이하 내용은 CASE STUDY 방식으로 정리한 가상의 시나리오입니다.  SI 프로젝트에서 이런 상황에 직면하면 어떻게 대응하는 것이 좋을지 생각해 보세요.

1.  프로젝트 상황

A 고객사는 '프로젝트 관리시스템 구축 프로젝트'의 B사를 우선협상대상자로 지정하였다. A사는 B사가 제안한 예산 8억(57MM)에 대해 가용한 예산이 6억밖에 없기 때문에 프로젝트 예산 축소가 필요하며 협상이 안될 경우 C사와 우선협상을 진행할 수밖에 없다고 하였다. 

다음은 고객사 책임자와 PM의 대화다. 

고객사 책임자 : 먼저 B사를 우선협상대상자로 선정한 점은 변함없습니다. 다만 말씀드려야 할 부분이 있습니다. 저희가 이번 프로젝트에 투입할 수 있는 가용 예산이 6억 원인데 귀사는 8억 원을 제안한 상태라 난감합니다.

PM : 고객님 말씀 이해했습니다. 다만, 저희가 제안한 8억 원은 고객사 RFP에 제시된 요구사항을 모두 충족하기 위해 필요한 최소 예산입니다. 6억 원으로는 현재 제안드린 범위를 유지하기 어렵습니다.

고객사 책임자 : 저희도 B사에서 제안해 주신 내용에 만족하고 그래서 기술부문 점수도 다른 제안사 보다 높게 평가했습니다. 하지만, 내부 투자심의 과정에서 6억 이상은 승인받기 힘들다는 최종 결론을 내렸습니다. 그렇다고 기능을 축소하거나 품질에 이슈가 있어서는 안 됩니다.

PM : 이해합니다. 하지만 현재의 범위라면 6억 원으로는 인력 투입도, 일정 유지도 현실적으로 어렵습니다.

고객사 책임자 : 귀사와 협상이 안되면 다음 협상대상자인 C사와 협상을 진행할 수밖에 없습니다. 

PM : 말씀 감사합니다. 저희도 이 상황을 정확히 이해하고 대응방안을 검토해 보겠습니다. 하지만 고객님께서 기대하시는 수준과 실제 실현 가능한 수준 간에는 간극이 있다는 점, 다시 한번 고려해 주시길 부탁드립니다.

2. 슬기로운 PM의 대응순서 (1단계)

1) MM 산출 근거 설명

저희가 제안한 프로젝트의 MM은 5개 주여 업무별로 개발항목을 세분화하여 bottom up으로 정리했고, 업무의 난이도를 고려하여 개발 생산성을 반영했습니다. 따라서 저희가 제안한 MM는 신뢰하셔도 됩니다. 상세 내용은 메일로 드린 내용을 참고하시기 바랍니다. 

※ 포인트    

• 객관적이고 체계적인 방법으로 MM를 도출했음을 설명

2) MM가 줄어들 경우 리스크 설명

만약 MM을 무리하게 줄이면, 초기 설계 부실, 테스트 부족, 품질 저하 같은 리스크가 커질 수 있습니다. 특히 이 프로젝트는 여러 시스템과 연동하는 만큼 초기에 시간을 제대로 투자하지 않으면 후반부 재작업이 발생할 가능성도 있습니다. 결과적으로 납기, 품질 등의 이슈로 저희뿐 아니라 고객사도 프로젝트 실패에 대한 부담이 있습니다.

※ 포인트    

• 단순히 "줄이면 안 된다"가      아니라, "줄였을 때 생기는 구체적 리스크"를 설명

3) 상생을 위한 제안

저희도 프로젝트 목표달성을 위해 최대한 효율적으로 진행할 계획입니다. 그러나 현재 범위와 품질을 유지하면서 6억 원으로 진행하는 것은 인력 투입, 일정, 품질을 고려할 때 너무 위험합니다. 범위 조정이나 단계별 구축 방안을 논의해 볼 수 있을까요? 예를 들어 우선순위가 높은 기능을 중심으로 1단계 오픈을 하고, 이후 추가 구축을 진행하는 방식도 가능할 것 같습니다. 이런 방향이라면 예산 한도 내에서도 고객님께서 기대하시는 성과를 어느 정도 달성할 수 있을 것으로 보입니다.

※ 포인트    

• 감정적 표현 없이 '객관적 현실'을 설명

• 절박하게 매달리는 느낌을 주지 않음

• 고객과 함께 해결책을 '찾는' 파트너로 행동 

4) 상호 이해 확인 및 다음 액션 설정

오늘 논의한 내용을 정리해서 범위 조정안과 비용 시뮬레이션을 제시드리겠습니다.
 그 안에서 고객님께서 우선순위를 검토해 주시면, 저희도 현실적인 대안을 함께 맞춰가겠습니다.

※ 포인트    

• 다음 스텝을 명확히 약속해서 협상이 끊기지 않게 만듦

• 고객이 결정할 기회를 주어 고객 권한을 존중

2. 슬기로운 PM의 대응순서 (2단계)

1단계에서 업무범위를 조정하지 않으면 협상의 win win이 아니라 win lose의 상황이 된다. 이런 상황에서는 협상의 공을 회사로 넘겨야 한다. 

1) 영업대표가 협상 

PM이 계약범위와 예산 협상에 실패하면 영업대표가 고객관계 관점에서 다시 한번 고객과 협상을 할 수 있다. 영업대표는 이번 프로젝트뿐만 아니라 장기적인 관계를 고려하여 고객과 협의하고 이를 경영층과 의논할 수 있다.  

2) PM의 입장 명확화 

예산 산정과 가격 결정은 다르다. 예산 산정은 참값을 찾아가는 과정이라면 가격 결정은 전략적인 의사결정일수도 있다. PM은 조직의 의사결정을 따라야 하지만 예산에 대해서는 명확한 입장을 밝혀야 한다. 처음부터 적자 프로젝트를 알고 참여하는 것과 아닌 힘들지만 목표달성을 위해 노력하겠다는 식으로 시작하는 것은 큰 차이가 있다. PM이 정확한 사실을 제공해야 경영층이 올바른 의사결정을 할 수 있다. 작은 MM로 전체 업무를 달성하려고 프로젝트를 추진하다 보면 ‘품질저하 → 재작업 → MM 증가’의 악순환에 빠지게 된다.   

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제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.

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