1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다.

2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다.

3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다.

4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다.

6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.
본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다.

7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.
문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다.

8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.
로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다.

9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.
언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다.

🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.
기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.
그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다.

실행이 전부다. 만들고 배운다.

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다. 2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다. 3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다. 4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다. 5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다. 6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다. 7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다. 8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다. 9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다. 🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다. 실행이 전부다. 만들고 배운다.

사이드 프로젝트 34개를 만들고 느낀점 10가지

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다.

즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다.

또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다.

이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -> 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다.

 * 구글 시트 ➜ Snowflake
 * 구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)

"실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다. 즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다. 또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다. 이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -&gt; 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다. <ul ><li>구글 시트 ➜ Snowflake</li><li>구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)</li></ul> "실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

가장 많이 쓰이는 데이터 분석/BI 툴은 무엇일까?

우디의 컨설팅:  합격으로 가는 3가지 차별점 회사별 맞춤 포트폴리오,  합격을 부르는 비결입니다. 5회 코칭 진행 
 유니콘 프로덕트 디자이너로 최종 합격한 김** 님의 실제 리뷰입니다.  2회 코칭 진행 
 유니콘 프로덕트 디자이너로 최종 합격한 **호 님의 실제 리뷰입니다.  2회 코칭 진행 
 에이전시 → 스타트업 디자이너로 이직 성공한 **수 님의

[🦄 유니콘·빅테크] 합격한 UX/UI 포트폴리오 컨설팅 - PO·디자인 리드 우디 - 우디디자인랩

Q) UX 문제를 해결할 때, 직관과 데이터 중 무엇을 더 중요하게 생각하나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 두 가지 모두 중요하지만 최종 의사결정은 데이터 기반으로 하려고 합니다. 직관은 초기 가설을 세우는 데 도움이 되지만, 실제 사용자 행동과 다를 경우가 많았어요. 그래서 직관적으로 예상한 가설을 빠르게 테스트하고 또 데이터로 검증하는 방식을 선호합니다. 데이터 없이 직관만으로 디자인을 하면, 주관적인 판단이 개입될 위험이 많다고 생각합니다. (7년차 프디-리드급)

*디자인 의사결정에서 데이터와 직관의 균형을 어떻게 잡는지 명확하게 전달해서 좋았습니다.

Q) UX 문제를 해결할 때, 직관과 데이터 중 무엇을 더 중요하게 생각하나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 두 가지 모두 중요하지만 최종 의사결정은 데이터 기반으로 하려고 합니다. 직관은 초기 가설을 세우는 데 도움이 되지만, 실제 사용자 행동과 다를 경우가 많았어요. 그래서 직관적으로 예상한 가설을 빠르게 테스트하고 또 데이터로 검증하는 방식을 선호합니다. 데이터 없이 직관만으로 디자인을 하면, 주관적인 판단이 개입될 위험이 많다고 생각합니다. (7년차 프디-리드급) *디자인 의사결정에서 데이터와 직관의 균형을 어떻게 잡는지 명확하게 전달해서 좋았습니다.

Latpeed

기억남는 디자이너 면접 답변 [13]

나의 시행착오를 공유함으로써 누군가에게 표본이 되고, 도움이 되고 싶은 마음만으로 타인의 시행착오를 줄여가는 일. 여기서 시행착오란 나의 경험과 고민, 겉으로는 드러나지 않는 일의 슬픔과 대단하지 않음이다. 표본은 15년째 쉬지 않고 일을 하면서 UX 컨설턴트, UX 디자이너를 거쳐 UX 라이터와 리서처로 일하는 사람이다. 롤모델까지는 아니어도 참고할 만한 모델이 업계에 많아져야 시작할 때 고민을, 시작한 후에 시행착오를 줄일 수 있으니까.

사진은 2년째 이어가는 신한 커리어업 <UX 리서치에 대한 이해와 오해>를 마치고. 모두 현업에서 만나길 🍀

나의 시행착오를 공유함으로써 누군가에게 표본이 되고, 도움이 되고 싶은 마음만으로 타인의 시행착오를 줄여가는 일. 여기서 시행착오란 나의 경험과 고민, 겉으로는 드러나지 않는 일의 슬픔과 대단하지 않음이다. 표본은 15년째 쉬지 않고 일을 하면서 UX 컨설턴트, UX 디자이너를 거쳐 UX 라이터와 리서처로 일하는 사람이다. 롤모델까지는 아니어도 참고할 만한 모델이 업계에 많아져야 시작할 때 고민을, 시작한 후에 시행착오를 줄일 수 있으니까. 사진은 2년째 이어가는 신한 커리어업 &lt;UX 리서치에 대한 이해와 오해&gt;를 마치고. 모두 현업에서 만나길 🍀

《도움이 되고 싶은 마음에서 표본이 되는 일》

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어제는 오랜만에 채용 박람회를 방문했습니다. 요즘은 어떤 기업들이 채용을 하고, 얼마나 많은 사람들이 구직을 하기 위해 노력하고 있는지 눈으로 직접 확인해 보고 싶었습니다. 그리고 가능하다면, 기업 담당자나 구직자와 대화를 해보고 싶었습니다. 기업 입장에서 인재를 영입하는 일이 어떤 상황인지, 구직자는 취업을 준비하고 도전하는 일에서 어떤 도움이 필요한지 직접 이야기 들어보고 싶었습니다.

채용 박람회 장소에는 약 100여 개의 기업이 부스를 마련하여 구직자를 만나고 있었습니다. 기업의 산업에 따라 유사한 산업 군에 속한 기업들을 그룹으로 묶고 영역을 이름 지었습니다. 해당 영역에 가면 비슷한 산업 군에 있는 다양한 기업의 부스를 만날 수 있는 구조입니다. 부스에는 기업 담당자가 앉아있고, 기업 담당자가 앉아있는 테이블 맞은편에 구직자가 앉으면 자연스럽게 대화가 시작되는 형식입니다.

중앙 라운지에는 특정 기업이 회사 소개와 채용을 안내하는 세션을 진행하고 있었습니다. 취업을 많이 준비해 본 경험이 없는 사람이 들어도 알 수 있는 브랜드 파워를 가진 기업이 세션의 주인공입니다. 취업을 준비하는 사람들이 당연히 이와 같은 유명한 기업을 선호해서 특별히 세션을 마련한 것은 이해하지만, 정작 회사와 채용 정보를 설명해야 하는 것은 아직 브랜드가 널리 알려지지 않은 기업이 해야 하는 일이 아닌가 생각했습니다.

