1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다.

2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다.

3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다.

4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다.

5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다.

6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.
본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다.

7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.
문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다.

8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.
로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다.

9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.
언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다.

🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.
기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.
그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다.

실행이 전부다. 만들고 배운다.

1️⃣ 아이디어의 가치는 실행했을 때 비로소 생긴다. 2️⃣ 고객이 정말 필요한 서비스를 만들어야 한다. 내가 고객인 서비스라면 더 수월하다. 3️⃣ 빠르게 만들고 빠르게 출시한다. 개발 기간이 길다고 더 좋은 서비스가 나오는 건 아니다. 4️⃣ 한 가지 핵심 기능에 집중하는 것이 좋다. 너무 많은 기능을 넣기보다 문제 해결에 초점을 맞춘다. 5️⃣ 나는 생각보다 고객의 마음을 생각보다 잘 모른다. 출시 후 피드백을 받아야 비로소 알게 되는 경우가 많았다. 6️⃣ 개발은 가장 비싼 검증 방법이다.본격적으로 개발하기 전에 아이디어 검증이 가능하다면 반드시 검증부터 한다. 7️⃣ “시장의 크기 = 문제를 겪는 사람의 수 × 고통의 크기” 이다.문제를 겪는 사람의 수는 적더라도 고통의 크기가 큰 문제를 해결하는 것이 유리하다. 8️⃣ 보일러플레이트(템플릿)를 만들어두면 멘탈 관리에 좋다.로그인, 모달, 레이아웃 등 자주 쓰이는 기능을 미리 모듈화하면 개발이 훨씬 수월하다. 9️⃣ 사이드 프로젝트는 최소 1년은 유지해보는 것이 좋다.언제 터질지 모르므로 Free Tier로 운영할 수 있는 1년 정도는 지켜본다. 🔟 결국, 대부분의 성공은 운이다.기본적인 것을 지킨다는 전제하에, 성공 여부는 운에 의해 결정될 때가 많다.그래서 꾸준히 만들고, 실패하며, 경험치를 쌓아가는 과정이 중요하다. 실행이 전부다. 만들고 배운다.

사이드 프로젝트 34개를 만들고 느낀점 10가지

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2021년 출범한 이후 3년간 적자를 기록하던 토스증권은 지난해 처음으로 연간 흑자를 달성했다. 자기자본이 3000억원도 되지 않는 토스증권이 거둔 영업이익은 지난해 기준 1500억원에 달한다. 토스증권과 비슷한 수준의 영업이익을 거둔 대신증권(1374억원)의 자기자본은 3조원 이상, 교보증권(1677억원)의 자기자본은 2조원에 육박한다.

기존 증권사들의 문제라기보다는 토스증권의 경영효율성이 유독 높기 때문이라는 것이 증권업계의 평가다. 지난해 토스증권의 자기자본이익률(ROE)은 57%로 추산됐다. 주요 증권사의 평균 ROE가 10% 수준이라는 점을 고려하면 토스증권의 ROE는 비정상적으로 보일 정도로 높은 수치다.

http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&newskey=202503181504428600109539

2021년 출범한 이후 3년간 적자를 기록하던 토스증권은 지난해 처음으로 연간 흑자를 달성했다. 자기자본이 3000억원도 되지 않는 토스증권이 거둔 영업이익은 지난해 기준 1500억원에 달한다. 토스증권과 비슷한 수준의 영업이익을 거둔 대신증권(1374억원)의 자기자본은 3조원 이상, 교보증권(1677억원)의 자기자본은 2조원에 육박한다. 기존 증권사들의 문제라기보다는 토스증권의 경영효율성이 유독 높기 때문이라는 것이 증권업계의 평가다. 지난해 토스증권의 자기자본이익률(ROE)은 57%로 추산됐다. 주요 증권사의 평균 ROE가 10% 수준이라는 점을 고려하면 토스증권의 ROE는 비정상적으로 보일 정도로 높은 수치다. http://m.thebell.co.kr/m/newsview.asp?svccode=00&amp;newskey=202503181504428600109539

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[한국강사신문 명대성 칼럼니스트] 칭찬은 매우 강력한 힘을 가지고 있다. 제대로 된 칭찬은 사람의 마음을 움직이고 관계를 깊게 만들며, 조직과 팀의 분위기를 바꾼다. 그러나 잘못된 칭찬은 오히려 부작용을 낳기도 한다. '칭찬은 고래도 춤추게 한다'라는 말처럼 칭찬의 힘은 강력하지만, 그 힘을 제대로 활용하려면 기술이 필요하다.1. 구체적인 칭찬이 사람을 성장시킨다"잘했어!" "멋지다!"라는 단순한 칭찬은 순간적인 기분을 좋게 만들 수 있다. 하지만, 상대방이 무엇을 잘했는지 모르고 넘어간다면 칭찬의 효과는 줄어든다. 반면, “오늘

[명대성의 소통 본색] 칭찬에도 기술이 필요하다

칭찬은 매우 강력한 힘을 가지고 있다. 제대로 된 칭찬은 사람의 마음을 움직이고 관계를 깊게 만들며, 조직과 팀의 분위기를 바꾼다. 그러나 잘못된 칭찬은 오히려 부작용을 낳기도 한다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’라는 말처럼 칭찬의 힘은 강력하지만, 제대로 활용하려면 기술이 필요하다.

1️⃣구체적인 칭찬이 사람을 성장시킨다
“잘했어!” “멋지다!”라는 단순한 칭찬은 순간적인 기분을 좋게 만들 수 있다. 하지만 상대방이 무엇을 잘했는지 모르고 넘어간다면 칭찬의 효과는 줄어든다.

반면, “오늘 회의에서 문제를 정확하게 짚고, 상황에 걸맞는 해결책을 제시한 것은 정말 좋았다.”처럼 구체적으로 표현하면 상대방은 자신의 강점을 더욱 명확하게 인식할 수 있다.

칭찬은 상대의 강점을 강화하는 역할을 한다. 하지만 칭찬이 막연하면 상대가 자신의 장점을 정확하게 깨닫지 못한다. 따라서 효과적인 칭찬을 위해서는 무엇을 잘했는지, 어떤 점이 인상적이었는지를 구체적으로 표현하는 것이 중요하다.

2️⃣진심 어린 칭찬만이 효과를 발휘한다
형식적으로 칭찬을 하는 사람들이 종종 있다. “대단하네요!” “역시 최고네요!” 같은 말을 한다고 해도 진심이 담겨 있지 않으면 상대도 그 마음을 느낀다.

가식적인 칭찬은 상대방에게 신뢰를 주기는커녕 오히려 관계를 멀어지게 만들 수도 있다. 칭찬은 듣는 사람이 아니라 말하는 사람의 태도에서 그 진정성이 드러난다.

칭찬을 받았을 때 기분이 좋아지는 것은 단순한 표현 때문이 아니라, 그 말에 담긴 애정 때문이다. 상대의 성과를 진심으로 인정하고, 그 노력을 존중하는 태도가 함께할 때 칭찬은 힘을 갖는다.

3️⃣비교 대신 개인의 성장을 강조하라
“지난번보다 훨씬 좋아졌어!”라는 칭찬과 “OOO보다 훨씬 낫네!”라는 칭찬 중 어느 쪽이 더 좋은 칭찬일까?

많은 사람이 비교를 활용한 칭찬을 하지만, 사실 비교를 통한 칭찬은 그리 좋은 방법이 아니다. 칭찬을 받을 때 사람들은 타인과 비교되는 것보다 자기 자신에게 초점을 맞추는 것을 더 원한다.

“노력 많이 했구나. 지난번보다 훨씬 잘했어!”, “너의 강점을 잘 살렸구나!”처럼 스스로의 성장에 대한 칭찬은 더욱 동기부여를 느끼게 한다. 타인과 비교하는 칭찬은 자칫 경쟁심을 부추기거나 불편함을 줄 수 있기 때문이다.

4️⃣칭찬의 양보다 타이밍이 중요하다
칭찬을 많이 한다고 해서 반드시 좋은 것은 아니다. 오히려 적절한 타이밍에 하는 칭찬이 더 효과적이다. 중요한 순간에 던지는 한마디의 칭찬이 큰 울림을 줄 수 있다.

예를 들어, 팀원이 일에서 좋은 성과를 냈을 때 즉각적인 피드백과 칭찬을 준다면 동기부여 효과는 배가된다. 반면, 시간이 한참 지나고 나서 “그때 정말 잘했어”라고 말하면 칭찬은 전달되지 않는다. 칭찬도 유통기한이 있어서 신선할 때가 가장 효과적이다.

또한, 칭찬을 할 때는 상대방이 그 말을 온전히 받아들일 수 있는 상황인지도 고려해야 한다. 누군가 힘든 시기를 겪고 있을 때 “정말 잘하고 있어”라고 격려하는 게 위로가 될 수도 있지만, 상황에 따라선 부담이 될 수도 있다. 칭찬은 타이밍이 맞아야 진정한 힘을 발휘한다.

5️⃣칭찬을 받는 법도 중요하다
칭찬을 잘하는 것도 중요하지만, 칭찬을 받는 태도 역시 중요하다. 누군가 진심 어린 칭찬을 건넸을 때 “아닙니다, 저는 아직 부족합니다.”라고 부정하는 반응을 보이면 상대방의 칭찬을 무색하게 만들 수 있다.

칭찬을 받을 때는 감사한 마음을 담아 “좋게 봐주셔서 고맙습니다. 더 노력하겠습니다.”라고 긍정적으로 받아들이는 것이 좋다. 칭찬을 자연스럽게 받아들이는 사람이야말로 자신을 존중할 줄 아는 사람이다.

✅결론
적절한 방식과 타이밍, 진정성이 담길 때 비로소 칭찬은 힘을 발휘한다. 칭찬을 할 때는 구체적으로 진심으로 해야 한다. 그리고 상대에 대한 축하나 성장에 초점을 맞춰야 한다. 또한, 칭찬을 받을 때는 스스로를 존중하는 마음으로 자연스럽게 받아들이는 태도가 필요하다.

칭찬이란, 마치 좋은 씨앗을 심는 것과 같다. 진심이 담긴 칭찬은 사람의 마음을 움직이고, 성장하게 하며, 관계를 더욱 단단하게 만든다. 칭찬을 잘하는 것이 곧 관계의 기술이며, 삶을 더 따뜻하고 풍요롭게 만드는 지혜다.

