다. 낮과 밤, 남과 여, 0과 1, 양과 음, 전쟁과 평화, 부와 빈곤.

10
불교의 연기설과 중도, 노자가 말하는 행하지 않음을 행함, 과학에서 말하는 엔트로피의 법칙. 모두 전혀 다른 말 같다. 하지만 모두 비슷한 이야기를 한다. 아는 만큼 보인다. 보이는 만큼 느낄 수 있다.

11
매일 먹는 쌀밥은 당연하다. 무미건조하다. 하지만 긴 해외여행에서 먹는 설익은 즉석밥은 그렇게 맛있을 수 없다.

12
달라진 건 아무것도 없다. 모두 관점이 만들어낸 것이다. 중요한 건 이거다. 나에게 유리한 관점은 무엇일까. 어떤 노력이 필요할까.

13
말로는 전할 수 없는 것, 눈에 보이지 않는 것. 둘의 공통점은 경험해 보면 알게 된다는 점이다. 경험하면 깨닫게 된다. 깨달으면 경험 전으로 돌아갈 수 없다. 마치 산의 정상에서 넓은 세상을 본 것과 같이.

1 모든 건 관점에 달려있다. ​ ​2 한때 이 말을 오해했다. 긍정적으로 봐라, 좋은 점을 찾으라는 말 아닌가. 말은 좋다. 근데, 사람이 어떻게 그럴 수 있나. 믿지 않았다. ​ ​3 이 말은 이렇게 바꿀 수 있다. '우리는 언제 어디서 건 선택의 자유가 있다.' 우리는 지금 나의 상황을 어떻게 받아들일지 선택할 수 있다. 반응이 아닌 대응을 선택할 수 있다. 최악의 상황에도 늘 이 자유가 있다. 자유의 시작이 관점의 선택이다. ​ ​4 우리는 선한 사람은 좋고, 악한 사람은 나쁘다고 생각한다. 만약 악한 사람이 세상에서 모두 사라진다면? ​ ​5 상대 편이 있어서 우리 편이 있다. 마찬가지로 악이 있어서 선이 있다. 선한 사람만 있는 세상에서는 아무도 선하지 않다. 악한 사람이 없으니까. 선의 개념이 없다. ​ ​6 악한 사람이 한 명도 없다면? 비교하게 된다. 비교하기는 뇌의 본능이다. 비교하고 판단하고 이야기를 지어낸다. 생존을 위한 본능이다. ​ ​7 선함 속에서 비교가 시작된다. 상대적으로 덜 선한 사람이 생긴다. 선과 악이 있을 때는 선한 행동이었다. 하지만 모두 착한 사람뿐이라면? 선한 행동이 아닐뿐더러, 오히려 악한 행동이 될 수도 있다. 비교가 반복되면 상대적인 비교로 다시 선함과 악함이 생겨난다. ​ ​8 정말 무엇이 선이고, 악인지 말할 수 있을까. 정말 선은 좋고, 악은 나쁜 걸까. 혼란스럽다. ​ ​9 선과 악뿐만 아니다. 반대의 존재가 있어야 존재할 수 있는 모든 가치들이 마찬가지다. 낮과 밤, 남과 여, 0과 1, 양과 음, 전쟁과 평화, 부와 빈곤. ​ ​10 불교의 연기설과 중도, 노자가 말하는 행하지 않음을 행함, 과학에서 말하는 엔트로피의 법칙. 모두 전혀 다른 말 같다. 하지만 모두 비슷한 이야기를 한다. 아는 만큼 보인다. 보이는 만큼 느낄 수 있다. ​ ​11 매일 먹는 쌀밥은 당연하다. 무미건조하다. 하지만 긴 해외여행에서 먹는 설익은 즉석밥은 그렇게 맛있을 수 없다. ​ ​12 달라진 건 아무것도 없다. 모두 관점이 만들어낸 것이다. 중요한 건 이거다. 나에게 유리한 관점은 무엇일까. 어떤 노력이 필요할까. ​ ​13 말로는 전할 수 없는 것, 눈에 보이지 않는 것. 둘의 공통점은 경험해 보면 알게 된다는 점이다. 경험하면 깨닫게 된다. 깨달으면 경험 전으로 돌아갈 수 없다. 마치 산의 정상에서 넓은 세상을 본 것과 같이.

< 관점이 인생을 바꾼다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223561489159

1
우리는 일단 팔면 그걸로 끝이고, 판매 이후에 사람들이 어떻게 느끼고 생각할지에 대해서는 걱정할 필요가 없다고 믿었습니다.

2
그런데 그게 실수였죠.

3
지금처럼 모든 것이 연결된 세계에서는 소비자가 브랜드의 가장 중요한 지지자라는 사실을 무시할 수 없습니다.

4
현재 우리 세상은 진정한 친밀감과 경험에 목말라 있습니다.

5
브랜드는 좀 더 인간적이고 진실될 필요가 있습니다.

6
완벽해지려는 노력은 그만두어야 합니다.

7
인간 중심적인 브랜드는 고객을 친구처럼 대하고, 고객의 생활 방식에서 필수적인 부분이 되어야 하는 겁니다.

8
브랜드가 인간에 더 가까워져야 합니다. 다가가기 쉬워야 하고 호감이 가야 하고요.

9
때로는 취약한 모습도 보여야 합니다.

1우리는 일단 팔면 그걸로 끝이고, 판매 이후에 사람들이 어떻게 느끼고 생각할지에 대해서는 걱정할 필요가 없다고 믿었습니다.​​​2그런데 그게 실수였죠.​​​3지금처럼 모든 것이 연결된 세계에서는 소비자가 브랜드의 가장 중요한 지지자라는 사실을 무시할 수 없습니다.​​​4현재 우리 세상은 진정한 친밀감과 경험에 목말라 있습니다.​​​5브랜드는 좀 더 인간적이고 진실될 필요가 있습니다.​​​6완벽해지려는 노력은 그만두어야 합니다.​​​7인간 중심적인 브랜드는 고객을 친구처럼 대하고, 고객의 생활 방식에서 필수적인 부분이 되어야 하는 겁니다.​​​8브랜드가 인간에 더 가까워져야 합니다. 다가가기 쉬워야 하고 호감이 가야 하고요.​​​9때로는 취약한 모습도 보여야 합니다.​

< 사람을 움직이는 브랜드의 비밀 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223563711557

내가 실리콘밸리로 우연찮게 넘어가게 된 때는 만 31살이 되었을 때였다. 그 전까지 한번도 미국에서 살 꺼라 생각하지 않았기에 영어 회화 공부는 해본 적이 없었다. 미국에 넘어가 작은 스타트업에서 일하면서 보통 오전 10시전에 출근해서 새벽 1시 정도까지 일하고 퇴근하는 힘든 나날이었지만 집에 가면 와이프와 프렌즈 받아쓰기와 따라하기를 하며 나름 공부를 꾸준히 했는데 그렇다고 금방 늘지는 않았고 발음은 사실 고칠 수 있는 것이 아니었다.

하지만 깨달은 것이 하나가 있었는데 말하는 것 보다 더 중요한 것은 듣기 능력이란 점이었다. 내가 계속 한국에 살았다면 다른 사람이 하는 말은 그렇게 집중해서 듣지 않았을 텐데 영어로 이야기하다보니 일단 내가 하고 싶은 말을 하기 보다는 다른 사람이 하는 말을 먼저 이해하려는 노력을 할 수 밖에 없었고, 그게 의도했던 것은 아니지만 의사소통 능력을 키우는데 커다란 도움이 되었다. 즉 내 목적을 관철하기 위해 상대의 이야기를 듣기보다는 상대가 하는 말을 이해하려는 노력이 어쩌다 보니 의사소통 능력을 키우는데 도움이 되었다는 것이다.

다음은 현란한 말로 승부를 볼 수가 없다보니 내가 전달하고자 하는 것이 무엇인지 집중하는 습관을 갖게 되었고 말이 많이 하는 것보다는 명확하게 하는 습관이 생겼다. 또한 말만 중요한 것이 아니라 말을 하는 톤과 바디 랭귀지가 사실은 말 만큼 중요하다는 점도 알게 되었다.

언어란 결국 사람들간의 의사 소통이다. 내가 나만의 이득을 이야기하는 것이 아니라 상대를 이해하려고 하고 공동의 이익을 만들려 하는 사람인가가 중요하다. 개발자로서 사실 영어는 처음에 그렇게 중요하지 않지만 레벨이 올라갈수록 중요해지며 이는 현란하게 발음을 하고 그러는 것이 아닌 어눌하고 문법이 틀려도 본인의 의견을 명확하게 표현할 수 있으면 된다. 그보다 더 중요한 것은 긍정적인 태도를 갖는 팀플레이어로 결과를 내는 사람이 되어야 한다는 점이다. 난 영어를 못해서 일을 잘 못해라고 하며 영어의 미숙함 뒤에 숨는 사람들을 실리콘밸리에 가끔 보게 되는데 그 단계를 벗어나는 간절함이 먼저 필요하다.