박람회 장소 한 편에는 흥미로운 이벤트 부스가 마련되어 있습니다. 인스타그램 인증 용도의 사진을 촬영해 주기도 하고, 요즘 유행하는 취업 운세를 봐주기도 했습니다. 취업이 어려운 시대에 고군분투하고 있는 구직자를 응원하는 메시지를 주는 이벤트도 있었습니다. 취업 운세의 내용이 구직자를 격려하는 메시지라고 하지만, 구직자를 격려하는 방식이 재미로 풀어낸 스토리가 정말 좋은 것인지 혼자 진지한 고뇌에 빠지게 되었습니다. 웃자고 하는 일에 딴지 걸고 싶은 것은 아니고, 뭔가 더 실용적인 도움을 주는 것이 진정으로 사람들을 위로하고 격려하는 방법은 아닌지 생각했습니다.

사실 박람회라고 하면 의례 위와 같은 모습이 떠오릅니다. 부스가 있고, 메인 스테이지에서 마이크를 잡고 이야기를 하는 연사가 있고, 가벼운 이벤트, 채용 공고 게시판, 분주한 사람들까지 박람회를 방문하기 이전에 상상했던 모습과 하나도 빠짐없이 똑같은 장면이 연출되고 있었습니다. 이와 같은 시간에 기업은 정말 인재를 만날 수 있었을지, 구직자는 자신이 취업을 원하는 기업 담당자와 의미 있는 대화를 나눌 수 있었을지 궁금합니다.

기업이나 구직자나 서로에게 소중한 시간을 내어 박람회를 찾은 것인데, 기대하는 만큼 성과를 얻고 있는지 궁금합니다. 기업이 부스를 마련하고 구직자가 자유롭게 방문하도록 진행하는 방식이 가장 효율적인지 생각해 보았습니다. 기업이 구직자에게 줄 수 있는 콘텐츠를 게시하고 해당 내용에 대해서 더 궁금한 내용이 있다면 질문할 수 있는 방식이 더 좋지 않을까요? 기업이 구직자에게 줄 수 있는 콘텐츠의 주제는 결국 회사의 비즈니스를 소개하고, 채용하고 있는 포지션과 입사했을 때 줄 수 있는 혜택이 될 것입니다. 이런 기본적인 정보는 채용 공고 게시판에서 A4 용지 한 장 분량의 간단한 내용만 보고 호기심을 짜내야 하는 것이 맞나 의문이 들었습니다.

구직자에게 인기 있는 기업 부스에 사람들이 긴 줄을 서고, 아직 많은 사람들에게 알려지지 않은 기업 부스는 한산한 상황을 해소할 수 있는 방법을 없을까요? 아직 브랜드 인지도가 부족한 기업에 대해서 특별히 더 많은 정보를 노출하여 구직자가 호기심을 갖게 만들고, 이미 잘 알려진 기업은 별도의 세션을 마련하고 회차별 시간과 참가 인원을 정해 운영하는 것도 괜찮은 방식이라고 생각합니다.

취업이 어려운 세상이라고 하지만, 중소기업은 채용이 어렵다고 하소연합니다. 채용 박람회 기업 부스에 사람이 모이는 장면을 보면 이와 같은 이야기가 허구가 아닌 현실이라는 느낌을 받았습니다. 정보가 부족하고 잘 모르는 기업이 안 좋은 기업이 아닌데 구직자에게 관심받지 못하는 상황도 안타깝고, 취업이 잘 안된다고 하면서 너무 많은 사람들이 같은 기업만 바라보고 경쟁하는 상황도 아쉽게 느껴집니다.

이와 같은 문제를 해소하는 일이 이 시대에 진짜 필요한 노력이 아닌지 기업과 인재를 연결하는 일을 하는 사람으로서 고민과 도전이 됩니다.

