퓨리오사AI, 메타 측에 매각 거절 통보 M&A 이후 칩 사업 방향 놓고 이견 커 퓨리오사AI “레니게이드로 성공 자신”

[단독] 4천억원 웃돈에도 “안 판다”...미국 거대기업 제안 걷어찬 이 기업은 - 매일경제

메타가 제시한 인수가는 8억달러(약 1조2000억원)로, 시장에서 평가하고 있는 퓨리오사AI의 기업가치(약 8000억원)를 4000억원 가량 웃돈다. 이에 대해 이 관계자는 “퓨리오사AI 내부에서 제안가를 두고 고심이 있었지만, 창업자인 백준호 대표가 메타 측의 M&A 이후 구상한 사업 시나리오를 수용하지 않은 것으로 알려졌다”고 말했다.

반도체 업계에서는 메타가 AI 반도체 시장에 본격 진출하려기보다는, 자사 AI 서비스를 위한 맞춤형 칩 설계를 염두에 두고 퓨리오사AI의 기술력과 전문 인력 확보에 초점을 둔 것으로 보고 있다. 한 반도체 업계 관계자는 “메타는 ‘레니게이드’와 같은 AI 반도체 개발 사업보다, 자사 AI 서비스 구현 목적으로 검증된 시스템과 기술 인재를 통째로 흡수하려는데 더 큰 관심을 갖고 퓨리오사AI에 접근했다”라고 설명했다

https://m.mk.co.kr/news/it/11271852

메타가 제시한 인수가는 8억달러(약 1조2000억원)로, 시장에서 평가하고 있는 퓨리오사AI의 기업가치(약 8000억원)를 4000억원 가량 웃돈다. 이에 대해 이 관계자는 “퓨리오사AI 내부에서 제안가를 두고 고심이 있었지만, 창업자인 백준호 대표가 메타 측의 M&amp;A 이후 구상한 사업 시나리오를 수용하지 않은 것으로 알려졌다”고 말했다. 반도체 업계에서는 메타가 AI 반도체 시장에 본격 진출하려기보다는, 자사 AI 서비스를 위한 맞춤형 칩 설계를 염두에 두고 퓨리오사AI의 기술력과 전문 인력 확보에 초점을 둔 것으로 보고 있다. 한 반도체 업계 관계자는 “메타는 ‘레니게이드’와 같은 AI 반도체 개발 사업보다, 자사 AI 서비스 구현 목적으로 검증된 시스템과 기술 인재를 통째로 흡수하려는데 더 큰 관심을 갖고 퓨리오사AI에 접근했다”라고 설명했다 https://m.mk.co.kr/news/it/11271852

매일경제

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2021년 출범한 이후 3년간 적자를 기록하던 토스증권은 지난해 처음으로 연간 흑자를 달성했다. 자기자본이 3000억원도 되지 않는 토스증권이 거둔 영업이익은 지난해 기준 1500억원에 달한다. 토스증권과 비슷한 수준의 영업이익을 거둔 대신증권(1374억원)의 자기자본은 3조원 이상, 교보증권(1677억원)의 자기자본은 2조원에 육박한다.

기존 증권사들의 문제라기보다는 토스증권의 경영효율성이 유독 높기 때문이라는 것이 증권업계의 평가다. 지난해 토스증권의 자기자본이익률(ROE)은 57%로 추산됐다. 주요 증권사의 평균 ROE가 10% 수준이라는 점을 고려하면 토스증권의 ROE는 비정상적으로 보일 정도로 높은 수치다.

http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&newskey=202503181504428600109539

2021년 출범한 이후 3년간 적자를 기록하던 토스증권은 지난해 처음으로 연간 흑자를 달성했다. 자기자본이 3000억원도 되지 않는 토스증권이 거둔 영업이익은 지난해 기준 1500억원에 달한다. 토스증권과 비슷한 수준의 영업이익을 거둔 대신증권(1374억원)의 자기자본은 3조원 이상, 교보증권(1677억원)의 자기자본은 2조원에 육박한다. 기존 증권사들의 문제라기보다는 토스증권의 경영효율성이 유독 높기 때문이라는 것이 증권업계의 평가다. 지난해 토스증권의 자기자본이익률(ROE)은 57%로 추산됐다. 주요 증권사의 평균 ROE가 10% 수준이라는 점을 고려하면 토스증권의 ROE는 비정상적으로 보일 정도로 높은 수치다. http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&amp;newskey=202503181504428600109539

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오픈AI의 최근 기업가치(EV)는 1570억달러를 평가받고 있다. 한화로 약 230조원에 달하는 금액이다. 이는 국내 시가총액 2위인 SK하이닉스를 넘는 수치다. 이미 EV가 높은 만큼 스타트업 초기에 투자해 큰 수익을 남기는 일반적인 건과는 판이하게 다르다.

…

국내 대다수 기관은 지난해 오픈AI의 투자유치 참여에 미온적이었다. 작년 글로벌 투자은행(IB)과 증권사 등이 국내 기관에 오픈AI 투자유치 마케팅을 진행했는데 대부분 투자 의사를 밝히지 않았다.

http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&newskey=202503201415407720101827

오픈AI의 최근 기업가치(EV)는 1570억달러를 평가받고 있다. 한화로 약 230조원에 달하는 금액이다. 이는 국내 시가총액 2위인 SK하이닉스를 넘는 수치다. 이미 EV가 높은 만큼 스타트업 초기에 투자해 큰 수익을 남기는 일반적인 건과는 판이하게 다르다. … 국내 대다수 기관은 지난해 오픈AI의 투자유치 참여에 미온적이었다. 작년 글로벌 투자은행(IB)과 증권사 등이 국내 기관에 오픈AI 투자유치 마케팅을 진행했는데 대부분 투자 의사를 밝히지 않았다. http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&amp;newskey=202503201415407720101827

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다.

1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다.