내가 실리콘밸리로 우연찮게 넘어가게 된 때는 만 31살이 되었을 때였다. 그 전까지 한번도 미국에서 살 꺼라 생각하지 않았기에 영어 회화 공부는 해본 적이 없었다. 미국에 넘어가 작은 스타트업에서 일하면서 보통 오전 10시전에 출근해서 새벽 1시 정도까지 일하고 퇴근하는 힘든 나날이었지만 집에 가면 와이프와 프렌즈 받아쓰기와 따라하기를 하며 나름 공부를 꾸준히 했는데 그렇다고 금방 늘지는 않았고 발음은 사실 고칠 수 있는 것이 아니었다. 하지만 깨달은 것이 하나가 있었는데 말하는 것 보다 더 중요한 것은 듣기 능력이란 점이었다. 내가 계속 한국에 살았다면 다른 사람이 하는 말은 그렇게 집중해서 듣지 않았을 텐데 영어로 이야기하다보니 일단 내가 하고 싶은 말을 하기 보다는 다른 사람이 하는 말을 먼저 이해하려는 노력을 할 수 밖에 없었고, 그게 의도했던 것은 아니지만 의사소통 능력을 키우는데 커다란 도움이 되었다. 즉 내 목적을 관철하기 위해 상대의 이야기를 듣기보다는 상대가 하는 말을 이해하려는 노력이 어쩌다 보니 의사소통 능력을 키우는데 도움이 되었다는 것이다. 다음은 현란한 말로 승부를 볼 수가 없다보니 내가 전달하고자 하는 것이 무엇인지 집중하는 습관을 갖게 되었고 말이 많이 하는 것보다는 명확하게 하는 습관이 생겼다. 또한 말만 중요한 것이 아니라 말을 하는 톤과 바디 랭귀지가 사실은 말 만큼 중요하다는 점도 알게 되었다. 언어란 결국 사람들간의 의사 소통이다. 내가 나만의 이득을 이야기하는 것이 아니라 상대를 이해하려고 하고 공동의 이익을 만들려 하는 사람인가가 중요하다. 개발자로서 사실 영어는 처음에 그렇게 중요하지 않지만 레벨이 올라갈수록 중요해지며 이는 현란하게 발음을 하고 그러는 것이 아닌 어눌하고 문법이 틀려도 본인의 의견을 명확하게 표현할 수 있으면 된다. 그보다 더 중요한 것은 긍정적인 태도를 갖는 팀플레이어로 결과를 내는 사람이 되어야 한다는 점이다. 난 영어를 못해서 일을 잘 못해라고 하며 영어의 미숙함 뒤에 숨는 사람들을 실리콘밸리에 가끔 보게 되는데 그 단계를 벗어나는 간절함이 먼저 필요하다.

(실리콘밸리에서 일할 때) 영어를 못할 때의 장점

美 포천지 분석…"충분한 수면·두뇌활동, 좋아하는 일에 집중하기" 임미나 특파원 = '투자의 달인'으로 불리는 워런 버핏 버크셔 해서웨이 최고경영자(CEO)가 지난달 30일(현지시간) 94번째 생일을 맞았다. 그의 

94세 생일 지낸 '투자 달인' 워런 버핏…장수비결은 콜라·사탕?

1. 지난 8월 30일, ‘투자의 달인'으로 불리는 워런 버핏 버크셔 해서웨이 CEO가 94번째 생일을 맞았다.

2. 그의 생일을 이틀 앞두고 버크셔 해서웨이의 시가총액은 장중 1조 달러(약 1339조 원)를 넘어 미국 기업 중 빅테크를 제외하고 처음으로 시총 '1조 달러 클럽'에 진입했다.

3. 이에 미 경제지 포츈은 "워런 버핏의 장수 비결은? 코카콜라와 캔디, 그리고 삶의 기쁨"이라는 제목의 기사를 작성했다. 워런 버핏이 일생에 걸쳐 투자가로서 대단한 성취를 이루면서도 94세까지 건강하게 장수하고 있는 비결을 분석한 것이다.

4. 포츈에 따르면, 워런 버핏의 식단은 일반적으로 알려진 건강 식단과는 거리가 있다. 워런 버핏은 2015년 포츈과 인터뷰에서 "저는 6살 아이처럼 먹어요"라고 말했는데, 그는 (혈당 스파이크를 높여 몸에 안 좋다고 알려진) '우츠(Utz) 감자 스틱’을 좋아하고, 12온스(355㎖) 분량의 코카콜라를 매일 5개씩 먹는 것으로 유명하다.

5. 2017년, HBO 다큐멘터리 '워런 버핏 되기'(Becoming Warren Buffett)에서도, 그가 매일 아침 맥도날드에 들러 소시지 패티 2개나 계란, 치즈, 베이컨 등으로 구성된 3.17달러짜리 메뉴를 콜라 한 잔과 함께 즐겨 먹는 장면이 나온다.

6. 점심에도 워런 버핏은 종종 패스트푸드점에 들러 칠리치즈도그와 함께 체리 시럽과 다진 견과류를 곁들인 선데 아이스크림을 먹고, 간식으로는 씨즈캔디(See's Candies)의 사탕이나 초콜릿을 즐겨 먹는다.

7. 마이크로소프트 창업자, 빌 게이츠는 2017년 온라인 커뮤니티 레딧의 문답 코너에서 워런 버핏이 자신의 집에 머물렀을 때 아침 식사로 오레오 쿠키를 먹는 것을 봤다고 전하기도 했다. 빌 게이츠는 이렇게 말한다. "워런 버핏은 주로 햄버거와 아이스크림, 콜라를 먹어요. 이것이 젊은 사람들에게는 안 좋은 본보기가 될 수 있지만 어쨌든, 본인에게는 맞는 식단인가 봐요"

8. 이에 포츈은 워런 버핏의 장수 비결을 식단 외 다른 생활 습관에서 찾았다. 특히 충분한 수면 시간과 두뇌 활동, 정신적인 측면에 주목했다. (워런 버핏의 식습관은 참고할 만한 부분이 없지만, 그의 다른 라이프스타일에는 건강에 좋은 부분들이 있다는 것이다)

9. 우선 워런 버핏은 2017년 PBS 인터뷰에서 이렇게 밝혔다. "저는 자는 것을 좋아합니다. 그래서 매일 밤 8시간은 자려고 하죠" (=충분한 수면)

10. 포츈은, 미국심장학회에서 발표된 연구를 소개하며 ‘좋은 수면은 사람의 수명을 연장할 수 있다’고 전했다.

11. 또한, 워런 버핏은 일주일에 최소 8시간을 할애해 친구들과 ‘브리지게임(카드를 이용한 두뇌 게임)’을 하는 것으로 알려져 있다. 그는 워싱턴포스트 인터뷰에서 이렇게 말했다. "저는 (친구들과) 게임을 많이 합니다. (게임을 하면) 7분마다 다른 지적 도전을 만나게 되는데요. 이는 두뇌를 위한 최고의 운동이죠" (=사회적 연결)

12. 아울러 그는, HBO 다큐멘터리에서 하루에 5∼6시간을 독서와 사색을 하며 보낸다고 밝혔다. (=지적 활동)

13. 무엇보다 워런 버핏의 가장 중요한 장수 비결은, ‘자신이 가진 것에 감사하고 좋아하는 일에 집중하는 태도’라고 포츈은 짚었다. (=감사하는 마음)

14. 워런 버핏은 이런 말을 한 적이 있다. "제 나이가 되면, 저를 사랑해주기를 바라는 사람 중 얼마나 많은 사람이 실제로 저를 사랑하느냐에 따라, 인생의 성공 여부를 가늠하게 됩니다"

15. "(그리고 저는) ‘행복’이 장수의 측면에서 엄청난 차이를 만든다고 생각합니다. (부끄럽지만) 저는 선데 아이스크림을 먹거나 콜라를 마실 때 더 행복합니다"

16. (즉, 워런 버핏의 식습관은 다소 초딩스럽지만, 그는 사소한 것에 감사함과 행복함을 느낄 줄 아는 사람이었고, 수시로 느끼는 이런 사소한 행복들이 그가 오랫동안 건강하게 사는 데 일정 부분 기여했다고 볼 수 있는 셈)

1. 지난 8월 30일, ‘투자의 달인'으로 불리는 워런 버핏 버크셔 해서웨이 CEO가 94번째 생일을 맞았다. 2. 그의 생일을 이틀 앞두고 버크셔 해서웨이의 시가총액은 장중 1조 달러(약 1339조 원)를 넘어 미국 기업 중 빅테크를 제외하고 처음으로 시총 '1조 달러 클럽'에 진입했다. 3. 이에 미 경제지 포츈은 "워런 버핏의 장수 비결은? 코카콜라와 캔디, 그리고 삶의 기쁨"이라는 제목의 기사를 작성했다. 워런 버핏이 일생에 걸쳐 투자가로서 대단한 성취를 이루면서도 94세까지 건강하게 장수하고 있는 비결을 분석한 것이다. 4. 포츈에 따르면, 워런 버핏의 식단은 일반적으로 알려진 건강 식단과는 거리가 있다. 워런 버핏은 2015년 포츈과 인터뷰에서 "저는 6살 아이처럼 먹어요"라고 말했는데, 그는 (혈당 스파이크를 높여 몸에 안 좋다고 알려진) '우츠(Utz) 감자 스틱’을 좋아하고, 12온스(355㎖) 분량의 코카콜라를 매일 5개씩 먹는 것으로 유명하다. 5. 2017년, HBO 다큐멘터리 '워런 버핏 되기'(Becoming Warren Buffett)에서도, 그가 매일 아침 맥도날드에 들러 소시지 패티 2개나 계란, 치즈, 베이컨 등으로 구성된 3.17달러짜리 메뉴를 콜라 한 잔과 함께 즐겨 먹는 장면이 나온다. 6. 점심에도 워런 버핏은 종종 패스트푸드점에 들러 칠리치즈도그와 함께 체리 시럽과 다진 견과류를 곁들인 선데 아이스크림을 먹고, 간식으로는 씨즈캔디(See's Candies)의 사탕이나 초콜릿을 즐겨 먹는다. 7. 마이크로소프트 창업자, 빌 게이츠는 2017년 온라인 커뮤니티 레딧의 문답 코너에서 워런 버핏이 자신의 집에 머물렀을 때 아침 식사로 오레오 쿠키를 먹는 것을 봤다고 전하기도 했다. 빌 게이츠는 이렇게 말한다. "워런 버핏은 주로 햄버거와 아이스크림, 콜라를 먹어요. 이것이 젊은 사람들에게는 안 좋은 본보기가 될 수 있지만 어쨌든, 본인에게는 맞는 식단인가 봐요" 8. 이에 포츈은 워런 버핏의 장수 비결을 식단 외 다른 생활 습관에서 찾았다. 특히 충분한 수면 시간과 두뇌 활동, 정신적인 측면에 주목했다. (워런 버핏의 식습관은 참고할 만한 부분이 없지만, 그의 다른 라이프스타일에는 건강에 좋은 부분들이 있다는 것이다) 9. 우선 워런 버핏은 2017년 PBS 인터뷰에서 이렇게 밝혔다. "저는 자는 것을 좋아합니다. 그래서 매일 밤 8시간은 자려고 하죠" (=충분한 수면) 10. 포츈은, 미국심장학회에서 발표된 연구를 소개하며 ‘좋은 수면은 사람의 수명을 연장할 수 있다’고 전했다. 11. 또한, 워런 버핏은 일주일에 최소 8시간을 할애해 친구들과 ‘브리지게임(카드를 이용한 두뇌 게임)’을 하는 것으로 알려져 있다. 그는 워싱턴포스트 인터뷰에서 이렇게 말했다. "저는 (친구들과) 게임을 많이 합니다. (게임을 하면) 7분마다 다른 지적 도전을 만나게 되는데요. 이는 두뇌를 위한 최고의 운동이죠" (=사회적 연결) 12. 아울러 그는, HBO 다큐멘터리에서 하루에 5∼6시간을 독서와 사색을 하며 보낸다고 밝혔다. (=지적 활동) 13. 무엇보다 워런 버핏의 가장 중요한 장수 비결은, ‘자신이 가진 것에 감사하고 좋아하는 일에 집중하는 태도’라고 포츈은 짚었다. (=감사하는 마음) 14. 워런 버핏은 이런 말을 한 적이 있다. "제 나이가 되면, 저를 사랑해주기를 바라는 사람 중 얼마나 많은 사람이 실제로 저를 사랑하느냐에 따라, 인생의 성공 여부를 가늠하게 됩니다" 15. "(그리고 저는) ‘행복’이 장수의 측면에서 엄청난 차이를 만든다고 생각합니다. (부끄럽지만) 저는 선데 아이스크림을 먹거나 콜라를 마실 때 더 행복합니다" 16. (즉, 워런 버핏의 식습관은 다소 초딩스럽지만, 그는 사소한 것에 감사함과 행복함을 느낄 줄 아는 사람이었고, 수시로 느끼는 이런 사소한 행복들이 그가 오랫동안 건강하게 사는 데 일정 부분 기여했다고 볼 수 있는 셈)