﻿어제는 오랜만에 채용 박람회를 방문했습니다. 요즘은 어떤 기업들이 채용을 하고, 얼마나 많은 사람들이 구직을 하기 위해 노력하고 있는지 눈으로 직접 확인해 보고 싶었습니다. 그리고 가능하다면, 기업 담당자나 구직자와 대화를 해보고 싶었습니다. 기업 입장에서 인재를 영입하는 일이 어떤 상황인지, 구직자는 취업을 준비하고 도전하는 일에서 어떤 도움이 필요한지 직접 이야기 들어보고 싶었습니다. 채용 박람회 장소에는 약 100여 개의 기업이 부스를 마련하여 구직자를 만나고 있었습니다. 기업의 산업에 따라 유사한 산업 군에 속한 기업들을 그룹으로 묶고 영역을 이름 지었습니다. 해당 영역에 가면 비슷한 산업 군에 있는 다양한 기업의 부스를 만날 수 있는 구조입니다. 부스에는 기업 담당자가 앉아있고, 기업 담당자가 앉아있는 테이블 맞은편에 구직자가 앉으면 자연스럽게 대화가 시작되는 형식입니다. 중앙 라운지에는 특정 기업이 회사 소개와 채용을 안내하는 세션을 진행하고 있었습니다. 취업을 많이 준비해 본 경험이 없는 사람이 들어도 알 수 있는 브랜드 파워를 가진 기업이 세션의 주인공입니다. 취업을 준비하는 사람들이 당연히 이와 같은 유명한 기업을 선호해서 특별히 세션을 마련한 것은 이해하지만, 정작 회사와 채용 정보를 설명해야 하는 것은 아직 브랜드가 널리 알려지지 않은 기업이 해야 하는 일이 아닌가 생각했습니다. 박람회 장소 한 편에는 흥미로운 이벤트 부스가 마련되어 있습니다. 인스타그램 인증 용도의 사진을 촬영해 주기도 하고, 요즘 유행하는 취업 운세를 봐주기도 했습니다. 취업이 어려운 시대에 고군분투하고 있는 구직자를 응원하는 메시지를 주는 이벤트도 있었습니다. 취업 운세의 내용이 구직자를 격려하는 메시지라고 하지만, 구직자를 격려하는 방식이 재미로 풀어낸 스토리가 정말 좋은 것인지 혼자 진지한 고뇌에 빠지게 되었습니다. 웃자고 하는 일에 딴지 걸고 싶은 것은 아니고, 뭔가 더 실용적인 도움을 주는 것이 진정으로 사람들을 위로하고 격려하는 방법은 아닌지 생각했습니다. 사실 박람회라고 하면 의례 위와 같은 모습이 떠오릅니다. 부스가 있고, 메인 스테이지에서 마이크를 잡고 이야기를 하는 연사가 있고, 가벼운 이벤트, 채용 공고 게시판, 분주한 사람들까지 박람회를 방문하기 이전에 상상했던 모습과 하나도 빠짐없이 똑같은 장면이 연출되고 있었습니다. 이와 같은 시간에 기업은 정말 인재를 만날 수 있었을지, 구직자는 자신이 취업을 원하는 기업 담당자와 의미 있는 대화를 나눌 수 있었을지 궁금합니다. 기업이나 구직자나 서로에게 소중한 시간을 내어 박람회를 찾은 것인데, 기대하는 만큼 성과를 얻고 있는지 궁금합니다. 기업이 부스를 마련하고 구직자가 자유롭게 방문하도록 진행하는 방식이 가장 효율적인지 생각해 보았습니다. 기업이 구직자에게 줄 수 있는 콘텐츠를 게시하고 해당 내용에 대해서 더 궁금한 내용이 있다면 질문할 수 있는 방식이 더 좋지 않을까요? 기업이 구직자에게 줄 수 있는 콘텐츠의 주제는 결국 회사의 비즈니스를 소개하고, 채용하고 있는 포지션과 입사했을 때 줄 수 있는 혜택이 될 것입니다. 이런 기본적인 정보는 채용 공고 게시판에서 A4 용지 한 장 분량의 간단한 내용만 보고 호기심을 짜내야 하는 것이 맞나 의문이 들었습니다. 구직자에게 인기 있는 기업 부스에 사람들이 긴 줄을 서고, 아직 많은 사람들에게 알려지지 않은 기업 부스는 한산한 상황을 해소할 수 있는 방법을 없을까요? 아직 브랜드 인지도가 부족한 기업에 대해서 특별히 더 많은 정보를 노출하여 구직자가 호기심을 갖게 만들고, 이미 잘 알려진 기업은 별도의 세션을 마련하고 회차별 시간과 참가 인원을 정해 운영하는 것도 괜찮은 방식이라고 생각합니다. 취업이 어려운 세상이라고 하지만, 중소기업은 채용이 어렵다고 하소연합니다. 채용 박람회 기업 부스에 사람이 모이는 장면을 보면 이와 같은 이야기가 허구가 아닌 현실이라는 느낌을 받았습니다. 정보가 부족하고 잘 모르는 기업이 안 좋은 기업이 아닌데 구직자에게 관심받지 못하는 상황도 안타깝고, 취업이 잘 안된다고 하면서 너무 많은 사람들이 같은 기업만 바라보고 경쟁하는 상황도 아쉽게 느껴집니다. 이와 같은 문제를 해소하는 일이 이 시대에 진짜 필요한 노력이 아닌지 기업과 인재를 연결하는 일을 하는 사람으로서 고민과 도전이 됩니다.﻿

박람회

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요즘 많은 사람들이 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 그리고 커뮤니티에 가입하여 활동합니다. 커뮤니티의 사전적 의미는 공동체라는 뜻입니다. 공동체란 생활이나 행동 또는 목적을 같이하는 집단을 의미합니다. 가정과 직장, 학교 등이 대표적인 공동체입니다.

사람들이 만들고 싶어 하는 커뮤니티는 특정 주제에 관심을 갖고 있는 사람들이 모이도록 만드는 온라인 공간입니다. 주로 상업적인 목적을 가진 기능을 위해 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 특정 제품 또는 서비스에 대한 관심을 가지고 있는 사람들을 결집시키면, 커뮤니티에 모인 사람들끼리 자연스럽게 제품 또는 서비스에 대한 로열티를 갖고 홍보가 되어 판매가 더 잘 될 것이라는 노림수입니다.

안타깝게도 실상은 커뮤니티를 조성하는 일이 쉽지 않습니다. 정확하게 설명하면 커뮤니티를 만드는 일은 쉬우나 활성화시키는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 대다수의 커뮤니티는 기대만큼 성공을 거두지 못하고 있는 둥 마는 둥 자취를 감추게 됩니다. 실패의 요인을 감히 생각해 보면 애초에 목적이 상업적이라서 특정 주제에 대한 이야기를 소홀하게 다룬 것은 아닐지 추측해 봅니다.

예전에 몇 만 명이 모이는 커뮤니티를 만들어본 경험이 있다는 지인의 이야기를 들어보면, 커뮤니티를 조성하고 활성화시키는 일이 무척 어렵다고 합니다. 소위 커뮤니티 주인장이 부단히 노력하지 않으면 커뮤니티에 사람들을 모으기도 어렵고, 모인 사람들이 활발하게 활동을 유도하는 일이 더 어렵다고 합니다.

커뮤니티를 활성화시키기 위해 운영자는 집사처럼 365일 커뮤니티에 붙어 헌신해야 한다는 이야기를 들었습니다. 커뮤니티에 참여하는 사람 한 명 한 명을 붙잡고 대화하고, 그들의 필요를 채우는 일을 하는 것이 커뮤니티 운영자의 역할입니다. 50명 정도는 한 명씩 대화를 나눌 수 있을 것 같은데요. 100명이 넘어가는 순간 한 명이 하나만 요구 사항을 이야기해도 100건의 일감이 쌓이는 것입니다. 물론 그중에 일부 중첩되는 내용도 있겠지만, 365일 커뮤니티에 붙어있어야 한다는 말이 어떤 의미인지 추측이 됩니다.

피와 땀으로 일군 커뮤니티가 최초 목적과 같이 운영이 되면 좋으련만 군중을 의도대로 끌고 가는 것이 또한 쉽지 않습니다. 서로 다른 생각을 가진 사람들이 모이고, 그들의 이야기 주제와 내용이 뒤섞이다 보면 운영진이 의도한 방향으로 나아가지 못할 수도 있습니다. 따라서 운영진은 중심을 잡고 커뮤니티 참가자들에게 방향을 잘 가리켜야 합니다. 커뮤니티 운영 규칙과 기준이 중심과 방향을 잡는 데 필요한 내용입니다.

