www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기구독하기#오늘의 세계1. 레슬러 헐크 호건(71) 심장마비로 사망. 귀에 손을 대는 제스처를 처음 유행시킨 분.2. 태국-캄보디아 국경 충돌. 민간인 포함 14명 사망. 전투기도 뜨고 난리. 하지만 해당 지역을 제외하면 방문객 안전은 OK. 둘 다 관광으로 먹고사는 나라들이라 오래 싸우진 않을 듯.3. 프랑스, 강대국 중 처음으로 팔레스타인을 국가로 인정하기로. 9월 예정. 미국이 반대 중이라서 실행 여부는 가봐야 알 듯.4. 미국 주식 어제까지 계속 안정적 상승. 단 오늘 가상화폐들은 하락 중.5. 한미 관세협상 비상상황. 하긴 하는 건가? 미국은 한국 대표단 피하고, 주미대사와 주한대사도 모두 공석 중. 트럼프 vs. 한국 민주당 정권 양측이 서로를 불신하고 성의도 없음. 협상 빠그러져도 양쪽은 국내정치적 이득.트럼프, FED 공사장 찾아가 파월 등짝 스매시 어제 트럼프가 미국의 중앙은행인 연방준비위원회(Fed)를 찾아가 건물 리노베이션 공사현장을 둘러봄.방문 이유: Fed가 진행중인 본점 리노베이션 공사비가 3~4조원에서 계속 불어나는 중. 그래서 트럼프가 직접 체크하겠다는 것.물론 현장을 방문해 '너네 내 말대로 금리 안 낮추냐?' 압박하려는 의도가 큼.공사비 초과와 세금 낭비는 객관적으로 봐도 파월의 잘못이 확실하므로 파월은 잔뜩 위축된 느낌. 트럼프가 '다 좋은데, 금리를 낮추면 좋을텐데!'하면서 갑자기 등을 때리자 움찔. (하이라이트 영상)하지만 트럼프는 기

2025년 7월 25일 (금) 뉴스 클리핑 & 동동의 테크 타운 : 오호츠크 리포트

1. 트럼프가 어제 3개 AI 관련 행정명령에 서명. 원문은 여기.
    주요 내용: 
    * 반도체·AI 컴퓨팅 통제 강화: 반도체 제조 미 본토 복귀, 첨단 AI 컴퓨팅 자원이 적대국에 안 넘어가도록 수출 통제 대폭 강화. 
    * 자유로운 표현과 미국적 가치 보호: AI 시스템이 특정 이념에 치우치지 않도록 '다양성·형평성·포괄성', '기후변화' 관련 언급 삭제 권고. ESG 관련된 AI 규제도 없애겠다고. AI회사에 전력 공급하려던 신재생에너지 기업들에는 배드 뉴스. 
    * 국방 AI 최전선 배치: 국방부가 AI를 전쟁 수행과 후방 업무에 적극 통합. 
    * 악의적 딥페이크 대응: NIST가 '법의학 증거 수호자' 평가 프로그램 검토 중. 법무부는 사법기관용 딥페이크 대응 표준 마련 예정.
    이런 내용들이 정말 꼼꼼하게 담겼습니다. 꼭 한 번 자세히 읽어보시라고, 오호츠크 리포트에서 적절한 길이로 요약해서 번역했습니다. 


 2. 구글, AI로 돈 잘 벌어서 역대 최고 매출 찍었는데...
 3. ... 검색 링크 클릭은 줄어든다
 4. 마이크로소프트, 깃헙으로 바이브 코딩 시장 늦게 합류 🚀
 5. 저커버그가 인당 140억+ 준 AI 인재들, 중국계가 절반, 한국인은?!


https://55check.com/newsletters/?q=YToxOntzOjEyOiJrZXl3b3JkX3R5cGUiO3M6MzoiYWxsIjt9&bmode=view&idx=167032584&t=board


여기에서 살펴보세요.

<ol ><li>트럼프가 어제 3개 AI 관련 행정명령에 서명. 원문은 여기.주요 내용:&nbsp;<ul ><li>반도체·AI 컴퓨팅 통제 강화: 반도체 제조 미 본토 복귀, 첨단 AI 컴퓨팅 자원이 적대국에 안 넘어가도록 수출 통제 대폭 강화.&nbsp;</li><li>자유로운 표현과 미국적 가치 보호:&nbsp;AI 시스템이 특정 이념에 치우치지 않도록 '다양성·형평성·포괄성', '기후변화' 관련 언급 삭제 권고. ESG 관련된 AI 규제도 없애겠다고. AI회사에 전력 공급하려던 신재생에너지 기업들에는 배드 뉴스.&nbsp;</li><li>국방 AI 최전선 배치:&nbsp;국방부가 AI를 전쟁 수행과 후방 업무에 적극 통합.&nbsp;</li><li>악의적 딥페이크 대응: NIST가 '법의학 증거 수호자' 평가 프로그램 검토 중. 법무부는 사법기관용 딥페이크 대응 표준 마련 예정.</li></ul>이런 내용들이 정말 꼼꼼하게 담겼습니다. 꼭 한 번 자세히 읽어보시라고, 오호츠크 리포트에서 적절한 길이로 요약해서 번역했습니다.&nbsp;</li></ol> <ol start="2"><li>구글, AI로 돈 잘 벌어서 역대 최고 매출 찍었는데...</li><li>... 검색 링크 클릭은 줄어든다</li><li>마이크로소프트, 깃헙으로 바이브 코딩 시장 늦게 합류 🚀 </li><li>저커버그가 인당 140억+ 준 AI 인재들, 중국계가 절반, 한국인은?! </li></ol> https://55check.com/newsletters/?q=YToxOntzOjEyOiJrZXl3b3JkX3R5cGUiO3M6MzoiYWxsIjt9&amp;bmode=view&amp;idx=167032584&amp;t=board 여기에서 살펴보세요.

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7월 넷째주 : 트럼프 AI 액션플랜 발표, 미국이 AI 기술 가져간다.

영화 ‘로비’는 원천 기술을 가진 스타트업이 생존하기 위해 고군분투하는 모습을 그리고 있는 작품입니다. 정부가 주관하는 사업을 따내기 위하여 관계자에게 로비한다는 줄거리를 가진 영화입니다.


주인공 스타트업 대표는 기업에서 만든 제품을 대기업에 납품하기 위해 굽신거리는 장면으로 영화는 시작합니다. 제품을 판매하여 자금을 확보하기 위해 동분서주하는 실제 스타트업에서 일하는 사람들의 현실을 잘 보여주는 장면입니다. 반면 대기업 사장은 스타트업 대표를 만나주긴 하지만, 그의 비즈니스에는 별 관심이 없습니다. 고급 와인을 홀짝이며 바쁜 스케줄 와중에 그를 만나준 것만으로 큰 선심을 베푼 듯한 태도를 보입니다.


영화 속 핵심적인 사건은 주인공 회사와 경쟁 관계에 있는 옛 친구와의 대결, 그리고 정부 지원 사업 수주를 위한 로비 활동입니다. 정부 이해관계자와의 접대 골프 장면에서 다양한 헤프닝이 벌어지며 이야기가 전개됩니다. 골프를 해본 적 없는 주인공은 열심히 골프를 배우고, 정부 관계자가 좋아하는 프로 골프 선수를 초대하기 위해 애를 씁니다. 반면 자금 여력이 있는 경쟁사는 돈을 활용한 더 적극적인 로비를 벌이며 대조적인 모습을 보여줍니다.
주인공 스타트업 대표는 과연 로비에 성공했을까요? 결론은 여기서 이야기하지 않겠습니다. 영화를 직접 보고, 그 결말을 유추해 보시길 권합니다.


이 영화에서 얻을 수 있는 첫 번째 교훈은, 정정당당한 방법으로 경쟁하는 사람이 일시적으로 손해를 볼 수 있지만, 더 좋은 결과를 만들어낼 수 있다는 점입니다. 로비라는 어두운 길은 순간적인 성과에는 도움이 되지만, 진심이 담긴 기술과 실력은 인정받기까지 시간이 걸립니다. 그러나 천천히 쌓인 평판은 오래 지속되며, 진짜 성공으로 이어질 가능성이 높습니다.


특혜를 과감히 포기하는 결정은 손해처럼 느껴질 수 있지만, 장기적으로는 지속 가능한 성장을 이끄는 중요한 선택입니다. 사업뿐 아니라 어떤 일이든 마찬가지입니다. 순간적인 유혹에 흔들리지 않고, 정직한 길을 택하는 사람은 시간이 지나며 신뢰를 얻고 더 크게 성장할 수 있습니다.


두려움을 극복하는 가장 좋은 방법은, 그 두려움의 대상을 정면으로 바라보는 것입니다. 문제를 외면하면 해결되지 않고 우리를 계속 괴롭힙니다. 반면, 문제를 직시하고 그 실체를 파악하면, 해결 방법을 찾을 수 있습니다. 대부분의 두려움은 막상 마주해보면 생각보다 대단한 것이 아닙니다. 그러니 주눅 들지 말고, 당당히 마주하는 용기가 필요합니다.


성공으로 가는 지름길은 없어 보입니다. 실패하고 넘어지며 배우는 과정이 곧 성장의 발판입니다. 처음부터 대단한 성공이 주어지는 경우는 드뭅니다. 어려운 상황을 하나씩 이겨내며 나아가는 과정에서 우리는 진짜 성공의 의미를 깨닫게 됩니다. 열심히 하면 반드시 성공할 것이라는 다짐은 아름답지만, 결과에만 집착하면 실패의 순간에 깊은 좌절을 겪을 수 있습니다.


그렇다고 꿈을 작게 꾸자는 뜻은 아닙니다. 다만, 결과보다 과정을 중요하게 여기고, 과정 속에서 배우고 성장하는 삶을 살기를 바랍니다. 대단한 성공보다도, 정직하게 경쟁하고 결과에 승복할 줄 아는 태도가 더 값진 자산이 됩니다.


오늘 우리가 꿈꾸는 성공이 있다면, 비열한 승리보다 떳떳한 과정을 선택하는 사람이 되길 바랍니다. 어렵고 힘들더라도 돈의 노예가 되지 않고, 가진 것이 없더라도 양심에 떳떳한 삶을 살아가는 우리 모두를 진심으로 응원합니다.

﻿영화 ‘로비’는 원천 기술을 가진 스타트업이 생존하기 위해 고군분투하는 모습을 그리고 있는 작품입니다. 정부가 주관하는 사업을 따내기 위하여 관계자에게 로비한다는 줄거리를 가진 영화입니다. 주인공 스타트업 대표는 기업에서 만든 제품을 대기업에 납품하기 위해 굽신거리는 장면으로 영화는 시작합니다. 제품을 판매하여 자금을 확보하기 위해 동분서주하는 실제 스타트업에서 일하는 사람들의 현실을 잘 보여주는 장면입니다. 반면 대기업 사장은 스타트업 대표를 만나주긴 하지만, 그의 비즈니스에는 별 관심이 없습니다. 고급 와인을 홀짝이며 바쁜 스케줄 와중에 그를 만나준 것만으로 큰 선심을 베푼 듯한 태도를 보입니다. 영화 속 핵심적인 사건은 주인공 회사와 경쟁 관계에 있는 옛 친구와의 대결, 그리고 정부 지원 사업 수주를 위한 로비 활동입니다. 정부 이해관계자와의 접대 골프 장면에서 다양한 헤프닝이 벌어지며 이야기가 전개됩니다. 골프를 해본 적 없는 주인공은 열심히 골프를 배우고, 정부 관계자가 좋아하는 프로 골프 선수를 초대하기 위해 애를 씁니다. 반면 자금 여력이 있는 경쟁사는 돈을 활용한 더 적극적인 로비를 벌이며 대조적인 모습을 보여줍니다.주인공 스타트업 대표는 과연 로비에 성공했을까요? 결론은 여기서 이야기하지 않겠습니다. 영화를 직접 보고, 그 결말을 유추해 보시길 권합니다. 이 영화에서 얻을 수 있는 첫 번째 교훈은, 정정당당한 방법으로 경쟁하는 사람이 일시적으로 손해를 볼 수 있지만, 더 좋은 결과를 만들어낼 수 있다는 점입니다. 로비라는 어두운 길은 순간적인 성과에는 도움이 되지만, 진심이 담긴 기술과 실력은 인정받기까지 시간이 걸립니다. 그러나 천천히 쌓인 평판은 오래 지속되며, 진짜 성공으로 이어질 가능성이 높습니다. 특혜를 과감히 포기하는 결정은 손해처럼 느껴질 수 있지만, 장기적으로는 지속 가능한 성장을 이끄는 중요한 선택입니다. 사업뿐 아니라 어떤 일이든 마찬가지입니다. 순간적인 유혹에 흔들리지 않고, 정직한 길을 택하는 사람은 시간이 지나며 신뢰를 얻고 더 크게 성장할 수 있습니다. 두려움을 극복하는 가장 좋은 방법은, 그 두려움의 대상을 정면으로 바라보는 것입니다. 문제를 외면하면 해결되지 않고 우리를 계속 괴롭힙니다. 반면, 문제를 직시하고 그 실체를 파악하면, 해결 방법을 찾을 수 있습니다. 대부분의 두려움은 막상 마주해보면 생각보다 대단한 것이 아닙니다. 그러니 주눅 들지 말고, 당당히 마주하는 용기가 필요합니다. 성공으로 가는 지름길은 없어 보입니다. 실패하고 넘어지며 배우는 과정이 곧 성장의 발판입니다. 처음부터 대단한 성공이 주어지는 경우는 드뭅니다. 어려운 상황을 하나씩 이겨내며 나아가는 과정에서 우리는 진짜 성공의 의미를 깨닫게 됩니다. 열심히 하면 반드시 성공할 것이라는 다짐은 아름답지만, 결과에만 집착하면 실패의 순간에 깊은 좌절을 겪을 수 있습니다. 그렇다고 꿈을 작게 꾸자는 뜻은 아닙니다. 다만, 결과보다 과정을 중요하게 여기고, 과정 속에서 배우고 성장하는 삶을 살기를 바랍니다. 대단한 성공보다도, 정직하게 경쟁하고 결과에 승복할 줄 아는 태도가 더 값진 자산이 됩니다. 오늘 우리가 꿈꾸는 성공이 있다면, 비열한 승리보다 떳떳한 과정을 선택하는 사람이 되길 바랍니다. 어렵고 힘들더라도 돈의 노예가 되지 않고, 가진 것이 없더라도 양심에 떳떳한 삶을 살아가는 우리 모두를 진심으로 응원합니다.﻿