칭찬은 매우 강력한 힘을 가지고 있다. 제대로 된 칭찬은 사람의 마음을 움직이고 관계를 깊게 만들며, 조직과 팀의 분위기를 바꾼다. 그러나 잘못된 칭찬은 오히려 부작용을 낳기도 한다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’라는 말처럼 칭찬의 힘은 강력하지만, 제대로 활용하려면 기술이 필요하다. 1️⃣구체적인 칭찬이 사람을 성장시킨다“잘했어!” “멋지다!”라는 단순한 칭찬은 순간적인 기분을 좋게 만들 수 있다. 하지만 상대방이 무엇을 잘했는지 모르고 넘어간다면 칭찬의 효과는 줄어든다. 반면, “오늘 회의에서 문제를 정확하게 짚고, 상황에 걸맞는 해결책을 제시한 것은 정말 좋았다.”처럼 구체적으로 표현하면 상대방은 자신의 강점을 더욱 명확하게 인식할 수 있다. 칭찬은 상대의 강점을 강화하는 역할을 한다. 하지만 칭찬이 막연하면 상대가 자신의 장점을 정확하게 깨닫지 못한다. 따라서 효과적인 칭찬을 위해서는 무엇을 잘했는지, 어떤 점이 인상적이었는지를 구체적으로 표현하는 것이 중요하다. 2️⃣진심 어린 칭찬만이 효과를 발휘한다형식적으로 칭찬을 하는 사람들이 종종 있다. “대단하네요!” “역시 최고네요!” 같은 말을 한다고 해도 진심이 담겨 있지 않으면 상대도 그 마음을 느낀다. 가식적인 칭찬은 상대방에게 신뢰를 주기는커녕 오히려 관계를 멀어지게 만들 수도 있다. 칭찬은 듣는 사람이 아니라 말하는 사람의 태도에서 그 진정성이 드러난다. 칭찬을 받았을 때 기분이 좋아지는 것은 단순한 표현 때문이 아니라, 그 말에 담긴 애정 때문이다. 상대의 성과를 진심으로 인정하고, 그 노력을 존중하는 태도가 함께할 때 칭찬은 힘을 갖는다. 3️⃣비교 대신 개인의 성장을 강조하라“지난번보다 훨씬 좋아졌어!”라는 칭찬과 “OOO보다 훨씬 낫네!”라는 칭찬 중 어느 쪽이 더 좋은 칭찬일까? 많은 사람이 비교를 활용한 칭찬을 하지만, 사실 비교를 통한 칭찬은 그리 좋은 방법이 아니다. 칭찬을 받을 때 사람들은 타인과 비교되는 것보다 자기 자신에게 초점을 맞추는 것을 더 원한다. “노력 많이 했구나. 지난번보다 훨씬 잘했어!”, “너의 강점을 잘 살렸구나!”처럼 스스로의 성장에 대한 칭찬은 더욱 동기부여를 느끼게 한다. 타인과 비교하는 칭찬은 자칫 경쟁심을 부추기거나 불편함을 줄 수 있기 때문이다. 4️⃣칭찬의 양보다 타이밍이 중요하다칭찬을 많이 한다고 해서 반드시 좋은 것은 아니다. 오히려 적절한 타이밍에 하는 칭찬이 더 효과적이다. 중요한 순간에 던지는 한마디의 칭찬이 큰 울림을 줄 수 있다. 예를 들어, 팀원이 일에서 좋은 성과를 냈을 때 즉각적인 피드백과 칭찬을 준다면 동기부여 효과는 배가된다. 반면, 시간이 한참 지나고 나서 “그때 정말 잘했어”라고 말하면 칭찬은 전달되지 않는다. 칭찬도 유통기한이 있어서 신선할 때가 가장 효과적이다. 또한, 칭찬을 할 때는 상대방이 그 말을 온전히 받아들일 수 있는 상황인지도 고려해야 한다. 누군가 힘든 시기를 겪고 있을 때 “정말 잘하고 있어”라고 격려하는 게 위로가 될 수도 있지만, 상황에 따라선 부담이 될 수도 있다. 칭찬은 타이밍이 맞아야 진정한 힘을 발휘한다. 5️⃣칭찬을 받는 법도 중요하다칭찬을 잘하는 것도 중요하지만, 칭찬을 받는 태도 역시 중요하다. 누군가 진심 어린 칭찬을 건넸을 때 “아닙니다, 저는 아직 부족합니다.”라고 부정하는 반응을 보이면 상대방의 칭찬을 무색하게 만들 수 있다. 칭찬을 받을 때는 감사한 마음을 담아 “좋게 봐주셔서 고맙습니다. 더 노력하겠습니다.”라고 긍정적으로 받아들이는 것이 좋다. 칭찬을 자연스럽게 받아들이는 사람이야말로 자신을 존중할 줄 아는 사람이다. ✅결론적절한 방식과 타이밍, 진정성이 담길 때 비로소 칭찬은 힘을 발휘한다. 칭찬을 할 때는 구체적으로 진심으로 해야 한다. 그리고 상대에 대한 축하나 성장에 초점을 맞춰야 한다. 또한, 칭찬을 받을 때는 스스로를 존중하는 마음으로 자연스럽게 받아들이는 태도가 필요하다. 칭찬이란, 마치 좋은 씨앗을 심는 것과 같다. 진심이 담긴 칭찬은 사람의 마음을 움직이고, 성장하게 하며, 관계를 더욱 단단하게 만든다. 칭찬을 잘하는 것이 곧 관계의 기술이며, 삶을 더 따뜻하고 풍요롭게 만드는 지혜다.

한국강사신문

안녕하세요, 위버입니다. 오늘은 직원들의 회사 자부심을 높이는 방법에 대해 알아보도록 하겠습니다. 5분 ...

[위버 INSIGHT] 잡플래닛 2점? 회사 자부심 높이는 5단계

리더들을 패닉에 빠뜨리는 구역이 두 군데 있습니다. 바로, 잡플래닛과 블라인드죠. 뼈빠지게 노력하고 야근도 불사하며 조직운영을 위해 일하고 있는데, 올라온 글은 불만 밖에 없습니다. ‘좋게 좋게 생각하자, 좋은 피드백만 받을 순 없잖아. 이런 의견도 수용해서 발전해야지’라고 생각해도 가슴 깊숙한 곳에서 밀려오는 허무함과 허탈함은 어쩔 도리가 없습니다.

우선, 조직 내 자부심이 조직에 어떤 영향을 미치는지부터 살펴보겠습니다. 몇몇 사람들은 ‘회사 자부심이랑 직원 성과랑 무슨 상관이야?’라고 말합니다만, 이는 명백히 틀린 사실입니다. 그 사실에 대한 가장 큰 증거는 한 문장으로 요약할 수 있죠. “그건 제 일이 아닌데요!“

자부심이 부족한 직원들은 주인의식을 느끼지 못하고, 자신의 바운더리 밖으로 도전하는 일을 하지 않습니다. 회사에 대한 자부심은 곧 업무 의욕으로 이어지고, 업무 의욕은 고객에게 ‘세일즈’가 아닌 ‘추천’의 형태 로 이어지죠. 내 업무라서 의무적으로 고객에게 다가가는 것이 아니라, 진심으로 좋은 것을 전달하고자 하는 마음으로 다가갑니다.

자부심으로부터 나온 행동에는 총 8가지가 있습니다.
(1) 리더에 대한 강한 믿음이 있다.
(2) 내가 ‘왜’ 일하고 있는지 알고 있다.
(3) 주변에 ‘일하기 좋은 곳’이라고 말하는 빈도가 증가한다.
(4) 직원들이 SNS상에서 브랜드 홍보대사가 된다.
(5) 여분의 노력을 기울이는 직원들이 증가한다.
(6) 소속 기업의 제품 및 서비스를 주변에 추천하기 시작한다.
(7) 이직하려는 직원이 감소한다.
(8) 공동체 의식과 소속감이 향상된다.
✅이런 문화를 만들기 위해선 어떻게 해야 할까요?

1️⃣만족과 포용: 직원들이 만족할 수 있는 회사 만들기!
자부심과 만족은 사촌관계라 해도 될만큼 서로 깊은 연관성이 있습니다. 직원들이 조직에 만족하고, 직무에 만족하면 자연스레 자부심이 높아집니다. 만약 그들이 불만족하거나 몰입하지 않는다면, 현재 자부심이 낮은 상태라 볼 수 있습니다.

2️⃣공정한 조직 운영: 편애는 조직 와해의 지름길!
물론 ‘열정 가득하고 똘망똘망한 직원’과 ‘의욕 없고 불편한 직원’ 중에 전자에 마음이 가는 건 당연합니다. 알아서 척척하고, 자기주도적으로 일하는데 누가 싫어할까요. 비교하는 마음이 드는 건 당연한 겁니다. 이때 공정하게 둘을 대우해 주세요.

기계적 평등을 의미하는 게 아닙니다. 조직평가 기준에 맞춰 성과나 업무태도 등을 기준으로 삼아 두 사람을 대우하면 됩니다. 명확한 기준과 지표가 없다면 편애라고 생각하는 이들이 생길 것이고, 이는 조직문화 와해로 이어질 수 있습니다. 개인적으로 대하지 마세요, 공정하게 조직을 운영하면 됩니다.

잘한 게 있으면 성과를 인정하고, 널리 알리면 됩니다. 만약 잘 못했다면? 불편해 하지 말고 정확하게 피드백을 제공하세요. 공정성에 의문이 제기되었을 때, 자부심은 떨어질 수밖에 없습니다.

3️⃣리더에 대한 만족: 리더가 좋아야 회사도 좋다!
리더의 태도는 직원들의 업무 몰입도와 자부심에 큰 영향을 미칩니다. 리더에 대한 신뢰가 부족할 때 자부심은 흔들립니다. 전 인텔 CEO 앤디 그로브는 <High Output Management>에서 “리더는 개인의 성과가 아니라 리더가 이끄는 조직 전체의 성과로 평가 받는다.”라고 헀습니다.

즉, 팀의 성과는 단순히 팀원의 역량만으로, 팀장의 리더십만으로 되는 게 아니란 거죠. 두 요소의 상호작용이 바로 팀의 성과입니다. 그렇다면 어떤 리더가 되어야 할까요? 리더가 팀원의 자부심을 쌓기 위해 할 수 있는 행동에는 4가지가 있습니다.

🔸팀원의 업무의욕을 고무시키는 것
강하게 몰아붙이라는 게 아닙니다. 팀원이 어려운 목표를 달성하도록 동기를 부여하고, 활력을 고취시키는 분위기를 조성하는 것입니다. 만약 팀의 목표가 도달하기 어려워 팀원들이 지쳐있다면 워크샵처럼 자유로운 분위기에서 팀원들에게 “각자 도전했던 기억을 떠올려보자”라고 이야기를 꺼내 보세요.

처음엔 어색해도 점차 자기가 이뤘던 여러가지 성취를 이야기하며 스스로에 대한 자부심을 되찾을 것입니다. 그리고 서로가 서로를 자랑스럽게 느끼게 될 것입니다. 이는 곧 조직에 대한 자부심으로 이어집니다.

🔸조직의 비전과 가치 전달
개인의 비전과 조직의 비전 사이에 교집합이 있어야 합니다. 최소 교집합이 20%는 되어야 괴리감 없이 업무에 몰입할 수 있죠. 리더는 각 팀원들에게 ‘이 업무를 왜 하고 있는지’를 비전과 함께 설명해주는 시간을 가져야 합니다.

면접 때 말했던 지원동기는 잊어버려야 합니다. 실질적인 동기를 만들어주고, 그들의 역할과 위치, 중요성, 그리고 그것이 어떻게 기업의 비전에 영향을 미치는지를 알려주세요. 많은 리더들이 자신의 입장으로 생각해 팀원들 역시 이를 이해할 것이라 생각하지만 이는 착각일 확률이 높습니다.

🔸협력과 협업 장려
경쟁하고 갈등을 겪고 있는 리더는 팀원들의 신뢰를 얻지 못합니다. 발전을 이끄는 적당한 경쟁이 아닌, 스트레스와 압박감을 주는 경쟁은 모두를 불편하게 만듭니다. 외부 조직과의 갈등도 이런데, 내부 조직에서 갈등을 조장하고 있다면 조직은 더욱 와해되겠죠.

🔸리더는 롤모델
리더가 자신이 하겠다고 선언한 것을 달성했을 때, 팀원들은 자부심을 느낍니다. 리더가 한 말을 번복하거나, 갈팡질팡 한다면 누구도 따르지 않겠죠. 독불장군처럼 ‘내 말만 옳아’라는 태도를 의미하는 게 아닙니다. 여기서 말하는 건 팀원들의 동의를 얻은 ‘목표’를 달성했을 때입니다.