어제는 회사에서 운영하는 커뮤니티 담당자로부터 특강을 받았습니다. 회사 구성원을 대상으로 하는 사내 강연이었습니다. 커뮤니티의 정의와 커뮤니티를 구성하는 핵심 요소, 회사에 커뮤니티가 어떤 기능과 기여를 하고 있는지 이야기해 주었습니다. 인상적이었던 내용은 잘 되는 커뮤니티에 3가지 특징이 있다는 것입니다.

첫 번째는 강력한 인물이 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 팬카페가 있습니다. 연예인을 사모하는 사람들이 모여 연예인의 활동을 조직적으로 감상하고 소감을 나누는 것입니다. 예를 들면, 가수 콘서트에 참여해서 응원하기 위해 준비를 커뮤니티에서 논의하고 진행하는 것입니다. 요즘은 유명한 연예인이 아니라도 인플루언서가 되면 팬이 있고, 자연스럽게 팬카페라는 커뮤니티가 조성이 되는 모습입니다.

두 번째는 많은 사람들이 알고 좋아하는 콘텐츠가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 교회가 있습니다. 성경이라는 책은 전 세계적으로 많은 사람들이 알고 있고, 관심을 갖고 보는 콘텐츠입니다. 성경이라는 콘텐츠를 중심으로 사람들이 모여 교회를 이루고, 성경을 읽고 대화를 나누며 다양한 활동을 합니다. 특징이라면 종교는 비영리를 추구하지만, 그 어느 커뮤니티보다 단단한 결집력을 갖고 있다는 것입니다.

세 번째는 흥미로운 이벤트가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 무엇을 같이 배운다거나 함께 여행을 간다거나 운동을 하는 등 특정 주제를 가지고 이벤트 즉, 활동이 일어나는 모임입니다. 대표적인 이벤트 커뮤니티는 독서 토론 모임입니다. 같은 책을 읽고 서로 다른 생각을 나누는 것입니다. 이렇게 들으면 별로 재미없을 것 같지만, 실제로 독서 토론 모임 커뮤니티를 운영하는 지인 이야기를 들어보면 다른 사람의 다른 생각을 듣는 것이 한 권의 책을 혼자 읽는 것보다 얻을 수 있는 지혜와 통찰이 훨씬 많아서 사람들이 좋아한다고 합니다.

﻿요즘 많은 사람들이 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 그리고 커뮤니티에 가입하여 활동합니다. 커뮤니티의 사전적 의미는 공동체라는 뜻입니다. 공동체란 생활이나 행동 또는 목적을 같이하는 집단을 의미합니다. 가정과 직장, 학교 등이 대표적인 공동체입니다. 사람들이 만들고 싶어 하는 커뮤니티는 특정 주제에 관심을 갖고 있는 사람들이 모이도록 만드는 온라인 공간입니다. 주로 상업적인 목적을 가진 기능을 위해 커뮤니티를 만들고 싶어 합니다. 특정 제품 또는 서비스에 대한 관심을 가지고 있는 사람들을 결집시키면, 커뮤니티에 모인 사람들끼리 자연스럽게 제품 또는 서비스에 대한 로열티를 갖고 홍보가 되어 판매가 더 잘 될 것이라는 노림수입니다. 안타깝게도 실상은 커뮤니티를 조성하는 일이 쉽지 않습니다. 정확하게 설명하면 커뮤니티를 만드는 일은 쉬우나 활성화시키는 것은 매우 어렵습니다. 그래서 대다수의 커뮤니티는 기대만큼 성공을 거두지 못하고 있는 둥 마는 둥 자취를 감추게 됩니다. 실패의 요인을 감히 생각해 보면 애초에 목적이 상업적이라서 특정 주제에 대한 이야기를 소홀하게 다룬 것은 아닐지 추측해 봅니다. 예전에 몇 만 명이 모이는 커뮤니티를 만들어본 경험이 있다는 지인의 이야기를 들어보면, 커뮤니티를 조성하고 활성화시키는 일이 무척 어렵다고 합니다. 소위 커뮤니티 주인장이 부단히 노력하지 않으면 커뮤니티에 사람들을 모으기도 어렵고, 모인 사람들이 활발하게 활동을 유도하는 일이 더 어렵다고 합니다. 커뮤니티를 활성화시키기 위해 운영자는 집사처럼 365일 커뮤니티에 붙어 헌신해야 한다는 이야기를 들었습니다. 커뮤니티에 참여하는 사람 한 명 한 명을 붙잡고 대화하고, 그들의 필요를 채우는 일을 하는 것이 커뮤니티 운영자의 역할입니다. 50명 정도는 한 명씩 대화를 나눌 수 있을 것 같은데요. 100명이 넘어가는 순간 한 명이 하나만 요구 사항을 이야기해도 100건의 일감이 쌓이는 것입니다. 물론 그중에 일부 중첩되는 내용도 있겠지만, 365일 커뮤니티에 붙어있어야 한다는 말이 어떤 의미인지 추측이 됩니다. 피와 땀으로 일군 커뮤니티가 최초 목적과 같이 운영이 되면 좋으련만 군중을 의도대로 끌고 가는 것이 또한 쉽지 않습니다. 서로 다른 생각을 가진 사람들이 모이고, 그들의 이야기 주제와 내용이 뒤섞이다 보면 운영진이 의도한 방향으로 나아가지 못할 수도 있습니다. 따라서 운영진은 중심을 잡고 커뮤니티 참가자들에게 방향을 잘 가리켜야 합니다. 커뮤니티 운영 규칙과 기준이 중심과 방향을 잡는 데 필요한 내용입니다. 어제는 회사에서 운영하는 커뮤니티 담당자로부터 특강을 받았습니다. 회사 구성원을 대상으로 하는 사내 강연이었습니다. 커뮤니티의 정의와 커뮤니티를 구성하는 핵심 요소, 회사에 커뮤니티가 어떤 기능과 기여를 하고 있는지 이야기해 주었습니다. 인상적이었던 내용은 잘 되는 커뮤니티에 3가지 특징이 있다는 것입니다. 첫 번째는 강력한 인물이 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 팬카페가 있습니다. 연예인을 사모하는 사람들이 모여 연예인의 활동을 조직적으로 감상하고 소감을 나누는 것입니다. 예를 들면, 가수 콘서트에 참여해서 응원하기 위해 준비를 커뮤니티에서 논의하고 진행하는 것입니다. 요즘은 유명한 연예인이 아니라도 인플루언서가 되면 팬이 있고, 자연스럽게 팬카페라는 커뮤니티가 조성이 되는 모습입니다. 두 번째는 많은 사람들이 알고 좋아하는 콘텐츠가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 대표적으로 교회가 있습니다. 성경이라는 책은 전 세계적으로 많은 사람들이 알고 있고, 관심을 갖고 보는 콘텐츠입니다. 성경이라는 콘텐츠를 중심으로 사람들이 모여 교회를 이루고, 성경을 읽고 대화를 나누며 다양한 활동을 합니다. 특징이라면 종교는 비영리를 추구하지만, 그 어느 커뮤니티보다 단단한 결집력을 갖고 있다는 것입니다. 세 번째는 흥미로운 이벤트가 중심이 되어 조성된 커뮤니티입니다. 무엇을 같이 배운다거나 함께 여행을 간다거나 운동을 하는 등 특정 주제를 가지고 이벤트 즉, 활동이 일어나는 모임입니다. 대표적인 이벤트 커뮤니티는 독서 토론 모임입니다. 같은 책을 읽고 서로 다른 생각을 나누는 것입니다. 이렇게 들으면 별로 재미없을 것 같지만, 실제로 독서 토론 모임 커뮤니티를 운영하는 지인 이야기를 들어보면 다른 사람의 다른 생각을 듣는 것이 한 권의 책을 혼자 읽는 것보다 얻을 수 있는 지혜와 통찰이 훨씬 많아서 사람들이 좋아한다고 합니다.﻿