영화 '로비'

어렸을 때 항상 갖고 있던 궁금증 중 하나는 비행기가 어떻게 하늘을 나는지였다. 과학시간에 비행기는 양력에 의해서 뜨게되고 하늘을 날 수 있다고 배웠고 공기흐름의 속도 차이가 힘을 만들어낸다는 것까지는 이해할 수 있었지만 비행기 날개 아래와 위로 흐르는 공기가 날개 앞부분에서 같이 시작해서 끝부분에 같이 도착하기 때문에 속도 차이가 발생한다는 것은 좀처럼 이해가 되지 않았다. 아래 위로 갈라진 공기가 시작과 끝을 같이 한다는 걸 전제로 깔고 설명이 되어있다보니 내 입장에선 너무 궁금했지만 과학선생님을 비롯 주위사람들이 이는 마치 '1+1=2'인데 왜 궁금해하느냐 같은 반응을 보여서 끝내 궁금증을 풀지 못했다. 그렇게 수십년이 흘렀는데...

최근 갑자기 이 생각이 떠올라서 찾아봤다. 일단 이런 생각을 나만 하진 않았다는 사실이 너무 반가웠다. 과학자들과 항공기 설계사 등 이 분야 전문가들이 나온 여러 콘텐츠들을 봤는데, 비행기가 하늘을 나는 이유는 양력으로 설명되지 않는다가 결론이었다. 많이 오버해서 말하는 경우 여전히 비행기가 왜 뜨는지 정확하게 알 수 없다는 말까지도 한다. 그들도 말하길 비행기가 뜨는 이유를 양력 때문이라는 설명이 왜 그렇게 일반적인 상식처럼 되고 전세계 대부분 과학시간에 그렇게 말하는지 의문이라고 한다.

비행기가 나는 원리는 양력 뿐 아니라 중력, 추력, 항력까지 각기 다른 방향으로 작용하는 힘에 의해서라고 하는데 이 설명은 이해도 되고 동의도 되었다. 물론 전문가들이 이런 설명을 하면서 자기들도 머리 속으로는 납득이 되는데 정작 무겁고 커다란 비행기가 눈 앞에서 뜰 때는 여전히 납득이 되지 않는다고. 수십년동안 갖고 있던 궁금증이 시원하게 풀려서 속이 뻥 뚫린 듯 상쾌하다. 😊

어렸을 때 항상 갖고 있던 궁금증 중 하나는 비행기가 어떻게 하늘을 나는지였다. 과학시간에 비행기는 양력에 의해서 뜨게되고 하늘을 날 수 있다고 배웠고 공기흐름의 속도 차이가 힘을 만들어낸다는 것까지는 이해할 수 있었지만 비행기 날개 아래와 위로 흐르는 공기가 날개 앞부분에서 같이 시작해서 끝부분에 같이 도착하기 때문에 속도 차이가 발생한다는 것은 좀처럼 이해가 되지 않았다. 아래 위로 갈라진 공기가 시작과 끝을 같이 한다는 걸 전제로 깔고 설명이 되어있다보니 내 입장에선 너무 궁금했지만 과학선생님을 비롯 주위사람들이 이는 마치 '1+1=2'인데 왜 궁금해하느냐 같은 반응을 보여서 끝내 궁금증을 풀지 못했다. 그렇게 수십년이 흘렀는데... 최근 갑자기 이 생각이 떠올라서 찾아봤다. 일단 이런 생각을 나만 하진 않았다는 사실이 너무 반가웠다. 과학자들과 항공기 설계사 등 이 분야 전문가들이 나온 여러 콘텐츠들을 봤는데, 비행기가 하늘을 나는 이유는 양력으로 설명되지 않는다가 결론이었다. 많이 오버해서 말하는 경우 여전히 비행기가 왜 뜨는지 정확하게 알 수 없다는 말까지도 한다. 그들도 말하길 비행기가 뜨는 이유를 양력 때문이라는 설명이 왜 그렇게 일반적인 상식처럼 되고 전세계 대부분 과학시간에 그렇게 말하는지 의문이라고 한다. 비행기가 나는 원리는 양력 뿐 아니라 중력, 추력, 항력까지 각기 다른 방향으로 작용하는 힘에 의해서라고 하는데 이 설명은 이해도 되고 동의도 되었다. 물론 전문가들이 이런 설명을 하면서 자기들도 머리 속으로는 납득이 되는데 정작 무겁고 커다란 비행기가 눈 앞에서 뜰 때는 여전히 납득이 되지 않는다고. 수십년동안 갖고 있던 궁금증이 시원하게 풀려서 속이 뻥 뚫린 듯 상쾌하다. 😊

나를 먼저 알고, 잘하고 흥미 있는 분야에 집중  | '나'라는 브랜드를 만들고 있나요? 현재 회사에서 동료들은 나를 어떻게 볼까요? 회사명함 아닌 본인만의 명함이 있나요? 내가 잘하고 관심 있는 분야를 기반으로 피보팅(인접/타 분야로 확대)하는 습관이 중요하다고 봅니다. 다양한 브랜드를 소비하며 살아가지만, 정작 나 자신이 하나의 브랜드가 될 수 있다는 사실을 간과하곤 합니다.   최근에 커리어 관련 서적으

퍼스널 브랜딩이란?

회사일을 하면서 직급이 올라갈수록 명확화 해야 할 과제라고 봅니다.

잘하고 흥미있는 분야에 집중하여 나의 가치를 제고하는게, 퍼스널 브랜딩 이라거 생각합니다
물론 다른 관점도 있겠구요.

허지영 작가님의 '퍼스널 브랜딩의 모든 것'을 읽으면서 제 생각도 덧붙여 봤습니다.

나의 브랜드는 무엇인지 고민을 하는 기회가 되었으면 합니다.

https://brunch.co.kr/@goodlifestory07/228

회사일을 하면서 직급이 올라갈수록 명확화 해야 할 과제라고 봅니다. 잘하고 흥미있는 분야에 집중하여 나의 가치를 제고하는게, 퍼스널 브랜딩 이라거 생각합니다물론 다른 관점도 있겠구요. 허지영 작가님의 '퍼스널 브랜딩의 모든 것'을 읽으면서 제 생각도 덧붙여 봤습니다. 나의 브랜드는 무엇인지 고민을 하는 기회가 되었으면 합니다. https://brunch.co.kr/@goodlifestory07/228

Brunch Story

다음달 한 메이저 금융사의 과장 승진자들을 대상으로 2회가 잡혀있는 일잘러의 마인드셋 특강 준비를 마쳤다. 아직 강연까지는 시간이 많이 남은 편인데 운영사에서 내 특강이 일부 들어가있는 전체 커리큘럼에 대한 강연자료를 책으로 만들어야해서 미리 서둘러서 준비했다.


제목 : AX 시대, 일잘러 되기, 시대가 원하는 리더의 역량


구성 :
1. AX 시대의 도래 : 사회와 경제, 산업의 대변혁
1) AX 시대를 맞이한 기업의 사업화 방향
2) 산업과 시장, 기업과 고객의 변화, 우리가 변화해야만 하는 이유


2. 커리어 방향성과 직무 전문성 : 직장인에서 경영자로
1) Generalist의 성장 그래프
2) 경영자에게 필요한 역량
3) 직장인과 경영자, 둘 사이 연결고리


3. 일잘러 리더가 되기 위한 준비 : 사고 방식의 전환
1) 나는 가늘고 길게 가고 싶다?
2) 일잘러, 일을 잘한다는 의미?
3) 나의 성장과 조직의 성장


4. AX 시대, 일 잘하는 리더의 핵심 역량 : 성장하는 커리어패스
1) AX 시대에서 어떻게 자기주도적으로 성과를 낼 수 있을까?
2) AX 시대, 일 잘하는 리더의 특성 3가지


'일의 기본기' 책을 쓰고나서 일잘러나 일의 기본기 관련 기업 강연이나 교육을 해오고 있는데, 이번에 AX 시대에 맞춰 강연자료를 대대적으로 손봤다. 원래 일잘러 강연에 썼던 자료는 전체 내용의 1/4도 안되는 듯 싶다. 강연 수락하고 한달여 자료 모으고 생각을 정리하느라 고민이 많았는데, 미리 끝내고 나니 마음이 편해서 좋다. 홀가분하다.

다음달 한 메이저 금융사의 과장 승진자들을 대상으로 2회가 잡혀있는 일잘러의 마인드셋 특강 준비를 마쳤다. 아직 강연까지는 시간이 많이 남은 편인데 운영사에서 내 특강이 일부 들어가있는 전체 커리큘럼에 대한 강연자료를 책으로 만들어야해서 미리 서둘러서 준비했다. 제목 : AX 시대, 일잘러 되기, 시대가 원하는 리더의 역량 구성 :1. AX 시대의 도래 : 사회와 경제, 산업의 대변혁1) AX 시대를 맞이한 기업의 사업화 방향2) 산업과 시장, 기업과 고객의 변화, 우리가 변화해야만 하는 이유 2. 커리어 방향성과 직무 전문성 : 직장인에서 경영자로1) Generalist의 성장 그래프2) 경영자에게 필요한 역량3) 직장인과 경영자, 둘 사이 연결고리 3. 일잘러 리더가 되기 위한 준비 : 사고 방식의 전환1) 나는 가늘고 길게 가고 싶다?2) 일잘러, 일을 잘한다는 의미?3) 나의 성장과 조직의 성장 4. AX 시대, 일 잘하는 리더의 핵심 역량 : 성장하는 커리어패스1) AX 시대에서 어떻게 자기주도적으로 성과를 낼 수 있을까?2) AX 시대, 일 잘하는 리더의 특성 3가지 '일의 기본기' 책을 쓰고나서 일잘러나 일의 기본기 관련 기업 강연이나 교육을 해오고 있는데, 이번에 AX 시대에 맞춰 강연자료를 대대적으로 손봤다. 원래 일잘러 강연에 썼던 자료는 전체 내용의 1/4도 안되는 듯 싶다. 강연 수락하고 한달여 자료 모으고 생각을 정리하느라 고민이 많았는데, 미리 끝내고 나니 마음이 편해서 좋다. 홀가분하다.

AX 시대, 일잘러 되기, 시대가 원하는 리더의 역량

1. 제품은 보통 세 가지 질문의 답을 찾는 과정으로 만들어진다. 왜(why), 무엇으로(what), 그것을 어떻게(how) 그리고 이 단계별로 PM이 푸는 문제의 본질은 다르다.

2. 첫 번째 why. 풀려는 문제를 정의한다. 즉, 사람의 문제를 푸는 것이다. 제품은 수단이며 솔루션이다. 사람이 겪는 문제를 풀거나, 없던 가치를 만드는 게 제품의 미션이다.

3. 모든 사람이 겪고 있는 문제 중에 정말 불편한 것은 무엇일까. 풀었을 때 가치와 임팩트는 어느 정도지? 어떤 문제를 풀어야 하는가. 그것을 날카롭게 정의하는 데서 모든 것이 시작된다.

4. 두 번째 what. 문제를 해결할 도구로써 제품을 정의한다. 사용자의 문제를 푼다.

5. 보편적인 사람의 문제 중에 특정 타겟으로 범위를 좁혔다. 사람에서 사용자로. what은 그 사용자의 문제를 푸는 것이다. 목적을 달성하기 위해 가장 효과적인 방법은 무엇인가. 어떤 제품이 필요할까. 상상하고 구체화하며, 가설을 세우고 검증하는 단계를 거친다.

6. 세 번째 how. 정의한 제품을 만든다. 이제는 인간관계의 문제를 푼다.

7. 제품의 사용자도 사람이고, 만드는 사람도 사람이다. 만드는 사람들의 머릿속에 '하나의 제품'에 대한 같은 그림을 그려 넣어야 한다. 그리고 그것을 원활하게 잘 만들어갈 수 있게 조율해야 한다.