2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다. 1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다. 2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

[한국강사신문 명대성 칼럼니스트] 칭찬은 매우 강력한 힘을 가지고 있다. 제대로 된 칭찬은 사람의 마음을 움직이고 관계를 깊게 만들며, 조직과 팀의 분위기를 바꾼다. 그러나 잘못된 칭찬은 오히려 부작용을 낳기도 한다. '칭찬은 고래도 춤추게 한다'라는 말처럼 칭찬의 힘은 강력하지만, 그 힘을 제대로 활용하려면 기술이 필요하다.1. 구체적인 칭찬이 사람을 성장시킨다"잘했어!" "멋지다!"라는 단순한 칭찬은 순간적인 기분을 좋게 만들 수 있다. 하지만, 상대방이 무엇을 잘했는지 모르고 넘어간다면 칭찬의 효과는 줄어든다. 반면, “오늘

[명대성의 소통 본색] 칭찬에도 기술이 필요하다

칭찬은 매우 강력한 힘을 가지고 있다. 제대로 된 칭찬은 사람의 마음을 움직이고 관계를 깊게 만들며, 조직과 팀의 분위기를 바꾼다. 그러나 잘못된 칭찬은 오히려 부작용을 낳기도 한다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’라는 말처럼 칭찬의 힘은 강력하지만, 제대로 활용하려면 기술이 필요하다.

1️⃣구체적인 칭찬이 사람을 성장시킨다
“잘했어!” “멋지다!”라는 단순한 칭찬은 순간적인 기분을 좋게 만들 수 있다. 하지만 상대방이 무엇을 잘했는지 모르고 넘어간다면 칭찬의 효과는 줄어든다.

반면, “오늘 회의에서 문제를 정확하게 짚고, 상황에 걸맞는 해결책을 제시한 것은 정말 좋았다.”처럼 구체적으로 표현하면 상대방은 자신의 강점을 더욱 명확하게 인식할 수 있다.

칭찬은 상대의 강점을 강화하는 역할을 한다. 하지만 칭찬이 막연하면 상대가 자신의 장점을 정확하게 깨닫지 못한다. 따라서 효과적인 칭찬을 위해서는 무엇을 잘했는지, 어떤 점이 인상적이었는지를 구체적으로 표현하는 것이 중요하다.

2️⃣진심 어린 칭찬만이 효과를 발휘한다
형식적으로 칭찬을 하는 사람들이 종종 있다. “대단하네요!” “역시 최고네요!” 같은 말을 한다고 해도 진심이 담겨 있지 않으면 상대도 그 마음을 느낀다.

가식적인 칭찬은 상대방에게 신뢰를 주기는커녕 오히려 관계를 멀어지게 만들 수도 있다. 칭찬은 듣는 사람이 아니라 말하는 사람의 태도에서 그 진정성이 드러난다.

칭찬을 받았을 때 기분이 좋아지는 것은 단순한 표현 때문이 아니라, 그 말에 담긴 애정 때문이다. 상대의 성과를 진심으로 인정하고, 그 노력을 존중하는 태도가 함께할 때 칭찬은 힘을 갖는다.

3️⃣비교 대신 개인의 성장을 강조하라
“지난번보다 훨씬 좋아졌어!”라는 칭찬과 “OOO보다 훨씬 낫네!”라는 칭찬 중 어느 쪽이 더 좋은 칭찬일까?

많은 사람이 비교를 활용한 칭찬을 하지만, 사실 비교를 통한 칭찬은 그리 좋은 방법이 아니다. 칭찬을 받을 때 사람들은 타인과 비교되는 것보다 자기 자신에게 초점을 맞추는 것을 더 원한다.

“노력 많이 했구나. 지난번보다 훨씬 잘했어!”, “너의 강점을 잘 살렸구나!”처럼 스스로의 성장에 대한 칭찬은 더욱 동기부여를 느끼게 한다. 타인과 비교하는 칭찬은 자칫 경쟁심을 부추기거나 불편함을 줄 수 있기 때문이다.

4️⃣칭찬의 양보다 타이밍이 중요하다
칭찬을 많이 한다고 해서 반드시 좋은 것은 아니다. 오히려 적절한 타이밍에 하는 칭찬이 더 효과적이다. 중요한 순간에 던지는 한마디의 칭찬이 큰 울림을 줄 수 있다.

예를 들어, 팀원이 일에서 좋은 성과를 냈을 때 즉각적인 피드백과 칭찬을 준다면 동기부여 효과는 배가된다. 반면, 시간이 한참 지나고 나서 “그때 정말 잘했어”라고 말하면 칭찬은 전달되지 않는다. 칭찬도 유통기한이 있어서 신선할 때가 가장 효과적이다.

또한, 칭찬을 할 때는 상대방이 그 말을 온전히 받아들일 수 있는 상황인지도 고려해야 한다. 누군가 힘든 시기를 겪고 있을 때 “정말 잘하고 있어”라고 격려하는 게 위로가 될 수도 있지만, 상황에 따라선 부담이 될 수도 있다. 칭찬은 타이밍이 맞아야 진정한 힘을 발휘한다.

5️⃣칭찬을 받는 법도 중요하다
칭찬을 잘하는 것도 중요하지만, 칭찬을 받는 태도 역시 중요하다. 누군가 진심 어린 칭찬을 건넸을 때 “아닙니다, 저는 아직 부족합니다.”라고 부정하는 반응을 보이면 상대방의 칭찬을 무색하게 만들 수 있다.

칭찬을 받을 때는 감사한 마음을 담아 “좋게 봐주셔서 고맙습니다. 더 노력하겠습니다.”라고 긍정적으로 받아들이는 것이 좋다. 칭찬을 자연스럽게 받아들이는 사람이야말로 자신을 존중할 줄 아는 사람이다.