커뮤니티

방산 인공지능(AI) 스타트업 퀀텀에어로 주식회사는 ST캐피탈, 오픈워터엔젤스 및 전략적 투자자(SI) 2곳으로부터 초기 투자 37억원을 유치했다고 18일 밝혔다. 퀀텀에어로는 AI 드론 등을 수입하고 있으며 미국 

방산 AI 스타트업 퀀텀에어로 "시드 투자 37억원 유치"

인공지능(AI) 스타트업 퀀텀에어로 주식회사는 ST캐피탈, 오픈워터엔젤스 및 전략적 투자자(SI) 2곳으로부터 초기 투자 37억원을 유치했다고 18일 밝혔다.

퀀텀에어로는 AI 드론 등을 수입하고 있으며 미국 전투 무인기 제작업체 '쉴드 AI' 국내 독점 파트너기도 하다.

https://n.news.naver.com/article/001/0015270572?sid=105

인공지능(AI) 스타트업 퀀텀에어로 주식회사는 ST캐피탈, 오픈워터엔젤스 및 전략적 투자자(SI) 2곳으로부터 초기 투자 37억원을 유치했다고 18일 밝혔다. 퀀텀에어로는 AI 드론 등을 수입하고 있으며 미국 전투 무인기 제작업체 '쉴드 AI' 국내 독점 파트너기도 하다. https://n.news.naver.com/article/001/0015270572?sid=105

n.news.naver.com

각각의 해결안은 다음 문제의 근원이다. 문제를 이해할 때, 잘못될 수 있는 경우를 적어도 세 가지 이상 생각해내지 못 한다면 당신은 문제를 이해하지 못한 것이다.

우리는 부작용을 특정한 해결안에서 나온 자연스러운 결과로 간주하는 경향이 있다. ‘부작용들은 발생하지 않을 수도 있고 만약 발생한다 하더라도 항상 그것을 제거할 수 있는 해결책을 찾을 수 있다. 이런 순진한 생각이 얼마나 자주 우리를 곤경으로 몰아가는가?

<대체 뭐가 문제야>, 제럴드 M. 와인버그

https://www.instagram.com/p/DHXBa-3TLjT/?igsh=MXI5aWQ2NTQ5ajVu

각각의 해결안은 다음 문제의 근원이다. 문제를 이해할 때, 잘못될 수 있는 경우를 적어도 세 가지 이상 생각해내지 못 한다면 당신은 문제를 이해하지 못한 것이다. 우리는 부작용을 특정한 해결안에서 나온 자연스러운 결과로 간주하는 경향이 있다. ‘부작용들은 발생하지 않을 수도 있고 만약 발생한다 하더라도 항상 그것을 제거할 수 있는 해결책을 찾을 수 있다. 이런 순진한 생각이 얼마나 자주 우리를 곤경으로 몰아가는가? &lt;대체 뭐가 문제야&gt;, 제럴드 M. 와인버그 https://www.instagram.com/p/DHXBa-3TLjT/?igsh=MXI5aWQ2NTQ5ajVu

트레바리 <리서치 하는데요> 북클럽에서 꼽은 문장들

바이브 코딩이야말로 진정한 애자일이 아닌가.

바이브 코딩이야말로 진정한 애자일이 아닌가.

Jassy joined Amazon when he was 29 years old after trying out several other professions. Here’s what he’s learned about shaping his career.

Amazon CEO Andy Jassy shares his top tips for a successful career: ‘Don’t be afraid to fail’

성공적인 커리어를 위한 최고의 팁: ‘실패를 두려워하지 말라’

Amazon CEO Andy Jassy는 28년 전 Amazon에 입사하기 전까지 수년간 자신의 열정을 찾고 자신의 이야기를 쓰는 등 그 여정을 통해 수십 년 동안 발전하고 배웠습니다. 최근 그는 성공적인 커리어를 쌓고 성장시키기 위한 5가지 팁을 Amazon 직원들과 공유했습니다

🍎 열정을 찾아라
 * 인생은 너무 짧기 때문에 자신이 정말 열정적이거나, 잘할 수 있다고 생각하거나, 정말 잘해내고 싶다고 결심하는 일을 선택하세요.
 * 깨어 있는 시간 중 많은 시간을 생각과 일에 할애하고, 자신에게 정말 만족스럽고 잘할 수 있으며 하루를 보내는 방식에 대해 기분이 좋아지는 일을 하고 싶을 것입니다.