n.news.naver.com

워런 버핏식 웰니스 ㄷㄷ

1
기업 임원들은 투자 결정을 내려야 할 때마다 두 가지 대안을 갖고 고민한다. 첫 번째는 완전히 신제품을 만들 때 드는 총비용이다. 두 번째는 기존에 있는 것을 최대한 활용할 수 있는지이다. 그럴 경우 한계비용과 한계수익에만 신경을 쓰면 된다.

2
그런데 거의 항상 한계비용 논리가 총비용 논리를 이긴다. 반면 신생기업의 경우 제품 메뉴에 한계비용 항목이 존재하지 않는다. 시장에 처음 등장한 기업에게는 총비용이 한계비용과 같다.

3
100% 지키기가 98% 지키기보다 더 쉽다. 이번 한 번만의 선택은 그것이 인생을 뒤바꿔 놓을 선택처럼 느껴지지 않는다. 한계비용이 항상 낮다. 그러나 이런 결정들이 쌓여서 훨씬 더 큰 그림으로 모습이 바뀌면서 우리를 결코 원하지 않았던 사람으로 변신시킬 수 있다. 한계비용을 쓰겠다는 본능은 우리에게서 우리가 취하는 행동에 뒤따르는 실제 비용을 감춘다.

4
우리는 투자했을 때 드는 비용을 즉시 확인할 수 있겠지만 투자하지 않음으로써 드는 비용을 정확히 산출하기란 정말로 힘들다. 한계비용이란 렌즈를 통해서 모든 결정을 내리는 기업은 궁극적으로 대가를 치른다.

5
미래예측 능력을 갖추는 것은 인생에서 성공하기 위한 필수 조건이다. 그런데 대개 우리는 과거 경험에 의존해 미래를 예측하게 되며, 이런 방법은 인생을 살면서 모든 것을 경험할 수 없다는 데 한계가 있다.

6
따라서 미리 경험을 하지 않아도 어떠한 일들이 일어날지 예측하는 것이 매우 중요한데, 이것이 바로 이론의 가치다. 즉, 많은 세월의 공격을 잘 견뎌낸 이론은 인과관계를 제시해 줌으로써 미래를 예측하는 데 도움을 주고 각자 처한 환경에 맞는 좋은 선택을 할 수 있도록 한다.

7
좋은 이론은 변덕을 부리지 않으며, 특징 기업이나 개인에게만 적용되는 예외의 경우도 없다. 무슨 일이 일어나는지, 왜 그런 일이 일어나는지를 설명해 주는, 보편적인 진술이 바로 좋은 이론이다. 그래서 의사결정을 할 때는 사람보다 이론을 믿어야 한다.

- 클레이튼 크리스텐슨, 하버드 인생학 특강 중

8
뭔가를 하겠다는 결정의 미래는 예측하기 쉽다. 투자되는 비용과 시간, 효용과 리스크가 명확하다. 보통은 그에 따라서 판단을 한다. 반대로 그것을 하지 않았을 때의 비용은 알 수 없다. 그래서 그 선택지를 보통 고려하지 못한다. 불완전한 결정이 될 확률이 높다.

9
무엇을 해야 하는가?라는 질문도 비슷하다. 보통 무엇을 해야 하지?라는 생각은 쉽게 한다. 하지만 지금 하고 있는 일 중에, 무엇을 하지 말아야 하지? 란 생각은 잘 못한다.

10
모든 일은 균형을 찾아가려는 성질이 있는 것 같다. 마치 흔들리는 시계 추처럼. 모든 부정적인 일에도 긍정적인 부분이 있다. 반대로 마찬가지고.

11
그래서 결정의 순간 늘 균형을 생각한다. 내가 지금 고려하는 선택지의 무게감만큼 반대편에 있는 것은 무엇일까. 놓친 건 없을까. 선택지는 보통 균형을 이룬다. 안 보인다면 내가 뭔가 놓친 것이다. 더 나은 결정을 하려면 반대편을 꼭 생각해 봐야 한다.

1기업 임원들은 투자 결정을 내려야 할 때마다 두 가지 대안을 갖고 고민한다. 첫 번째는 완전히 신제품을 만들 때 드는 총비용이다. 두 번째는 기존에 있는 것을 최대한 활용할 수 있는지이다. 그럴 경우 한계비용과 한계수익에만 신경을 쓰면 된다.​​2그런데 거의 항상 한계비용 논리가 총비용 논리를 이긴다. 반면 신생기업의 경우 제품 메뉴에 한계비용 항목이 존재하지 않는다. 시장에 처음 등장한 기업에게는 총비용이 한계비용과 같다.​​​3100% 지키기가 98% 지키기보다 더 쉽다. 이번 한 번만의 선택은 그것이 인생을 뒤바꿔 놓을 선택처럼 느껴지지 않는다. 한계비용이 항상 낮다. 그러나 이런 결정들이 쌓여서 훨씬 더 큰 그림으로 모습이 바뀌면서 우리를 결코 원하지 않았던 사람으로 변신시킬 수 있다. 한계비용을 쓰겠다는 본능은 우리에게서 우리가 취하는 행동에 뒤따르는 실제 비용을 감춘다.​​4우리는 투자했을 때 드는 비용을 즉시 확인할 수 있겠지만 투자하지 않음으로써 드는 비용을 정확히 산출하기란 정말로 힘들다. 한계비용이란 렌즈를 통해서 모든 결정을 내리는 기업은 궁극적으로 대가를 치른다.​​5미래예측 능력을 갖추는 것은 인생에서 성공하기 위한 필수 조건이다. 그런데 대개 우리는 과거 경험에 의존해 미래를 예측하게 되며, 이런 방법은 인생을 살면서 모든 것을 경험할 수 없다는 데 한계가 있다.​ ​6따라서 미리 경험을 하지 않아도 어떠한 일들이 일어날지 예측하는 것이 매우 중요한데, 이것이 바로 이론의 가치다. 즉, 많은 세월의 공격을 잘 견뎌낸 이론은 인과관계를 제시해 줌으로써 미래를 예측하는 데 도움을 주고 각자 처한 환경에 맞는 좋은 선택을 할 수 있도록 한다.​​​7좋은 이론은 변덕을 부리지 않으며, 특징 기업이나 개인에게만 적용되는 예외의 경우도 없다. 무슨 일이 일어나는지, 왜 그런 일이 일어나는지를 설명해 주는, 보편적인 진술이 바로 좋은 이론이다. 그래서 의사결정을 할 때는 사람보다 이론을 믿어야 한다.​- 클레이튼 크리스텐슨, 하버드 인생학 특강 중​​​8뭔가를 하겠다는 결정의 미래는 예측하기 쉽다. 투자되는 비용과 시간, 효용과 리스크가 명확하다. 보통은 그에 따라서 판단을 한다. 반대로 그것을 하지 않았을 때의 비용은 알 수 없다. 그래서 그 선택지를 보통 고려하지 못한다. 불완전한 결정이 될 확률이 높다.​​​9무엇을 해야 하는가?라는 질문도 비슷하다. 보통 무엇을 해야 하지?라는 생각은 쉽게 한다. 하지만 지금 하고 있는 일 중에, 무엇을 하지 말아야 하지? 란 생각은 잘 못한다.​​​10모든 일은 균형을 찾아가려는 성질이 있는 것 같다. 마치 흔들리는 시계 추처럼. 모든 부정적인 일에도 긍정적인 부분이 있다. 반대로 마찬가지고.​​​11그래서 결정의 순간 늘 균형을 생각한다. 내가 지금 고려하는 선택지의 무게감만큼 반대편에 있는 것은 무엇일까. 놓친 건 없을까. 선택지는 보통 균형을 이룬다. 안 보인다면 내가 뭔가 놓친 것이다. 더 나은 결정을 하려면 반대편을 꼭 생각해 봐야 한다.