✅결론
적절한 방식과 타이밍, 진정성이 담길 때 비로소 칭찬은 힘을 발휘한다. 칭찬을 할 때는 구체적으로 진심으로 해야 한다. 그리고 상대에 대한 축하나 성장에 초점을 맞춰야 한다. 또한, 칭찬을 받을 때는 스스로를 존중하는 마음으로 자연스럽게 받아들이는 태도가 필요하다.

칭찬이란, 마치 좋은 씨앗을 심는 것과 같다. 진심이 담긴 칭찬은 사람의 마음을 움직이고, 성장하게 하며, 관계를 더욱 단단하게 만든다. 칭찬을 잘하는 것이 곧 관계의 기술이며, 삶을 더 따뜻하고 풍요롭게 만드는 지혜다.

칭찬은 매우 강력한 힘을 가지고 있다. 제대로 된 칭찬은 사람의 마음을 움직이고 관계를 깊게 만들며, 조직과 팀의 분위기를 바꾼다. 그러나 잘못된 칭찬은 오히려 부작용을 낳기도 한다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’라는 말처럼 칭찬의 힘은 강력하지만, 제대로 활용하려면 기술이 필요하다. 1️⃣구체적인 칭찬이 사람을 성장시킨다“잘했어!” “멋지다!”라는 단순한 칭찬은 순간적인 기분을 좋게 만들 수 있다. 하지만 상대방이 무엇을 잘했는지 모르고 넘어간다면 칭찬의 효과는 줄어든다. 반면, “오늘 회의에서 문제를 정확하게 짚고, 상황에 걸맞는 해결책을 제시한 것은 정말 좋았다.”처럼 구체적으로 표현하면 상대방은 자신의 강점을 더욱 명확하게 인식할 수 있다. 칭찬은 상대의 강점을 강화하는 역할을 한다. 하지만 칭찬이 막연하면 상대가 자신의 장점을 정확하게 깨닫지 못한다. 따라서 효과적인 칭찬을 위해서는 무엇을 잘했는지, 어떤 점이 인상적이었는지를 구체적으로 표현하는 것이 중요하다. 2️⃣진심 어린 칭찬만이 효과를 발휘한다형식적으로 칭찬을 하는 사람들이 종종 있다. “대단하네요!” “역시 최고네요!” 같은 말을 한다고 해도 진심이 담겨 있지 않으면 상대도 그 마음을 느낀다. 가식적인 칭찬은 상대방에게 신뢰를 주기는커녕 오히려 관계를 멀어지게 만들 수도 있다. 칭찬은 듣는 사람이 아니라 말하는 사람의 태도에서 그 진정성이 드러난다. 칭찬을 받았을 때 기분이 좋아지는 것은 단순한 표현 때문이 아니라, 그 말에 담긴 애정 때문이다. 상대의 성과를 진심으로 인정하고, 그 노력을 존중하는 태도가 함께할 때 칭찬은 힘을 갖는다. 3️⃣비교 대신 개인의 성장을 강조하라“지난번보다 훨씬 좋아졌어!”라는 칭찬과 “OOO보다 훨씬 낫네!”라는 칭찬 중 어느 쪽이 더 좋은 칭찬일까? 많은 사람이 비교를 활용한 칭찬을 하지만, 사실 비교를 통한 칭찬은 그리 좋은 방법이 아니다. 칭찬을 받을 때 사람들은 타인과 비교되는 것보다 자기 자신에게 초점을 맞추는 것을 더 원한다. “노력 많이 했구나. 지난번보다 훨씬 잘했어!”, “너의 강점을 잘 살렸구나!”처럼 스스로의 성장에 대한 칭찬은 더욱 동기부여를 느끼게 한다. 타인과 비교하는 칭찬은 자칫 경쟁심을 부추기거나 불편함을 줄 수 있기 때문이다. 4️⃣칭찬의 양보다 타이밍이 중요하다칭찬을 많이 한다고 해서 반드시 좋은 것은 아니다. 오히려 적절한 타이밍에 하는 칭찬이 더 효과적이다. 중요한 순간에 던지는 한마디의 칭찬이 큰 울림을 줄 수 있다. 예를 들어, 팀원이 일에서 좋은 성과를 냈을 때 즉각적인 피드백과 칭찬을 준다면 동기부여 효과는 배가된다. 반면, 시간이 한참 지나고 나서 “그때 정말 잘했어”라고 말하면 칭찬은 전달되지 않는다. 칭찬도 유통기한이 있어서 신선할 때가 가장 효과적이다. 또한, 칭찬을 할 때는 상대방이 그 말을 온전히 받아들일 수 있는 상황인지도 고려해야 한다. 누군가 힘든 시기를 겪고 있을 때 “정말 잘하고 있어”라고 격려하는 게 위로가 될 수도 있지만, 상황에 따라선 부담이 될 수도 있다. 칭찬은 타이밍이 맞아야 진정한 힘을 발휘한다. 5️⃣칭찬을 받는 법도 중요하다칭찬을 잘하는 것도 중요하지만, 칭찬을 받는 태도 역시 중요하다. 누군가 진심 어린 칭찬을 건넸을 때 “아닙니다, 저는 아직 부족합니다.”라고 부정하는 반응을 보이면 상대방의 칭찬을 무색하게 만들 수 있다. 칭찬을 받을 때는 감사한 마음을 담아 “좋게 봐주셔서 고맙습니다. 더 노력하겠습니다.”라고 긍정적으로 받아들이는 것이 좋다. 칭찬을 자연스럽게 받아들이는 사람이야말로 자신을 존중할 줄 아는 사람이다. ✅결론적절한 방식과 타이밍, 진정성이 담길 때 비로소 칭찬은 힘을 발휘한다. 칭찬을 할 때는 구체적으로 진심으로 해야 한다. 그리고 상대에 대한 축하나 성장에 초점을 맞춰야 한다. 또한, 칭찬을 받을 때는 스스로를 존중하는 마음으로 자연스럽게 받아들이는 태도가 필요하다. 칭찬이란, 마치 좋은 씨앗을 심는 것과 같다. 진심이 담긴 칭찬은 사람의 마음을 움직이고, 성장하게 하며, 관계를 더욱 단단하게 만든다. 칭찬을 잘하는 것이 곧 관계의 기술이며, 삶을 더 따뜻하고 풍요롭게 만드는 지혜다.