🍎 자신의 이야기를 계속 쓰고 재창조하세요
 * 일의 최종 목적지가 무엇인지 인생 초기에 알 필요는 없다고 생각합니다. 어쩌면 40대, 50대, 60대가 되어서도 모르죠. 계속 자신만의 스토리를 쓰고 자신만의 이야기를 재창조할 수 있는 기회가 있다고 생각합니다.
 * 하고 싶은 일만큼이나 하고 싶지 않은 일을 파악하는 것이 정말 중요하다고 생각하는데, 이는 진정으로 자신을 행복하게 하는 일에 더 집중할 수 있도록 도와주기 때문입니다.
 * 그러니 다양한 시도를 두려워하지 말고, 오랫동안 해온 일이라도 반드시 해야만 하는 일이라고 사람들이 말하지 않도록 하세요. 여러분에게는 자신만의 이야기를 쓸 기회가 있습니다.

🍎 실패를 두려워하지 마세요
 * 무언가를 발명하고 시도하고 열심히 밀어붙인다고 해서 모든 것을 제대로 해낼 수는 없습니다. 하지만 발명을 하다 보면 때때로 실패할 수 있고, 그것은 괜찮습니다.
 * 제가 직업인으로서 또는 제 인생에서 얻은 모든 중요한 교훈은 솔직히 말해서 제가 저지른 실수였거나 그 일부였습니다. 중요한 것은 실수 때문에 무너지는 것이 아니라 무엇이 잘못되었는지 배우고 자각하는 것입니다. 잘된 일과 다르게 할 수 있었던 일을 취한 다음 다음 일에 적용하세요. 다음에 할 수 있는 일은 항상 있기 마련이니까요.
   
   
🍎 태도가 성공을 이끈다
 * 저는 사람들을 성공하게 만드는 요소 중 부끄러울 정도로 많은 부분이 태도라고 믿습니다.
 * 열심히 일하나요? 하겠다고 한 일을 제대로 하나요? 사람들이 당신을 신뢰할 수 있나요? 팀에서 일할 수 있나요? 회의실의 모든 에너지를 빨아들이는 사람이 아니라 할 수 있는 사람인가요? 자신만을 생각하는 사람이 아니라 팀과 함께 미션을 중요하게 생각하는 사람인가요? 너무 당연해 보이지만 많은 사람들이 이런 것들을 하지 않습니다.

🍎 배움을 멈추지 않는다
 * 당신은 훌륭한 학습자입니까? 제 경력에서 다양한 시기에 함께 일했던 사람들과 지금 일을 하고 있는 사람들의 가장 큰 차이점은 적성과 배우려는 의지였습니다.
 * 어떤 사람들은 인생의 특정 시점에 자신이 모든 것을 모른다는 것이 위협적이라고 생각하거나 특정 직급이 되면 계속 배워야 하는 것이 부끄럽다고 생각하기도 합니다. 하지만 현실은 배움을 멈추는 순간부터 긴장이 풀리기 시작한다는 것입니다.
 * 사실 우리 모두처럼 활동적이고 역동적인 분야에서 일한다면 항상 배워야 합니다. 언제든 3~6개월 뒤로 물러나서 '와, 지난 3~6개월 동안 내가 배운 것들을 봐요'라고 말할 수 있어야 합니다. 그것이 바로 큰 차이를 만드는 것입니다.

 * source: https://www.aboutamazon.com/news/workplace/amazon-ceo-andy-jassy-career-advice?utm_source=amazonnewsletter&utm_medium=email&utm_campaign=032225&utm_term=CEOadvice

성공적인 커리어를 위한 최고의 팁: ‘실패를 두려워하지 말라’ Amazon CEO Andy Jassy는 28년 전 Amazon에 입사하기 전까지 수년간 자신의 열정을 찾고 자신의 이야기를 쓰는 등 그 여정을 통해 수십 년 동안 발전하고 배웠습니다. 최근 그는 성공적인 커리어를 쌓고 성장시키기 위한 5가지 팁을 Amazon 직원들과 공유했습니다 🍎 열정을 찾아라<ul ><li>인생은 너무 짧기 때문에 자신이 정말 열정적이거나, 잘할 수 있다고 생각하거나, 정말 잘해내고 싶다고 결심하는 일을 선택하세요. </li><li>깨어 있는 시간 중 많은 시간을 생각과 일에 할애하고, 자신에게 정말 만족스럽고 잘할 수 있으며 하루를 보내는 방식에 대해 기분이 좋아지는 일을 하고 싶을 것입니다.</li></ul> 🍎 자신의 이야기를 계속 쓰고 재창조하세요<ul ><li>일의 최종 목적지가 무엇인지 인생 초기에 알 필요는 없다고 생각합니다. 어쩌면 40대, 50대, 60대가 되어서도 모르죠. 계속 자신만의 스토리를 쓰고 자신만의 이야기를 재창조할 수 있는 기회가 있다고 생각합니다.</li><li>하고 싶은 일만큼이나 하고 싶지 않은 일을 파악하는 것이 정말 중요하다고 생각하는데, 이는 진정으로 자신을 행복하게 하는 일에 더 집중할 수 있도록 도와주기 때문입니다. </li><li>그러니 다양한 시도를 두려워하지 말고, 오랫동안 해온 일이라도 반드시 해야만 하는 일이라고 사람들이 말하지 않도록 하세요. 여러분에게는 자신만의 이야기를 쓸 기회가 있습니다.</li></ul> 🍎 실패를 두려워하지 마세요<ul ><li>무언가를 발명하고 시도하고 열심히 밀어붙인다고 해서 모든 것을 제대로 해낼 수는 없습니다. 하지만 발명을 하다 보면 때때로 실패할 수 있고, 그것은 괜찮습니다.</li><li>제가 직업인으로서 또는 제 인생에서 얻은 모든 중요한 교훈은 솔직히 말해서 제가 저지른 실수였거나 그 일부였습니다. 중요한 것은 실수 때문에 무너지는 것이 아니라 무엇이 잘못되었는지 배우고 자각하는 것입니다. 잘된 일과 다르게 할 수 있었던 일을 취한 다음 다음 일에 적용하세요. 다음에 할 수 있는 일은 항상 있기 마련이니까요. </li></ul>🍎 태도가 성공을 이끈다<ul ><li>저는 사람들을 성공하게 만드는 요소 중 부끄러울 정도로 많은 부분이 태도라고 믿습니다. </li><li>열심히 일하나요? 하겠다고 한 일을 제대로 하나요? 사람들이 당신을 신뢰할 수 있나요? 팀에서 일할 수 있나요? 회의실의 모든 에너지를 빨아들이는 사람이 아니라 할 수 있는 사람인가요? 자신만을 생각하는 사람이 아니라 팀과 함께 미션을 중요하게 생각하는 사람인가요? 너무 당연해 보이지만 많은 사람들이 이런 것들을 하지 않습니다.</li></ul> 🍎 배움을 멈추지 않는다<ul ><li>당신은 훌륭한 학습자입니까? 제 경력에서 다양한 시기에 함께 일했던 사람들과 지금 일을 하고 있는 사람들의 가장 큰 차이점은 적성과 배우려는 의지였습니다.</li><li>어떤 사람들은 인생의 특정 시점에 자신이 모든 것을 모른다는 것이 위협적이라고 생각하거나 특정 직급이 되면 계속 배워야 하는 것이 부끄럽다고 생각하기도 합니다. 하지만 현실은 배움을 멈추는 순간부터 긴장이 풀리기 시작한다는 것입니다.</li><li>사실 우리 모두처럼 활동적이고 역동적인 분야에서 일한다면 항상 배워야 합니다. 언제든 3~6개월 뒤로 물러나서 '와, 지난 3~6개월 동안 내가 배운 것들을 봐요'라고 말할 수 있어야 합니다. 그것이 바로 큰 차이를 만드는 것입니다.</li></ul> <ul ><li>source: https://www.aboutamazon.com/news/workplace/amazon-ceo-andy-jassy-career-advice?utm_source=amazonnewsletter&amp;utm_medium=email&amp;utm_campaign=032225&amp;utm_term=CEOadvice</li></ul>