4️⃣긍정적인 사회를 만들기 위한 노력: 생각보다 팀원은 회사의 많은 것을 본다!
회사는 이익창출 조직입니다. 그렇다면 사회발전에는 책임이 없을까요? 대개는 ‘회사는 긍정적인 사회를 만들기 위해 노력해야 한다’고 답합니다.

물론, 지역사회를 지원하기 위해 노력하는 것은 비용과 시간적인 측면에서 이익으로 직결되지 않는 측면이 있습니다. 하지만 조직원들은 자신이 속한 사회를 회사가, 더 나아가서는 자신이 발전시키고 있다는 생각에 자부심을 느낄 것입니다. 생각보다 조직원들은 회사의 많은 것을 보고 있죠. 회사의 사회적 이미지까지도요.

➡️원문 링크는 댓글에 있습니다

리더들을 패닉에 빠뜨리는 구역이 두 군데 있습니다. 바로, 잡플래닛과 블라인드죠. 뼈빠지게 노력하고 야근도 불사하며 조직운영을 위해 일하고 있는데, 올라온 글은 불만 밖에 없습니다. ‘좋게 좋게 생각하자, 좋은 피드백만 받을 순 없잖아. 이런 의견도 수용해서 발전해야지’라고 생각해도 가슴 깊숙한 곳에서 밀려오는 허무함과 허탈함은 어쩔 도리가 없습니다. 우선, 조직 내 자부심이 조직에 어떤 영향을 미치는지부터 살펴보겠습니다. 몇몇 사람들은 ‘회사 자부심이랑 직원 성과랑 무슨 상관이야?’라고 말합니다만, 이는 명백히 틀린 사실입니다. 그 사실에 대한 가장 큰 증거는 한 문장으로 요약할 수 있죠. “그건 제 일이 아닌데요!“ 자부심이 부족한 직원들은 주인의식을 느끼지 못하고, 자신의 바운더리 밖으로 도전하는 일을 하지 않습니다. 회사에 대한 자부심은 곧 업무 의욕으로 이어지고, 업무 의욕은 고객에게 ‘세일즈’가 아닌 ‘추천’의 형태 로 이어지죠. 내 업무라서 의무적으로 고객에게 다가가는 것이 아니라, 진심으로 좋은 것을 전달하고자 하는 마음으로 다가갑니다. 자부심으로부터 나온 행동에는 총 8가지가 있습니다.(1) 리더에 대한 강한 믿음이 있다.(2) 내가 ‘왜’ 일하고 있는지 알고 있다.(3) 주변에 ‘일하기 좋은 곳’이라고 말하는 빈도가 증가한다.(4) 직원들이 SNS상에서 브랜드 홍보대사가 된다.(5) 여분의 노력을 기울이는 직원들이 증가한다.(6) 소속 기업의 제품 및 서비스를 주변에 추천하기 시작한다.(7) 이직하려는 직원이 감소한다.(8) 공동체 의식과 소속감이 향상된다.✅이런 문화를 만들기 위해선 어떻게 해야 할까요? 1️⃣만족과 포용: 직원들이 만족할 수 있는 회사 만들기!자부심과 만족은 사촌관계라 해도 될만큼 서로 깊은 연관성이 있습니다. 직원들이 조직에 만족하고, 직무에 만족하면 자연스레 자부심이 높아집니다. 만약 그들이 불만족하거나 몰입하지 않는다면, 현재 자부심이 낮은 상태라 볼 수 있습니다. 2️⃣공정한 조직 운영: 편애는 조직 와해의 지름길!물론 ‘열정 가득하고 똘망똘망한 직원’과 ‘의욕 없고 불편한 직원’ 중에 전자에 마음이 가는 건 당연합니다. 알아서 척척하고, 자기주도적으로 일하는데 누가 싫어할까요. 비교하는 마음이 드는 건 당연한 겁니다. 이때 공정하게 둘을 대우해 주세요. 기계적 평등을 의미하는 게 아닙니다. 조직평가 기준에 맞춰 성과나 업무태도 등을 기준으로 삼아 두 사람을 대우하면 됩니다. 명확한 기준과 지표가 없다면 편애라고 생각하는 이들이 생길 것이고, 이는 조직문화 와해로 이어질 수 있습니다. 개인적으로 대하지 마세요, 공정하게 조직을 운영하면 됩니다. 잘한 게 있으면 성과를 인정하고, 널리 알리면 됩니다. 만약 잘 못했다면? 불편해 하지 말고 정확하게 피드백을 제공하세요. 공정성에 의문이 제기되었을 때, 자부심은 떨어질 수밖에 없습니다. 3️⃣리더에 대한 만족: 리더가 좋아야 회사도 좋다!리더의 태도는 직원들의 업무 몰입도와 자부심에 큰 영향을 미칩니다. 리더에 대한 신뢰가 부족할 때 자부심은 흔들립니다. 전 인텔 CEO 앤디 그로브는 &lt;High Output Management&gt;에서 “리더는 개인의 성과가 아니라 리더가 이끄는 조직 전체의 성과로 평가 받는다.”라고 헀습니다. 즉, 팀의 성과는 단순히 팀원의 역량만으로, 팀장의 리더십만으로 되는 게 아니란 거죠. 두 요소의 상호작용이 바로 팀의 성과입니다. 그렇다면 어떤 리더가 되어야 할까요? 리더가 팀원의 자부심을 쌓기 위해 할 수 있는 행동에는 4가지가 있습니다. 🔸팀원의 업무의욕을 고무시키는 것강하게 몰아붙이라는 게 아닙니다. 팀원이 어려운 목표를 달성하도록 동기를 부여하고, 활력을 고취시키는 분위기를 조성하는 것입니다. 만약 팀의 목표가 도달하기 어려워 팀원들이 지쳐있다면 워크샵처럼 자유로운 분위기에서 팀원들에게 “각자 도전했던 기억을 떠올려보자”라고 이야기를 꺼내 보세요. 처음엔 어색해도 점차 자기가 이뤘던 여러가지 성취를 이야기하며 스스로에 대한 자부심을 되찾을 것입니다. 그리고 서로가 서로를 자랑스럽게 느끼게 될 것입니다. 이는 곧 조직에 대한 자부심으로 이어집니다. 🔸조직의 비전과 가치 전달개인의 비전과 조직의 비전 사이에 교집합이 있어야 합니다. 최소 교집합이 20%는 되어야 괴리감 없이 업무에 몰입할 수 있죠. 리더는 각 팀원들에게 ‘이 업무를 왜 하고 있는지’를 비전과 함께 설명해주는 시간을 가져야 합니다. 면접 때 말했던 지원동기는 잊어버려야 합니다. 실질적인 동기를 만들어주고, 그들의 역할과 위치, 중요성, 그리고 그것이 어떻게 기업의 비전에 영향을 미치는지를 알려주세요. 많은 리더들이 자신의 입장으로 생각해 팀원들 역시 이를 이해할 것이라 생각하지만 이는 착각일 확률이 높습니다. 🔸협력과 협업 장려경쟁하고 갈등을 겪고 있는 리더는 팀원들의 신뢰를 얻지 못합니다. 발전을 이끄는 적당한 경쟁이 아닌, 스트레스와 압박감을 주는 경쟁은 모두를 불편하게 만듭니다. 외부 조직과의 갈등도 이런데, 내부 조직에서 갈등을 조장하고 있다면 조직은 더욱 와해되겠죠. 🔸리더는 롤모델리더가 자신이 하겠다고 선언한 것을 달성했을 때, 팀원들은 자부심을 느낍니다. 리더가 한 말을 번복하거나, 갈팡질팡 한다면 누구도 따르지 않겠죠. 독불장군처럼 ‘내 말만 옳아’라는 태도를 의미하는 게 아닙니다. 여기서 말하는 건 팀원들의 동의를 얻은 ‘목표’를 달성했을 때입니다. 4️⃣긍정적인 사회를 만들기 위한 노력: 생각보다 팀원은 회사의 많은 것을 본다!회사는 이익창출 조직입니다. 그렇다면 사회발전에는 책임이 없을까요? 대개는 ‘회사는 긍정적인 사회를 만들기 위해 노력해야 한다’고 답합니다. 물론, 지역사회를 지원하기 위해 노력하는 것은 비용과 시간적인 측면에서 이익으로 직결되지 않는 측면이 있습니다. 하지만 조직원들은 자신이 속한 사회를 회사가, 더 나아가서는 자신이 발전시키고 있다는 생각에 자부심을 느낄 것입니다. 생각보다 조직원들은 회사의 많은 것을 보고 있죠. 회사의 사회적 이미지까지도요. ➡️원문 링크는 댓글에 있습니다

네이버 블로그 | 사람의 행복과 기업의 성장을 돕는 HR Insight

🗞️ 간밤에 구글이 Gemini 2.5 Pro를 출시했는데요. 벤치마크 상으로는 GPT-4.5와 Claude 3.7 의 성능을 크게 뛰어넘는 결과를 보여줍니다. 특히 코딩능력이 매우 크게 향상되었는데요.

그.런.데, 이번에도 역시 OpenAI가 크게 초를 칩니다 ㅋㅋ 간밤에 GPT-4o 네이티브 이미지 생성 능력을 크게 향상시켜 ChatGPT와 Sora에서 사용할 수 있게 공개했습니다.

이미지 생성은 OpenAI가 꽤 뒤쳐지는 분야였고, 최근 Gemini가 이미지 생성 편집 능력으로 꽤 각광을 받고 있었는데요. 생성 성능이 특히 편집 성능이 정말 미쳤습니다. 진짜 이젠 AI로 생성한 것인지 거의 모를 정도네요.

암튼 오늘도 이렇게 OpenAI가 뒤통수(?)를 크게 치네요. ㅋㅋ OpenAI의 다음 팝콘 드라마는 어떤 것일지 궁금합니다. 😎🍿🥤

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[회계 기초 모임_주중반]

직장을 다니거나 창업을 하거나 기업 내부의 수많은 의사 결정들과 경영 활동들이 어떻게 회사에 실적에 영향을 주고, 다시 그 실적은 현재의 경영에 영향을 주는지를 파악하려면 회사의 ‘언어’라고 할 수 있는 회계와 재무에 익숙해져야 하죠.

특히 스타트업을 창업하고 투자를 받으러 다니는 창업자들에게는 회사의 사업이 재무 실적과 연결되는 논리 구조를 명확하게 설명하는 것이 절대적으로 필요한 스킬이기도 합니다.

경영학을 전공하지 않아서 혹은 회계/재무를 공부할 기회를 갖지 못해서 ‘회사의 언어’에 대해 언제나 불편함을 가지고 있는 분들을 위한 회계 이해를 하는 모임의 두번째 팀을 모집합니다.

관심 있으신 분들은 아래 내용과 댓글 링크를 참조하시기 바랍니다.
감사합니다.