무엇을 해야 하지? 말고 무엇을 하지 말아야 하지?를 생각하라

https://blog.naver.com/madaboutit/223170951532

딥페이크 불법 합성물이 제작되고 유포되는 온상인 된 텔레그램이 방송통신심의위원회가 긴급 삭제 요청한 디지털 성범죄 영상물을 모두 삭제한 것으로 파악됐다. 방심위는 3일 “텔레그램 측이 지난 1일 긴급 삭제 요청한 디

텔레그램, 고개 숙였다…성범죄물 25건 삭제하고 사과

텔레그램이 방송통신심의위원회가 긴급 삭제 요청한 디지털 성범죄 영상물을 모두 삭제했습니다. 텔레그램 동아시아 지역 관계자의 조치고요. 국내에서 심각성을 알린 많은 시민들의 성과라고 봅니다. BBC를 비롯해서 많은 헤외 미디어에서도 다룬 덕분이 아닌가 싶고요. 국내에서 관련 기사를 신중히 고려해서 다루지 못한 곳들에는, 시민 중 한 사람으로서 손가락질을 하고 질타를 날리고 싶네요. 이후에도 텔레그램과 방심위가 핫라인을 구축해서 딥페이크 성착취물 문제를 해결한다고 하니, 늦었지만 좀 다행이라고 보고요. 무엇보다 피해자 분들이 진심으로 심리치료 등을 잘 받을 수 있는 조치가 이뤄지면 좋겠습니다. 사회적인 문제, 즉 모두의 문제라는 점을 인지하고서요. https://n.news.naver.com/mnews/article/081/0003477304?sid=105

텔레그램이 방송통신심의위원회가 긴급 삭제 요청한 디지털 성범죄 영상물을 모두 삭제했습니다. 텔레그램 동아시아 지역 관계자의 조치고요. 국내에서 심각성을 알린 많은 시민들의 성과라고 봅니다. BBC를 비롯해서 많은 헤외 미디어에서도 다룬 덕분이 아닌가 싶고요. 국내에서 관련 기사를 신중히 고려해서 다루지 못한 곳들에는, 시민 중 한 사람으로서 손가락질을 하고 질타를 날리고 싶네요. 이후에도 텔레그램과 방심위가 핫라인을 구축해서 딥페이크 성착취물 문제를 해결한다고 하니, 늦었지만 좀 다행이라고 보고요. 무엇보다 피해자 분들이 진심으로 심리치료 등을 잘 받을 수 있는 조치가 이뤄지면 좋겠습니다. 사회적인 문제, 즉 모두의 문제라는 점을 인지하고서요. https://n.news.naver.com/mnews/article/081/0003477304?sid=105

내가 조바심 내지 않는 이유 | 인간이라면 누구나 겪는 감정인 '조바심'에 주목한 감정 멘토 사이토 다카시의『내가 조바심 내지 않는 이유』. 소셜 네트워크로 실시간 연결된 '초연결 사회'에서는 언제든지 자신을 표현하……

내가 조바심 내지 않는 이유 | 사이토 다카시 - 교보문고

“기다릴 줄 아는 사람은 바라는 것을 가질 수 있다.” - 벤저민 프랭클린 -

“서두른다는 느낌은, 인생을 충실하게 산다는 증거도 아니고, 시간이 없어서 생기는 결과도 아니다. 그 반대로 자기 인생을 허비하고 있다는 막연한 두려움에서 생겨난다. 해야 하는 일을 하지 않을 때, 다른 일을 할 시간은 전혀 없다.” - 에릭 호퍼, 철학자 -

사이토 다카시는 책 <내가 조바심 내지 않는 이유>에서 인간이라면 누구나 겪는 감정인 ‘조바심’에 주목했다. 사소한 일로도 반응하고 조바심을 느끼는 현대인의 마음속에는 과연 어떤 원인이 숨어 있을까? 사이토 다카시는 현대사회에 만연한 조바심의 증폭제로 모바일 메신저를 비롯한 각종 소셜 미디어를 지목한다.

조바심은 자연스러운 감정이지만 ‘초연결 사회’에서는 과다한 커뮤니케이션으로 타인과의 정신적 접촉이 늘어나 감정의 안테나가 지나치게 민감하고 섬세해질 수밖에 없다. 실시간 소통이 가능해지면서 사회 시스템들이 빠른 속도로 돌아가기에 일상의 속도 또한 빨라졌다.

이런 삶을 살면서 우리는 느긋함이나 인내심을 잃어버리고 말았다. 사소한 일에도 필요 이상으로 감정이 동요되고 조바심을 낸다. 지나친 조바심은 분노로 변하기 쉽다. 늘 조마조마한 마음을 품고 살아가는 현대인은 시한폭탄을 장착한 것이나 다름없다.

- 주위와 충돌하지 않고 때로는 혼자 있고 싶지만, 뒤처진다는 생각에 불안하다!
- 나를 피곤하게 만드는 사람들에게 반응하지 않고 싶지만, 사소한 일에도 욱하게 된다!
- 아무도 상처받지 않고 누구에게도 상처 주고 싶지 않지만, 자꾸 감정적이 되어 화를 참기 힘들다!
- 아무리 신경 쓰지 않는 연습을 해봐도 쉽지 않다, 내가 이상한 걸까?

누구나 갖고 있는 생각들이다. 조바심이란 곧바로 드러나진 않더라도 나비효과처럼 번지기 쉽고 타인에게 과도한 평가 잣대를 들이댈 위험이 있기 때문에, 일상을 망가뜨리고 관계를 망치는 주범이 된다. 그러므로 스스로 조절해야 한다.

“언제든 누군가와 연결되어 있다. 어디에 있든 연락할 수 있다.” 언뜻 편리할 것 같지만 이는 곧, 연결되지 않을 때 마음속 파도는 더욱 커진다는 의미입니다. 휴대전화가 연결되지 않거나 이메일 답장이 없으면 ‘수신 거부 상태가 아닌지’ 의심하고 ‘미움받고 있을지도 모른다’라고 착각하며 ‘무시당했다’라고 화를 냅니다. 결국 부정적인 감정이 머리를 치켜들고 쓸데없는 생각을 하게 됩니다. 8p, 〈프롤로그〉

지금처럼 자신이 먼저 ‘인정해줘’ ‘칭찬해줘’ ‘좋아해줘’ ‘굉장하지’하고 어필하는 욕구는 없었습니다. 현대만큼 인정 욕구가 강한 시대는 없었습니다. 그런 의미에서 ‘인정받고 싶지만 인정받지 못했다’라는 상실감은 현대인만의 부정적인 감정이라고 할 수 있습니다. 소망과 현실 사이의 괴리로 인해 쌓인 불안감이 새로운 현대병인 ‘관심병’에 이르게 한 것인지도 모릅니다. 30p, 〈관심병은 상대적이며 절대적인 현대병이다〉

통화 연결음이 30초가 넘어가거나, 엘리베이터를 기다리는 데 1분 이상이 걸리면 많은 사람들이 슬슬 화가 나기 시작합니다. 빨간불에 횡단보도 앞에서 기다리거나, 관공서 창구에서 차례가 좀처럼 돌아오지 않을 때, 주문한 음식이 나오지 않을 때, 휴대전화 통신 환경이 좋지 않아서 인터넷 접속에 시간이 오래 걸릴 때 등등 일상에서 기다려야 하는 수많은 상황마다 사람들은 자기도 모르게 짜증을 내고 맙니다. 49p, 〈1분도 참지 못하게 만드는 조바심의 정체〉

누군가와 이야기할 때 ‘목에 뭔가가 걸려서 답답한 느낌’이 든다면 ‘이 감정은 뭘까?’ 하고 생각해보세요. 상대가 거북한 사람이라면 ‘아, 이 느낌이 내 서툰 마음의 표출이구나’ 하고 눈치챌 수 있습니다. 60p, 〈몸에 초점을 맞추자: 내 마음은 몰라도 내 몸은 안다〉

권하는 것은 ‘감정’ 시뮬레이션. 그 선택을 통해 자신이 어떤 감정을 갖게 될지 예측하고 상상하고, 분석해보는 것입니다. 대부분의 사람들이 ‘상황’만을 우선하다 이를 놓치고 있습니다. 136p, 〈감정 시뮬레이션: 선택장애가 올 때는 감정을 연습해본다〉

‘자신의 감정을 매일매일 하루 단위로 정산한다’. 쉽게 말하면 하루의 감정을 결산하여 흑자로 돌려서 ‘오늘은 이걸로 오케이’라고 생각하는 방법입니다. 좋은 일이 있었던 날은 그것으로 오케이. 싫은 일이 있어서 부정적 감정이 많았고, 그래서 이 감정이 내일까지 이어질 것 같은 날에는 그날 감정의 ‘마이너스만큼’ 다른 좋은 일로 메우는 것입니다. 제 경우 마이너스 감정을 메우기 위한 수단 중 하나로 ‘고기 구워 먹기’가 있습니다. 143p, 〈하루 단위 감정 정산법: ‘우울한 날은 구운 고기’의 법칙〉

긴장되는 사람과 만나기 전에 10초 동안 점프를 해보십시오. 취업을 위한 면접을 앞둔 학생에게 자주 이 방법을 알려줍니다. 높이 뛸 필요는 없습니다. 가볍게 톡톡 뛰는 정도도 괜찮습니다. 그것만으로도 어깨 힘이 빠지고 뭉친 부분이 풀어져 몸이 약간 따뜻해집니다. 이렇게 몸이 풀어진 상태에서 사람을 만나면 자신의 환한 모습이 적어도 20퍼센트는 올라갑니다. 156p, 〈10초 점프 효과: 몸의 움직임이 마음의 응어리를 풀어준다〉