8. 이때의 어려움은 시간과 리소스도 있지만, 결국 만드는 사람 간의 문제로 귀결된다. 같은 그림을 그리고 있는가, 서로 협업은 잘 이뤄지는가. 생각의 차이와 갈등은 어떻게 해결할 것인가.

9. PM의 커리어는 보통 이 순서의 역으로 성장한다. 처음에는 만드는 방법(how)을 고민하다가, 점차 만들 제품(what)을 상상하게 되고, 마침내 풀어야 할 문제와 목적(Why)을 정의하는 자리로 나아간다.

10. 지금 내가 풀고 있는 문제는 무엇인가. 만드는 사람들의 인간관계를 풀고 있나. 사용자의 문제를 풀고 있나. 아님 보편적인 인간의 문제를 풀고 있나. 지금 내가 싸우고 있는 문제의 진짜 이름과 위치를 아는 것. 그것이 위대한 제품을 향한 가장 첫걸음이다.

#pm학개론

1. 제품은 보통 세 가지 질문의 답을 찾는 과정으로 만들어진다. 왜(why), 무엇으로(what), 그것을 어떻게(how) 그리고 이 단계별로 PM이 푸는 문제의 본질은 다르다. ​2. 첫 번째 why. 풀려는 문제를 정의한다. 즉, 사람의 문제를 푸는 것이다. 제품은 수단이며 솔루션이다. 사람이 겪는 문제를 풀거나, 없던 가치를 만드는 게 제품의 미션이다. ​3. 모든 사람이 겪고 있는 문제 중에 정말 불편한 것은 무엇일까. 풀었을 때 가치와 임팩트는 어느 정도지? 어떤 문제를 풀어야 하는가. 그것을 날카롭게 정의하는 데서 모든 것이 시작된다. ​4. 두 번째 what. 문제를 해결할 도구로써 제품을 정의한다. 사용자의 문제를 푼다. ​5. 보편적인 사람의 문제 중에 특정 타겟으로 범위를 좁혔다. 사람에서 사용자로. what은 그 사용자의 문제를 푸는 것이다. 목적을 달성하기 위해 가장 효과적인 방법은 무엇인가. 어떤 제품이 필요할까. 상상하고 구체화하며, 가설을 세우고 검증하는 단계를 거친다. ​6. 세 번째 how. 정의한 제품을 만든다. 이제는 인간관계의 문제를 푼다. ​7. 제품의 사용자도 사람이고, 만드는 사람도 사람이다. 만드는 사람들의 머릿속에 '하나의 제품'에 대한 같은 그림을 그려 넣어야 한다. 그리고 그것을 원활하게 잘 만들어갈 수 있게 조율해야 한다. ​8. 이때의 어려움은 시간과 리소스도 있지만, 결국 만드는 사람 간의 문제로 귀결된다. 같은 그림을 그리고 있는가, 서로 협업은 잘 이뤄지는가. 생각의 차이와 갈등은 어떻게 해결할 것인가. ​9. PM의 커리어는 보통 이 순서의 역으로 성장한다. 처음에는 만드는 방법(how)을 고민하다가, 점차 만들 제품(what)을 상상하게 되고, 마침내 풀어야 할 문제와 목적(Why)을 정의하는 자리로 나아간다. ​10. 지금 내가 풀고 있는 문제는 무엇인가. 만드는 사람들의 인간관계를 풀고 있나. 사용자의 문제를 풀고 있나. 아님 보편적인 인간의 문제를 풀고 있나. 지금 내가 싸우고 있는 문제의 진짜 이름과 위치를 아는 것. 그것이 위대한 제품을 향한 가장 첫걸음이다. #pm학개론 ​

< 일 잘하는 PM은 문제의 ‘이름’부터 정의한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223953740548

1. 하고 싶다고 생각한 것은 사실 당신의 마음속에서부터 나온 게 아니라, 상식이나 가족, 또는 친구의 기대에 영향받은 것이 많다.

2. 그러므로 그전에, 자신의 인생에서 '절대 하기 싫은 것'을 찾아서 전부 리스트화 해보자. 그러면, '죽기 전에 이것만은 하고 싶다'라고 생각하는 것이 보일 것이다.

#간다마사노리 #일의힌트
#하루한문장

1. 하고 싶다고 생각한 것은 사실 당신의 마음속에서부터 나온 게 아니라, 상식이나 가족, 또는 친구의 기대에 영향받은 것이 많다. ​2. 그러므로 그전에, 자신의 인생에서 '절대 하기 싫은 것'을 찾아서 전부 리스트화 해보자. 그러면, '죽기 전에 이것만은 하고 싶다'라고 생각하는 것이 보일 것이다. ​#간다마사노리 #일의힌트 #하루한문장

< 내가 뭘 원하는지 도무지 모를 때 해야 할 단 한 가지 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223237391213

일 하다 눈이 가는 소식을 큐레이션해서 공유합니다

TREND REPORT "2025년 7월에 본 것"

7월은 어떠셨어요? 무더운 날씨에 평소보다 더 쉽게 짜증이 나거나 지치진 않으셨나요? 오늘 아침 5시 30분, 평소라면 축구를 하러 갈 시간에 국립극장으로 향했습니다. 이번 주는 휴가를 간 팀원들이 많아 경기가 없었고, 마침 어제 함께 점심을 먹은 친구가 "내일 일찍 남산에서 같이 뛸까?"라고 제안한 덕분이었습니다. 6시 30분에 도착한 국립극장 지상주차장은 이미 만석이었고 몸을 푸는 사람들, 함께 달리는 크루들로 국립극장 일대가 북적였습니다. 평소엔 한강을 달리던 사람들도 폭염엔 남산의 울창한 나무가 선물하는 그늘 속을 달리는 것을 선택한 것 같았습니다. 곳곳에선 "오늘 무슨 대회 있어요?"라는 말이 들릴만큼 북적이는 곳에서 오르막길과 내리막길을 번갈아 10km를 달렸습니다.


 * 1️⃣ 행동은 사람과 환경의 함수
 * 2️⃣ 트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌 - 책선물 이벤트
 * 3️⃣ 토스가 만든 리서치 도구, TNS(Toss Navigation Score)
 * 4️⃣  레드버스백맨과 커피챗을 하고 싶은 분이 있나요?
 * 5️⃣  더 나은 도시생활을 만드는 '에피소드 신촌 캠퍼스' 오픈
 * 6️⃣ 캠프콘 발표자료를 나눕니다
 * 7️⃣ Outro - 냉침한 홍차


https://maily.so/redbusbagman/posts/e9o0ex0qz8w

7월은 어떠셨어요? 무더운 날씨에 평소보다 더 쉽게 짜증이 나거나 지치진 않으셨나요? 오늘 아침 5시 30분, 평소라면 축구를 하러 갈 시간에 국립극장으로 향했습니다. 이번 주는 휴가를 간 팀원들이 많아 경기가 없었고, 마침 어제 함께 점심을 먹은 친구가 "내일 일찍 남산에서 같이 뛸까?"라고 제안한 덕분이었습니다. 6시 30분에 도착한 국립극장 지상주차장은 이미 만석이었고 몸을 푸는 사람들, 함께 달리는 크루들로 국립극장 일대가 북적였습니다. 평소엔 한강을 달리던 사람들도 폭염엔 남산의 울창한 나무가 선물하는 그늘 속을 달리는 것을 선택한 것 같았습니다. 곳곳에선 "오늘 무슨 대회 있어요?"라는 말이 들릴만큼 북적이는 곳에서 오르막길과 내리막길을 번갈아 10km를 달렸습니다. <ul ><li>1️⃣ 행동은 사람과 환경의 함수</li><li>2️⃣ 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌 - 책선물 이벤트</li><li>3️⃣ 토스가 만든 리서치 도구, TNS(Toss Navigation Score)</li><li>4️⃣&nbsp; 레드버스백맨과 커피챗을 하고 싶은 분이 있나요?</li><li>5️⃣&nbsp; 더 나은 도시생활을 만드는 '에피소드 신촌 캠퍼스' 오픈</li><li>6️⃣ 캠프콘 발표자료를 나눕니다</li><li>7️⃣ Outro - 냉침한 홍차</li></ul> https://maily.so/redbusbagman/posts/e9o0ex0qz8w

레드버스백맨

⟪54번째 뉴스레터를 보냈습니다⟫

경력 기술에서 가장 중요한 것은 정량적 성과입니다. 단순히 업무 내용을 나열하는 것만으로는 차별화된 지원자로 어필할 수 없습니다. 직무 관련 역할은 누구나 수행할 수 있는 일이기 때문에, 그 일을 통해 창출한 구체적인 성과를 수치로 표현해야 합니다.


많은 분들이 "루틴한 업무가 대부분인데 어떻게 정량적 성과로 표현하느냐"고 질문합니다. 제안서 작성, 회계 비용 정산, 교육 운영 등은 얼핏 정량적 성과와 무관해 보입니다.
하지만 모든 역할은 회사의 매출과 이익에 기여합니다. 비즈니스 모델을 가진 회사에서 근무했다면, 담당 직무에 관계없이 회사의 성장에 기여한 것입니다. 전년 대비 매출이나 이익이 성장했다면, 해당 지표를 자신의 성과로 표현할 수 있습니다.
일부 회사는 직무에 관계없이 모든 구성원에게 매출과 이익 목표를 부여하기도 합니다. 이는 모든 업무가 회사의 정량적 목표와 연결되어 있음을 보여줍니다.


회사에서 정량적 지표를 목표로 제시하지 않더라도, 우리는 능동적으로 매출과 이익 등 회사 성장에 기여한 바를 경력에 기술할 수 있습니다.
측정 가능한 핵심 결과 지표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 액션 플랜을 수립하는 것이 개인과 조직 성장에 기여하는 방식입니다. 조직이 이런 방식으로 업무를 조정하지 않더라도, 우리는 스스로 정량적 목표를 세우고 구체적인 계획에 따라 일해야 합니다.


정량적 성과를 어필하는 것만큼 중요한 것은 성과를 만든 방법을 구체적으로 설명하는 것입니다. 단순히 "업무를 수행했더니 성과가 나왔다"고 설명한다면 설득력이 떨어집니다. 아무리 대단한 성과라도 그것을 만들어낸 핵심 역량이나 방법을 소개하지 않으면 임팩트가 약해집니다.
예를 들어:
 * 매출 00억 달성에 기여한 자신만의 업무 노하우
 * 사용자 수 00명 증가에 기여한 업무 역할의 특징
 * 전년 대비 주문 건수 00건 증가에 대한 구체적 기여 방식
이러한 업무 노하우와 특정 역할 설명이 바로 역량에 대한 증명입니다. 역량을 증명해야 정량적 성과를 일으킨 사람이라고 믿을 수 있고, 최소한 면접에서 만나보고 싶다는 피드백을 받을 수 있습니다.


효과적인 경력 기술은 역할 - 성과 - 역량의 구조로 이루어져야 합니다. 이 명칭은 '목적 - 역할 - 성과' 등으로 대체할 수도 있습니다. 중요한 것은 구조적으로 경험을 통해 역량을 증명하는 것입니다.
이전에 한 일과 그 일을 통해 발휘한 역량, 역량으로 만든 성과로 경력을 설명한다면 매력적인 인재로 어필할 수 있습니다.


경력이 있는 지원자는 경험을 잘 설명할 수 있다면, 다른 내용들은 과감히 생략해도 됩니다. 자격증, 대외활동 등 시선을 분산시키는 내용들은 오히려 생략하는 것이 좋습니다.
다만, 자기소개는 반드시 포함해야 합니다. 회사를 선택한 이유와 핵심 역량을 소개하는 내용이 필요합니다. 여기서 핵심 역량은 소통이나 협업 관련 소프트 스킬, 즉 보이지 않는 태도적 능력을 의미합니다.
이력서를 읽고 나면 지원자가 보유한 직무 기술과 지향하는 가치적 태도를 모두 파악할 수 있어야 합니다.


좋은 지식과 노하우를 갖고 있어도 자신에게 적용하는 것은 항상 어려운 법입니다. 하지만 오늘 이 내용에 공감하신다면 이력서에 반영해보시기 바랍니다. 분명 이전과는 확실히 다른 이력서로 변신할 수 있을 것입니다.