한국강사신문

[이 기사에 나온 스타트업에 대한 보다 다양한 기업정보는 유니콘팩토리 빅데이터 플랫폼 '데이터랩'에서 볼 수 있습니다.] 국내 화장품 소재 기업 엑티브온이 100억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했다. 엑티브온은 이번 투자를 발판으로 코스닥 상장까지 추진할 계획이다. 23일 투자업계에 따르면 엑티브온은 IBK기업은행, 한국투자파트너스, IBK캐피탈, 키움캐피...

로레알도 반한 K친환경 뷰티 엑티브온, 100억 시리즈B 투자유치 - 머니투데이

엑티브온은 IBK기업은행, 한국투자파트너스, IBK캐피탈, 키움캐피탈, CL파트너스로부터 100억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했다. 신규 발행한 상환전환우선주(RCPS)를 투자사가 매입하는 방식으로 투자가 이뤄졌다.

엑티브온은 방부대체소재, 복합기능소재, 활성소재, 피부질환개선제 등 화장품 천연소재를 개발하는 기업이다. 아모레퍼시픽 연구원 출신 조윤기 대표가 2009년 설립했다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025032316582966048

엑티브온은 IBK기업은행, 한국투자파트너스, IBK캐피탈, 키움캐피탈, CL파트너스로부터 100억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했다. 신규 발행한 상환전환우선주(RCPS)를 투자사가 매입하는 방식으로 투자가 이뤄졌다. 엑티브온은 방부대체소재, 복합기능소재, 활성소재, 피부질환개선제 등 화장품 천연소재를 개발하는 기업이다. 아모레퍼시픽 연구원 출신 조윤기 대표가 2009년 설립했다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025032316582966048

머니투데이

요즘 유튜브가 대세이다. 포탈 사이트에서 검색하던 사람들이 이제는 유튜브에서 먼저 검색하며, 한 해 수입이 수십 억에 달하는 유튜버들도 많다고 한다. 이런 분위기에 영향을 받아 올해 초 필자도 콘텐츠 개발과 홍보 차

재능보다 중요한 세가지 능력

유튜브가 대세이다. 포탈 사이트에서 검색하던 사람들이 이제는 유튜브에서 먼저 검색하며, 한 해 수입이 수십 억에 달하는 유튜버들도 많다고 한다. 이런 분위기에 영향을 받아 필자도 콘텐츠 개발과 홍보 차원에서 유튜브를 본격적으로 시작했다.

<나교장 안상현>이라는 채널을 운영한지 약 1년이 되가는 시점에 유튜브 구독자가 500명을 넘었다. 포기하지 않고 지금까지 채널을 운영한 스스로를 위해 자축 영상을 올렸다. 1년 전 어설픈 모습으로 첫 촬영하던 기억이 떠올라 웃음이 난다.

구독자 500명 달성 축하를 위한 영상을 촬영하면서 작은 성과를 이루어 낸 비결이 무엇일까 생각했다. 동시에 재능의 의미와 재능보다 중요한 능력은 무엇일까도 생각해보게 되었다.

타고난 재능은 주로 어린 시절에 발견되고, 그 재능을 제대로 활용하면 탁월한 성과를 낼 수 있다. 이처럼 재능이 뛰어난 사람은 단기간에 성과를 내는데 매우 유리하다. 일을 시작할 때 곧바로 성과를 기대할 수 있기 때문에 새로운 일을 시작하는 문턱이 상대적으로 낮다.

하지만 장기간 지속적으로 성과를 만들어야 한다면 재능만으로 가능할까? 혹시 재능보다 더 중요한 능력은 없을까? 재능은 발견하는 것이기 보다는 믿고 버티는 것이다. 자신이 좋아하는 일에서 자신의 능력을 믿고 꾸준히 활용하면 결국 그 일을 잘하게 된다.

게다가 더욱 집중해서 그 일을 지속하면 전문가가 될 수 있다. 타고난 능력이 부족해도 일정 기간 에너지를 집중하면 성과를 만들게 되고 재능 있는 사람이 된다. 오늘은 타고난 재능이 부족하다고 여겨질 때, 재능보다 중요한 3가지 능력을 알아보자.

1️⃣첫 번째 능력, 꾸준함.
지속가능한 일이 되려면 내가 그 일을 하고 싶어해야 한다. 억지로 지속한다는 것은 정말 고통스러운 상황이다. 필자가 유튜브를 시작하기 전 많은 지인들이 유튜브를 운영하고 있었다. 그런데 지인들 중에는 힘겹게 유튜브를 하는 이들이 많아서 안타까웠다.

조급한 마음으로 빠른 성과를 기대하기 보다 익숙해지고 잘하는 단계에 이를 때까지 즐기는 과정이 필요하다. 그래서 잘하는 일이 아니더라도 내가 좋아하고, 하고 싶은 일이어야 오랫동안 유지할 수 있다.

하루하루 작은 과정에 집중하고, 그 속에서 의미와 가치를 발견한다. 그리고 반드시 성과를 얻을 것이라는 자기 신뢰도 중요하다. 인디언 부족의 족장이 비가 올 때까지 기우제를 지내는 것처럼, 우리는 성과가 나올 때까지 꾸준하게 해내야 한다.

2️⃣두 번째 능력, 평온함.
꾸준함을 바탕으로 성과를 기대하며 일에 전념하면서 동시에 성과에 대해 일희일비하지 않는 자세이다. 과거 필자가 블로그를 운영할 때 많은 사람들이 찾아와서 도움을 청했다. ‘어떻게 하면 그렇게 꾸준하게 글을 올릴 수 있느냐?’, ‘이웃을 늘리는 방법은 무엇이냐?’ 등.