자신의 손이 닿는 범위 안에서 제한된 친구들과 소셜 미디어로 대화하고 연락을 주고받는 한정된 세계에서는 알 수 없는 보다 넓은 감정을, 광대하고 심오한 감정을 다룬 소설이라는 세계에서 배웁니다. 현대사회를 사는 우리에게 책은 상당히 중요한 학습의 장입니다. 180p, 〈소설 감정 수업: 초연결 사회일수록 책을 읽어야 하는 이유〉

카페라는 완충 장치를 통해 일 모드로 되어 있던 감정을 가정 모드로 바꿉니다. 회사에는 많은 인간관계가 있습니다. 신경도 많이 쓰고 긴장도 많이 했을 겁니다. 일에서 오는 문제나 스트레스도 있습니다. 그런 부정적인 감정을 그대로 집으로 갖고 들어가지 않기 위해서, 회사와 집의 중간 지점에, 혼자 감정을 식히고 정리할 수 있는 공간이 카페입니다. 202p, 〈회사와 집 사이에 카페라는 감정의 휴게소〉

“기다릴 줄 아는 사람은 바라는 것을 가질 수 있다.” - 벤저민 프랭클린 - “서두른다는 느낌은, 인생을 충실하게 산다는 증거도 아니고, 시간이 없어서 생기는 결과도 아니다. 그 반대로 자기 인생을 허비하고 있다는 막연한 두려움에서 생겨난다. 해야 하는 일을 하지 않을 때, 다른 일을 할 시간은 전혀 없다.” - 에릭 호퍼, 철학자 - 사이토 다카시는 책 &lt;내가 조바심 내지 않는 이유&gt;에서 인간이라면 누구나 겪는 감정인 ‘조바심’에 주목했다. 사소한 일로도 반응하고 조바심을 느끼는 현대인의 마음속에는 과연 어떤 원인이 숨어 있을까? 사이토 다카시는 현대사회에 만연한 조바심의 증폭제로 모바일 메신저를 비롯한 각종 소셜 미디어를 지목한다. 조바심은 자연스러운 감정이지만 ‘초연결 사회’에서는 과다한 커뮤니케이션으로 타인과의 정신적 접촉이 늘어나 감정의 안테나가 지나치게 민감하고 섬세해질 수밖에 없다. 실시간 소통이 가능해지면서 사회 시스템들이 빠른 속도로 돌아가기에 일상의 속도 또한 빨라졌다. 이런 삶을 살면서 우리는 느긋함이나 인내심을 잃어버리고 말았다. 사소한 일에도 필요 이상으로 감정이 동요되고 조바심을 낸다. 지나친 조바심은 분노로 변하기 쉽다. 늘 조마조마한 마음을 품고 살아가는 현대인은 시한폭탄을 장착한 것이나 다름없다. - 주위와 충돌하지 않고 때로는 혼자 있고 싶지만, 뒤처진다는 생각에 불안하다!- 나를 피곤하게 만드는 사람들에게 반응하지 않고 싶지만, 사소한 일에도 욱하게 된다!- 아무도 상처받지 않고 누구에게도 상처 주고 싶지 않지만, 자꾸 감정적이 되어 화를 참기 힘들다!- 아무리 신경 쓰지 않는 연습을 해봐도 쉽지 않다, 내가 이상한 걸까? 누구나 갖고 있는 생각들이다. 조바심이란 곧바로 드러나진 않더라도 나비효과처럼 번지기 쉽고 타인에게 과도한 평가 잣대를 들이댈 위험이 있기 때문에, 일상을 망가뜨리고 관계를 망치는 주범이 된다. 그러므로 스스로 조절해야 한다. “언제든 누군가와 연결되어 있다. 어디에 있든 연락할 수 있다.” 언뜻 편리할 것 같지만 이는 곧, 연결되지 않을 때 마음속 파도는 더욱 커진다는 의미입니다. 휴대전화가 연결되지 않거나 이메일 답장이 없으면 ‘수신 거부 상태가 아닌지’ 의심하고 ‘미움받고 있을지도 모른다’라고 착각하며 ‘무시당했다’라고 화를 냅니다. 결국 부정적인 감정이 머리를 치켜들고 쓸데없는 생각을 하게 됩니다. 8p, 〈프롤로그〉 지금처럼 자신이 먼저 ‘인정해줘’ ‘칭찬해줘’ ‘좋아해줘’ ‘굉장하지’하고 어필하는 욕구는 없었습니다. 현대만큼 인정 욕구가 강한 시대는 없었습니다. 그런 의미에서 ‘인정받고 싶지만 인정받지 못했다’라는 상실감은 현대인만의 부정적인 감정이라고 할 수 있습니다. 소망과 현실 사이의 괴리로 인해 쌓인 불안감이 새로운 현대병인 ‘관심병’에 이르게 한 것인지도 모릅니다. 30p, 〈관심병은 상대적이며 절대적인 현대병이다〉 통화 연결음이 30초가 넘어가거나, 엘리베이터를 기다리는 데 1분 이상이 걸리면 많은 사람들이 슬슬 화가 나기 시작합니다. 빨간불에 횡단보도 앞에서 기다리거나, 관공서 창구에서 차례가 좀처럼 돌아오지 않을 때, 주문한 음식이 나오지 않을 때, 휴대전화 통신 환경이 좋지 않아서 인터넷 접속에 시간이 오래 걸릴 때 등등 일상에서 기다려야 하는 수많은 상황마다 사람들은 자기도 모르게 짜증을 내고 맙니다. 49p, 〈1분도 참지 못하게 만드는 조바심의 정체〉 누군가와 이야기할 때 ‘목에 뭔가가 걸려서 답답한 느낌’이 든다면 ‘이 감정은 뭘까?’ 하고 생각해보세요. 상대가 거북한 사람이라면 ‘아, 이 느낌이 내 서툰 마음의 표출이구나’ 하고 눈치챌 수 있습니다. 60p, 〈몸에 초점을 맞추자: 내 마음은 몰라도 내 몸은 안다〉 권하는 것은 ‘감정’ 시뮬레이션. 그 선택을 통해 자신이 어떤 감정을 갖게 될지 예측하고 상상하고, 분석해보는 것입니다. 대부분의 사람들이 ‘상황’만을 우선하다 이를 놓치고 있습니다. 136p, 〈감정 시뮬레이션: 선택장애가 올 때는 감정을 연습해본다〉 ‘자신의 감정을 매일매일 하루 단위로 정산한다’. 쉽게 말하면 하루의 감정을 결산하여 흑자로 돌려서 ‘오늘은 이걸로 오케이’라고 생각하는 방법입니다. 좋은 일이 있었던 날은 그것으로 오케이. 싫은 일이 있어서 부정적 감정이 많았고, 그래서 이 감정이 내일까지 이어질 것 같은 날에는 그날 감정의 ‘마이너스만큼’ 다른 좋은 일로 메우는 것입니다. 제 경우 마이너스 감정을 메우기 위한 수단 중 하나로 ‘고기 구워 먹기’가 있습니다. 143p, 〈하루 단위 감정 정산법: ‘우울한 날은 구운 고기’의 법칙〉 긴장되는 사람과 만나기 전에 10초 동안 점프를 해보십시오. 취업을 위한 면접을 앞둔 학생에게 자주 이 방법을 알려줍니다. 높이 뛸 필요는 없습니다. 가볍게 톡톡 뛰는 정도도 괜찮습니다. 그것만으로도 어깨 힘이 빠지고 뭉친 부분이 풀어져 몸이 약간 따뜻해집니다. 이렇게 몸이 풀어진 상태에서 사람을 만나면 자신의 환한 모습이 적어도 20퍼센트는 올라갑니다. 156p, 〈10초 점프 효과: 몸의 움직임이 마음의 응어리를 풀어준다〉 자신의 손이 닿는 범위 안에서 제한된 친구들과 소셜 미디어로 대화하고 연락을 주고받는 한정된 세계에서는 알 수 없는 보다 넓은 감정을, 광대하고 심오한 감정을 다룬 소설이라는 세계에서 배웁니다. 현대사회를 사는 우리에게 책은 상당히 중요한 학습의 장입니다. 180p, 〈소설 감정 수업: 초연결 사회일수록 책을 읽어야 하는 이유〉 카페라는 완충 장치를 통해 일 모드로 되어 있던 감정을 가정 모드로 바꿉니다. 회사에는 많은 인간관계가 있습니다. 신경도 많이 쓰고 긴장도 많이 했을 겁니다. 일에서 오는 문제나 스트레스도 있습니다. 그런 부정적인 감정을 그대로 집으로 갖고 들어가지 않기 위해서, 회사와 집의 중간 지점에, 혼자 감정을 식히고 정리할 수 있는 공간이 카페입니다. 202p, 〈회사와 집 사이에 카페라는 감정의 휴게소〉

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01 . 프리드리히 니체가 쓴 ⟪선악의 저편⟫에는 이런 말이 나옵니다.
'괴물과 싸우는 사람은 스스로 괴물이 되지 않도록 주의해야 한다. 우리가 괴물의 심연을 오랫동안 들여다보면, 심연 또한 우리를 들여다보기 때문이다.'
부당한 것들에 저항하는 행위 자체는 매우 중요하고 용감한 것이지만 그 대상을 다룰 때는 오히려 부당한 방법을 사용하지 않도록 주의해야 한다는 말입니다. '저들이 저토록 나쁜데 어떻게 좋게 해결할 수 있나?'라는 생각에 심취하면 나 역시 그들과 다르지 않은 괴물이 되어간단 거죠.