﻿경력 기술에서 가장 중요한 것은 정량적 성과입니다. 단순히 업무 내용을 나열하는 것만으로는 차별화된 지원자로 어필할 수 없습니다. 직무 관련 역할은 누구나 수행할 수 있는 일이기 때문에, 그 일을 통해 창출한 구체적인 성과를 수치로 표현해야 합니다. 많은 분들이 "루틴한 업무가 대부분인데 어떻게 정량적 성과로 표현하느냐"고 질문합니다. 제안서 작성, 회계 비용 정산, 교육 운영 등은 얼핏 정량적 성과와 무관해 보입니다.하지만 모든 역할은 회사의 매출과 이익에 기여합니다. 비즈니스 모델을 가진 회사에서 근무했다면, 담당 직무에 관계없이 회사의 성장에 기여한 것입니다. 전년 대비 매출이나 이익이 성장했다면, 해당 지표를 자신의 성과로 표현할 수 있습니다.일부 회사는 직무에 관계없이 모든 구성원에게 매출과 이익 목표를 부여하기도 합니다. 이는 모든 업무가 회사의 정량적 목표와 연결되어 있음을 보여줍니다. 회사에서 정량적 지표를 목표로 제시하지 않더라도, 우리는 능동적으로 매출과 이익 등 회사 성장에 기여한 바를 경력에 기술할 수 있습니다.측정 가능한 핵심 결과 지표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 액션 플랜을 수립하는 것이 개인과 조직 성장에 기여하는 방식입니다. 조직이 이런 방식으로 업무를 조정하지 않더라도, 우리는 스스로 정량적 목표를 세우고 구체적인 계획에 따라 일해야 합니다. 정량적 성과를 어필하는 것만큼 중요한 것은 성과를 만든 방법을 구체적으로 설명하는 것입니다. 단순히 "업무를 수행했더니 성과가 나왔다"고 설명한다면 설득력이 떨어집니다. 아무리 대단한 성과라도 그것을 만들어낸 핵심 역량이나 방법을 소개하지 않으면 임팩트가 약해집니다.예를 들어:<ul ><li>매출 00억 달성에 기여한 자신만의 업무 노하우</li><li>사용자 수 00명 증가에 기여한 업무 역할의 특징</li><li>전년 대비 주문 건수 00건 증가에 대한 구체적 기여 방식</li></ul>이러한 업무 노하우와 특정 역할 설명이 바로 역량에 대한 증명입니다. 역량을 증명해야 정량적 성과를 일으킨 사람이라고 믿을 수 있고, 최소한 면접에서 만나보고 싶다는 피드백을 받을 수 있습니다. 효과적인 경력 기술은 역할 - 성과 - 역량의 구조로 이루어져야 합니다. 이 명칭은 '목적 - 역할 - 성과' 등으로 대체할 수도 있습니다. 중요한 것은 구조적으로 경험을 통해 역량을 증명하는 것입니다.이전에 한 일과 그 일을 통해 발휘한 역량, 역량으로 만든 성과로 경력을 설명한다면 매력적인 인재로 어필할 수 있습니다. 경력이 있는 지원자는 경험을 잘 설명할 수 있다면, 다른 내용들은 과감히 생략해도 됩니다. 자격증, 대외활동 등 시선을 분산시키는 내용들은 오히려 생략하는 것이 좋습니다.다만, 자기소개는 반드시 포함해야 합니다. 회사를 선택한 이유와 핵심 역량을 소개하는 내용이 필요합니다. 여기서 핵심 역량은 소통이나 협업 관련 소프트 스킬, 즉 보이지 않는 태도적 능력을 의미합니다.이력서를 읽고 나면 지원자가 보유한 직무 기술과 지향하는 가치적 태도를 모두 파악할 수 있어야 합니다. 좋은 지식과 노하우를 갖고 있어도 자신에게 적용하는 것은 항상 어려운 법입니다. 하지만 오늘 이 내용에 공감하신다면 이력서에 반영해보시기 바랍니다. 분명 이전과는 확실히 다른 이력서로 변신할 수 있을 것입니다.﻿

효과적인 경력 기술 가이드

경제·금융 > 경제·금융일반 뉴스: 이 기사는 포춘코리아 2017년도 9월호에 실린 기사입니다. 모든 회사가 직원들에게 요구하는 것 중의 하나가 ‘애사심’이다. 애...

직원들 자부심 챙기면 애사심은 절로 나온다

회사가 직원들에게 요구하는 것 중 하나가 ‘애사심’이다. 애사심은 분명히 숭고한 가치이지만, 그렇다고 강제로 요구한다고 생기는 것은 아니다. 직원들이 먼저 회사에 자부심을 갖도록 환경을 조성해야 자연스럽게 애사심도 고취될 수 있다.

취업하기도 힘들지만 직장에 다니기도 힘들다. 떠날 수만 있다면 기꺼이 조직을 떠난다. 더 좋은 선택이라는 보장은 없어도 지금 벗어나야 살 것만 같아 많은 직장인이 떠나고 있다.

왜 떠날까? 재미가 없고 미래가 보이질 않기 때문이다. 재미와 미래의 다른 표현은 ‘의미’라고 할 수 있다. 직원들은 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 원한다. 그리고 의미 있는 조직에서 일하고 싶어한다.

조직이 보상을 대가로 애사심을 당당히 요구한다면, 반대로 직원은 수고를 대가로 자부심을 간절히 기대하는 것은 아닐까? 그렇다면 애사심과 자부심 가운데 어느 것이 먼저일까?

결론적으로 조직에 대한 자부심 없이는 애사심도 없다. 물론 개인차는 있겠지만 월급만 바라보고 조직을 짝사랑하며 청춘을 허비하고 싶은 사람은 아무도 없다. 이 점은 ‘아재’들도 요즘 세대 직원들과 크게 다르지 않을 것이다.

조직이 직원들의 애사심을 요구하는 것은 잘못된 일이 아니다. 단지 전제조건과 순서가 있을 뿐이다. 리더가 직원들의 애사심을 원한다면 먼저 그들의 자부심부터 챙겨야 한다. 조직에 대한 자부심, 일에 대한 자부심, 리더에 대한 자부심, 동료에 대한 자부심, 그리고 자신에 대한 자부심에 대하여 리더의 관심과 지원이 필요하다.

직원들은 리더를 통해 조직을 관찰하고 동료와 공존하며 자신에 대한 가치를 판단한다. 따라서 리더는 직원들에게 자부심을 먼저 심어주고 난 후에 애사심을 요구하는 것이 자연스러운 순서다.

종종 직원들의 애사심을 강조하는 뒷면에는 리더의 비겁함이 한몫하기도 한다. 리더의 통제력을 높이기 위해 애사심을 남발하는 것만큼 손쉬운 방법도 없다. 또한 애사심을 핑계로 리더에 대한 충성심을 유도하는 고전적 방법을 선택하는 유치한 리더도 적지 않다. 편하기 때문이다.

그래서 이처럼 애사심을 악용하는 리더십은 학습되기도 한다. 본래 리더십을 발휘하는 과정은 때때로 고통을 수반한다. 리더의 에너지와 진정성을 반드시 요구하기 때문이다. 그래서 리더들 중에는 리더십을 발휘하는 대신, 조직에 대한 애사심을 앞세우며 자신의 리더십을 ‘절약’하는 경우도 있다.

이처럼 리더십을 절약하고자 하는 욕구가 강해질수록 애사심을 빙자한 리더십 편의주의는 반복되고 습관이 된다. 리더를 따르지 않으면 조직을 따르지 않는 것이라고 거침없이 말하면서 말이다. 그러나 리더의 이러한 속셈을 영리한 직원들이 모를 리 없다. 직원은 바보가 아니다.

리더십 편의주의를 지향하는 리더가 명심할 것이 있다. 직원들의 자부심을 간과하고 애사심만을 강요하는 것은 애사심에 대한 매력을 더욱 떨어뜨릴 뿐 아니라, 리더에 대한 신뢰 또한 회복하기 어려운 수준까지 떨어뜨린다는 점이다.

어떤 리더는 종종 조직을 둘러싼 외부환경의 변화를 위협적인 상황으로 장황하게 과장하여 설명하며 직원들의 애사심을 강하게 요구하고, 그 안에서 자신의 권력을 유지 혹은 강화하려는 어리석은 행위를 기꺼이 자행한다.

한 번은 속을지 몰라도 두 번은 속지 않는다. 그럼에도 리더가 현실을 망각하고 그동안 잘 먹혀왔던 애사심 카드를 남발한다면, 오히려 직원들이 조직에 대한 최소한의 의무도 거부하는 상황에 빠지게 만들 수도 있다. 이 또한 리더의 책임이고 잘못이다.

더욱 염려스러운 일은 과거에 먹혔던 애사심 카드가 먹히지 않는다고 내성이 생긴 직원들에게 더욱 강력한 애사심을 무리하게 요구하는 것이다. 이렇게 하면 직원들만 더 상처를 받게 될 뿐이다. 나아가 직원들은 상처가 큰 만큼 조직을 떠나거나, 의도적으로 침묵하고 비협조적 행동을 선택하며 잔류하게 될 것이다.

이쯤 되면 애사심은 고사하고 분노와 원망으로 가득한 조직이 돼버리기 십상이다. 만약 리더가 자신이 원하는 수준의 애사심을 보이지 않는 직원을 문제아 취급한다면, 리더의 뜻에 동조하는 소수의 기회주의자를 제외한 다수의 직원들과 끝없는 싸움을 해야 한다. 외부의 적과 싸워도 어려운 판국에 내부 직원들을 적으로 키우는 리더에게 승리의 기회는 없다.

그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까? 애사심과 자부심은 독립적이지만 순차적인 개념이라고 할 수 있다. 즉 리더가 진정으로 직원들의 애사심을 바란다면 그들의 자부심을 먼저 심어주어야 한다. 애사심은 강요된 열정이 아니라, 직원의 내면에서 자발적으로 발생하는 조직에 대한 자부심이기 때문이다.

리더는 조직과 직원 사이의 연결고리를 단단하게 이어주는 존재다. 만약 리더가 이 연결고리 역할을 망각한다면 리더 본인이 바로 조직의 적폐가 될 수 있다. 따라서 리더는 직원이 조직에 대한 자부심을 가질 수 있는 환경을 조성하면서 신뢰와 솔선수범의 리더십을 보여주어야 한다.

자부심이 강한 직원을 보유한 리더는 별도의 수고 없이 조직의 성과에 기여할 수 있다. 즉 직원에 대한 감시비용을 줄이는 리더는 자신의 역량을 조직의 성과를 달성하는 데 집중할 수 있지만, 툭하면 사고 치는 직원을 감시하고 비난하는 데 시간을 허비하는 리더라면 본인이 먼저 위험해진다.

꼴 보기 싫은 리더를 매일 봐야 하는 직원의 눈에 조직이 들어올 리가 없다.리더는 직원들의 자부심을 채워줄 부분이 무엇인가를 파악하고 조치해야 한다. 물론 조직의 성과를 달성하는 데 대부분의 에너지를 투입한 나머지 탈진 상태에 가까운 리더들에게 또 다른 부담을 지우려는 의도는 결코 아니다.

과업 성과에 집중해야 하는 리더들에게 직원들의 자부심까지 챙기라고 하는 것은 염치없는 일일 수 있다. 그런데 과업 성과를 내는 것은 하루 이틀 해야 할 일도 아닌데, 장기적인 안목에서 본다면 과업 성과는 결국 직원들이 조직을 위해 헌신할 때 창출된다고 믿는다.

사람의 행동은 정서적 논리와 순차적 이해, 그리고 의미 있는 태도를 통해 결정된다. 리더가 애사심을 막연히 강요하기보다는 조직에 대한 자부심을 먼저 챙긴다면 애사심은 덤으로 얻을 수 있다. 그것이 바로 올바른 리더십의 효과다.