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Amazon CEO가 얘기하는 성공적인 커리어를 위한 최고의 팁 5가지

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다.

저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다.

제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다.

멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요.

정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ

늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다. 저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다. 제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다. 멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요. 정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ 늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

나의 첫 멘토 이야기

2023년 기술블로그 글을 엮어 펴낸 첫 책 "요즘 우아한 개발"이 좋은 반응을 얻은 데 힘입어, 이번에는 AI·데이터·로봇 이야기를 담은 시리즈 2탄, "요즘 우아한 AI 개발"을 출간했습니다. 🎉

“요즘 우아한 AI 개발” 출간!

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요.

---

"요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법,
로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다.

AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지,
AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다.

https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요. --- "요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법, 로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다. AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지, AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다. https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

meta-bifrost.vercel.app

요즘 우아한 AI 개발 출간~

초등학교 1학년 학생들을 위한 받아쓰기. 소리, 그림 그리고 선생님과 함께 새로운 단어를 공부해봐요.

초등 받아쓰기 시험, 단어 공부

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.
89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.
‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.
받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다.

얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.
선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.
틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.
이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까?

온 가족이 함께 만들었습니다.
아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를.

아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.
완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요.

혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.
그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고.

앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다.

…사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.
그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁

처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다.

https://spellstart.com/ko

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다. 얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까? 온 가족이 함께 만들었습니다.아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를. 아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요. 혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고. 앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다. …사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁 처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다. https://spellstart.com/ko

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딸을 위한 받아쓰기 어플을 스스로 만드는 가족

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Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요
다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때
안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요.

Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서
깔끔하게 해결 되더라구요 :)

그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요

https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

Modal 을 어떻게 구현하시나요?보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때 안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요. Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서깔끔하게 해결 되더라구요 :) 그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요 https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

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Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React

가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 

[백진기 칼럼]그래 한번 미쳐보자?(110편)

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.

평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다.

개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.

그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다.

시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다.

삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다.

미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다

‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.

우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.

일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.

(1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지?

(2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지?

먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다.

회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다.

(2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.

“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지)

이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다.

필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”

사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면…

“회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다”

“직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”.

타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다.

이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다

그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.

물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다. 평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다. 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다. 그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다. 삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다. 미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다 ‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다. 우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다. 일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다. (1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? (2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다. (2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다. “나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?” 사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면… “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다” “직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. 이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다 그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다. 물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

메디칼타임즈

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향

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회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다.

인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다.

솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다.

다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.
실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다.

주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.
함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다.

결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다.

시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다.

결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다.

기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다.

선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.

﻿회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다. 인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다. 솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다. 다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다. 주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다. 결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다. 시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다. 결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다. 기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다. 선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.﻿

인재상

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안  프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다.

개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도 30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다. 

그렇다면 30년 전보다 SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다. 

IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다.

1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다.   
 
1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은  다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다.

• 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)
• 사용자의 참여 부족(12.4%)
• 리소스 부족(10.6%)
• 비현실적인 계획(9.9%)
• 경영진 지원 부족(9.3%)
• 기술적 문제(8.7%)
• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)
• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)
• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)
• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)
 
프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다. 요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기  힘들다. 그 이유는 다음과 같다. 

- SI 사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다. 
SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다. 

- 매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다. 
SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는  이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다. 

- 프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다.  
조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다. 수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다.  

여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안 &nbsp;프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다. 개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도&nbsp;30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다.&nbsp; 그렇다면&nbsp;30년 전보다&nbsp;SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다.&nbsp; IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다. 1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다. &nbsp;&nbsp;&nbsp;1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은 &nbsp;다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다. • 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)• 사용자의 참여 부족(12.4%)• 리소스 부족(10.6%)• 비현실적인 계획(9.9%)• 경영진 지원 부족(9.3%)• 기술적 문제(8.7%)• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)&nbsp;프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다.&nbsp;요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기 &nbsp;힘들다. 그 이유는 다음과 같다.&nbsp; - SI&nbsp;사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다.&nbsp;SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다.&nbsp; -&nbsp;매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다.&nbsp;SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는 &nbsp;이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다. &nbsp;조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다.&nbsp;수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다. &nbsp; 여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133&nbsp;

SI 프로젝트 실패비율은 예전보다 줄어들었을까?