02 . 사회를 나와보면 좋은 사람만큼 나쁜 사람도 많다는 걸 절실히 체감하게 됩니다. 솔직히 말하면 적당히 좋고, 적당히 나쁜 중간인 사람을 찾는 게 현실적으론 더 어려운 일인지도 모르죠. 지금 여러분들께서 떠올릴 수 있는 주위 사람들만 봐도 '좋은 사람' 혹은 '그렇지 않은 사람'의 범주에 바로 포함시킬 수 있는 인물들이 많을 테니까요, 지극히 개인적인 잣대고 그들의 속 사정을 하나하나 헤아리지 못하는 데서 오는 오류라고 하더라도 사회생활을 함에 있어 인간관계에 대한 가치관을 가지고 산다는 건 사실 꽤나 중요한 문제입니다.

03 . 마냥 짧지도, 마냥 길지도 않은 정도의 사회생활을 해오며 배운 것 중 하나는 나쁜 사람들은 혼자 활동하지 않는다는 사실이었습니다. 그들은 늘 자신의 행동을 합리화하는 데 바빴고, 합리화의 과정이 끝나면 누군가로부터 동의나 공감을 얻어내는 데 주력했기 때문이죠. 쉽게 말해 '내가 하는 이 언행들은 합당한 목표나 이유가 있는 것이고, 여기에 뜻을 같이 해주는 사람도 적지 않다'는 사실을 은연중에 공표하는 것이었습니다.
때문에 전혀 우발적이지도, 감정적이지도 않으며 오히려 나쁜 것들을 행해 끝없는 빌드업(?) 하는 부류의 사람들에 가까웠죠. 심지어는 나쁜 행위가 끝나고 나면 그 행위에 동참한 사람들이 죄책감을 갖지 않도록 케어해주는 행위까지 잊지 않았으니까요.

04 . 안타깝지만 이런 과정에 동원되는 사람들은 소위 말에 늘 '만만한 사람들'이었습니다.
니체가 말한 것처럼 괴물과 부딪히는 사람들은 크게 두 가지 부류의 사람들이 많습니다. 하나는 같이 괴물이 되어 진흙탕 싸움을 벌이는 종족이고, 다른 하나는 끝까지 본인의 선함을 놓지 않고 정공법을 택하는 사람들이죠. 그러니 악한 사람들의 입장에선 이 두 부류 모두 달가울 수 없습니다. 자기와 전혀 다른 사람과의 싸움도, 자기와 똑같이 나쁜 길을 택한 사람과의 싸움도 버거운 것은 매한가지거든요.

05 . 때문에 제 주위 경험에 비춰봐도 나쁜 사람은 늘 만만한 사람부터 골랐습니다. 옳고 그름에 대한 기준이 선명하지 않은 사람들, 어느 한쪽으로 치우치지는 않지만 타이밍에 따라서 쉽게 양쪽을 오갈 수 있는 사람들, 나쁜 것도 금방 잊고 좋은 것도 금방 잊는 사람들, 누군가의 설득에 쉽게 감화되고 타인의 사정에 극한 공감을 일으키는 사람들이 대부분 그런 유형의 사람들이었습니다. 물론 인간 군상을 일반화한다는 게 애초에 불가능한 일이지만, 적어도 이런 글로 내 생각을 표현할 땐 또 그에 맞는 표현법들이 있는 것이니까요, 제 경험에 기대어 제 기준으로 분류해낸 것임을 감안하고 들어주시면 좋겠습니다.

06 . 그래서 회사 생활을 오래 같이한 동료들 중 일부는 가끔 이런 말을 하기도 합니다. '나는 그때 그 사람이 그렇게까지 나쁜 사람인지도 몰랐고, 우리에게 시킨 지시들이 그렇게까지 나쁜 일인지도 몰랐다'고 말입니다. 이 역시 각자의 가치관을 가늠좌로 놓고 해결해야 할 문제지만 적어도 '뒤돌아보니 나쁜 사람의, 나쁜 지시였던 것 같다'는 걸 인정하는 걸 보면 모두가 느끼는 것을 뒤늦게 깨닫는 사람들도 적지 않았음이 분명합니다. 그리고 그 사람들은 대부분 나쁜 사람이 하는 나쁜 일에 일정 부분이라도 동원된 사람들이었거나 동의 혹은 공감을 해준 사람들이었죠.

07 . 물론 그런 만만한 사람들이 모두 어리석은 것은 아니니 스스로 빠져나올 힘 역시 갖추고 있겠지만 제가 안타까웠던 부분은 누군가는 그런 일로 인해 악하지 않은 사람마저도 나쁜 사람으로 규정하고 기억한다는 사실이었습니다. 가끔은 그 사이에 저와 친한 사람도 끼어있어서 나름의 해명을 해주려고 해도 '애초에 그런 사람의 부당한 지시를 따랐다는 것에서 본인 책임도 있는 것 아닌가요?'라는 반문을 들을 때면 정신이 번쩍 들더라고요. '아, 내가 지금 하는 행동이 오히려 그 사람에게도, 이 사람에게도 더 해가 될 수 있겠구나' 싶었던 겁니다.

08 . 하지만 슬프게도 만만한 사람으로 여겨지는 사람 중에 스스로를 '만만한 사람'으로 생각하는 이는 단 한 명도 없습니다. 그럼에도 불구하고 나쁜 사람이 만만한 사람을 선택하는 과정을 지켜보고 있노라면 왜 그 사람을 선택하는지가 뻔히 보이곤 하죠. 자신의 목표를 감화시키는데도 유리하고, 때론 자신의 의견에 힘을 실어주는 역할도 마다하지 않으며, 무엇보다 자기 손으로 직접 뭔가를 하지 않아도 그 사람을 통해 목적을 달성할 수 있기 때문입니다. 그러니 결코 가볍게 여길 문제는 아닌 거죠.

09 . '만만하다'란 말은 우리말 중에서도 정확한 어원을 찾기 어려운 말 중 하나입니다. 유력한 설은 '찰 만(滿)'자 두 개 이어 붙여서 '이 정도면 적당히 찼고, 부족함이 없는 상태다'를 뜻하는 말이 형용사로 굳어지며 '다루기 쉽고, 접근하기 쉬운 상태 혹은 그런 사람'으로 확대되었다는 가정입니다. 물건이야 이 만만한 상태가 쓸모를 가질지 모르지만 사실 사람에게 있어서는 절대 좋은 평판일 수 없습니다. 무엇보다 이 길을 자의로 택하는 사람이 있을 리 없으니까요.
그렇다고 오늘의 결론이 '모든 아젠다에 있어서 선악 중 하나를 택하라'고 귀결될 수는 없을 겁니다. 우리 삶에 이토록 다양한 문제들을 모조리 심판대에 올린다는 것 역시 불가능한 일이고요.

10 . 하지만 나쁜 사람이 나쁜 일을 할 때 나를 선택한다는 사실을 인지하지 못한다면 이는 자신의 역량도, 인품도, 평판도 모조리 깎아먹는 행위가 됩니다. '끼리끼리는 공학'이라는 가벼운 말로 대체하고 싶은 생각은 없지만 때로는 '나쁜 사람을 걸러내는 능력이 없는 것만으로도 나쁘다'는 평가가 존재하는 만큼 이는 반드시 확보해야 할 능력치 중 하나이기도 하죠.
조금 씁쓸한 이야기들을 풀어놓았지만 한 달의 마지막이 저무는 시점에서 또 한 번 저 스스로를 바로잡게 되는 말인 것 같기도 합니다. 나쁜 사람들의 달콤한 말에 무너질 정도로 어리석은 행동을 한 적은 없는지, 그게 나쁜 행동임을 알면서도 좋은 사람 컴플렉스를 버리고 싶지 않아 거절을 미룬 적은 없는지 일단 저 자신에게 먼저 물어봐야 할 지점이 존재하는 것이니 말이죠.