1. 주제 : 기업 가치 평가 이해를 위한 기업 회계 기초 스터디

2. 스터디 목표 : 회계와 기업재무제표의 이해를 통한 재무분석과 기업가치평가 기초 확립

3. 참여 대상자
- 회계 기초에 대한 이해가 필요한 직장인
- 기업 운영을 위한 회계 지식이 필요한 초기 창업자/창업팀
- 기업가치평가에 대한 학습이 필요한 사업기획/마케팅/인사 업무 담당자

4. 스터디 구성
- 4월 9일, 16일, 23일, 30일 (매주 수요일, 4회)
- 오후 7시~9시 30분 (2시간 반)
- 삼성동 패스트파이브 2호점 2층
스터디 책 : 하마터면 또 회계를 모르고 일할 뻔 했다, 어바웃어북, 2022년

5. 신청방법
- PBR 사이트에서 신청 (하단링크참조, 유료, 패스파인더넷 이복연 대표가 진행)

https://www.pbr.kr/channels/L2NoYW5uZWxzLzEzOTc2/E00002/events/BKETKY2EI5JE4Z8BKBIU-13X69?fbclid=IwY2xjawJNlgFleHRuA2FlbQIxMAABHai2pQBJMDfFZGMSU0p4FeHGFyeTZsHD-QBJExypV_lyVKUjEyPsLnnx3Q_aem_7UFGpE9kXgmFd_NiFcOEtg

[회계 기초 모임_주중반] 직장을 다니거나 창업을 하거나 기업 내부의 수많은 의사 결정들과 경영 활동들이 어떻게 회사에 실적에 영향을 주고, 다시 그 실적은 현재의 경영에 영향을 주는지를 파악하려면 회사의 ‘언어’라고 할 수 있는 회계와 재무에 익숙해져야 하죠. 특히 스타트업을 창업하고 투자를 받으러 다니는 창업자들에게는 회사의 사업이 재무 실적과 연결되는 논리 구조를 명확하게 설명하는 것이 절대적으로 필요한 스킬이기도 합니다. 경영학을 전공하지 않아서 혹은 회계/재무를 공부할 기회를 갖지 못해서 ‘회사의 언어’에 대해 언제나 불편함을 가지고 있는 분들을 위한 회계 이해를 하는 모임의 두번째 팀을 모집합니다. 관심 있으신 분들은 아래 내용과 댓글 링크를 참조하시기 바랍니다. 감사합니다. 1. 주제 : 기업 가치 평가 이해를 위한 기업 회계 기초 스터디 2. 스터디 목표 : 회계와 기업재무제표의 이해를 통한 재무분석과 기업가치평가 기초 확립 3. 참여 대상자 - 회계 기초에 대한 이해가 필요한 직장인 - 기업 운영을 위한 회계 지식이 필요한 초기 창업자/창업팀 - 기업가치평가에 대한 학습이 필요한 사업기획/마케팅/인사 업무 담당자 4. 스터디 구성- 4월 9일, 16일, 23일, 30일 (매주 수요일, 4회) - 오후 7시~9시 30분 (2시간 반) - 삼성동 패스트파이브 2호점 2층 스터디 책 : 하마터면 또 회계를 모르고 일할 뻔 했다, 어바웃어북, 2022년 5. 신청방법 - PBR 사이트에서 신청 (하단링크참조, 유료, 패스파인더넷 이복연 대표가 진행) https://www.pbr.kr/channels/L2NoYW5uZWxzLzEzOTc2/E00002/events/BKETKY2EI5JE4Z8BKBIU-13X69?fbclid=IwY2xjawJNlgFleHRuA2FlbQIxMAABHai2pQBJMDfFZGMSU0p4FeHGFyeTZsHD-QBJExypV_lyVKUjEyPsLnnx3Q_aem_7UFGpE9kXgmFd_NiFcOEtg

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﻿
채용 업무를 경험하며 가장 확률 높은 인재 영입 채널은 회사 구성원이 지인을 추천하는 것이었습니다. 아무래도 회사 구성원이라는 확실한 검증인이 품질을 보장한 후보자라 채용 전형을 통과할 확률이 높았습니다. 회사 구성원이 채용 포지션에 대한 이해가 높은 상태에서 본인 지인 중에 회사가 요구하는 인재와 결이 맞을 것 같다고 추천하는 것이니 채용 전형을 통과할 확률이 확실히 높은 근거가 됩니다.

채용을 하는 회사의 전반적인 분위기와 일을 하는 방식, 그리고 직무에서 기능적으로 요구하는 역량을 정확하게 이해하고 있는 것이 그에 부합하는 인재를 영입할 확률을 높이는 데 큰 강점이 됩니다. 회사와 채용 직무에 대한 이해를 갖는 것이 인재 영입에서 유리한 이치와 같은 논리로 인재에 대한 정보를 충분히 갖는 것이 중요합니다.

인재가 가진 경험과 역량, 성향, 추구하는 방향 등 이력서에서 확인 가능한 표면적인 내용 안에 들어있는 깊은 이해가 필요합니다. 인재 추천이 영입 확률이 높은 이유가 여기에 있습니다. 직무와 관련한 경험을 얼마나 밀도 있게 오래 했는지, 실제로 실무를 맡았을 때 어떤 역량을 발휘할 수 있는지, 주변 동료를 어떻게 대하는 사람이고, 조직에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 사람인지 등 채용 전형에서 검증해야 하는 내용을 회사 구성원이 이미 파악하고 있기 때문에 적합한 인재를 추천할 확률이 높습니다.

물론 100% 성공만 하는 것은 아닙니다. 지인이라고 어떻게 사람을 100% 알 수 있겠습니까? 친해도 함께 일을 해본 사이가 아니라면, 이전에 함께 일을 하며 궁합이 좋았다고 하더라도, 새로운 환경에 잘 맞지 않을 수도 있습니다. 특히, 추천하는 사람과 함께 근무하는 것이 아니라 다른 부서에 지인을 추천하는 경우에는 채용 전형에서 불합격하거나 입사 후 적응이 어려울 수도 있습니다. 추천하는 사람과 궁합이 잘 맞았더라도 다른 사람과 관계가 어려울 수 있는 것이 조직 생활이 특징이기 때문입니다.

지인 추천 제도를 잘 설계한다면, 채용 플랫폼이나 서치펌 수수료를 지급하는 것보다 저렴한 예산으로 인재 영입을 성공할 수 있습니다. 보통 채용 플랫폼을 통해 인재를 영입하는 경우 수수료가 7% 내외로 지불해야 하고, 서치펌 수수료는 15% 이상입니다. 그럼 연봉 5000만 원이면 7% 350만 원, 15% 750만 원입니다. 그러니까 지인을 추천하여 영입에 성공했을 때, 이보다 낮은 보상을 지급해도 훨씬 남는 장사입니다.

인재 영입에 성공했을 때만 보상을 지급하는 것보다 채용 전형 단계 별 혜택을 제공하는 방식이 좋다고 생각합니다. 알고 있는 인재의 연락처 정보를 공유하는 것, 이력서를 받아서 공유하는 것, 가벼운 캐주얼 미팅 또는 전화 인터뷰, 1차 면접과 이후 전형, 최종 합격, 입사 후 근속 기간까지 지인을 추천했을 때 채용과 입사 여정에 따라 감사 인사를 전하는 방식이 다음에 또 인재를 추천하게 만드는 장치가 됩니다. 또한 지인 추천자 옆에서 혜택을 받고 있는 모습을 본 동료가 자신도 지인을 찾아 추천하게 만듭니다.

지인 추천으로 입사한 인재는 새로운 환경에 잘 적응할 확률도 높습니다. 강력한 우군인 지인이라는 사람이 존재하기 때문입니다. 새로운 환경에 적응하며 겪을 수 있는 시행착오를 줄여주는 정보를 지인이 제공합니다. 정보 덕분에 인재는 심리적 안정감을 느끼고 편안한 상태에서 지인이 없이 입사한 인재와 상대적으로 수월하게 일을 진행할 수 있습니다. 그리고 다른 동료와 빨리 가까워질 수 있는 기회도 제공받습니다. 추천인이 알고 있는 긍정적인 영향을 줄 수 있는 동료를 소개해 주거나 업무를 진행함에 있어서 도움이 되는 이해관계자를 연결하여 돕는 것이 큰 힘이 됩니다.

이렇듯 지인 추천 채널은 후보자에 대한 충분한 정보로 채용 확률이 높고, 채용 예산을 절감할 수 있습니다. 입사 후 적응이 편리하여 빠르게 성과를 낼 수 있는 배경이 되기도 합니다. 그러니 채용 브랜드가 부족하여 채용 공고 노출로 기대하는 수준의 인재를 영입하기 어렵거나 입사 후 온 보딩 프로그램이 잘 갖춰져 있지 않은 경우, 적극적으로 지인 추천 제도를 설계해 추진해 보면 효과를 얻을 수 있습니다. 회사 내부에 인재를 추천할 만한 동료가 없다면, 외부인이 추천하는 제도를 고민해 보는 것도 좋은 방법입니다. 회사를 이해하고 있는 네트워크를 활용하여 그들이 알고 있는 지인을 추천하는 것도 훌륭한 인재가 알아서 찾아오길 기다리는 방식보다 빠르고 정확할 것입니다.

﻿채용 업무를 경험하며 가장 확률 높은 인재 영입 채널은 회사 구성원이 지인을 추천하는 것이었습니다. 아무래도 회사 구성원이라는 확실한 검증인이 품질을 보장한 후보자라 채용 전형을 통과할 확률이 높았습니다. 회사 구성원이 채용 포지션에 대한 이해가 높은 상태에서 본인 지인 중에 회사가 요구하는 인재와 결이 맞을 것 같다고 추천하는 것이니 채용 전형을 통과할 확률이 확실히 높은 근거가 됩니다. 채용을 하는 회사의 전반적인 분위기와 일을 하는 방식, 그리고 직무에서 기능적으로 요구하는 역량을 정확하게 이해하고 있는 것이 그에 부합하는 인재를 영입할 확률을 높이는 데 큰 강점이 됩니다. 회사와 채용 직무에 대한 이해를 갖는 것이 인재 영입에서 유리한 이치와 같은 논리로 인재에 대한 정보를 충분히 갖는 것이 중요합니다. 인재가 가진 경험과 역량, 성향, 추구하는 방향 등 이력서에서 확인 가능한 표면적인 내용 안에 들어있는 깊은 이해가 필요합니다. 인재 추천이 영입 확률이 높은 이유가 여기에 있습니다. 직무와 관련한 경험을 얼마나 밀도 있게 오래 했는지, 실제로 실무를 맡았을 때 어떤 역량을 발휘할 수 있는지, 주변 동료를 어떻게 대하는 사람이고, 조직에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 사람인지 등 채용 전형에서 검증해야 하는 내용을 회사 구성원이 이미 파악하고 있기 때문에 적합한 인재를 추천할 확률이 높습니다. 물론 100% 성공만 하는 것은 아닙니다. 지인이라고 어떻게 사람을 100% 알 수 있겠습니까? 친해도 함께 일을 해본 사이가 아니라면, 이전에 함께 일을 하며 궁합이 좋았다고 하더라도, 새로운 환경에 잘 맞지 않을 수도 있습니다. 특히, 추천하는 사람과 함께 근무하는 것이 아니라 다른 부서에 지인을 추천하는 경우에는 채용 전형에서 불합격하거나 입사 후 적응이 어려울 수도 있습니다. 추천하는 사람과 궁합이 잘 맞았더라도 다른 사람과 관계가 어려울 수 있는 것이 조직 생활이 특징이기 때문입니다. 지인 추천 제도를 잘 설계한다면, 채용 플랫폼이나 서치펌 수수료를 지급하는 것보다 저렴한 예산으로 인재 영입을 성공할 수 있습니다. 보통 채용 플랫폼을 통해 인재를 영입하는 경우 수수료가 7% 내외로 지불해야 하고, 서치펌 수수료는 15% 이상입니다. 그럼 연봉 5000만 원이면 7% 350만 원, 15% 750만 원입니다. 그러니까 지인을 추천하여 영입에 성공했을 때, 이보다 낮은 보상을 지급해도 훨씬 남는 장사입니다. 인재 영입에 성공했을 때만 보상을 지급하는 것보다 채용 전형 단계 별 혜택을 제공하는 방식이 좋다고 생각합니다. 알고 있는 인재의 연락처 정보를 공유하는 것, 이력서를 받아서 공유하는 것, 가벼운 캐주얼 미팅 또는 전화 인터뷰, 1차 면접과 이후 전형, 최종 합격, 입사 후 근속 기간까지 지인을 추천했을 때 채용과 입사 여정에 따라 감사 인사를 전하는 방식이 다음에 또 인재를 추천하게 만드는 장치가 됩니다. 또한 지인 추천자 옆에서 혜택을 받고 있는 모습을 본 동료가 자신도 지인을 찾아 추천하게 만듭니다. 지인 추천으로 입사한 인재는 새로운 환경에 잘 적응할 확률도 높습니다. 강력한 우군인 지인이라는 사람이 존재하기 때문입니다. 새로운 환경에 적응하며 겪을 수 있는 시행착오를 줄여주는 정보를 지인이 제공합니다. 정보 덕분에 인재는 심리적 안정감을 느끼고 편안한 상태에서 지인이 없이 입사한 인재와 상대적으로 수월하게 일을 진행할 수 있습니다. 그리고 다른 동료와 빨리 가까워질 수 있는 기회도 제공받습니다. 추천인이 알고 있는 긍정적인 영향을 줄 수 있는 동료를 소개해 주거나 업무를 진행함에 있어서 도움이 되는 이해관계자를 연결하여 돕는 것이 큰 힘이 됩니다. 이렇듯 지인 추천 채널은 후보자에 대한 충분한 정보로 채용 확률이 높고, 채용 예산을 절감할 수 있습니다. 입사 후 적응이 편리하여 빠르게 성과를 낼 수 있는 배경이 되기도 합니다. 그러니 채용 브랜드가 부족하여 채용 공고 노출로 기대하는 수준의 인재를 영입하기 어렵거나 입사 후 온 보딩 프로그램이 잘 갖춰져 있지 않은 경우, 적극적으로 지인 추천 제도를 설계해 추진해 보면 효과를 얻을 수 있습니다. 회사 내부에 인재를 추천할 만한 동료가 없다면, 외부인이 추천하는 제도를 고민해 보는 것도 좋은 방법입니다. 회사를 이해하고 있는 네트워크를 활용하여 그들이 알고 있는 지인을 추천하는 것도 훌륭한 인재가 알아서 찾아오길 기다리는 방식보다 빠르고 정확할 것입니다.﻿