회사가 직원들에게 요구하는 것 중 하나가 ‘애사심’이다. 애사심은 분명히 숭고한 가치이지만, 그렇다고 강제로 요구한다고 생기는 것은 아니다. 직원들이 먼저 회사에 자부심을 갖도록 환경을 조성해야 자연스럽게 애사심도 고취될 수 있다. 취업하기도 힘들지만 직장에 다니기도 힘들다. 떠날 수만 있다면 기꺼이 조직을 떠난다. 더 좋은 선택이라는 보장은 없어도 지금 벗어나야 살 것만 같아 많은 직장인이 떠나고 있다. 왜 떠날까? 재미가 없고 미래가 보이질 않기 때문이다. 재미와 미래의 다른 표현은 ‘의미’라고 할 수 있다. 직원들은 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 원한다. 그리고 의미 있는 조직에서 일하고 싶어한다. 조직이 보상을 대가로 애사심을 당당히 요구한다면, 반대로 직원은 수고를 대가로 자부심을 간절히 기대하는 것은 아닐까? 그렇다면 애사심과 자부심 가운데 어느 것이 먼저일까? 결론적으로 조직에 대한 자부심 없이는 애사심도 없다. 물론 개인차는 있겠지만 월급만 바라보고 조직을 짝사랑하며 청춘을 허비하고 싶은 사람은 아무도 없다. 이 점은 ‘아재’들도 요즘 세대 직원들과 크게 다르지 않을 것이다. 조직이 직원들의 애사심을 요구하는 것은 잘못된 일이 아니다. 단지 전제조건과 순서가 있을 뿐이다. 리더가 직원들의 애사심을 원한다면 먼저 그들의 자부심부터 챙겨야 한다. 조직에 대한 자부심, 일에 대한 자부심, 리더에 대한 자부심, 동료에 대한 자부심, 그리고 자신에 대한 자부심에 대하여 리더의 관심과 지원이 필요하다. 직원들은 리더를 통해 조직을 관찰하고 동료와 공존하며 자신에 대한 가치를 판단한다. 따라서 리더는 직원들에게 자부심을 먼저 심어주고 난 후에 애사심을 요구하는 것이 자연스러운 순서다. 종종 직원들의 애사심을 강조하는 뒷면에는 리더의 비겁함이 한몫하기도 한다. 리더의 통제력을 높이기 위해 애사심을 남발하는 것만큼 손쉬운 방법도 없다. 또한 애사심을 핑계로 리더에 대한 충성심을 유도하는 고전적 방법을 선택하는 유치한 리더도 적지 않다. 편하기 때문이다. 그래서 이처럼 애사심을 악용하는 리더십은 학습되기도 한다. 본래 리더십을 발휘하는 과정은 때때로 고통을 수반한다. 리더의 에너지와 진정성을 반드시 요구하기 때문이다. 그래서 리더들 중에는 리더십을 발휘하는 대신, 조직에 대한 애사심을 앞세우며 자신의 리더십을 ‘절약’하는 경우도 있다. 이처럼 리더십을 절약하고자 하는 욕구가 강해질수록 애사심을 빙자한 리더십 편의주의는 반복되고 습관이 된다. 리더를 따르지 않으면 조직을 따르지 않는 것이라고 거침없이 말하면서 말이다. 그러나 리더의 이러한 속셈을 영리한 직원들이 모를 리 없다. 직원은 바보가 아니다. 리더십 편의주의를 지향하는 리더가 명심할 것이 있다. 직원들의 자부심을 간과하고 애사심만을 강요하는 것은 애사심에 대한 매력을 더욱 떨어뜨릴 뿐 아니라, 리더에 대한 신뢰 또한 회복하기 어려운 수준까지 떨어뜨린다는 점이다. 어떤 리더는 종종 조직을 둘러싼 외부환경의 변화를 위협적인 상황으로 장황하게 과장하여 설명하며 직원들의 애사심을 강하게 요구하고, 그 안에서 자신의 권력을 유지 혹은 강화하려는 어리석은 행위를 기꺼이 자행한다. 한 번은 속을지 몰라도 두 번은 속지 않는다. 그럼에도 리더가 현실을 망각하고 그동안 잘 먹혀왔던 애사심 카드를 남발한다면, 오히려 직원들이 조직에 대한 최소한의 의무도 거부하는 상황에 빠지게 만들 수도 있다. 이 또한 리더의 책임이고 잘못이다. 더욱 염려스러운 일은 과거에 먹혔던 애사심 카드가 먹히지 않는다고 내성이 생긴 직원들에게 더욱 강력한 애사심을 무리하게 요구하는 것이다. 이렇게 하면 직원들만 더 상처를 받게 될 뿐이다. 나아가 직원들은 상처가 큰 만큼 조직을 떠나거나, 의도적으로 침묵하고 비협조적 행동을 선택하며 잔류하게 될 것이다. 이쯤 되면 애사심은 고사하고 분노와 원망으로 가득한 조직이 돼버리기 십상이다. 만약 리더가 자신이 원하는 수준의 애사심을 보이지 않는 직원을 문제아 취급한다면, 리더의 뜻에 동조하는 소수의 기회주의자를 제외한 다수의 직원들과 끝없는 싸움을 해야 한다. 외부의 적과 싸워도 어려운 판국에 내부 직원들을 적으로 키우는 리더에게 승리의 기회는 없다. 그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까? 애사심과 자부심은 독립적이지만 순차적인 개념이라고 할 수 있다. 즉 리더가 진정으로 직원들의 애사심을 바란다면 그들의 자부심을 먼저 심어주어야 한다. 애사심은 강요된 열정이 아니라, 직원의 내면에서 자발적으로 발생하는 조직에 대한 자부심이기 때문이다. 리더는 조직과 직원 사이의 연결고리를 단단하게 이어주는 존재다. 만약 리더가 이 연결고리 역할을 망각한다면 리더 본인이 바로 조직의 적폐가 될 수 있다. 따라서 리더는 직원이 조직에 대한 자부심을 가질 수 있는 환경을 조성하면서 신뢰와 솔선수범의 리더십을 보여주어야 한다. 자부심이 강한 직원을 보유한 리더는 별도의 수고 없이 조직의 성과에 기여할 수 있다. 즉 직원에 대한 감시비용을 줄이는 리더는 자신의 역량을 조직의 성과를 달성하는 데 집중할 수 있지만, 툭하면 사고 치는 직원을 감시하고 비난하는 데 시간을 허비하는 리더라면 본인이 먼저 위험해진다. 꼴 보기 싫은 리더를 매일 봐야 하는 직원의 눈에 조직이 들어올 리가 없다.리더는 직원들의 자부심을 채워줄 부분이 무엇인가를 파악하고 조치해야 한다. 물론 조직의 성과를 달성하는 데 대부분의 에너지를 투입한 나머지 탈진 상태에 가까운 리더들에게 또 다른 부담을 지우려는 의도는 결코 아니다. 과업 성과에 집중해야 하는 리더들에게 직원들의 자부심까지 챙기라고 하는 것은 염치없는 일일 수 있다. 그런데 과업 성과를 내는 것은 하루 이틀 해야 할 일도 아닌데, 장기적인 안목에서 본다면 과업 성과는 결국 직원들이 조직을 위해 헌신할 때 창출된다고 믿는다. 사람의 행동은 정서적 논리와 순차적 이해, 그리고 의미 있는 태도를 통해 결정된다. 리더가 애사심을 막연히 강요하기보다는 조직에 대한 자부심을 먼저 챙긴다면 애사심은 덤으로 얻을 수 있다. 그것이 바로 올바른 리더십의 효과다.

서울경제

　12년 넘게 다닌 회사를 떠난다. 군대를 전역한 이후, 스스로의 선택으로 회사를 떠나는 것은 이번이 처음이다. 그래서인지 아직 실감이 나지 않는다. 첫 출근 날의 설렘이 아직도 손끝에 남아 있는데, 어느새 마지막 퇴근을 준비하고 있다. 하루에도 몇 번씩 아쉬움과 후련함, 설렘과 두려움 …

퇴사 부검 : 네이버를 떠나며

👋 12년의 여정을 돌아보며, 새로운 출발선에 섭니다.

웃고, 고민하고, 때로는 치열하게 싸워왔던 지난 12년의 시간들
네이버라는 큰 배에서 내려 새로운 바다로 나아가며, 그 여정을 조용히 되짚어보는 글을 써봤습니다. ‘퇴사’가 끝이 아니라 ‘나답게 살아가기’ 위한 선택이 되길 바라는 마음으로요.

이 글은 단순한 퇴사 후기가 아니라, ‘왜 나는 일을 하는가’, ‘무엇이 나를 움직이게 하는가’에 대한 긴 시간의 질문과 대답이 담겨 있습니다. 혹시 지금, 일과 삶 사이에서 고민하고 있다면 혹은 나의 가치를 다시 바라보고 싶다면 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.

https://taetaetae.github.io/posts/leaving-naver-resignation-review/

👋 12년의 여정을 돌아보며, 새로운 출발선에 섭니다. 웃고, 고민하고, 때로는 치열하게 싸워왔던 지난 12년의 시간들네이버라는 큰 배에서 내려 새로운 바다로 나아가며, 그 여정을 조용히 되짚어보는 글을 써봤습니다. ‘퇴사’가 끝이 아니라 ‘나답게 살아가기’ 위한 선택이 되길 바라는 마음으로요. 이 글은 단순한 퇴사 후기가 아니라, ‘왜 나는 일을 하는가’, ‘무엇이 나를 움직이게 하는가’에 대한 긴 시간의 질문과 대답이 담겨 있습니다. 혹시 지금, 일과 삶 사이에서 고민하고 있다면 혹은 나의 가치를 다시 바라보고 싶다면 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. https://taetaetae.github.io/posts/leaving-naver-resignation-review/

taetaetae.github.io

"어떻게 하면 유연하고 확장성 있는 설계를 할 수 있나요?"라는 멘티들의 단골 질문에 대한 답변

요구사항 변화에 따른 프로젝트 구조 확장_Bradley 멘토님

프로그램을 개발하면서 많이 듣는 용어중 하나가 확장성과 유연성이지 않을까 싶습니다.
그만큼 프로그램 개발에 있어 중요한 요소중 하나이고 이를 잘 고려한다면 시스템을 변경하거나 개선해야 할 때, 큰 비용 없이 쉽게 대응할 수 있습니다.


하지만 반대로 이 두 가지를 지나치게 의식하다 보면, 오히려 어떻게 설계해야 할지 결정하지 못하고 한참을 헤매게 되는 경우도 생깁니다.


오늘 소개해 드릴 글은 이런 경험을 한번쯤 해본 분들께 도움이 될 만한 내용인데요,


프로젝트를 시작할 때 복잡한 고민과 설계보다는 핵심 요구사항에 집중하고,
새로운 요구사항이 생길 때마다 점진적으로 구조를 확장해 나가는 과정을 다루고 있습니다.

이를 통해 확장성을 미리 계획하지 않았더라도, 핵심 기능을 잘 정리해 나가면 자연스럽게 확장성과 유연성을 갖춘 구조가 만들어질 수 있다는 걸 보여줍니다.


개인적으로 글에서 설명하는 프로젝트 구조를 만들려면, 다음과 같은 역량을 갖출 수 있도록 노력이 필요하다 생각합니다.


 * 요구사항 분석 및 핵심 기능 정리
 * 명확한 역할 분리를 통한 단일 책임 원칙(SRP) 준수
 * 기존 코드에 미치는 영향을 최소화하기 위한 캡슐화와 OCP 원칙 준수


또한 패키지나 코드를 분리하다 보면, 자연스럽게 Common 패키지나 공통 모듈이 생기기 마련인데요
이러한 Common 패키지, 공통 모듈을 잘못 정리하면 다양한 비즈니스 로직과 의존성이 뒤섞이면서 오히려 확장성과 유연성을 해치는 결과로 이어질 수 있어 주의해야 합니다.


확장성 있는 프로젝트 구조에 고민이 많으신 분들께 조금이나마 도움이 되길 바라겠습니다.


📚 원문
 * https://f-lab.kr/blog/article_20250717
   
📚 함께 읽으면 좋은 글
 * 멀티모듈 설계 이야기 with Spring, Gradle: https://careerly.co.kr/comments/102169?utm_campaign=self-share

프로그램을 개발하면서 많이 듣는 용어중 하나가 확장성과 유연성이지 않을까 싶습니다.그만큼 프로그램 개발에 있어 중요한 요소중 하나이고 이를 잘 고려한다면 시스템을 변경하거나 개선해야 할 때, 큰 비용 없이 쉽게 대응할 수 있습니다. 하지만 반대로 이 두 가지를 지나치게 의식하다 보면, 오히려 어떻게 설계해야 할지 결정하지 못하고 한참을 헤매게 되는 경우도 생깁니다. 오늘 소개해 드릴 글은 이런 경험을 한번쯤 해본 분들께 도움이 될 만한 내용인데요, 프로젝트를 시작할 때 복잡한 고민과 설계보다는 핵심 요구사항에 집중하고, 새로운 요구사항이 생길 때마다 점진적으로 구조를 확장해 나가는 과정을 다루고 있습니다. 이를 통해 확장성을 미리 계획하지 않았더라도, 핵심 기능을 잘 정리해 나가면 자연스럽게 확장성과 유연성을 갖춘 구조가 만들어질 수 있다는 걸 보여줍니다. 개인적으로 글에서 설명하는 프로젝트 구조를 만들려면, 다음과 같은 역량을 갖출 수 있도록 노력이 필요하다 생각합니다. <ul ><li>요구사항 분석 및 핵심 기능 정리</li><li>명확한 역할 분리를 통한 단일 책임 원칙(SRP) 준수</li><li>기존 코드에 미치는 영향을 최소화하기 위한 캡슐화와 OCP 원칙 준수</li></ul> 또한 패키지나 코드를 분리하다 보면, 자연스럽게 Common 패키지나 공통 모듈이 생기기 마련인데요 이러한 Common 패키지, 공통 모듈을 잘못 정리하면 다양한 비즈니스 로직과 의존성이 뒤섞이면서 오히려 확장성과 유연성을 해치는 결과로 이어질 수 있어 주의해야 합니다. 확장성 있는 프로젝트 구조에 고민이 많으신 분들께 조금이나마 도움이 되길 바라겠습니다. 📚 원문<ul ><li>https://f-lab.kr/blog/article_20250717 </li></ul>📚 함께 읽으면 좋은 글<ul ><li>멀티모듈 설계 이야기 with Spring, Gradle: https://careerly.co.kr/comments/102169?utm_campaign=self-share</li></ul>

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요구사항 변화에 따른 프로젝트 구조 확장 ⛏

클로드 코드 Max를 구독한 후로 조금이라도 더 쓰려는 마음이 앞섭니다. 안 그러면 돈 아까우니까.

컨텍스트 스위칭 - AI 코딩 부작용

클로드 코드 Max를 구독한 후로 조금이라도 더 쓰려는 마음이 앞섭니다.
안 그러면 돈 아까우니까.


뽕을 뽑기 위해서 여러 프로젝트를 함께 돌리게 됩니다.
하나만 가지고는 절대 뽕을 뽑을 수 없거든요.


잠시 내가 천재가 된 기분에 휩싸였다가…
며칠 하다 보면 이게 과연 제대로 하고 있는 게 맞나? 하는 생각이 듭니다.