01 . 프리드리히 니체가 쓴 ⟪선악의 저편⟫에는 이런 말이 나옵니다. '괴물과 싸우는 사람은 스스로 괴물이 되지 않도록 주의해야 한다. 우리가 괴물의 심연을 오랫동안 들여다보면, 심연 또한 우리를 들여다보기 때문이다.'부당한 것들에 저항하는 행위 자체는 매우 중요하고 용감한 것이지만 그 대상을 다룰 때는 오히려 부당한 방법을 사용하지 않도록 주의해야 한다는 말입니다. '저들이 저토록 나쁜데 어떻게 좋게 해결할 수 있나?'라는 생각에 심취하면 나 역시 그들과 다르지 않은 괴물이 되어간단 거죠. 02 . 사회를 나와보면 좋은 사람만큼 나쁜 사람도 많다는 걸 절실히 체감하게 됩니다. 솔직히 말하면 적당히 좋고, 적당히 나쁜 중간인 사람을 찾는 게 현실적으론 더 어려운 일인지도 모르죠. 지금 여러분들께서 떠올릴 수 있는 주위 사람들만 봐도 '좋은 사람' 혹은 '그렇지 않은 사람'의 범주에 바로 포함시킬 수 있는 인물들이 많을 테니까요, 지극히 개인적인 잣대고 그들의 속 사정을 하나하나 헤아리지 못하는 데서 오는 오류라고 하더라도 사회생활을 함에 있어 인간관계에 대한 가치관을 가지고 산다는 건 사실 꽤나 중요한 문제입니다. 03 . 마냥 짧지도, 마냥 길지도 않은 정도의 사회생활을 해오며 배운 것 중 하나는 나쁜 사람들은 혼자 활동하지 않는다는 사실이었습니다. 그들은 늘 자신의 행동을 합리화하는 데 바빴고, 합리화의 과정이 끝나면 누군가로부터 동의나 공감을 얻어내는 데 주력했기 때문이죠. 쉽게 말해 '내가 하는 이 언행들은 합당한 목표나 이유가 있는 것이고, 여기에 뜻을 같이 해주는 사람도 적지 않다'는 사실을 은연중에 공표하는 것이었습니다. 때문에 전혀 우발적이지도, 감정적이지도 않으며 오히려 나쁜 것들을 행해 끝없는 빌드업(?) 하는 부류의 사람들에 가까웠죠. 심지어는 나쁜 행위가 끝나고 나면 그 행위에 동참한 사람들이 죄책감을 갖지 않도록 케어해주는 행위까지 잊지 않았으니까요. 04 . 안타깝지만 이런 과정에 동원되는 사람들은 소위 말에 늘 '만만한 사람들'이었습니다. 니체가 말한 것처럼 괴물과 부딪히는 사람들은 크게 두 가지 부류의 사람들이 많습니다. 하나는 같이 괴물이 되어 진흙탕 싸움을 벌이는 종족이고, 다른 하나는 끝까지 본인의 선함을 놓지 않고 정공법을 택하는 사람들이죠. 그러니 악한 사람들의 입장에선 이 두 부류 모두 달가울 수 없습니다. 자기와 전혀 다른 사람과의 싸움도, 자기와 똑같이 나쁜 길을 택한 사람과의 싸움도 버거운 것은 매한가지거든요. 05 . 때문에 제 주위 경험에 비춰봐도 나쁜 사람은 늘 만만한 사람부터 골랐습니다. 옳고 그름에 대한 기준이 선명하지 않은 사람들, 어느 한쪽으로 치우치지는 않지만 타이밍에 따라서 쉽게 양쪽을 오갈 수 있는 사람들, 나쁜 것도 금방 잊고 좋은 것도 금방 잊는 사람들, 누군가의 설득에 쉽게 감화되고 타인의 사정에 극한 공감을 일으키는 사람들이 대부분 그런 유형의 사람들이었습니다. 물론 인간 군상을 일반화한다는 게 애초에 불가능한 일이지만, 적어도 이런 글로 내 생각을 표현할 땐 또 그에 맞는 표현법들이 있는 것이니까요, 제 경험에 기대어 제 기준으로 분류해낸 것임을 감안하고 들어주시면 좋겠습니다. 06 . 그래서 회사 생활을 오래 같이한 동료들 중 일부는 가끔 이런 말을 하기도 합니다. '나는 그때 그 사람이 그렇게까지 나쁜 사람인지도 몰랐고, 우리에게 시킨 지시들이 그렇게까지 나쁜 일인지도 몰랐다'고 말입니다. 이 역시 각자의 가치관을 가늠좌로 놓고 해결해야 할 문제지만 적어도 '뒤돌아보니 나쁜 사람의, 나쁜 지시였던 것 같다'는 걸 인정하는 걸 보면 모두가 느끼는 것을 뒤늦게 깨닫는 사람들도 적지 않았음이 분명합니다. 그리고 그 사람들은 대부분 나쁜 사람이 하는 나쁜 일에 일정 부분이라도 동원된 사람들이었거나 동의 혹은 공감을 해준 사람들이었죠. 07 . 물론 그런 만만한 사람들이 모두 어리석은 것은 아니니 스스로 빠져나올 힘 역시 갖추고 있겠지만 제가 안타까웠던 부분은 누군가는 그런 일로 인해 악하지 않은 사람마저도 나쁜 사람으로 규정하고 기억한다는 사실이었습니다. 가끔은 그 사이에 저와 친한 사람도 끼어있어서 나름의 해명을 해주려고 해도 '애초에 그런 사람의 부당한 지시를 따랐다는 것에서 본인 책임도 있는 것 아닌가요?'라는 반문을 들을 때면 정신이 번쩍 들더라고요. '아, 내가 지금 하는 행동이 오히려 그 사람에게도, 이 사람에게도 더 해가 될 수 있겠구나' 싶었던 겁니다. 08 . 하지만 슬프게도 만만한 사람으로 여겨지는 사람 중에 스스로를 '만만한 사람'으로 생각하는 이는 단 한 명도 없습니다. 그럼에도 불구하고 나쁜 사람이 만만한 사람을 선택하는 과정을 지켜보고 있노라면 왜 그 사람을 선택하는지가 뻔히 보이곤 하죠. 자신의 목표를 감화시키는데도 유리하고, 때론 자신의 의견에 힘을 실어주는 역할도 마다하지 않으며, 무엇보다 자기 손으로 직접 뭔가를 하지 않아도 그 사람을 통해 목적을 달성할 수 있기 때문입니다. 그러니 결코 가볍게 여길 문제는 아닌 거죠. 09 . '만만하다'란 말은 우리말 중에서도 정확한 어원을 찾기 어려운 말 중 하나입니다. 유력한 설은 '찰 만(滿)'자 두 개 이어 붙여서 '이 정도면 적당히 찼고, 부족함이 없는 상태다'를 뜻하는 말이 형용사로 굳어지며 '다루기 쉽고, 접근하기 쉬운 상태 혹은 그런 사람'으로 확대되었다는 가정입니다. 물건이야 이 만만한 상태가 쓸모를 가질지 모르지만 사실 사람에게 있어서는 절대 좋은 평판일 수 없습니다. 무엇보다 이 길을 자의로 택하는 사람이 있을 리 없으니까요. 그렇다고 오늘의 결론이 '모든 아젠다에 있어서 선악 중 하나를 택하라'고 귀결될 수는 없을 겁니다. 우리 삶에 이토록 다양한 문제들을 모조리 심판대에 올린다는 것 역시 불가능한 일이고요. 10 . 하지만 나쁜 사람이 나쁜 일을 할 때 나를 선택한다는 사실을 인지하지 못한다면 이는 자신의 역량도, 인품도, 평판도 모조리 깎아먹는 행위가 됩니다. '끼리끼리는 공학'이라는 가벼운 말로 대체하고 싶은 생각은 없지만 때로는 '나쁜 사람을 걸러내는 능력이 없는 것만으로도 나쁘다'는 평가가 존재하는 만큼 이는 반드시 확보해야 할 능력치 중 하나이기도 하죠. 조금 씁쓸한 이야기들을 풀어놓았지만 한 달의 마지막이 저무는 시점에서 또 한 번 저 스스로를 바로잡게 되는 말인 것 같기도 합니다. 나쁜 사람들의 달콤한 말에 무너질 정도로 어리석은 행동을 한 적은 없는지, 그게 나쁜 행동임을 알면서도 좋은 사람 컴플렉스를 버리고 싶지 않아 거절을 미룬 적은 없는지 일단 저 자신에게 먼저 물어봐야 할 지점이 존재하는 것이니 말이죠.

나쁜 사람은 만만한 사람부터 고르니까

커리어리 친구들, 오늘은 HPE AI@Hyperscale 컨퍼런스 행사에 부스 도우미로 출격했습니다. MLDE Gen AI Studio 데모를 보여 줬는 데, HPE Cray XD 670 (NVIDIA H100 8장) 실제 장비에 대해 뜨거운 관심 많네요 🙂

커리어리 친구들, 오늘은 HPE AI@Hyperscale 컨퍼런스 행사에 부스 도우미로 출격했습니다. MLDE Gen AI Studio 데모를 보여 줬는 데, HPE Cray XD 670 (NVIDIA H100 8장) 실제 장비에 대해 뜨거운 관심 많네요 🙂

<HPE CRAY XD670 보세요!>

Have you noticed that Git is so integral to working with code that people hardly ever include it in their tech stack or on their CV at all? The assumption is you know it already, or at least enough...

The guide to Git I never had.

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.
 
브랜치 (Branches)
Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다.

커밋 (Commits)
Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다.

커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.
git show abc123def456789

이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.
 
태그 (Tags)
Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다.

헤드 (HEAD)
현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.
 
스테이지 (Stages)
Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다:

 * 작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.
 * 스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.
 * 로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.
 * 원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.
 
Git 시작하기
어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다.

브랜치 작업
로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:
# Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name

브랜치 간 전환을 위해서는:
git switch

또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:
git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name

저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:
git status

현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다.

커밋 작업
커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.
git commit -m "의미 있는 메시지"

마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:
# 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend

이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.
git push origin your_branch --force

기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.
 
git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.
 

번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]
원문:

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.&nbsp;브랜치 (Branches)Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다. 커밋 (Commits)Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다. 커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.<pre ><code class="language-bash">git show abc123def456789</code></pre>이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.&nbsp;태그 (Tags)Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다. 헤드 (HEAD)현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.&nbsp;스테이지 (Stages)Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다: <ul ><li>작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.</li><li>스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.</li><li>로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.</li><li>원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.</li></ul>&nbsp;Git 시작하기어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다. 브랜치 작업로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:<pre ><code class="language-bash"># Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name</code></pre>브랜치 간 전환을 위해서는:<pre ><code class="language-bash">git switch</code></pre>또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:<pre ><code class="language-bash">git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name</code></pre>저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:<pre ><code class="language-bash">git status</code></pre>현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다. 커밋 작업커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.<pre ><code class="language-bash">git commit -m "의미 있는 메시지"</code></pre>마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:<pre ><code class="language-bash"># 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend</code></pre>이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.<pre ><code class="language-bash">git push origin your_branch --force</code></pre>기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.&nbsp;git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.&nbsp; 번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (1)

카카오페이에서 프론트엔드 개발을 하며 스켈레톤 UI와 사용자 경험 향상에 대해 고민한 내용을 공유합니다.

무조건 스켈레톤 화면을 보여주는게 사용자 경험에 도움이 될까요? | 카카오페이 기술 블로그

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다.

세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요.

스켈레톤 화면의 효과
 1. 빠른 로딩 (100ms 미만):
    * 스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.
    * 결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.
 2. 느린 로딩 (300ms 이상):
    * 스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.
    * 사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.

카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤
카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.
 * 작동 방식:
   * 0-200ms: 빈 화면 표시
   * 200ms 이후:
     * 데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시
     * 데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시
 * 예시:
   * 100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)
   * 400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시

또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다.