지인 추천

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다.

1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다.

2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

많은 조직에서, 실험을 ‘revenue 지표 향상시키는 아이디어 찾아내기’ 내지는 ‘기획안 통과시키기 위한 근거찾기’ 정도로 여기곤 합니다. 그리고 그런 숫자들을 어떻게든 찾아내는 일을 데이터 분석이라고 부르려 하죠. 적어도 제가 리딩하는 팀에서 하고자 하는 실험과 분석은, 그런 것이 아닙니다. 1. 실험의 실패율이 높은 것은 지극히 당연하고 정상적입니다. 실험 실패(실패라기보단 가설이 입증되지 않았다고 말하는 것이 정확하겠습니다만)의 원인을 분석하는 과정에서 고객의 행태와 니즈를 이해하게 되고, 이것이 분석이며 이런 과정이 반복되어야 비로소 실험 성공율이 조금씩 향상됩니다. 2. 실험 결과(성공과 실패)로부터 얻어야 하는 것은 실험의 가설이 입증되었는가를 밝히는 것이며, 이를 인과적으로(원인과 결과를 분리하여) 설명하는 것입니다. 이것이 저희팀이 해야 하는 분석이라 생각하고, 조직의 실험 문화를 이렇게 바꿔가야 한다고 봅니다.

몇년 전부터 종종 이야기해왔는데 절대 오지 않았으면 했던 것이 와버린 것 같다. 우리나라 경제와 산업, 시장에 대한 이야기였고, 각 경우별 시나리오를 예상했는데, 그 중에서 최악의 시나리오가 현실화되고 있다는 느낌이다. 일본도 아니고 남미처럼 될 지도 모른다는 위기감에 진정한 선진국이 되기 전 너무 일찍 샴페인 터뜨리고 노동의 가치를 무시하는 마약 보다 무서운 정신 상태가 퍼져가는 것이 무서웠다. 예상대로 이런 상태가 10년 가까이 지속되니...

이런 이야기를 하고자 하는게 아니고 그래서 최소한 지금 당장 하고 있는 사업과 일이 직접적인 영향을 받고 있어서 정신 바짝 차리고 대비를 해야만 하는 상황이 되었다는 걸 말하는거다. 지난 몇주 현재 상황에 대해 폭넓게 살피고 분석하면서 생각을 정리하고 현재 가지고 있는 자산을 점검하고 향후 대책에 대해 고민해왔다. 나이도 있다보니 타의적(?) 은퇴후 대책까지 고민하면서 하다못해 국민연금까지 살펴보았다. 개인적으로 최소 5년에서 10년은 지속될 것으로 보이는 경제 암흑기를 대비하고 이 위기를 기회로 삼기 위한 그림은 그렸으니 이제 계획한대로 실행한다.

직장생활을 마치고 야생 정글에 나온지 만 8년, 지금까지는 사업과 일을 하면서 미리 향후 산업과 시장 변화를 미리 예측하고 기다렸다가 목표물이 오면 조준 사격하거나 트렌드의 씨앗을 만들고 키워가면서 흐름이 만들어지면 미리 준비해놓은 그물에 목표물이 들어와 걸리게끔 해왔다. 하지만 경제와 기업이 지금 상태까지 된 상황에서는 이 두 가지 방법이 지금까지처럼 성공율이 높지 않을 듯하다. 경제와 기업은 고려할 변수는 더욱 많아졌으나 체력은 떨어져있어서 유연히 대응할 힘이 떨어져있고 눈앞만 보면서 당장 갈 길에 있는 똥 피하기도 바빠서 멀리 보기 어려워졌기 때문이다. 두가지 방법을 버리진 않을 생각이지만, 우선순위상 기간을 짧게 짧게 끊어서 당장 시장이 열리는 곳을 유연하게 공략하는 것을 최우선으로 삼아야겠다. 거기에 욕심 부리지 말고 단단히 자리 잡고 있는 영역부터 단디 내부단속해서 놓치지 않도록 하고 말이다.

뭔 놈의 팔자인진 모르겠지만, 지금까지 살면서 대입은 수능-본고사-논술로 매해 바뀌던 시절 모두 겪었고, 성인이 되서는 IMF, 사스-카드 대란, 글로벌 금융위기-리먼브라더스 사태, 코로나까지 하나도 안빼고 다 겪었고 직접적인 영향을 받았다. 이걸 하나 둘 모두 겪어가면서 깨닫게 된 것은 #폭싹속았수다 대사처럼 "살민 살아진다"와 결국 이기는 사람은 살아남은 사람이라는 것, 그리고 위기가 왔을 때 누군가는 기회로 삼아 사다리를 타고 올라간다는 것이었다. 아무리 힘든 상황이 와도 전쟁난 것은 아니니 진심으로 감사한 세상에 살고 있다고 생각한다. (지금도 어렸을 때 전쟁 난 줄 알고 공포에 사로잡혀 머리가 또렷해졌던 경험이 트라우마처럼 생생히 남아있어서 더욱 그런 것 같다) 지금까지 잘 살아남았고 몇몇은 기회로 잘 활용했으니 이번에도 잘 해낼 거라 스스로를 믿어본다.

변화로 인해 빈 부분이 곳곳에 생기고 있는데, 빈 부분은 지금까지 하지 않았던 다른 시도나 지난 수년 준비해왔으나 아직 수면 위에 올리지 않았던 것들로 하나 둘 매우려고 노력할 계획이다. 그런 의미에서 지금까지는 비공식(?) 엔젤투자나 초기 투자자, 연결자로서 어둠 속에서(?) 활동했던 투자 일을 수면 위에 올린다. 패스파인더넷 공동대표 명함에 엑셀레이터 부의장 명함을 새로 더한다.

몇년 전부터 종종 이야기해왔는데 절대 오지 않았으면 했던 것이 와버린 것 같다. 우리나라 경제와 산업, 시장에 대한 이야기였고, 각 경우별 시나리오를 예상했는데, 그 중에서 최악의 시나리오가 현실화되고 있다는 느낌이다. 일본도 아니고 남미처럼 될 지도 모른다는 위기감에 진정한 선진국이 되기 전 너무 일찍 샴페인 터뜨리고 노동의 가치를 무시하는 마약 보다 무서운 정신 상태가 퍼져가는 것이 무서웠다. 예상대로 이런 상태가 10년 가까이 지속되니... 이런 이야기를 하고자 하는게 아니고 그래서 최소한 지금 당장 하고 있는 사업과 일이 직접적인 영향을 받고 있어서 정신 바짝 차리고 대비를 해야만 하는 상황이 되었다는 걸 말하는거다. 지난 몇주 현재 상황에 대해 폭넓게 살피고 분석하면서 생각을 정리하고 현재 가지고 있는 자산을 점검하고 향후 대책에 대해 고민해왔다. 나이도 있다보니 타의적(?) 은퇴후 대책까지 고민하면서 하다못해 국민연금까지 살펴보았다. 개인적으로 최소 5년에서 10년은 지속될 것으로 보이는 경제 암흑기를 대비하고 이 위기를 기회로 삼기 위한 그림은 그렸으니 이제 계획한대로 실행한다. 직장생활을 마치고 야생 정글에 나온지 만 8년, 지금까지는 사업과 일을 하면서 미리 향후 산업과 시장 변화를 미리 예측하고 기다렸다가 목표물이 오면 조준 사격하거나 트렌드의 씨앗을 만들고 키워가면서 흐름이 만들어지면 미리 준비해놓은 그물에 목표물이 들어와 걸리게끔 해왔다. 하지만 경제와 기업이 지금 상태까지 된 상황에서는 이 두 가지 방법이 지금까지처럼 성공율이 높지 않을 듯하다. 경제와 기업은 고려할 변수는 더욱 많아졌으나 체력은 떨어져있어서 유연히 대응할 힘이 떨어져있고 눈앞만 보면서 당장 갈 길에 있는 똥 피하기도 바빠서 멀리 보기 어려워졌기 때문이다. 두가지 방법을 버리진 않을 생각이지만, 우선순위상 기간을 짧게 짧게 끊어서 당장 시장이 열리는 곳을 유연하게 공략하는 것을 최우선으로 삼아야겠다. 거기에 욕심 부리지 말고 단단히 자리 잡고 있는 영역부터 단디 내부단속해서 놓치지 않도록 하고 말이다. 뭔 놈의 팔자인진 모르겠지만, 지금까지 살면서 대입은 수능-본고사-논술로 매해 바뀌던 시절 모두 겪었고, 성인이 되서는 IMF, 사스-카드 대란, 글로벌 금융위기-리먼브라더스 사태, 코로나까지 하나도 안빼고 다 겪었고 직접적인 영향을 받았다. 이걸 하나 둘 모두 겪어가면서 깨닫게 된 것은 #폭싹속았수다 대사처럼 "살민 살아진다"와 결국 이기는 사람은 살아남은 사람이라는 것, 그리고 위기가 왔을 때 누군가는 기회로 삼아 사다리를 타고 올라간다는 것이었다. 아무리 힘든 상황이 와도 전쟁난 것은 아니니 진심으로 감사한 세상에 살고 있다고 생각한다. (지금도 어렸을 때 전쟁 난 줄 알고 공포에 사로잡혀 머리가 또렷해졌던 경험이 트라우마처럼 생생히 남아있어서 더욱 그런 것 같다) 지금까지 잘 살아남았고 몇몇은 기회로 잘 활용했으니 이번에도 잘 해낼 거라 스스로를 믿어본다. 변화로 인해 빈 부분이 곳곳에 생기고 있는데, 빈 부분은 지금까지 하지 않았던 다른 시도나 지난 수년 준비해왔으나 아직 수면 위에 올리지 않았던 것들로 하나 둘 매우려고 노력할 계획이다. 그런 의미에서 지금까지는 비공식(?) 엔젤투자나 초기 투자자, 연결자로서 어둠 속에서(?) 활동했던 투자 일을 수면 위에 올린다. 패스파인더넷 공동대표 명함에 엑셀레이터 부의장 명함을 새로 더한다.

