“청(靑)은 남(藍)에서 나왔으나 남(藍)보다 더 푸르르고”. 후배 양성을 이야기 할 때 마다 단골로 나오는 글귀다. 청출어람(靑出於藍). 가르침을 준 스승이나 선배를 뛰어 넘어 더 나은 역량과 재능을 가진 후배를 가르킬 때 우리는 즐겨 이 표현을 사용한다.

필자는 직장 생활을 하면서 너무나 고마운 선배들을 많이 만났다. 그 위대한 선배들 덕분에 직장 생활은 행복했다. 동기부여를 해주고, 직무관련 역량을 쌓게 하고, 업무에 몰입하게 하고, 그리고 무엇보다도 조직에 기여하게 해주었다. 조직의 리더로서, 중간관리자로서 후배 양성의 꿀팁을 공유해보자.

🍯꿀팁1: What is your next step?

필자가 제약회사 HR 임원으로 재직하던 시절, 당시 미국 본사에 있는 보스에게 전화로 매주 1회 이상 업무 보고하는 시간을 가졌다. 그녀는 늘 가장 큰 이슈가 무엇인지 물었으며 어떤 해결 방안을 갖고 있는지, 6개월이나 1년 후에는 어떻게 변할지, 대응 방안은 무엇이지? 자신이 무엇을 도와줄지 물었다.

이 과정에서 지시나 명령은 없었다. 정해진 답도 없었다. 그녀는 그저 묻기만 하였다. 매 단락마다 보스가 주로 던진 질문은 “What is your next step?”이었다. 이 질문은 3개월이나 6개월 후, 길게는 1년, 때로는 2년 후를 생각하고 있느냐는 질문이었다. 이처럼 내 보스는 부하직원을 자극하는 방식으로 대화를 이끌어 갔다.

그래서 보스와 대화를 할 때에는 “그 다음은 어떻게 하지?” 하는 질문 그리고 해결방안이나 대응방안을 먼저 고민하고 대화에 임하게 되었다. 이같은 대화를 통해서 업무를 대하는 데 있어 1~2년 뒤를 생각하는 습관, 그리고 전체(Whole Picture, Big Picture)를 바라보고 계획을 세우는 습관을 갖게 되었다.

이 방식을 필자의 후배사원에게도 많이 적용하고 사용한다. 어떻게 하면 후배에게 일일이 업무 지시를 하지 않고 후배 스스로 생각하는 힘을 키워줄 것인가? 생각하는 습관을 갖도록 후배를 지도한다면, 불과 1년도 되지 않아 후배가 스스로 next step에 대한 답을 갖고 오는 모습을 보게 될 것이다.

🍯꿀팁2: 전체를 보게 하라!

후배사원은 통상 나보다 경험도 적고 지식도 많지 않다. 후배를 양성하는 또 다른 방식은 전체 그림을 보여주기다. 조직에서 직원은 상사의 피드백을 통하여 리더로 성장한다. 단순히 개별 문제에 대한 지적에서 그치는 것이 아니라 상사가 바라보는 프레임을 알려 주어야 한다.

부하직원을 리더로 만들고 싶다면 그에게 넓은 시야를 제공해야 한다. 보고서를 보면 부하직원이 보지 못하는 것이 무엇인지 알 수 있다. 고급 정보를 후배사원과 많이 공유하라. 부서의 방향 그리고 회사 전체의 방향을 알게 하라.

퍼즐 한 조각을 가지고 제안하는 사람은 전체 퍼즐을 보면서 제안하고 해결방안을 마련하는 사람을 따라잡기 쉽지 않다. 부하 육성을 위해서는 상사가 가지고 있는 정보를 가능한 한 많이 공유해야 한다. 전체를 보는 힘은 후배사원을 성장시킨다.

🍯꿀팁3: 대화의 10%는 교육 개발 issue에 투자하라!

제약회사 근무 당시 또 다른 보스는 자기 업무의 10~20%를 부하직원 육성에 힘을 쏟는 인재 육성형 리더었다. 부하직원의 교육 개발 육성에 항상 신경을 쓰고, 그들이 성장하게끔 도와 줄 준비를 하였다.

필자와의 대화에서 빼 놓지 않고 다뤘던 항목은 필자 본인의 교육, 개발, 육성 방안 그리고 필자의 팀원 개개인에 대한 개발 방안이었다. 통상 1시간의 컨퍼런스 콜을 하면, 반드시 10분 이상은 교육 개발 육성에 할애하였다.

이와 같은 방식으로 우리는 개개인의 성장에 관심을 가질 수 있다. 공식이든 비공식이든 대화의 10%는 항상 후배사원의 교육 개발에 정성을 쏟아라. 후배의 현재, 미래와 꿈에 대해 이야기를 나누어야 한다. 비전은 사람에게 더 할 나위 없는 동력이 된다.

🍯꿀팁4: 부서 모자 보다는 회사 모자를 써라!

인재를 개발하고 육성하자는 회사의 방침에는 동의하나, 각론으로 들어와서 실제 내가 속한 부서나 팀에 있는 부하의 육성이나 경력개발을 이야기 할 때, 부서장이나 팀장의 입장은 애매모호해진다.

결론을 얘기하자면, 후배사원의 성장 발전을 위해서는 부서 인재가 아니라 회사 인재로 성장할 수 있도록 길을 터 주어야 한다. 조직 내에서는 경력개발 관점에서 인재가 성장할 수 있는 최적의 시기와 조건, 포지션이 존재한다.

인재 개발이라는 측면에서 리더는 자신이 좀 불편하더라도 그 시기에 부하직원이 다양한 포지션을 경험할 수 있는 기회를 주어야 한다. 그런데 대부부의 경우, 타 부서에서 요청이 오면 온갖 핑계를 대며 인재의 이동을 반대한다. 전사적 차원에서 인재 육성의 필요성에는 공감하나 막상 후배사원을 다른 곳으로 보내야 하는 경우에는 망설인다.

리더는 후배사원을 차기 리더가 될 수 있는 사람이라고 생각하고 그의 발전을 지지하고 지원해야 한다. 필요하다면 자신이 좀 불편하더라도 옆 부서로 보내는 용기가 있어야 한다.