솔직히 어제 뭘 코딩했는지도 기억이 나질 않습니다.
프로젝트 곳곳에 클로드 코드가 침투해서 엄청난 커밋을 해버리고, 내 머리 속은 도저히 따라갈 수 없는 상황.
이 프로젝트가 어디까지 진행됐었더라? 저 프로젝트는 왜 여기서 멈췄지?


컴퓨터 세상에서도 컨텍스트 스위칭은 엄청난 비용인데…
감히 인간 따위가 이런 컨텍스트 스위칭을 시도하다니. 니가 폰 노이만이냐?


포커스하지 않으면 아무 것도 하지 못한다.
이러다가 죽도 밥도 안 되겠다는 생각이 듭니다.


뽕 뽑으려는 생각은 집어치우고 한 프로젝트만 집중해서 하는 노력을 해보려 합니다.


https://jeho.page/essay/2025/07/23/context-swiching.html

클로드 코드 Max를 구독한 후로 조금이라도 더 쓰려는 마음이 앞섭니다.안 그러면 돈 아까우니까. 뽕을 뽑기 위해서 여러 프로젝트를 함께 돌리게 됩니다.하나만 가지고는 절대 뽕을 뽑을 수 없거든요. 잠시 내가 천재가 된 기분에 휩싸였다가…며칠 하다 보면 이게 과연 제대로 하고 있는 게 맞나? 하는 생각이 듭니다. 솔직히 어제 뭘 코딩했는지도 기억이 나질 않습니다.프로젝트 곳곳에 클로드 코드가 침투해서 엄청난 커밋을 해버리고, 내 머리 속은 도저히 따라갈 수 없는 상황.이 프로젝트가 어디까지 진행됐었더라? 저 프로젝트는 왜 여기서 멈췄지? 컴퓨터 세상에서도 컨텍스트 스위칭은 엄청난 비용인데…감히 인간 따위가 이런 컨텍스트 스위칭을 시도하다니. 니가 폰 노이만이냐? 포커스하지 않으면 아무 것도 하지 못한다.이러다가 죽도 밥도 안 되겠다는 생각이 듭니다. 뽕 뽑으려는 생각은 집어치우고 한 프로젝트만 집중해서 하는 노력을 해보려 합니다. https://jeho.page/essay/2025/07/23/context-swiching.html

K리그 프로그래머

어떤 서비스가 버그를 가진채로 출시되었고, 사용자들이 그 버그를 전제로 기능을 사용하고 있다면, 그리고 그 위로 너무 많은 새로운 기능들이 쌓여있다면 그건 버그가 아니라 스펙(기능)이라는, 언젠가부터 들었던 업계의 유명한 블랙 유머다.

삶도 비슷한 것 같다. 분명 잘못된 일이었고, 바로잡지 못한 채 너무 많이 시간이 지나버렸다면 그건 그대로 살아온 삶의 흐름이 된다. 더 이상 잘못이라고 부르기엔, 너무 많은 것들이 그 위에 쌓여 있다.

어떤 서비스가 버그를 가진채로 출시되었고, 사용자들이 그 버그를 전제로 기능을 사용하고 있다면, 그리고 그 위로 너무 많은 새로운 기능들이 쌓여있다면 그건 버그가 아니라 스펙(기능)이라는, 언젠가부터 들었던 업계의 유명한 블랙 유머다. 삶도 비슷한 것 같다. 분명 잘못된 일이었고, 바로잡지 못한 채 너무 많이 시간이 지나버렸다면 그건 그대로 살아온 삶의 흐름이 된다. 더 이상 잘못이라고 부르기엔, 너무 많은 것들이 그 위에 쌓여 있다.

"배포했으면 스펙이지"

1. '바쁘다'는 건 열심히 많은 일을 하고 있다는 뜻이다.

2. '생산적'이라는 건 가장 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다.

3. '효율적'이라는 건 최 단시간 내에 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다.

4. 이런 차이를 알고, 자기 자신을 알면 덜 바빠지지만 효율성은 높아진다. 잘못된 일을 줄이고 가장 중요한 일을 조금 더 하면 효율성이 크게 높아진다.

5. 효율적으로 일하는 방법을 알기 위해서는 자신을 바쁘게 만들지만 생산성이 낮거나, 낭비를 야기하는 분야가 어디인지를 알아야 한다.

#결단 📚
#롭무어
#하루한문장

1. '바쁘다'는 건 열심히 많은 일을 하고 있다는 뜻이다. ​2. '생산적'이라는 건 가장 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다. ​3. '효율적'이라는 건 최 단시간 내에 중요한 일을 끝낸다는 뜻이다. ​4. 이런 차이를 알고, 자기 자신을 알면 덜 바빠지지만 효율성은 높아진다. 잘못된 일을 줄이고 가장 중요한 일을 조금 더 하면 효율성이 크게 높아진다. ​5. 효율적으로 일하는 방법을 알기 위해서는 자신을 바쁘게 만들지만 생산성이 낮거나, 낭비를 야기하는 분야가 어디인지를 알아야 한다. #결단 📚 #롭무어 #하루한문장

< 당신이 바쁜데도 성과가 없는 이유 >

어제는 한 편의 드라마와 같은 인상적인 포트폴리오를 읽었습니다. 한 백엔드 개발자의 포트폴리오였는데, 문제 해결 역량을 강조한 내용으로 가득했습니다. 특별히 인상 깊었던 점은 어린 시절부터 문제를 발견하고 해결했던 사례를 과감하게 포트폴리오에 담아냈다는 것이었습니다.


보통 포트폴리오라고 하면 대단히 업무적인 내용만 담긴 딱딱한 문서로 느껴집니다. 그런데 이 포트폴리오는 그 틀을 깨고 지극히 개인적인 과거의 역사 속 사례를 꺼내어 풀어낸 점이 신선했습니다. 파격적이라는 인상을 주는 동시에 실제 입사 지원 시에도 긍정적인 평가를 받을 수 있을 것이라고 생각합니다.
물론 100명에게 포트폴리오를 보여준다고 해서 모두가 긍정적인 피드백을 주진 않을 것입니다. 세상에 그런 완벽한 포트폴리오는 존재하지 않습니다. 평가자의 주관적인 해석과 취향이 개입되기 때문입니다. 형식을 파괴한 자유로운 포트폴리오가 어떤 이에게는 신선하게 느껴질 수 있고, 다른 이에게는 말도 안 된다고 여겨질 수도 있습니다.


최근 많은 기업에서 인재에게 요구하는 역량은 단연코 문제 해결 능력입니다. 문제를 해결하는 능력을 증명하려면 문제를 명확히 정의하고, 참신하고 효과적인 해결 방법을 제시해야 합니다. 문제는 기업 내에서만 발생하지 않습니다. 오히려 우리의 일상에 더 많은 문제가 숨어 있습니다. 그리고 실제로 많은 기업은 사람들의 일상적인 문제를 해결하기 위해 제품이나 서비스를 만듭니다.


그렇기 때문에 우리도 포트폴리오에 일상에서 발견한 문제를 해결한 사례를 담아도 충분히 설득력이 있습니다. 단, 그 사례는 논리적이고 날카로운 문제 정의와 해결 방법이 담겨 있어야 합니다. 개인적으로 느낀 작은 문제보다는, 비슷한 문제를 겪고 있는 다수의 사람들이 있음을 밝혀낼 수 있다면 더욱 강력한 사례가 됩니다. 예를 들어, 내가 발견한 문제를 겪고 있는 사람들이 최소 50명, 100명쯤 된다는 근거를 제시할 수 있다면 충분히 규모 있는 문제로 해석될 수 있습니다.
해결 방법의 날카로움도 중요한 기준입니다. 시간과 비용 측면에서 효율적이며, 다수에게 유용하고 피드백도 좋았다면 논리적으로 설득력이 있는 해결책입니다. 단순히 "해결했다"는 결과보다는, 어떤 고민과 시도, 검증 과정을 거쳐 해결했는지를 풀어내야 공감과 납득을 이끌 수 있습니다.


지극히 개인적인 문제 해결 경험과 상업적으로도 활용 가능한 문제 해결 경험, 이 두 가지를 포트폴리오에 함께 담는다면 금상첨화입니다. 그렇게 되면 독자는 자연스럽게 "이 사람은 늘 문제에 안테나를 세우고 해결을 위해 움직이는 사람이구나"라는 인상을 받을 것입니다.
"저는 문제 해결 능력을 갖춘 사람입니다."라고 말하는 사람은 많습니다. 하지만 그걸 뚜렷하게 증명하는 사람은 드뭅니다. 이유는 간단합니다. 문제로 제시한 것이 독자에게는 문제로 느껴지지 않거나, 해결 방법이 납득되지 않기 때문입니다.


이력서나 포트폴리오에 담겨야 하는 것은 독자의 공감을 사는 역량 증명 사례입니다. 단순한 경험 나열로는 부족합니다. 역량이 생동감 있게 전달되어야 합니다. 그러려면 그 사례가 진짜 내 머리와 마음에서 우러나온 경험이어야 합니다. 누군가의 지시에 따라 행동한 결과는 마치 마트에서 포장된 회 한 접시 같습니다. 그보다는 수산시장처럼 신선하고, 더 나아가 직접 낚아 올린 회처럼 살아 있는 경험이어야 합니다.


지금까지의 포트폴리오에 그런 살아 있는 경험이 부족했다면, 이제는 진짜 내 생각과 마음이 담긴 사례로 바꾸어보세요. 아직 그런 경험이 없다면 지금부터 만들어도 늦지 않았습니다. 조급한 마음으로 아무 내용이나 넣는 것보다는 차분히 내 경험을 정리하고, 새롭게 시도해보는 것이 중요합니다.
살아 있는 경험은 우리의 포트폴리오를 크게 변화시켜줄 것입니다.

﻿어제는 한 편의 드라마와 같은 인상적인 포트폴리오를 읽었습니다. 한 백엔드 개발자의 포트폴리오였는데, 문제 해결 역량을 강조한 내용으로 가득했습니다. 특별히 인상 깊었던 점은 어린 시절부터 문제를 발견하고 해결했던 사례를 과감하게 포트폴리오에 담아냈다는 것이었습니다. 보통 포트폴리오라고 하면 대단히 업무적인 내용만 담긴 딱딱한 문서로 느껴집니다. 그런데 이 포트폴리오는 그 틀을 깨고 지극히 개인적인 과거의 역사 속 사례를 꺼내어 풀어낸 점이 신선했습니다. 파격적이라는 인상을 주는 동시에 실제 입사 지원 시에도 긍정적인 평가를 받을 수 있을 것이라고 생각합니다.물론 100명에게 포트폴리오를 보여준다고 해서 모두가 긍정적인 피드백을 주진 않을 것입니다. 세상에 그런 완벽한 포트폴리오는 존재하지 않습니다. 평가자의 주관적인 해석과 취향이 개입되기 때문입니다. 형식을 파괴한 자유로운 포트폴리오가 어떤 이에게는 신선하게 느껴질 수 있고, 다른 이에게는 말도 안 된다고 여겨질 수도 있습니다. 최근 많은 기업에서 인재에게 요구하는 역량은 단연코 문제 해결 능력입니다. 문제를 해결하는 능력을 증명하려면 문제를 명확히 정의하고, 참신하고 효과적인 해결 방법을 제시해야 합니다. 문제는 기업 내에서만 발생하지 않습니다. 오히려 우리의 일상에 더 많은 문제가 숨어 있습니다. 그리고 실제로 많은 기업은 사람들의 일상적인 문제를 해결하기 위해 제품이나 서비스를 만듭니다. 그렇기 때문에 우리도 포트폴리오에 일상에서 발견한 문제를 해결한 사례를 담아도 충분히 설득력이 있습니다. 단, 그 사례는 논리적이고 날카로운 문제 정의와 해결 방법이 담겨 있어야 합니다. 개인적으로 느낀 작은 문제보다는, 비슷한 문제를 겪고 있는 다수의 사람들이 있음을 밝혀낼 수 있다면 더욱 강력한 사례가 됩니다. 예를 들어, 내가 발견한 문제를 겪고 있는 사람들이 최소 50명, 100명쯤 된다는 근거를 제시할 수 있다면 충분히 규모 있는 문제로 해석될 수 있습니다.해결 방법의 날카로움도 중요한 기준입니다. 시간과 비용 측면에서 효율적이며, 다수에게 유용하고 피드백도 좋았다면 논리적으로 설득력이 있는 해결책입니다. 단순히 "해결했다"는 결과보다는, 어떤 고민과 시도, 검증 과정을 거쳐 해결했는지를 풀어내야 공감과 납득을 이끌 수 있습니다. 지극히 개인적인 문제 해결 경험과 상업적으로도 활용 가능한 문제 해결 경험, 이 두 가지를 포트폴리오에 함께 담는다면 금상첨화입니다. 그렇게 되면 독자는 자연스럽게 "이 사람은 늘 문제에 안테나를 세우고 해결을 위해 움직이는 사람이구나"라는 인상을 받을 것입니다."저는 문제 해결 능력을 갖춘 사람입니다."라고 말하는 사람은 많습니다. 하지만 그걸 뚜렷하게 증명하는 사람은 드뭅니다. 이유는 간단합니다. 문제로 제시한 것이 독자에게는 문제로 느껴지지 않거나, 해결 방법이 납득되지 않기 때문입니다. 이력서나 포트폴리오에 담겨야 하는 것은 독자의 공감을 사는 역량 증명 사례입니다. 단순한 경험 나열로는 부족합니다. 역량이 생동감 있게 전달되어야 합니다. 그러려면 그 사례가 진짜 내 머리와 마음에서 우러나온 경험이어야 합니다. 누군가의 지시에 따라 행동한 결과는 마치 마트에서 포장된 회 한 접시 같습니다. 그보다는 수산시장처럼 신선하고, 더 나아가 직접 낚아 올린 회처럼 살아 있는 경험이어야 합니다. 지금까지의 포트폴리오에 그런 살아 있는 경험이 부족했다면, 이제는 진짜 내 생각과 마음이 담긴 사례로 바꾸어보세요. 아직 그런 경험이 없다면 지금부터 만들어도 늦지 않았습니다. 조급한 마음으로 아무 내용이나 넣는 것보다는 차분히 내 경험을 정리하고, 새롭게 시도해보는 것이 중요합니다.살아 있는 경험은 우리의 포트폴리오를 크게 변화시켜줄 것입니다.﻿

살아있네

며칠 전 퇴근길 지하철에서였다. 중년 사내와 20대 후반으로 보이는 한 젊은이가 내 앞에 나란히 앉아 있었다. 자리가 사람을 만드는 법이지.” 중년 사내가 젊은이에게 건네는 말 한마디가 내 귀에 들려왔다. 그 순간 나는 묘한 추억에 빠져

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다]자리가 무능한 사람을 만든다는데 - 매일경제

퇴근길 지하철에서 중년 사내와 20대 후반의 한 젊은이가 필자의 앞에 나란히 앉아 있었다. “자리가 사람을 만드는 법이지.” 중년 사내가 젊은이에게 건네는 말 한마디가 내 귀에 들려왔다. 그 순간 나는 묘한 추억에 빠져들었다.