살민 살아진다

계속하던 대로만 하지 않습니다. 도구에 매몰되지 않고 목적에 집중합니다. 모르는 것은 가능한 한 빨리 "모릅니다", "알려주세요"라고 말합니다. 의견을 자주 바꿔도 괜찮습니다. 틀렸다고 생각하면 인정하고 의견도 편안하게 바꿉니다. 의식적으로 나와 의견이 다른 사람에게 의견을 구합니다. 다른 사람이 의견을 구할 때 진지하게 고민하고 의견을 전합니다. 실수하고 나면 기록합니다. 기록하지 않으면 종종 기억되지 않습니다. 감정이 태도가 되지 않도록 의식합니다. 하루에 1번은 30분 이상 신선한 공기를 마십니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다.

계속하던 대로만 하지 않습니다. 도구에 매몰되지 않고 목적에 집중합니다. 모르는 것은 가능한 한 빨리 "모릅니다", "알려주세요"라고 말합니다. 의견을 자주 바꿔도 괜찮습니다. 틀렸다고 생각하면 인정하고 의견도 편안하게 바꿉니다. 의식적으로 나와 의견이 다른 사람에게 의견을 구합니다. 다른 사람이 의견을 구할 때 진지하게 고민하고 의견을 전합니다. 실수하고 나면 기록합니다. 기록하지 않으면 종종 기억되지 않습니다. 감정이 태도가 되지 않도록 의식합니다. 하루에 1번은 30분 이상 신선한 공기를 마십니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다. 소비로 자존감을 채우지 않습니다.

《일을 하면서 의식해야 하는 10가지》

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다.

저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다.

처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다.

제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다.

멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요.

정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ

늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

저의 첫 멘토는 하청 업체에서 고용한 프리랜서 개발자였습니다. 저는 대기업에서 첫 커리어를 시작했는데, 하청 업체에 SI 프로젝트 외주를 많이 주었습니다. 그러다 어느 날 새로 투입된 프로젝트에서 충격적으로 잘 하시는 프리랜서 개발자를 만나게 되었습니다. 그 전까지는 저는 제가 나름 실력이 괜찮다고 생각을 했거든요? 그런데 그 개발자 님을 뵙고 저는 아무 것도 모르는 애송이었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 처음에 그 개발자 분께 "사부님"으로 모시고 싶다고 말씀드렸더니 크게 놀라시며 손사례를 치셨습니다. (당시 멘토링 문화가 생소했기 때문에 이렇게 촌스럽게 말씀드렸지만, 사실 멘토가 되어 달라는 부탁이었습니다.) 본인이 같은 회사의 선배도 아니고, 을도 아닌 병, 정의 위치에 있는데 어찌 그럴 수 있겠냐고 난감해하셨습니다. 하지만 저는 포기하지 않고 그 분을 졸졸 딸아다니며 궁금한 것들을 계속 여쭤보면서 정말 많은 배움을 얻었습니다. 저의 이런 모습을 못마땅하게 보시는 부서 선배들 때문에 눈치를 보며 멘토님과의 밀월 관계를 이어나갔던 추억이 있습니다. 제가 주니어였을 때 첫 멘토로 부터 받은 영향은 그 이후 제가 소프트웨어 엔지니어로서 가치관을 정립하고 성장해 나가는 데 너무나 귀중한 자양분이 되었습니다. 당시에는 제 멘토가 하늘같이 보였지만 이제는 저도 연차가 쌓여서 지금은 편한 형 동생 사이가 되었네요. 요즘에는 우스갯소리로 이제 니가 나보다 훨씬 더 잘 한다고 해주시는데 그 말씀 조차 뭔가 힘이 됩니다. 멘토를 찾을 때 반드시 본인이 속한 조직으로 한정할 필요는 없다고 생각합니다. 나보다 잘 한다는 생각이 들고 본받고 싶은 부분이 있다면 누구나 여러분의 멘토가 될 자격이 있습니다. 개발자 밋업에서 우연히 만난 다른 회사의 개발자일 수도 있고, 참여하고 계신 오픈 소스 프로젝트의 다른 기여자가 될 수도 있습니다. 직책과 경력에도 구애받을 필요가 없다고 생각합니다. 단순히 더 오래 일 했다고 해서 더 잘 하는 것은 아니니까요. 정 주변에 멘토로 삼을 만한 분이 없다면 요즘에는 "랜선 멘토"라는 좋은 옵션도 있습니다. 멘티와 멘토를 매칭해주는 플랫폼도 잘 되어 있으니 의지만 있으면 어렵지 않게 멘토를 찾을 수 있을 것입니다. 진짜 정 못 찾으시겠다면 저한테 연락주세요! ㅎㅎ 늘 배워야 살아남을 수 있는 직업인 개발자로서 좋은 멘토를 만나는 것보다 더 큰 행운은 없다고 생각합니다. 좋은 개발자가 되시고 싶다면 주변에 있는 좋은 개발자를 찾아보세요. 내가 닮고 싶은 분과 꾸준히 대화를 나누는 것만으로도 여러분께 엄청난 동기부여가 될 것입니다. 다들 저처럼 인생 멘토를 찾으셨으면 좋겠습니다.

나의 첫 멘토 이야기

2023년 기술블로그 글을 엮어 펴낸 첫 책 "요즘 우아한 개발"이 좋은 반응을 얻은 데 힘입어, 이번에는 AI·데이터·로봇 이야기를 담은 시리즈 2탄, "요즘 우아한 AI 개발"을 출간했습니다. 🎉

“요즘 우아한 AI 개발” 출간!

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요.

---

"요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법,
로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다.

AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지,
AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다.

https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

잘 쓴 기술 블로그가 책으로 나오네요. --- "요즘 우아한 AI 개발"에는 우아한형제들이 실제 프로젝트에 적용한 AI 기술과 데이터 활용법, 로봇 개발 과정에서 얻은 실무 경험을 두루 담았습니다. AI 추천 시스템, 데이터 분석 자동화, 로봇 머신러닝 모델 경량화, MLOps 구축 사례까지, AI와 데이터, 로봇 기술을 어떻게 개발하고 적용했는지 생생하게 전합니다. https://meta-bifrost.vercel.app/AsZfEAXX09DNnNws8Yno

meta-bifrost.vercel.app

요즘 우아한 AI 개발 출간~

초등학교 1학년 학생들을 위한 받아쓰기. 소리, 그림 그리고 선생님과 함께 새로운 단어를 공부해봐요.

초등 받아쓰기 시험, 단어 공부

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.
89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.
‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.
받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다.

얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.
선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.
틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.
이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까?

온 가족이 함께 만들었습니다.
아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를.

아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.
완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요.

혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.
그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고.

앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다.

…사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.
그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁

처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다.

https://spellstart.com/ko

제가 국민학교 다닐 땐 받아쓰기를 했습니다.89년도인가? 초등학교 2학년에 올라가자마자 선생님이 불러주는 것을 받아쓰기 하던 날.‘읍니다’가, ‘습니다’로 바뀌어서 와장창 틀렸던 기억.받아쓰기에 대한 유일한 기억입니다. 얼마 전 딸이 초등학교에 들어갔는데, 맞춤법이 자주 틀려서 교정해주기 위한 어플을 만들어봤습니다.선생님이 불러주고 받아적는 받아쓰기 어플.틀린 점에 대해 피드백 받을 수 있는 어플.이런 어플이 있으면 맞춤법 공부할 때 도움이 되지 않을까? 온 가족이 함께 만들었습니다.아내는 디자인을, 나는 코딩을, 딸은 목소리를. 아직 개선할 부분들이 많지만 다른 사람들도 함께 쓸 수 있도록 공개해봅니다.완전히 무료이고, 아이들을 홀려서 클릭을 유발하는 지저분한 광고도 넣지 않을 계획입니다. 키즈앱에 이런 광고들이 특히 많더라고요. 혹시라도 사람들이 의미있게 써준다면 한국 사람들은 무료로 쓰게 하고 해외에만 몇 달러 정도에 팔아볼까하는 생각은 있습니다.그렇다면 사회에도 기여하고, 달러도 벌어오는… 내가 딱 원하던 이상적인 모습이 되는 것 아닐까 하고. 앱을 올리고 한 번도 광고하지 않았는데도 글로벌 여기저기서 쓰는 모습을 보고 놀랍고 기쁘기도 했습니다. …사실 별 가치를 못 주고 망할 가능성이 높습니다.그래도 가족이 모두 함께 만든 첫 작품이니 그걸로 충분하지 않을까요? 😁 처음부터 끝까지 AI로만 코딩한 첫 작품이기도 합니다. https://spellstart.com/ko

spellstart.com

딸을 위한 받아쓰기 어플을 스스로 만드는 가족

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요
다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때
안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요.

Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서
깔끔하게 해결 되더라구요 :)

그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요

https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

Modal 을 어떻게 구현하시나요?보통 state 와 React Portal 을 활용하는 것 같아요다만, 저는 웹뷰 개발시, 모달이 열렸을 때 안드로이드에서 백버튼을 어떻게할지 고민한 경험이 있는데요. Next.js 에서 Parallel Route 를 활용하면 뒤로가기로 모달을 닫을 수 있어서깔끔하게 해결 되더라구요 :) 그래서 오늘은 Parallel Route 로 Modal 만들기를 설명해 보았어요 https://youtu.be/iNv2ETZBTLI?si=Mo5RX_nUt3d0e4bl

youtu.be

Modal 을 어떻게 구현하시나요?
보통 state 와 React

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다.

즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다.

또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다.

이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -> 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다.