안타깝게도 지금까지 유지하는 사람들이 많지 않다. 몇 개 글을 올리다 그만두고, 원하는 성과로 이어지지 않아 포기하기 일쑤였다. 과연 이들이 재능이 부족해서 그만둔 것일까?

블로그에 글을 몇개 올리거나 유튜브에 동영상 몇개 올린 후 어떤 반응을 기대할까? 사람들이 곧바로 호응해줄 것이란 착각을 버려야 한다. 이제 막 시작하는 사람에게 어떤 사람들이 관심을 보이고 반응을 해주겠는가?

입장 바꿔 생각해보자. 어느 정도 기간을 유지하고 관리하지 못하면 사람들의 신뢰를 얻기 어렵다. 오프라인에서도 신뢰를 얻기 어려운데, 하물며 온라인 세상에서는 더욱 어렵다. 꾸준함을 유지하기 위해서 조급함을 내려 놓아야 하듯, 평온함을 유지를 위해서도 조급함과 욕심은 금물이다.

하루하루 작은 습관에 집중하면서 반응이 크게 와도 오랫동안 기뻐하지 않고, 반응이 없어도 오랫동안 좌절하지 않는다. 언젠가 원하는 성과가 나에게 올 것이란 믿음으로 수행자처럼 오늘 할 일을 해낼 뿐이다. 결국 평온함은 꾸준함과 연결되어 시너지가 생긴다.

3️⃣세 번째 능력, 성실함.
성실함은 근면함이나 부지런함과는 다른 개념이다. 성실한 사람은 근면하고 부지런할 수 있지만, 근면하고 부지런한 사람이 반드시 성실하다고 말할 수는 없다.

성실함은 진정성이란 개념에 더 가깝기 때문이다. 자신이 하고 있는 일을 경중에 상관없이 ‘진심 어린 마음’으로 대하는 태도가 바로 성실함이다. 이런 진심이 담기기 위해서는 무엇이 필요할까?

앞서 언급한 대로 원하고, 좋아하고, 하고 싶은 일이어야 하지 않을까? 오늘 내가 올리는 글 한 개, 사진 한 장, 그리고 영상 한 개를 소중하게 다루고, 가치 있게 여기는 마음이다. 작은 일이라도 나다움을 바탕으로, 진정성을 갖고 임하는 마음가짐이라고 말할 수 있다.

원하는 성과를 얻었는가? 그렇지 못했다면 그 이유는 무엇인가? 새로운 해를 시작하는 시점에서 나에게 정말 필요한 것은 무엇일까? 나의 능력과 퍼포먼스를 올리기 위해 중요한 것은 무엇일까? 재능 이외에도 앞서 언급한 3가지 중요한 능력에 대해서 자신을 돌아보는 시간을 가지면 도움이 될 것이다.