대학생 때부터 흔하게 들은 말이었다. 자리를 맡으면 그 자리에 맞는 사람이 된다고 했다. 임원으로 승진하면 임원에 걸맞게 사람이 된다는 것이다. 당장은 자기 능력에 부치는 자리라도 일단 맡으면 그 자리에 맞게 성장한다고 했다. 그러니 조직에 들어가면 중요한 자리를 맡으라고 옛 선배들은 조언했다.

문득 한 가지 의문이 머릿속에 떠올랐다. 만약 사람들이 하찮다고 여기는 자리를 맡으면 어떻게 될까? 그 자리에 걸맞은 사람이 되는 걸까? 그렇다면 무능해진다는 뜻인가? 그 생각에는 근거가 있었다. 심리학자 앨런 랭어의 책 <마음챙김>의 한 단락이 기억났다.

“우리는 여행하는 사람들은 어느 정도 독립적이고 자신감이 있으리라는 가정 아래 공항에서 실험을 하기로 했다. 실험 중 하나는 다음과 같이 진행되었다. 1단계에서 우리는 피험자들에게 난이도가 낮은 산수 문제들을 풀게 했다.“

”2단계에서는 어떤 피험자들에게는 ‘조수’라는 칭호를, 다른 피험자들에게는 ‘감독자’라는 칭호를 주어 자신의 능력에 의문을 품도록 유도한 뒤 각자 자신의 역할에 맞게 과제를 수행하도록 지시했다.“

”3단계에서는, 모든 피험자가 1단계에서 풀었던 것과 같은 수준의 쉬운 산수 문제를 다시 풀었다. 그런데 ‘조수’가 되었던 피험자들은 1단계에서 받았던 점수의 절반밖에 받지 못했다. 실험을 시작할 땐 똑같은 능력을 가지고 있었지만 꼬리표를 받아들이자 수행능력이 저하된 것이다.“

필자는 이 실험 결과를 접하고 깜짝 놀랐다. ‘조수’라는 자리가 사람을 무능하게 만든 거라는 생각이 들었기 때문이었다. 과제 수행을 주도하는 감독자가 아니라 옆에서 보조하는 조수 역할을 맡았더니, 산수 문제를 푸는 능력이 절반으로 뚝 떨어졌다는 게 그 증거 같았다.

그러고 보니, 자리가 사람을 만드는 게 맞는 거 같았다. 단 사람을 무능하게 만드는 거였다. 물론 그렇게 되려면 한 가지 조건이 충족돼야 한다. 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’, 즉 ‘하찮은 자리’라는 걸 마음으로 받아들인다는 것, 그래서 그 자리를 맡은 자신의 능력을 의심해야 한다는 것이다.

결국 이 실험 결과는 무서운 진실 하나를 우리에게 알려준다. 세상 사람들이 내가 맡은 자리를 하찮게 여긴다고 나 역시 그렇게 여기면, 결국 나라는 사람 자체가 무능해진다는 것이다.

그러나 종종 주변에서 정반대 사람들을 보게 된다. 독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 가운데 이른바 ‘한직’을 좋아하는 사람들이 꽤 있다. 한직은 대체로 남들의 관심과 주목을 받지 않는다. 일에 쫓기지도 않는다. 시간 여유가 생긴다. 간섭과 관례에 얽매이지 않고 새로운 시도를 하기에 딱 좋다.

반면 ‘중요한 자리’라는 꼬리표가 달린 자리에는 윗사람들의 간섭이 심하다. 대개 윗사람들은 그 중요하다는 자리를 이미 거쳤다. 자기 방식으로 일해야 성과를 낸다고 믿는다. 그래서 그 방식을 후임자가 고수하기를 원한다. 후임자 입장에서는 새로운 시도를 하기가 쉽지 않다.

독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 입장에서는 괴로운 상황이다. 결국 중요한 건 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’가 아니다. 그 자리가 자석처럼 자신의 ‘열정’을 끌어당기느냐, 업무에 ‘자유’가 있느냐가 핵심이다. 존 고든의 책 <에너지 버스>의 한 구절이 기억난다.

“미국 대통령 린든 존슨이 미 항공우주국을 방문했을 때의 일이에요. 대통령이 로비를 지날 때 지저분해진 바닥을 닦고 있는 청소부를 보게 됐답니다. 청소부는 세상에서 가장 즐거운 일이라도 하는 듯 콧노래를 흥얼거리며 열심히 바닥을 닦고 있더랍니다.“

”대통령은 그에게 다가가 치하했죠. ‘여태껏 자신이 본 중에서 가장 훌륭한 청소부’라고 말이죠. 그런데 그 청소부가 뭐라고 대답했는지 아세요? ‘각하, 저는 일개 청소부가 아닙니다. 저는 인간을 달에 보내는 일을 돕고 있어요.’“

그 청소부는 청소일에서 자신의 사명과 열정을 찾은 것이다. 결국 하찮은 자리를 맡아 하찮은 사람이 되느냐는 우리 자신에게 달렸다. 우리는 그 일에서 새로운 가치를 창조할 수가 있다. 우리 자신의 능력을 키울 수 있다. 앞으로 나아갈 수 있다. 콧노래를 부르며 행복하게 일할 수 있다.

오히려 높은 자리가 사람을 무능하게 만들 수 있다는 점을 경계해야 한다. 로렌스 피터가 제시한 피터의 법칙이 딱 그런 내용이다. 이 법칙에 따르면 계층제 조직에서 직원들은 자신이 무능해지는 수준까지 승진하게 된다.

처음에는 능력을 발휘해 승진하지만 결국에는 자기 능력으로는 버거운 자리에 오르게 된다는 것이다. 그래서 결국 무능한 상사가 되고 만다. 피터의 법칙이 옳다면 ‘자리가 사람을 만든다’는 속담은 틀린 게 된다. 버거운 자리는 그냥 버거운 자리일 뿐이다. 사람만 무능해진다.

그런데 한 가지 의문이 든다. 피터의 법칙이 맞는다면, 무능한 사람들은 어떻게 높은 자리를 지킬 수 있는 것일까? 그 비결은 관료제의 속성에 있다. 관료제는 매뉴얼과 규칙, 규정으로 굴러가는 조직이다. 고위직 직원 역시 그 매뉴얼을 지킴으로써 자기 자리를 지킬 수 있다는 것이다.

다시금 앞에 앉은 중년 사내의 목소리가 들려왔다. 그는 젊은이에게 직장 생활에 대한 충고를 계속 늘어놓고 있었다. 아무래도 고향 또는 학교 선후배 사이 같았다. 필자는 그 젊은이에게 나이 든 직장인의 말에 귀 기울이지 말라고 말하고 싶었다. 급변하는 세상이고 미래는 불확실하다. 그러니 ‘자리가 사람을 만든다’는 그의 얕은 경험담은 무시하라고 말해주고 싶었다.

자리는 사람을 무능하게도 유능하게도 만들 수 있다. 중요한 건, 그 자리에서 자기만의 전진이 가능하느냐는 것. 그 전진이 자기 삶에 의미가 있느냐는 것이다. 전진과 의미가 없는 자리라면, 아무리 높은 자리인들 무슨 소용이 있겠는가. 남들이 하찮게 보는 자리라고 해도 전진과 의미가 있다면 그에게 소중한 자리다.

퇴근길 지하철에서 중년 사내와 20대 후반의 한 젊은이가 필자의 앞에 나란히 앉아 있었다. “자리가 사람을 만드는 법이지.” 중년 사내가 젊은이에게 건네는 말 한마디가 내 귀에 들려왔다. 그 순간 나는 묘한 추억에 빠져들었다. 대학생 때부터 흔하게 들은 말이었다. 자리를 맡으면 그 자리에 맞는 사람이 된다고 했다. 임원으로 승진하면 임원에 걸맞게 사람이 된다는 것이다. 당장은 자기 능력에 부치는 자리라도 일단 맡으면 그 자리에 맞게 성장한다고 했다. 그러니 조직에 들어가면 중요한 자리를 맡으라고 옛 선배들은 조언했다. 문득 한 가지 의문이 머릿속에 떠올랐다. 만약 사람들이 하찮다고 여기는 자리를 맡으면 어떻게 될까? 그 자리에 걸맞은 사람이 되는 걸까? 그렇다면 무능해진다는 뜻인가? 그 생각에는 근거가 있었다. 심리학자 앨런 랭어의 책 &lt;마음챙김&gt;의 한 단락이 기억났다. “우리는 여행하는 사람들은 어느 정도 독립적이고 자신감이 있으리라는 가정 아래 공항에서 실험을 하기로 했다. 실험 중 하나는 다음과 같이 진행되었다. 1단계에서 우리는 피험자들에게 난이도가 낮은 산수 문제들을 풀게 했다.“ ”2단계에서는 어떤 피험자들에게는 ‘조수’라는 칭호를, 다른 피험자들에게는 ‘감독자’라는 칭호를 주어 자신의 능력에 의문을 품도록 유도한 뒤 각자 자신의 역할에 맞게 과제를 수행하도록 지시했다.“ ”3단계에서는, 모든 피험자가 1단계에서 풀었던 것과 같은 수준의 쉬운 산수 문제를 다시 풀었다. 그런데 ‘조수’가 되었던 피험자들은 1단계에서 받았던 점수의 절반밖에 받지 못했다. 실험을 시작할 땐 똑같은 능력을 가지고 있었지만 꼬리표를 받아들이자 수행능력이 저하된 것이다.“ 필자는 이 실험 결과를 접하고 깜짝 놀랐다. ‘조수’라는 자리가 사람을 무능하게 만든 거라는 생각이 들었기 때문이었다. 과제 수행을 주도하는 감독자가 아니라 옆에서 보조하는 조수 역할을 맡았더니, 산수 문제를 푸는 능력이 절반으로 뚝 떨어졌다는 게 그 증거 같았다. 그러고 보니, 자리가 사람을 만드는 게 맞는 거 같았다. 단 사람을 무능하게 만드는 거였다. 물론 그렇게 되려면 한 가지 조건이 충족돼야 한다. 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’, 즉 ‘하찮은 자리’라는 걸 마음으로 받아들인다는 것, 그래서 그 자리를 맡은 자신의 능력을 의심해야 한다는 것이다. 결국 이 실험 결과는 무서운 진실 하나를 우리에게 알려준다. 세상 사람들이 내가 맡은 자리를 하찮게 여긴다고 나 역시 그렇게 여기면, 결국 나라는 사람 자체가 무능해진다는 것이다. 그러나 종종 주변에서 정반대 사람들을 보게 된다. 독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 가운데 이른바 ‘한직’을 좋아하는 사람들이 꽤 있다. 한직은 대체로 남들의 관심과 주목을 받지 않는다. 일에 쫓기지도 않는다. 시간 여유가 생긴다. 간섭과 관례에 얽매이지 않고 새로운 시도를 하기에 딱 좋다. 반면 ‘중요한 자리’라는 꼬리표가 달린 자리에는 윗사람들의 간섭이 심하다. 대개 윗사람들은 그 중요하다는 자리를 이미 거쳤다. 자기 방식으로 일해야 성과를 낸다고 믿는다. 그래서 그 방식을 후임자가 고수하기를 원한다. 후임자 입장에서는 새로운 시도를 하기가 쉽지 않다. 독립적이고 창조적인 영혼의 소유자 입장에서는 괴로운 상황이다. 결국 중요한 건 남들이 그 자리에 붙인 ‘꼬리표’가 아니다. 그 자리가 자석처럼 자신의 ‘열정’을 끌어당기느냐, 업무에 ‘자유’가 있느냐가 핵심이다. 존 고든의 책 &lt;에너지 버스&gt;의 한 구절이 기억난다. “미국 대통령 린든 존슨이 미 항공우주국을 방문했을 때의 일이에요. 대통령이 로비를 지날 때 지저분해진 바닥을 닦고 있는 청소부를 보게 됐답니다. 청소부는 세상에서 가장 즐거운 일이라도 하는 듯 콧노래를 흥얼거리며 열심히 바닥을 닦고 있더랍니다.“ ”대통령은 그에게 다가가 치하했죠. ‘여태껏 자신이 본 중에서 가장 훌륭한 청소부’라고 말이죠. 그런데 그 청소부가 뭐라고 대답했는지 아세요? ‘각하, 저는 일개 청소부가 아닙니다. 저는 인간을 달에 보내는 일을 돕고 있어요.’“ 그 청소부는 청소일에서 자신의 사명과 열정을 찾은 것이다. 결국 하찮은 자리를 맡아 하찮은 사람이 되느냐는 우리 자신에게 달렸다. 우리는 그 일에서 새로운 가치를 창조할 수가 있다. 우리 자신의 능력을 키울 수 있다. 앞으로 나아갈 수 있다. 콧노래를 부르며 행복하게 일할 수 있다. 오히려 높은 자리가 사람을 무능하게 만들 수 있다는 점을 경계해야 한다. 로렌스 피터가 제시한 피터의 법칙이 딱 그런 내용이다. 이 법칙에 따르면 계층제 조직에서 직원들은 자신이 무능해지는 수준까지 승진하게 된다. 처음에는 능력을 발휘해 승진하지만 결국에는 자기 능력으로는 버거운 자리에 오르게 된다는 것이다. 그래서 결국 무능한 상사가 되고 만다. 피터의 법칙이 옳다면 ‘자리가 사람을 만든다’는 속담은 틀린 게 된다. 버거운 자리는 그냥 버거운 자리일 뿐이다. 사람만 무능해진다. 그런데 한 가지 의문이 든다. 피터의 법칙이 맞는다면, 무능한 사람들은 어떻게 높은 자리를 지킬 수 있는 것일까? 그 비결은 관료제의 속성에 있다. 관료제는 매뉴얼과 규칙, 규정으로 굴러가는 조직이다. 고위직 직원 역시 그 매뉴얼을 지킴으로써 자기 자리를 지킬 수 있다는 것이다. 다시금 앞에 앉은 중년 사내의 목소리가 들려왔다. 그는 젊은이에게 직장 생활에 대한 충고를 계속 늘어놓고 있었다. 아무래도 고향 또는 학교 선후배 사이 같았다. 필자는 그 젊은이에게 나이 든 직장인의 말에 귀 기울이지 말라고 말하고 싶었다. 급변하는 세상이고 미래는 불확실하다. 그러니 ‘자리가 사람을 만든다’는 그의 얕은 경험담은 무시하라고 말해주고 싶었다. 자리는 사람을 무능하게도 유능하게도 만들 수 있다. 중요한 건, 그 자리에서 자기만의 전진이 가능하느냐는 것. 그 전진이 자기 삶에 의미가 있느냐는 것이다. 전진과 의미가 없는 자리라면, 아무리 높은 자리인들 무슨 소용이 있겠는가. 남들이 하찮게 보는 자리라고 해도 전진과 의미가 있다면 그에게 소중한 자리다.