 * 구글 시트 ➜ Snowflake
 * 구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)

"실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

사실상 엑셀이나 구글 시트가 아닌가 싶다. 이만큼 많은 사람들이 쓸 줄 알고 여러 형태로 분석이 가능하고 결과물을 공유 가능한 툴은 많지 않다. 실제 현업부서들과 일을 해보면 굉장히 많은 데이터들을 구글 시트의 형태로 매뉴얼하게 관리한다. 이 위에서 간단한 차트등을 만들어 지표 관리를 하곤 한다. 즉 데이터 엔지니어의 관점에서 보면 구글 시트는 아주 중요한 데이터 소스가 된다. 문제는 필요한 데이터를 여기로 로딩하는 방법인데 적어도 구글 시트는 Sheet API(파이썬 모듈 중에 gspread 사용)와 여러 형태의 연동 툴들을 제공한다. 유데미 때 구글 시트를 데이터 소스로 다양한 매뉴얼 정보들을 데이터 웨어하우스로 로딩하는 ETL 파이프라인을 구현해서 현업 팀원들 (마케팅, CS/CX, 영업 등등)이 아주 좋아했었다. 또 회사에 돈이 충분치 않다면 혹은 돈이 충분해도 BI 관련해서 아직 무엇을 해야할지 불분명하다면 굳이 비싼 BI 툴들(Looker, Tableau, 등등)을 사지 말고 데이터웨어하우스(혹은 프로덕션 데이터베이스)의 써머리 테이블들을 구글스프레드시트로 자동으로 덤프해서 거기서 시각화하고 분석하는 것도 아주 효율적이다. 이 역시 다양한 회사에서 데이터 컨설팅을 하면서 효율적으로 사용했었는데 이 경우 이런 형태의 데이터 파이프라인을 보통 Reverse ETL이라고 부른다. 즉 소스가 데이터 웨어하우스가 되고 타켓이 시트가 되는 형태로 일반적인 ETL의 반대 방향으로 데이터가 흐르는 거다. 이번에 인프런에 만든 강의 뒷 부분에 새로 아래 두 개의 챕터를 추가했는데 이게 바로 구글 시트를 데이터소스로 보고 시트 정보를 읽어다가 Snowflake의 테이블로 적재하는 과정을 설명하고 데모하는 내용으로 구성되어 있다. 곧 Reverse ETL 내용 (Snowflake -&gt; 구글시트)에 관한 챕터도 추가할 예정이다. <ul ><li>구글 시트 ➜ Snowflake</li><li>구글 시트 ➜ Snowflake (코드 리뷰와 실습)</li></ul> "실리콘밸리 데이터 리더가 알려주는 Airflow 기초": https://inf.run/qRing

가장 많이 쓰이는 데이터 분석/BI 툴은 무엇일까?

가장 훌륭한 경비절감 방법이 '몰입'이다.가장 훌륭한 생산성향상 방법도 '몰입'이다.많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다.정신적으로 미친 것이 아니다. 자기업무에 미친 사람들이다.난 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “한번 자기업무에 미쳐보세요”를 주문한다.미쳐보지 않고는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다.그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’하나로 미련없이 타사를 옮기기 때문이다.내가 만든 말이 아니다.삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다.‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥 치고 있다.미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이 미친 직원들의 ‘궤’와 같이하고 그 수에 비례한다.초우량기업하면 일에 미친 임직원들이 조직내에 꽉 차 있다는 말이다.‘꽉 차 있다’를 보다 정확히 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다.(Gallup Q12 직원몰입도조사, 2024 report, Global insight) 아래 그림 같이 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 

[백진기 칼럼]그래 한번 미쳐보자?(110편)

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다.

평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다.

개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다.

그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다.

시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다.

삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다.

미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다

‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다.

우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다.

일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다.

(1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지?

(2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지?

먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다.

회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다.

(2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다.

“나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지)

이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다.

필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?”

사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면…

“회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다”

“직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”.

타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다.

이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다

그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다.

물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향상 방법도 ‘몰입’이다. 이는 많은 경영학자들이 연구를 통해 증명한 사실이다. 평범한 주위 사람들이 ‘몰입’된 상태에 있는 사람을 보면 ‘미쳤다’라고 말한다. 정신적으로 미친 것이 아니다. 자기 업무에 미친 사람들이다. 개인적으로 신입사원 교육에 들어가면 “자기 업무에 한 번 미쳐보세요”를 주문한다. 미쳐보지 않고서는 ‘그 업무’가 제대로 보이지 않는다. 제대로 보이지 않으면 그 일에 손을 댈 수가 없다. 그냥 어제처럼 일한다. 부가가치를 더 낼 수 없다. 그냥 저냥 일하면 그 일을 유지하기도 힘들다. 결국 타인 또는 타부서, 타사가 더 잘 해서 ‘그 일’을 빼앗아 간다. 시장에서 ‘충성 고객’이란 단어가 사라졌다. 고객은 ‘0.6초 클릭’ 하나로 미련없이 타사로 옮겨가기 때문이다. 필자가 만든 말이 아니다. 삼성전자가 디자인 혁신을 강조하며 “고객은 0.6초만에 떠난다”라고 모토를 만들어 썼다. ‘삼성전자’같은 글로벌 초우량기업도 고객을 놓칠까 발버둥치고 있다. 미쳐도 될까 말까인데 정작 우리는 태연하다. 구태의연하다. 회사의 성장은 이렇게 미친 직원들의 ‘궤’와 같이 하고 그 수에 비례한다. 초우량기업에는 일에 미친 임직원들이 조직 내에 꽉 차 있다는 말이다 ‘꽉 차 있다’를 정확하게 말하면 70%이상의 직원이 일에 미쳐있다는 얘기다. Gallup Q12 직원몰입도 조사, 2024 Report, Global insight를 보면, 직원몰입도가 전세계 평균이 23%, 미국은 33%, 초우량기업은 70%으로 나왔다. 우리는 어떨까? 우리는 직원 중 몇 퍼센트가 업무에 미쳤을까? 동아시아(대만, 중국, 홍콩, 일본, 한국, 몽골)의 평균은 몰입 18%, 일본은 5.97%. 한국은 13%로 나왔다. 일본과 한국의 경우는 너무 터무니없이 낮은 수치다. 그래서 조사결과 수치에 대해 아래 2가지 의구심이 생긴다. (1) 몰입한 직원이 13%에 불과한 한국이 어떻게 GDP상 세계 10위권을 넘나들 수 있는지? 또 우리와 비슷한 조직문화를 가진 일본은 약 6%밖에 안되는데 GDP 3위를 유지할 수 있는 지? (2) 다른 나라, 특히 영어권의 직원들과 달리 한국과 일본 직장인들이 질문지를 제대로 잘 이해하고 답을 했는지? 먼저 결과 (1)이 진짜라고 가정해 본다. 몰입한 직원의 비중이 한국 13%이고, 일본 6%에 불과하다면 오히려 앞으로 성장 가능성이 휠씬 더 있다는 것이다. 회사에서 직원들이 몰입할 수 있는 근무 조건(working conditions)을 개선하거나, Gallup이 제안한 몰입도를 향상시킬 수 있는 방법 등을 동원한다면, 지금보다 더 생산성이 향상 될 것으로 해석할 수 있다. 매우 긍정적이라고 생각하고 싶다. (2)의 경우도 간과할 수 없다. Q1은 원래 “I know what is expected of me at work”인데, Gallup은 이 문항을 이렇게 번역해서 질문을 한다. “나는 회사가 나에게 기대하는 바를 알고 있다.” “나는 나의 직장이 나에게 무엇을 기대하고 있는 지 알고 있다” (Gallup Korea에서 실제 사용한 질문지) 이렇게 번역한 질문으로 물어보면, 백이면 백, ‘직장’ ‘회사’라는 단어가 너무 포괄적이고 추상적이라 쉽게 답하기 어렵다. 필자가 화이트보드에 위의 두 문장을 쓰고 우리 회사 직원 몇 명에게 개별적으로 물어보았다. “이 문장에서 ‘직장’ 이나 ‘회사’가 기대하는 바가 무슨 의미 같아요?” 사람마다 직장과 회사에 대한 정의가 달랐다. 정확하게는 말할 수 없다고 하고 다들 두루뭉슬했다. 그래도 종합해 보면… “회사의 기대는 회장님을 비롯한 많은 리더들이 말했던 ‘이렇게 해! 저렇게 해! 이거 하지마라! 저거 하지마라!’ 등 수많은 내용이 떠오른다” “직장의 기대는 회사보다는 그 범위가 좀 더 줄어 들어서 소속팀 정도로 이해되지만, 이것도 불분명하다”. 타국, 특히 영어권 직원들에게 “at work”에서 자기에게 기대하는 것이라고 하면, 회사나 직장이 아니라 그의 고과 평가자인 관리자가 그에게 기대하는 것을 말한다. 즉, JD (job description)와 KPIs (key performance indicators)이다. 이 질문과 관련해서 몰입도를 높이는 방법으로 Gallup측에서 제시한 것이 있는데, 바로 ‘관리자의 지속적인 대화로 직원들이 관리자의 기대치를 알게 하는 것’이다 그러니 필자라면 이 문장을 이렇게 ‘번안’하겠다. “나는 나의 직장상사(팀장)가 나에게 무엇을 기대하고 있는지 알고 있다.“ 질문만 이렇게 바꿔서 물어보면 몰입도 수치는 올라갈 것이다. 물론 필자의 추측이긴 하다. 그러나 팀장이 본인에게 기대하는 바를 모르는 직원은 없다. 만약 있다면 그 사람이 ‘적극적으로 몰입하지 않는 직원’일 것이다.

메디칼타임즈

가장 훌륭한 경비절감 방법은 ‘몰입’이다. 가장 훌륭한 생산성 향

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회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다.

인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다.

솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다.

다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.
실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다.

주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.
함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다.

결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다.

시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다.

결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다.

기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다.

선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.

﻿회사마다 고유한 인재상이 있습니다. 사전적 의미로 인재상이란 인재로서 갖추어야 할 모습입니다. ‘인재상 뜻’에 대해서 구글링을 해보다가 재미있는 정의를 발견하였습니다. 인재상이 기업의 채용과 관련된 ‘이상형‘이라는 의미라는 해석입니다. 인재상을 처음으로 누가 만들었을까? 추측해 보면, 회사를 설립한 창업자나 그와 함께 회사가 성장하는 데 조력한 동료가 만들지 않았을지 상상해 봅니다. 회사가 성장함에 따라 직원이 하나 둘 늘어나는 데 채용을 계속하다 보니 ’우리 회사에 잘 맞는 인재는 이런 사람이야‘라고 생각했을 것 같습니다. 솔직히 회사마다 선호하는 인재의 모습이 크게 다를 수 있을까? 의문을 갖고 있습니다. A 조직에서 일을 잘 한다고 평가받는 사람이 B 조직에 가면 일을 잘 못한다고 평가받을 가능성이 높을 수 있을까요? 그럴 수도 있습니다. 100% 확률은 거의 존재하지 않는다고 믿고 있기 때문에 반전은 누구에게나 일어날 수 있는 가능성이 있습니다. 다만, 아직 일을 시작하기 전 모습을 보고 평가를 내려야 할 때에 A 조직에서 성공 경험을 갖고 있는 인재가 B 조직의 채용 전형에서 긍정적인 피드백을 받을 확률이 높은 것은 사실입니다. 주관적인 느낌보다 객관적인 사실에 바탕을 둔 평가를 한다면 말입니다.실제로 많은 기업 홈페이지를 방문해 보면, ‘우리가 선호하는 인재의 모습’이나 ‘우리는 이렇게 일을 하는 사람들 (조직)‘이라는 메시지가 기업마다 크게 다르지 않음을 확인할 수 있습니다. 주도적으로 일을 하고, 문제를 해결하며, 더 높은 목표를 향해 도전하고, 동료를 진심으로 존중하며, 자유와 책임을 추구하는 인재와 그런 문화를 지향한다는 가치를 이야기합니다. 언어의 표현만 조금씩 다를 뿐 큰 맥락에서 이와 같은 인재상을 벗어나는 기업을 찾기 어려울 정도로 많은 기업이 거의 같은 인재를 바라고 있습니다.함께 일을 해보면 알게 됩니다. 누가 일을 잘 하는 사람인지, 누가 협업이 잘 되는 사람인지 깨닫게 됩니다. 일 잘 하는 사람과 협업 잘 되는 사람은 외부 환경의 영향을 잘 받지 않기 때문에 어디서나 능력을 발휘하고 주변 동료에게 인정을 받는다고 생각합니다. 결국 인재상은 함께 일을 해본 동료로부터 기인한 모습을 의미합니다. ‘함께 일을 해보니 우리 조직엔 이런 사람이 더 잘 맞더라‘가 인재상이 되는 것입니다. 따라서 인재상은 시간이 흐름에 따라 변화할 수 있습니다. 과거에는 A라는 능력과 경험을 가진 사람이 필요했는데, 현재는 B라는 역량이 더 요구되고, 미래에는 C라는 비전을 가진 인재가 필요하다고 판단하는 것입니다. 시대가 요구하는 인재상은 기업마다 다르기 보다 기업의 고객이 되는 사람들의 선호에 따라 변화하는 것 같습니다. 또는 특정 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, 인재상도 그를 따라 휩쓸려 가는 경향도 있습니다. 예를 들면, 고객이 겪고 있는 시대적 문제가 있다면, 이를 잘 해결해 줄 수 있는 사람이 인재가 되고, AI와 같은 기술이 시대를 휩쓸고 있다면, AI 기술을 잘 활용할 수 있는 사람이 인재가 되기도 하는 것입니다. 결국 거의 모든 조직에 필요한 협업 능력과 시대의 변화에 유연하게 대응할 수 있는 사람이 언제 어디서나 인재로 평가받을 확률이 높습니다. 그러니 기업에서 인재를 영입할 때, 우리에게 필요한 인재의 모습은 하나라고 정의하기는 것보다 상황에 따라서 더 적합한 인재의 정의를 업데이트하는 노력이 필요합니다. 기업의 설립자와 구성원들이 선호하는 동료의 모습을 가지고 있고, 다수의 구성원이 바라는 모습이 일치한다면 인재를 영입함에 있어서 일관된 의사결정을 할 수 있다고 생각합니다. 일관된 의사결정을 할 수 있을 때, 영입하게 되는 인재가 보유한 역량과 경험이 얼마나 대단한가 관계없이 조직이 추구하는 같은 방향을 바라보며 협업을 잘할 수 있게 된다고 믿습니다. 선명한 회사의 비전과 미션을 가지고, 회사 구성원이 함께 협업하는 과정에서 중요하게 생각하는 가치를 제시할 수 있다면, 인재상을 가지고 있는 기업이고, 채용 전형을 통해 조직에 적합한 인재를 영입할 수 있는 기준이 있는 팀이라고 생각합니다.﻿