유튜브가 대세이다. 포탈 사이트에서 검색하던 사람들이 이제는 유튜브에서 먼저 검색하며, 한 해 수입이 수십 억에 달하는 유튜버들도 많다고 한다. 이런 분위기에 영향을 받아 필자도 콘텐츠 개발과 홍보 차원에서 유튜브를 본격적으로 시작했다. &lt;나교장 안상현&gt;이라는 채널을 운영한지 약 1년이 되가는 시점에 유튜브 구독자가 500명을 넘었다. 포기하지 않고 지금까지 채널을 운영한 스스로를 위해 자축 영상을 올렸다. 1년 전 어설픈 모습으로 첫 촬영하던 기억이 떠올라 웃음이 난다. 구독자 500명 달성 축하를 위한 영상을 촬영하면서 작은 성과를 이루어 낸 비결이 무엇일까 생각했다. 동시에 재능의 의미와 재능보다 중요한 능력은 무엇일까도 생각해보게 되었다. 타고난 재능은 주로 어린 시절에 발견되고, 그 재능을 제대로 활용하면 탁월한 성과를 낼 수 있다. 이처럼 재능이 뛰어난 사람은 단기간에 성과를 내는데 매우 유리하다. 일을 시작할 때 곧바로 성과를 기대할 수 있기 때문에 새로운 일을 시작하는 문턱이 상대적으로 낮다. 하지만 장기간 지속적으로 성과를 만들어야 한다면 재능만으로 가능할까? 혹시 재능보다 더 중요한 능력은 없을까? 재능은 발견하는 것이기 보다는 믿고 버티는 것이다. 자신이 좋아하는 일에서 자신의 능력을 믿고 꾸준히 활용하면 결국 그 일을 잘하게 된다. 게다가 더욱 집중해서 그 일을 지속하면 전문가가 될 수 있다. 타고난 능력이 부족해도 일정 기간 에너지를 집중하면 성과를 만들게 되고 재능 있는 사람이 된다. 오늘은 타고난 재능이 부족하다고 여겨질 때, 재능보다 중요한 3가지 능력을 알아보자. 1️⃣첫 번째 능력, 꾸준함.지속가능한 일이 되려면 내가 그 일을 하고 싶어해야 한다. 억지로 지속한다는 것은 정말 고통스러운 상황이다. 필자가 유튜브를 시작하기 전 많은 지인들이 유튜브를 운영하고 있었다. 그런데 지인들 중에는 힘겹게 유튜브를 하는 이들이 많아서 안타까웠다. 조급한 마음으로 빠른 성과를 기대하기 보다 익숙해지고 잘하는 단계에 이를 때까지 즐기는 과정이 필요하다. 그래서 잘하는 일이 아니더라도 내가 좋아하고, 하고 싶은 일이어야 오랫동안 유지할 수 있다. 하루하루 작은 과정에 집중하고, 그 속에서 의미와 가치를 발견한다. 그리고 반드시 성과를 얻을 것이라는 자기 신뢰도 중요하다. 인디언 부족의 족장이 비가 올 때까지 기우제를 지내는 것처럼, 우리는 성과가 나올 때까지 꾸준하게 해내야 한다. 2️⃣두 번째 능력, 평온함.꾸준함을 바탕으로 성과를 기대하며 일에 전념하면서 동시에 성과에 대해 일희일비하지 않는 자세이다. 과거 필자가 블로그를 운영할 때 많은 사람들이 찾아와서 도움을 청했다. ‘어떻게 하면 그렇게 꾸준하게 글을 올릴 수 있느냐?’, ‘이웃을 늘리는 방법은 무엇이냐?’ 등. 안타깝게도 지금까지 유지하는 사람들이 많지 않다. 몇 개 글을 올리다 그만두고, 원하는 성과로 이어지지 않아 포기하기 일쑤였다. 과연 이들이 재능이 부족해서 그만둔 것일까? 블로그에 글을 몇개 올리거나 유튜브에 동영상 몇개 올린 후 어떤 반응을 기대할까? 사람들이 곧바로 호응해줄 것이란 착각을 버려야 한다. 이제 막 시작하는 사람에게 어떤 사람들이 관심을 보이고 반응을 해주겠는가? 입장 바꿔 생각해보자. 어느 정도 기간을 유지하고 관리하지 못하면 사람들의 신뢰를 얻기 어렵다. 오프라인에서도 신뢰를 얻기 어려운데, 하물며 온라인 세상에서는 더욱 어렵다. 꾸준함을 유지하기 위해서 조급함을 내려 놓아야 하듯, 평온함을 유지를 위해서도 조급함과 욕심은 금물이다. 하루하루 작은 습관에 집중하면서 반응이 크게 와도 오랫동안 기뻐하지 않고, 반응이 없어도 오랫동안 좌절하지 않는다. 언젠가 원하는 성과가 나에게 올 것이란 믿음으로 수행자처럼 오늘 할 일을 해낼 뿐이다. 결국 평온함은 꾸준함과 연결되어 시너지가 생긴다. 3️⃣세 번째 능력, 성실함.성실함은 근면함이나 부지런함과는 다른 개념이다. 성실한 사람은 근면하고 부지런할 수 있지만, 근면하고 부지런한 사람이 반드시 성실하다고 말할 수는 없다. 성실함은 진정성이란 개념에 더 가깝기 때문이다. 자신이 하고 있는 일을 경중에 상관없이 ‘진심 어린 마음’으로 대하는 태도가 바로 성실함이다. 이런 진심이 담기기 위해서는 무엇이 필요할까? 앞서 언급한 대로 원하고, 좋아하고, 하고 싶은 일이어야 하지 않을까? 오늘 내가 올리는 글 한 개, 사진 한 장, 그리고 영상 한 개를 소중하게 다루고, 가치 있게 여기는 마음이다. 작은 일이라도 나다움을 바탕으로, 진정성을 갖고 임하는 마음가짐이라고 말할 수 있다. 원하는 성과를 얻었는가? 그렇지 못했다면 그 이유는 무엇인가? 새로운 해를 시작하는 시점에서 나에게 정말 필요한 것은 무엇일까? 나의 능력과 퍼포먼스를 올리기 위해 중요한 것은 무엇일까? 재능 이외에도 앞서 언급한 3가지 중요한 능력에 대해서 자신을 돌아보는 시간을 가지면 도움이 될 것이다.

n.news.naver.com

명품 커머스 플랫폼 기업 발란이 기업회생 절차를 밟는다. 최근 기업회생을 위한 준비에 착수한 것으로 파악됐다.26일 법조계와 관련업계에 따르면 발란은 최근 기업회생 절차 개시를 신청하기 위해 대리인을 선임하고, 필요한 서류를 준비하고 있다. 준비를 마친 이후 기업회생 절차 개시를 신청할 예정이다.발란이 회생 절차 개시를 신청하면 법원은 재정 상태와 회생 가능성 등을 검토해 회생 절차 개시 여부를 결정한다.회생 절차가 개시되면 발란의 모든 채무는 동결된다. 법원은 관리인을 지정해 자금 관리, 경영 활동 전반을 감독한다. 채권자와 주

&quot;제2 티메프 터졌다&quot;…발란, 기업회생 절차 밟는다

해당 상황에 정통한 관계자는 "최근 실리콘투로부터 75억원을 투자 받았지만, 금전 출납을 발란이 마음대로 할 수 없는 상황인 것으로 안다"고 설명했다.
발란은 최근 유동성 위기에 빠져 있었다. 2023년 발란은 약 100억 원의 영업손실을 냈다. 2015년 설립 이래 지속적인 적자 상황이다. 지난해 실적은 아직 공시하지 않았다.

https://news.einfomax.co.kr/news/articleView.html?idxno=4348343

해당 상황에 정통한 관계자는 "최근 실리콘투로부터 75억원을 투자 받았지만, 금전 출납을 발란이 마음대로 할 수 없는 상황인 것으로 안다"고 설명했다.발란은 최근 유동성 위기에 빠져 있었다. 2023년 발란은 약 100억 원의 영업손실을 냈다. 2015년 설립 이래 지속적인 적자 상황이다. 지난해 실적은 아직 공시하지 않았다. https://news.einfomax.co.kr/news/articleView.html?idxno=4348343

연합인포맥스

[알리바바 로고 (로이터=연합뉴스 자료사진)]중국 빅테크 알리바바그룹의 고위 인사가 인공지능(AI)용 데이터센터 건설에 버블 조짐이 있다면서 특히 미국 내 투자 분위기에 대해 경악했다고 밝혔습니다.25일(현지시간) 블룸버그통신 등에 따르면 알리바바그룹 이사회 차이충신(조지프 차이) 의장은 홍콩에서 열린 HSBC 글로벌 투자 서밋 행사에 참석해 데이터…

알리바바 "데이터센터 건설 버블 조짐…美 투자 수치 경악"

그는 "일종의 버블 조짐이 보이기 시작했다"면서 일부 프로젝트는 활용 계약을 체결하지도 않은 상태에서 자금 조달에 나서고 있다고 말했습니다.