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분)

*협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다.

🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분) *협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다. 🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

기억남는 디자이너 면접 답변 [12]

중국 LLM 딥시크의 상당한 존재감에 대해 일찍이 팔로우업해오신 분들이 많으실텐데요
25일 CNBC 딥시크 보도 이후 주말동안 각종 커뮤니티에서 난리가 났네요.

V3 모델은 이미 작년 12/25에 발표되면서 Llama3나 GPT-4의 훈련비용의 1/10 수준인 엄청난 GPU 효율성 (개발 비용 $5.6M 추산)으로 AI 개발이 대규모 칩에 의존할 필요가 없다는 묵직한 한방을 쳤는데
지난 20일에 발표된 DeepSeek-R1 (V3모델 미세조정 버전) 추론 특화 모델에서는 기존 빅테크의 막대한 훈련 비용 대비 훨씬 적은 리소스로 주요 벤치마크에서 o1 보다 우수한 성능을 보였다는 점에서 큰 파장을 주고 있습니다.

이는 AI 인프라에 5천억 달러를 투자를 하겠다는 Stargate 프로젝트가 발표된 와중에 트럼프 정부의 AI 정책 기조에 반향을 일으키기에 충분한듯 합니다.
그래서 그런지? 오늘 데이장에서는 ‘ai 버블’에 대한 의구심으로 폭락중이네요;;

특히 고가의 GPU에 대한 의존도가 낮아질 거란 기대감에 엔비디아에는 악재라는 관점이 많던데
(알려진바에 따르면 딥시크는 엔비 저사양 H800과 AMD의 MI300X로 훈련했다고 하네요)
반대로, 수출 규제 때문에 발표를 못했을 뿐 대규모 고성능 GPU 사용했을 것, 그대로 믿을 수 없는 정보라는 의견도 있네요
또 hw보다 sw 아키텍쳐에 돈이 몰릴 것이라는 관점도 있고.. 다양한 관점 살펴보면 좋을것 같습니다.

사실 이미 딥시크의 가성비 아웃풋이 빠르면 작년 8월 또는 작년말부터 회자된 내용인데, 최근 전세계 언론에서 주목하는 이유가 메리츠증권에 따르면 단순히 신모델 출시 외에도 미국이 중국 AI를 때리기 위한 분위기 조성 때문일 수도 있을것 같습니다. (공교롭게도 R1 발표도 트럼프 취임식인 20일에 했네요..)

How China’s New AI Model DeepSeek Is Threatening U.S. Dominance
https://www.youtube.com/watch?v=WEBiebbeNCA

DeepSeek-R1 테크니컬 리포트
https://huggingface.co/deepseek-ai/DeepSeek-R1

DeepSeek claims its ‘reasoning’ model beats OpenAI’s o1 on certain benchmarks
https://techcrunch.com/2025/01/20/deepseek-claims-its-reasoning-model-beats-openais-o1-on-certain-benchmarks/

중국 LLM 딥시크의 상당한 존재감에 대해 일찍이 팔로우업해오신 분들이 많으실텐데요25일 CNBC 딥시크 보도 이후 주말동안 각종 커뮤니티에서 난리가 났네요. V3 모델은 이미 작년 12/25에 발표되면서 Llama3나 GPT-4의 훈련비용의 1/10 수준인 엄청난 GPU 효율성 (개발 비용 $5.6M 추산)으로 AI&nbsp;개발이 대규모 칩에 의존할 필요가 없다는 묵직한 한방을 쳤는데지난 20일에 발표된 DeepSeek-R1 (V3모델 미세조정 버전) 추론 특화 모델에서는 기존 빅테크의 막대한 훈련 비용 대비 훨씬 적은 리소스로 주요 벤치마크에서 o1 보다 우수한 성능을 보였다는 점에서 큰 파장을 주고 있습니다. 이는 AI 인프라에 5천억 달러를 투자를 하겠다는 Stargate 프로젝트가 발표된 와중에 트럼프 정부의 AI 정책 기조에 반향을 일으키기에 충분한듯 합니다.그래서 그런지? 오늘 데이장에서는 ‘ai 버블’에 대한 의구심으로 폭락중이네요;; 특히 고가의 GPU에 대한 의존도가 낮아질 거란 기대감에 엔비디아에는 악재라는 관점이 많던데(알려진바에 따르면 딥시크는 엔비 저사양 H800과 AMD의 MI300X로 훈련했다고 하네요)반대로, 수출 규제 때문에 발표를 못했을 뿐 대규모 고성능 GPU 사용했을 것, 그대로 믿을 수 없는 정보라는 의견도 있네요또 hw보다 sw 아키텍쳐에 돈이 몰릴 것이라는 관점도 있고.. 다양한 관점 살펴보면 좋을것 같습니다. 사실 이미 딥시크의 가성비 아웃풋이 빠르면 작년 8월 또는 작년말부터 회자된 내용인데, 최근 전세계 언론에서 주목하는 이유가 메리츠증권에 따르면 단순히 신모델 출시 외에도 미국이 중국 AI를 때리기 위한 분위기 조성 때문일 수도 있을것 같습니다. (공교롭게도 R1 발표도 트럼프 취임식인 20일에 했네요..) How China’s New AI Model DeepSeek Is Threatening U.S. Dominancehttps://www.youtube.com/watch?v=WEBiebbeNCA DeepSeek-R1 테크니컬 리포트https://huggingface.co/deepseek-ai/DeepSeek-R1 DeepSeek claims its ‘reasoning’ model beats OpenAI’s o1 on certain benchmarkshttps://techcrunch.com/2025/01/20/deepseek-claims-its-reasoning-model-beats-openais-o1-on-certain-benchmarks/

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문지현

글로벌 경제 및 산업 트렌드와 투자 아이디어, 성장 스토리와 전략, 리더십에 관심이 많습니다.
#투자 #전략 #분석 #신규사업개발 #끊임없이배우기

프리미어파트너스 파트너 / 상무

오태웅

열정적이고 실행력 있는 스타트업에 투자하고 함께 성장하고 있습니다. 

DeepSeek 고효율 AI 모델, 미국 AI 인프라 투자에 의구심?

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