인재상

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안  프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다.

개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도 30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다. 

그렇다면 30년 전보다 SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다. 

IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다.

1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다.   
 
1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은  다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다.

• 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)
• 사용자의 참여 부족(12.4%)
• 리소스 부족(10.6%)
• 비현실적인 계획(9.9%)
• 경영진 지원 부족(9.3%)
• 기술적 문제(8.7%)
• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)
• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)
• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)
• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)
 
프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다. 요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기  힘들다. 그 이유는 다음과 같다. 

- SI 사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다. 
SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다. 

- 매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다. 
SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는  이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다. 

- 프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다.  
조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다. 수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다.  

여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

필자는 SI 프로젝트를 수행하는 회사에서 30년 넘게 근무하고 있다. 그동안 &nbsp;프로젝트를 수행하는 기술과 도구는 비약적으로 발전했다. 가장 큰 발전은 의사소통 도구의 혁신이다. 휴대폰이 등장으로 전화 통화가 쉬워졌고, 이메일/메신저/화상회의 도구는 보편화되었다. 30년 전에는 휴대폰, 메일, 메신저가 없이 고객이나 프로젝트 팀원과 소통하려면 유선 전화기와 대면소통 외에는 방법이 없었다. 개발 관점에서도 웹의 등장, 프로그램 형상관리 및 디자인 도구의 발전, 오늘날에는 AI가 초벌 코딩을 해주는 시대가 되었다. 또한 방법론도&nbsp;30년 전 보다 크게 변화했다. 문서위주의 엄격한 관리를 중요하게 생각하는 폭포수 방법론 외에 이해관계자와의 협업과 실질적 가치를 중시하는 애자일 방법론이 등장했다.&nbsp; 그렇다면&nbsp;30년 전보다&nbsp;SI 프로젝트의 실패비율은 크게 줄어들었고 팀원들이 이전보다 쾌적한 환경에서 프로젝트를 수행할까? 현실은 여전히 SI 프로젝트는 빡시고 이슈 프로젝트는 매년 발생한다. 그 이유는 예전보다 더 많은 일을 더 빨리하거나 더 작은 MM로 계약하기 때문일 수도 있고, SI 프로젝트의 성공이나 실패의 본질에 기술이나 방법론이 미치는 영향이 제한적이기 때문일 수도 있다.&nbsp; IT 및 소프트웨어 개발 프로젝트의 실패 원인을 분석한 1994년 Chaos Report에서는 프로젝트 결과를 성공, 부분적 실패, 완전 실패로 구분했다. 성공은 범위/일정/예산 목표를 달성, 부분실패는 세가지 목표중 한가지 이상을 달성 못함, 완전실패는 세가지 목표 모두 달성하지 못한 프로젝트이다. 1994년과 비교했을 때 2015년 성공 프로젝트 비율은 16%에서 29%로 증가했고, 완전 실패 비율은 31%에서 19%로 줄어들었지만, 부분적 실패 비율은 52%로 큰 변화를 보이지 않았다. SI 프로젝트에서 실패는 대부분 부분적 실패를 의미하므로, 계약 목표를 달성하지 못하는 비율은 크게 변하지 않았다고 볼 수 있다. &nbsp;&nbsp;&nbsp;1994년 Chaos Report에서 프로젝트 실패원인 10가지와 비중은 &nbsp;다음과 같다. 2015년까지 매년 공개적으로 발표했는데 그 내용은 크게 변하지 않았다. • 명확하지 않은 요구사항 및 사양(13.1%)• 사용자의 참여 부족(12.4%)• 리소스 부족(10.6%)• 비현실적인 계획(9.9%)• 경영진 지원 부족(9.3%)• 기술적 문제(8.7%)• 프로젝트 계획 및 일정 관리 미흡(8.1%)• 변화하는 요구사항 및 사양(7.5%)• 비효율적인 커뮤니케이션(6.2%)• 조직 문화, 정치적 이슈, 법적 문제 등 기타(14.2%)&nbsp;프로젝트 수행사에서 크게 노력하지 않는다면 예전이나 지금이나 SI 프로젝트에서 이슈가 발생하는 비율은 비슷하고 그 원인은 유사할 것이다.&nbsp;요구사항 변경, 고객의 참여부족, 고객관리의 어려움, 팀원과 파트너사의 역량 미흡, 예상하지 못했던 성능이슈, 달성하기 힘든 예산과 납기 등은 SI 프로젝트가 존재하는 한 크게 개선하기 &nbsp;힘들다. 그 이유는 다음과 같다.&nbsp; - SI&nbsp;사업환경이 어려울 때 난이도 높은 프로젝트를 수주한다.&nbsp;SI 사업을 수행하는 회사는 안정적인 가동률을 유지하기 힘들고, 경쟁력 확보가 힘들기 때문에 사업환경이 힘들 때는 난이도 높은 프로젝트를 저가로 수주하는 경우가 발생한다.&nbsp; -&nbsp;매번 새로운 프로젝트를 하기 때문에 불확실성이 높고 일정, MM 추정이 힘들다.&nbsp;SI 프로젝트는 업무, 팀원, 고객, 파트너사가 매번 달라지기 때문에 발생할 수 있는 &nbsp;이슈를 예측하기 힘들고 일정과 MM추정이 신뢰도가 낮기 때문에 프로젝트 목표를 달성하기 힘들다.&nbsp; -&nbsp;프로젝트 이슈가 발생할 경우 ‘win lose’의 구도가 된다. &nbsp;조직내부에서 수행하는 프로젝트에서는 업무범위, MM, 일정 이슈 발생 시 최적의 가치를 확보하기 위해 합리적인 의사결정을 할 수 있지만 계약기반의 SI 프로젝트에서는 이슈가 발생하면 이해관계가 충돌하기 때문에 각자도생의 상황이 발생한다. 고객사는 계약서에 있는 기능은 모두 구현해야 한다고 주장하고, 납기 지연이 발생하면 페널티를 부과한다.&nbsp;수행사는 고객사 귀책이 있기 때문에 페널티를 부담할 수 없다고 주장한다. &nbsp; 여러분들이 수행하시는 프로젝트의 안녕을 기원합니다. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133&nbsp;

SI 프로젝트 실패비율은 예전보다 줄어들었을까?

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디)

A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분)

*협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다.

🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

Q) 팀원들과의 협업에서 어떤 부분을 가장 신경 쓰셨나요? (우디) A) 🙋‍♀️ 일정과 우선순위를 명확히 공유하는 것을 중시했습니다. 당시 MVP 단계라 디자인 시안이 자주 바뀌었습니다. 개발이나 마케팅 일정에 혼선이 생기지 않도록 커뮤니케이션 문서(노션)를 만들고 모두가 접근 가능하게 했습니다. 이후 디자인 변경 사항에 대한 로그와 이미지를 기록하고, 필요시 댓글로 소통 창구를 열었습니다. 덕분에 사소한 변경사항도 즉시 공유돼 실수나 중복 작업을 많이 줄일 수 있었습니다. (3년차 프디분) *협업시 중간 커뮤니케이션 거점을 제시한다는 점이 좋습니다. 🔗 우디의 포트폴리오 컨설팅 운영중입니다(고정 댓글)

기억남는 디자이너 면접 답변 [12]

인풋의 체계화 및 비판적 사고 병행  | 학창 시절 점심 후 국어 시간,   선생님의 지도로 긴 지문을 분석하는 중입니다. OOO! 지금 읽은 지문에 대해 한마디로 요약하면? 너의 생각은? 질문을 합니다. 무척 졸린 시간인데, 갑작스럽게 질문을 받게 되면 정신이 번쩍 들게 됩니다. (악명이 높은 선생님들은 항상 질문을 통해 긴장감을 높이는 경향이 많았다는 기억이 저에게는 많았습니다.)   문해력은

11화 요약하며 읽기

사이토 다카시의 '일류의 조건'에서 3가지를 제시하였습니다.
 * 요약하는 힘,
 * 추진하는 힘,
 * 훔치는 힘
저는 '요약하기 힘' 먼저 갖춰야 나머지 2개 역량도 따라온다고 생각합니다. 요약하기 힘은 어떤 일에든 요구하는 역량이라고 봅니다.

책을 읽을때, 어떻게 읽으시나요? 저자가 말하는 메시지 파악이 우선이겠지만 그와 더불어 본인생각과도 비교해보는 적극적인 읽기가 필요합니다.

또한 저자가 말하는 핵심도 추려내어 본인의 언어로 일목요연하게 정리도 해야 합니다. 'So What?' 'Why so?'에 대한 자문자답 하면서요..

아래 글에 구체적으로 저의 생각을 담았습니다.

사이토 다카시의 '일류의 조건'에서 3가지를 제시하였습니다. <ul><li>요약하는 힘,</li><li>추진하는 힘,</li><li>훔치는 힘</li></ul>저는 '요약하기 힘' 먼저 갖춰야 나머지 2개 역량도 따라온다고 생각합니다. 요약하기 힘은 어떤 일에든 요구하는 역량이라고 봅니다. 책을 읽을때, 어떻게 읽으시나요? 저자가 말하는 메시지 파악이 우선이겠지만 그와 더불어 본인생각과도 비교해보는 적극적인 읽기가 필요합니다. 또한 저자가 말하는 핵심도 추려내어 본인의 언어로 일목요연하게 정리도 해야 합니다. 'So What?' 'Why so?'에 대한 자문자답 하면서요.. 아래 글에 구체적으로 저의 생각을 담았습니다.

요약하며 읽기

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