그러면서 "사람들이 투기적으로 데이터센터를 건설하면서 걱정되기 시작했다"면서 "수십억 혹은 수백만(달러)의 자금을 모으기 위해 수많은 사람이 나타나고 펀드들이 생겨나고 있다"고 덧붙였습니다.

이어 "사람들은 말 그대로 5천억 달러(약 734조원)나 수천억 달러를 말하는데, 나는 그런 자금이 전부 필요하다고 생각하지 않는다"면서 "어느 정도는 현재 수요에 앞서 투자하고 있는데, 훨씬 큰 수요를 추정하고 있다고 본다"고 말했다. 미국의 데이터센터 투자공고 다수는 중복·중첩된 것이라는 지적도 했습니다.

https://biz.sbs.co.kr/article/20000224738?division=NAVER

그는 "일종의 버블 조짐이 보이기 시작했다"면서 일부 프로젝트는 활용 계약을 체결하지도 않은 상태에서 자금 조달에 나서고 있다고 말했습니다. 그러면서 "사람들이 투기적으로 데이터센터를 건설하면서 걱정되기 시작했다"면서 "수십억 혹은 수백만(달러)의 자금을 모으기 위해 수많은 사람이 나타나고 펀드들이 생겨나고 있다"고 덧붙였습니다. 이어 "사람들은 말 그대로 5천억 달러(약 734조원)나 수천억 달러를 말하는데, 나는 그런 자금이 전부 필요하다고 생각하지 않는다"면서 "어느 정도는 현재 수요에 앞서 투자하고 있는데, 훨씬 큰 수요를 추정하고 있다고 본다"고 말했다. 미국의 데이터센터 투자공고 다수는 중복·중첩된 것이라는 지적도 했습니다. https://biz.sbs.co.kr/article/20000224738?division=NAVER

biz.sbs.co.kr

"사장님, 은퇴도 생각하셔야" 거액 제안…한국 기업 노리는 中, "韓 제조기업 쇼핑"&hellip;C머니의 공습 거절할 수 없는 제안으로 韓 해외공장 노리는 中 막강 자본력 앞세운 中 기업&middot;사모펀드 공세 타이어 스틸코드&middot;전기차 소재부품 등 '정조준' 美 관세 압박하자 韓서 생산망 갖춘 기업 찾아

"사장님, 은퇴도 생각하셔야" 거액 제안…한국 기업 노리는 中

한 회계법인 IB부문 대표는 “전기자동차 소재, 부품 등 단기 자금난에 빠진 강소 제조기업이 1차 타깃”이라며 “최근 가격과 상관없이 인수 가능한 한국 제조업체를 정리해 달라는 중국 기업의 요청이 많다”고 말했다.

미국 도널드 트럼프 2기 행정부가 중국산 제품 덤핑 등을 이유로 들며 관세를 무기로 수출에 제동을 걸자 한국 기업과의 M&A를 통해 이를 우회할 생산기지를 확보하려는 움직임으로 풀이된다.

https://www.hankyung.com/article/2025032325691

한 회계법인 IB부문 대표는 “전기자동차 소재, 부품 등 단기 자금난에 빠진 강소 제조기업이 1차 타깃”이라며 “최근 가격과 상관없이 인수 가능한 한국 제조업체를 정리해 달라는 중국 기업의 요청이 많다”고 말했다. 미국 도널드 트럼프 2기 행정부가 중국산 제품 덤핑 등을 이유로 들며 관세를 무기로 수출에 제동을 걸자 한국 기업과의 M&amp;A를 통해 이를 우회할 생산기지를 확보하려는 움직임으로 풀이된다. https://www.hankyung.com/article/2025032325691

한국경제

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다.

2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다.

3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다.

4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다.

6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.
본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다.

7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.
문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다.

8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.
로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다.

9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.
언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다.

🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.
기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.
그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다.

실행이 전부다. 만들고 배운다.

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다. 2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다. 3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다. 4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다. 5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다. 6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다. 7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다. 8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다. 9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다. 🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다. 실행이 전부다. 만들고 배운다.

사이드 프로젝트 34개를 만들고 느낀점 10가지

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다.

저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다.

제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다.

멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요.

정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ

늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다. 저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다. 제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다. 멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요. 정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ 늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

나의 첫 멘토 이야기

2023년 기술블로그 글을 엮어 펴낸 첫 책 "요즘 우아한 개발"이 좋은 반응을 얻은 데 힘입어, 이번에는 AI·데이터·로봇 이야기를 담은 시리즈 2탄, "요즘 우아한 AI 개발"을 출간했습니다. 🎉

“요즘 우아한 AI 개발” 출간!

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요.

---

"요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법,
로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다.

AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지,
AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다.

https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요. --- "요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법, 로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다. AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지, AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다. https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

meta-bifrost.vercel.app

요즘 우아한 AI 개발 출간~

초등학교 1학년 학생들을 위한 받아쓰기. 소리, 그림 그리고 선생님과 함께 새로운 단어를 공부해봐요.

초등 받아쓰기 시험, 단어 공부

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.
89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.
‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.
받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다.

얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.
선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.
틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.
이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까?

온 가족이 함께 만들었습니다.
아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를.

아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.
완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요.

혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.
그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고.

앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다.

…사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.
그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁

처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다.

https://spellstart.com/ko

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다. 얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까? 온 가족이 함께 만들었습니다.아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를. 아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요. 혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고. 앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다. …사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁 처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다. https://spellstart.com/ko

spellstart.com

딸을 위한 받아쓰기 어플을 스스로 만드는 가족

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요
다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때
안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요.

Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서
깔끔하게 해결 되더라구요 :)

그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요

https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

Modal 을 어떻게 구현하시나요?보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때 안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요. Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서깔끔하게 해결 되더라구요 :) 그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요 https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

youtu.be

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다.

즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다.

또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다.

이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -> 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다.

 * 구글 시트 ➜ Snowflake
 * 구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)

"실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다. 즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다. 또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다. 이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -&gt; 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다. <ul ><li>구글 시트 ➜ Snowflake</li><li>구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)</li></ul> "실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

가장 많이 쓰이는 데이터 분석/BI 툴은 무엇일까?

가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 

[백진기 칼럼]그래 한번 미쳐보자?(110편)

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.

평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다.

개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.

그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다.

시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다.

삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다.

미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다

‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.

우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.

일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.

(1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지?

(2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지?

먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다.

회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다.

(2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.

“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지)

이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다.

필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”

사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면…

“회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다”

“직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”.

타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다.

이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다

그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.

물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다. 평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다. 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다. 그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다. 삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다. 미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다 ‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다. 우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다. 일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다. (1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? (2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다. (2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다. “나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?” 사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면… “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다” “직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. 이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다 그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다. 물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

메디칼타임즈

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향

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회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다.

인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다.

솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다.

다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.
실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다.

주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.
함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다.

결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다.

시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다.

결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다.

기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다.

선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.

﻿회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다. 인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다. 솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다. 다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다. 주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다. 결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다. 시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다. 결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다. 기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다. 선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.﻿

인재상

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안  프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다.

개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도 30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다. 

그렇다면 30년 전보다 SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다. 

IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다.

1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다.   
 
1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은  다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다.

• 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)
• 사용자의 참여 부족(12.4%)
• 리소스 부족(10.6%)
• 비현실적인 계획(9.9%)
• 경영진 지원 부족(9.3%)
• 기술적 문제(8.7%)
• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)
• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)
• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)
• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)
 
프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다. 요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기  힘들다. 그 이유는 다음과 같다. 

- SI 사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다. 
SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다. 

- 매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다. 
SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는  이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다. 

- 프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다.  
조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다. 수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다.  

여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안 &nbsp;프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다. 개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도&nbsp;30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다.&nbsp; 그렇다면&nbsp;30년 전보다&nbsp;SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다.&nbsp; IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다. 1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다. &nbsp;&nbsp;&nbsp;1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은 &nbsp;다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다. • 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)• 사용자의 참여 부족(12.4%)• 리소스 부족(10.6%)• 비현실적인 계획(9.9%)• 경영진 지원 부족(9.3%)• 기술적 문제(8.7%)• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)&nbsp;프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다.&nbsp;요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기 &nbsp;힘들다. 그 이유는 다음과 같다.&nbsp; - SI&nbsp;사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다.&nbsp;SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다.&nbsp; -&nbsp;매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다.&nbsp;SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는 &nbsp;이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다. &nbsp;조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다.&nbsp;수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다. &nbsp; 여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133&nbsp;

SI 프로젝트 실패비율은 예전보다 줄어들었을까?

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분)

*협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다.

🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분) *협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다. 🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

기억남는 디자이너 면접 답변 [12]

챗GPT 개발사 오픈AI가 2029년 이후에야 흑자 전환이 가능할 것이라는 전망이 나왔다. 매출 성장세는 둔화되는 반면 인건비와 인공지능(AI) 모델 훈련 비용은 큰 폭으로 늘어날 것이라 예상돼서다. 9일(현지시간)

“오픈AI, 2029년 이후 흑자 전환…MS가 전체 매출의 20% 가져가”

미국 정보기술(IT) 전문매체 디인포메이션은 오픈AI 재무 자료를 분석해 오픈AI가 2023~2028년 주식 보상 비용을 제외한 총 영업손실이 440억달러(약 59조3000억원)에 달할 것이라고 보도했다.

이 분석에 따르면 오픈AI는 2029년 주식 보상 비용을 제외하고 140억달러의 수익을 올릴 전망이다. 오픈AI는 매년 전체 지출의 60~80%를 AI모델 훈련에 사용하는데, 모델 학습을 위한 컴퓨팅 비용이 향후 몇 년간 급격히 증가해 2026년엔 연간 95억달러에 달할 것이라는 설명이다. 또 오픈AI 전체 매출의 20%는 마이크로소프트(MS)로 가는 것으로 나타났다. MS는 그동안 오픈AI에 100억달러 이상 투자해왔다.

보도에 따르면 오픈AI가 올해 예상하는 매출총이익률은 41%로 이는 일반적인 클라우드 소프트웨어 스타트업(65~70%)과 비교해 훨씬 낮다.

https://n.news.naver.com/article/015/0005042331?sid=104

미국 정보기술(IT) 전문매체 디인포메이션은 오픈AI 재무 자료를 분석해 오픈AI가 2023~2028년 주식 보상 비용을 제외한 총 영업손실이 440억달러(약 59조3000억원)에 달할 것이라고 보도했다. 이 분석에 따르면 오픈AI는 2029년 주식 보상 비용을 제외하고 140억달러의 수익을 올릴 전망이다. 오픈AI는 매년 전체 지출의 60~80%를 AI모델 훈련에 사용하는데, 모델 학습을 위한 컴퓨팅 비용이 향후 몇 년간 급격히 증가해 2026년엔 연간 95억달러에 달할 것이라는 설명이다. 또 오픈AI 전체 매출의 20%는 마이크로소프트(MS)로 가는 것으로 나타났다. MS는 그동안 오픈AI에 100억달러 이상 투자해왔다. 보도에 따르면 오픈AI가 올해 예상하는 매출총이익률은 41%로 이는 일반적인 클라우드 소프트웨어 스타트업(65~70%)과 비교해 훨씬 낮다. https://n.news.naver.com/article/015/0005042331?sid=104

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