따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다.

https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다. 세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요. 스켈레톤 화면의 효과<ol ><li>빠른 로딩 (100ms 미만):<ul ><li>스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.</li><li>결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.</li></ul></li><li>느린 로딩 (300ms 이상):<ul ><li>스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.</li><li>사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.</li></ul></li></ol> 카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.<ul ><li>작동 방식:<ul ><li>0-200ms: 빈 화면 표시</li><li>200ms 이후:<ul ><li>데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시</li><li>데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시</li></ul></li></ul></li><li>예시:<ul ><li>100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)</li><li>400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시</li></ul></li></ul> 또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다. 따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다. https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

Kakaopay

스켈레톤 화면: 언제나 좋은 선택일까요?

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다.

기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다.

AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다.

AI에게 개발을 시킨다 -> 문제가 생긴다 & 문제를 만든다 -> 문제를 해결한다.

이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다)

부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다. 기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다. AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다. AI에게 개발을 시킨다 -&gt; 문제가 생긴다 &amp; 문제를 만든다 -&gt; 문제를 해결한다. 이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다) 부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다.

단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면

 * 가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.
 * 모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.
 * 문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.
 * 마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.

요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다. 단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면 <ul ><li>가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.</li><li>모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.</li><li>문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.</li><li>마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.</li></ul> 요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

좋은 코드란?

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만
그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다.

https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다. https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

MSA with Spring

Java developers tend to use 'java.util.UUID#randomUUID()' API, to generate a UUID (Universally Unique Identifier) number (i.e., 'b8bbcbed-ca07-490c-8711-5118ee0af2f9'). Under certain circumstances...

Java UUID generation - Performance impact

﻿
랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.
글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.
무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다.

https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

﻿랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다. https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

Java UUID generation-Performance imp

토스와 애플의 조직문화인 DRI는 무엇일까? DRI를 효과적으로 도입하기 위해 꼭 알아야 할 3가지 요소(결정, 실행, 책임)에 대해 알아보겠습니다. | HR 인사이트

DRI를 도입하기 위한 필수 요소 3가지 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.
DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다.

🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?
업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.
이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.
이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다.

💁‍♂️ DRI란
특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.
프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.
DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다.

📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화
 * 활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다.
 * 전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.

🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소
 * 결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.
 * 실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다.
 * 책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.

🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항
 * 신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.
 * 수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다.
 * DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다.

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다. 🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다. 💁‍♂️ DRI란특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다. 📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화<ul ><li>활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다. </li><li>전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.</li></ul> 🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소<ul ><li>결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.</li><li>실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다. </li><li>책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.</li></ul> 🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항<ul ><li>신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.</li><li>수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다. </li><li>DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다. </li></ul>

Specter

토스와 애플 조직문화 DRI

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

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Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,
책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.
목차가 아주 알차네요~

- Basic Syntax (기본 문법)
- Operators (연산자)
- Declarations (선언)
- Functions (함수)
- Built-in Types (내장 타입)
- Type Conversions (타입 변환)
- Packages (패키지)
- Control structures (제어 구조)
- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)
- Maps (맵)
- Structs (구조체)
- Pointers (포인터)
- Interfaces (인터페이스)
- Embedding (임베딩)
- Errors (오류 처리)
- Concurrency (동시성)
- Printing (출력)
- Reflection (리플렉션)
- Snippets (코드 스니펫)

https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.목차가 아주 알차네요~ - Basic Syntax (기본 문법)- Operators (연산자)- Declarations (선언)- Functions (함수)- Built-in Types (내장 타입)- Type Conversions (타입 변환)- Packages (패키지)- Control structures (제어 구조)- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)- Maps (맵)- Structs (구조체)- Pointers (포인터)- Interfaces (인터페이스)- Embedding (임베딩)- Errors (오류 처리)- Concurrency (동시성)- Printing (출력)- Reflection (리플렉션)- Snippets (코드 스니펫) https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

GitHub

Golang 치트 시트

1
스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2
모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3
그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4
우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5
텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6
돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7
순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8
부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9
기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10
기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11
다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12
'어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13
모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14
시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15
시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

1 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​ ​2 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. ​ ​3 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. ​ ​4 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​ ​5 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​ ​6 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. ​7 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. ​8 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. ​ ​9 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. ​ ​10 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​ ​11 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​ ​12 '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​ ​13 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​ ​14 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​ ​15 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

< 죽음을 기억하라. 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다 >

1. 융 심리학에 따르면 잠에서 깰 즈음부터 자기방어가 작동하기까지 45분 정도의 시간이 있다고 한다.

2. 방어가 해제된 자신을 붙잡고 대화하면 진실을 말할 수 있게 되고 그 진실은 자아가 해석한 상황과 전혀 다를 수 있다.

3. 진짜 감정에 귀를 기울이고 기록함으로써 우리는 솔직함을 습관화한다.

4. '난 괜찮아'를 깨고 전혀 괜찮지 않다는 느낌을 드러낸다.

5. 진짜 감정을 발견하면서 진짜 자신도 되찾는다. 그리고 그 진짜 자신은 아주 멋지다.

6. "나 자신과 사랑에 빠졌어요!"라는 탄성도 자주 나온다.

7. 그렇다. 모닝 페이지는 나 자신을 사랑하게 만든다.

8. 떠오르는 모든 생각을 받아들이기 때문에 자기수용이 극한의 수준까지 도달한다.

#아티스트웨이

1. 융 심리학에 따르면 잠에서 깰 즈음부터 자기방어가 작동하기까지 45분 정도의 시간이 있다고 한다. 2. 방어가 해제된 자신을 붙잡고 대화하면 진실을 말할 수 있게 되고 그 진실은 자아가 해석한 상황과 전혀 다를 수 있다. 3. 진짜 감정에 귀를 기울이고 기록함으로써 우리는 솔직함을 습관화한다. 4. '난 괜찮아'를 깨고 전혀 괜찮지 않다는 느낌을 드러낸다. 5. 진짜 감정을 발견하면서 진짜 자신도 되찾는다. 그리고 그 진짜 자신은 아주 멋지다. 6. "나 자신과 사랑에 빠졌어요!"라는 탄성도 자주 나온다. 7. 그렇다. 모닝 페이지는 나 자신을 사랑하게 만든다. 8. 떠오르는 모든 생각을 받아들이기 때문에 자기수용이 극한의 수준까지 도달한다. #아티스트웨이

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

- 스타트업 경영 / Product / 독서의 경험을 나눕니다.
- 함께 성장할 PM/디자이너/크롤러 개발을 모십니다 🚀

지산고등학교 학생

전유빈

한양대학교 ERICA 컴퓨터공학

강민석

< 나의 진짜 감정을 발견하는 법 >

CPO/부대표

- Planning/operating self-service web service for Mobile carrier customer
- Planning/operating Enterprise IR / Brand website

Product Manager

* Executive Director
 - Established mid- to long-term company vision and strategy

* Head of Business/Product - Business strategy/direction leading, talent acquisition
 - Global Business : Launched global businesses in Japan and Greater China (2022)
 - New Business : Launched membership business (2023)

* Revenue growth performance
 - 2020: KRW 7.7 billion (yoy + 37%)
 - 2021: KRW 17.5 billion (yoy +127%)
 - 2022: KRW 27 billion (yoy +54%)

* IR
 - Raised KRW 57 billion in Series C (2022)
 - Selected as a MSS Preliminary Unicorn (2022), and prepared for IPO 

* HR
 - Recruited talent, established recruitment branding
 - Established organizational structure and working methods as the organization grows
 - Deployed company-wide principles.

* PR
 - Expanded company awareness and established branding, media outreach

공동대표/CPO

1. Product Lead, Influencer search service (2019. 08 ~ 2020. 02)
[ Influencer Search - Launched Naver's new search service ]

- Platform strategy and planning lead for Influencer Search service
- Reporting to C-level executives on service strategy and detailed planning

2. Product Lead, Video UGC product (2019. 01 ~ 2019. 07)
- Product strategy and planning lead for UGC video product

Product Team Lead

[ Built a superapp for global free travel ]
* Lead builder of products including tours, tickets, hotels, and flights (2016-2018)
* Transaction amount performance
 - 2016: KRW 15 billion
 - 2017: KRW 47 billion (yoy + 213%)
 - 2018: KRW 134 billion (yoy + 185%)
 - 2019: KRW 360 billion (yoy + 169%)

- Define, lead, and execute product strategy and roadmap
- Product life cycle management and prioritization
- Analyse user problems to define and execute solutions
- Define, measure and analyze product KPIs
- Product development process management
- Project planning, overall responsibility, and management - schedule, launch, issue, risk management and resolution

Lead Product Manager

[ Head of Product for Coupang Logistics Business ]

* Launched Coupang Rocket Delivery (2014)
* Expanded Rocket Delivery nationwide coverage (Expanded logistics centers from 1 to 13) (2016)

- Product Management for Coupang rocket delivery and fulfillment(warehouse) business
- Business requirement analysis and feature definition / prioritization
- Product cycle management, define / measure / analysis KPI and metrics
- Collaboration and communication such as engineers, business owners, marketers and customer service for product launch

Product Owner

1. Product Manager, Naver Movie service (2013. 04 ~ 2014. 01)
- Analyse service status and derive/progress tasks for improvement
- Improving movie review&rating system(UGC), responding to service issues and establishing operational policies
- Improving online movie reservation services
- Movie contents curiation management

2. Product Manager, me2day(SNS) (2012. 01 ~ 2013. 04) 
- Establish a service strategy and define a new feature
- UX/user flow detailed design, implementation and launch management
- Responding to service issues and establishing operational policies

3. Product Manager, FDS (2009. 12 ~ 2011. 12) 
- Establish a service abusing detection and response system for Naver 지식iN, note service
- Analysis of types of Naver services consulting and planning/design of countermeasures

< 나의 진짜 감정을 발견하는 법 >

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