매일경제

퇴근길 지하철에서 중년 사내와 20대 후반의 한 젊은이가 필자의 

우리는 QR(Quick Response) 코드의 시대를 살고 있다. 스마트폰으로 스캔할 수 있는 QR 코드가 식품 포장부터 버스 정류장의 시간표, 레스토랑의 메뉴에 이르기까지 모든 곳에 붙어 있다. 온라인 기사에는 독자가 그 글을 읽는 데 걸리는 예상 ‘독서 시간'이 표시되어 있다. 이 예상 시간은 책에도 표시되기 시작했다. 특정 주제에 너무 많은 시간을 낭비하지 않게 하려는 것이다. 아마존은 페이지 로딩 시간을 100밀리 초 단축할 때마다 매출이 1퍼센트 증가한다고 주장한다. 밀리 초는 1000분의 1초다.
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구글의 엔지니어들은 그 밀리 초를 다투는 경쟁에 몰두하고 있다. 그들의 검색 결과를 기다리는 사람들에게는 400밀리 초(눈 깜빡이는 정도의 시간)의 지연도 길다는 것을 발견했다. 지금은 폐지된 구글 글래스 프로젝트의 수석 엔지니어는 웨어러블 기술의 주된 목표 중 하나가 원하는 것을 얻는 속도를 극적으로 높이는 것이라고 말했다. “휴대전화에서 30~60초가 걸릴 작업이 글래스에서는 2~4초가 걸립니다.”
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경험의 멸종, 크리스틴 로젠

우리는 QR(Quick Response) 코드의 시대를 살고 있다. 스마트폰으로 스캔할 수 있는 QR 코드가 식품 포장부터 버스 정류장의 시간표, 레스토랑의 메뉴에 이르기까지 모든 곳에 붙어 있다. 온라인 기사에는 독자가 그 글을 읽는 데 걸리는 예상 ‘독서 시간'이 표시되어 있다. 이 예상 시간은 책에도 표시되기 시작했다. 특정 주제에 너무 많은 시간을 낭비하지 않게 하려는 것이다. 아마존은 페이지 로딩 시간을 100밀리 초 단축할 때마다 매출이 1퍼센트 증가한다고 주장한다. 밀리 초는 1000분의 1초다.⠀구글의 엔지니어들은 그 밀리 초를 다투는 경쟁에 몰두하고 있다. 그들의 검색 결과를 기다리는 사람들에게는 400밀리 초(눈 깜빡이는 정도의 시간)의 지연도 길다는 것을 발견했다. 지금은 폐지된 구글 글래스 프로젝트의 수석 엔지니어는 웨어러블 기술의 주된 목표 중 하나가 원하는 것을 얻는 속도를 극적으로 높이는 것이라고 말했다. “휴대전화에서 30~60초가 걸릴 작업이 글래스에서는 2~4초가 걸립니다.”⠀경험의 멸종, 크리스틴 로젠

《기다림이 허락되지 않는 시대》

아이의 여름 방학이 시작됐습니다. 아내가 요즘 한국에서는 유치원에서도 코딩을 배운다면서, 명색이 아빠가 개발자인데 아이한테 코딩 좀 가르쳐보라고 하더군요. 😅

어린아이들에게는 보통 스크래치 같은 그래픽 기반 언어로 블록 코딩을 가르친다던데, 저는 스크래치를 잘 모르기도 하고요... 생업으로 소프트웨어 개발을 하다 보니 아무래도 텍스트 기반 언어로 좀 더 실용적인 코딩을 알려주고 싶더라고요. 그냥 놀이로 끝나는 게 아니라, 나중에 아이 인생에 진짜 도움이 될 수 있는 뭔가가 되었으면 하는 바람이 있어서요.

그래서 방학 프로젝트로 제 아들 에릭과 함께 파이썬을 배우기로 했습니다! 7살 아이에게 파이썬을 어디서부터 어떻게 설명해야 할지 참 막막하더라고요... 저 잘 할 수 있을까요?

이왕이면 아이와 함께 코딩하는 과정을 추억으로 남기고 싶어서 영상으로 찍어 보았어요. 혹시 저처럼 자녀의 코딩 교육을 고민하고 계신 부모님들께 도움이 될 수 있지 않을까 싶기도 해서 유튜브에 올려봅니다.

📺 첫 영상: youtu.be/LtH7mv9n-vA

아들 녀석의 엉뚱한 질문과 돌발 행동 때문에 진땀을 뺐네요 ㅋㅋㅋ 아이가 괜히 저 때문에 코딩을 싫어하게 될까봐 걱정도 되지만, 아이랑 즐겁게 배우면서, 저도 같이 성장해보려 합니다.

코딩을 처음 접하는 아이와, 아이에게 처음 코딩을 가르쳐보는 아빠의 좌충우돌 도전기 💪
많이 응원해 주세요!

#달레의코드 #방학프로젝트 #아빠와코딩

아이의 여름 방학이 시작됐습니다. 아내가 요즘 한국에서는 유치원에서도 코딩을 배운다면서, 명색이 아빠가 개발자인데 아이한테 코딩 좀 가르쳐보라고 하더군요. 😅 어린아이들에게는 보통 스크래치 같은 그래픽 기반 언어로 블록 코딩을 가르친다던데, 저는 스크래치를 잘 모르기도 하고요... 생업으로 소프트웨어 개발을 하다 보니 아무래도 텍스트 기반 언어로 좀 더 실용적인 코딩을 알려주고 싶더라고요. 그냥 놀이로 끝나는 게 아니라, 나중에 아이 인생에 진짜 도움이 될 수 있는 뭔가가 되었으면 하는 바람이 있어서요. 그래서 방학 프로젝트로 제 아들 에릭과 함께 파이썬을 배우기로 했습니다! 7살 아이에게 파이썬을 어디서부터 어떻게 설명해야 할지 참 막막하더라고요... 저 잘 할 수 있을까요? 이왕이면 아이와 함께 코딩하는 과정을 추억으로 남기고 싶어서 영상으로 찍어 보았어요. 혹시 저처럼 자녀의 코딩 교육을 고민하고 계신 부모님들께 도움이 될 수 있지 않을까 싶기도 해서 유튜브에 올려봅니다. 📺 첫 영상:&nbsp;youtu.be/LtH7mv9n-vA 아들 녀석의 엉뚱한 질문과 돌발 행동 때문에 진땀을 뺐네요 ㅋㅋㅋ 아이가 괜히 저 때문에 코딩을 싫어하게 될까봐 걱정도 되지만, 아이랑 즐겁게 배우면서, 저도 같이 성장해보려 합니다. 코딩을 처음 접하는 아이와, 아이에게 처음 코딩을 가르쳐보는 아빠의 좌충우돌 도전기 💪많이 응원해 주세요! #달레의코드 #방학프로젝트 #아빠와코딩

👦🐍 7살 아이에게 파이썬을 가르칠 수 있을까요?

기다리던 이일민님의 시리즈 강의, "로드맵; 토비의 클린 스프링"의 첫 주제인
도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처 Part 1
이 얼마전 공개되었다. 재작년 말 로드맵이 공개되었을 때 가장 관심이 갔던 주제였기에, 출시 소식을 듣자마자 구매했다. 하지만 늘 그렇듯 집중해서 봐야지 하는 마음에 차일피일 미루고만 있었다. 그러다 최근 이일민님께 "강의 수강이나 하시죠"라는 다정한(?) 압박 메시지를 받고서야, 지난 한 주간 시간을 내어 완강했다.

강의는 언제나처럼 이일민님 특유의 사려 깊고 친절한 설명으로 가득했다. 특히 라이브 코딩을 진행하는 방식은 감탄을 자아냈다. 현재 어떤 생각을 하고 있고, 어떤 의도로 다음 코드를 작성하는지를 차분히 설명하며 진행하는 모습을 보고 있으면, 어떻게 이런 수준의 강의를 만들어낼 수 있는지 놀라울 따름이다. 그 과정을 찬찬히 따라가다 보면, 마치 내가 이일민님이 된 것처럼 그의 사고 흐름을 그대로 느끼며 자바와 스프링으로 애플리케이션을 개발할 때 도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처를 어떻게 적용할 수 있는지를 경험하게 된다. 시간이 지나면 누구나 자연스레 잊어버리는 초심자의 어려움을 어쩌면 이리도 잘 기억하고 정확히 짚어주는지, 그 깊은 공감 능력에 다시 한번 감탄했다.

하지만 이 강의에서 기술적인 내용보다 더 인상 깊었던 것은, 전문가로서 기술을 대하는 태도와 학습하는 방법을 온몸으로 보여준다는 점이었다.

첫째는
기술을 어떻게 학습해야 하는가
에 대한 모범 답안을 제시한다는 점이다. 헥사고날 아키텍처를 설명할 때, 헥사고날 아키텍처를 처음 제안한 앨리스터 코번의 원문과 핵심 주장을 기반으로 내용을 전개한다. 너무나 당연한 접근법 같지만, 생각보다 많은 이들이 원천 기술을 만든 사람이나 조직의 1차 자료가 아닌, 2차, 3차로 가공된 콘텐츠를 통해 기술을 학습한다. 물론 가공된 콘텐츠가 더 이해하기 쉬울 수는 있다. 하지만 그 과정에서 원저자의 의도는 희석되고 다른 사람의 해석이 덧붙여질 수밖에 없다. 이 때문에 기술의 본질을 오해하는 경우도 종종 발생한다. 내가 평소 구성원들에게 "어떤 기술을 익힐 때는 반드시 공식 문서를 먼저 보라"고 권하는 이유와 정확히 같은 맥락이다.

둘째는
자신만의 논리를 갖추는 것
이 왜 중요한지 보여준다는 점이다. "Entity vs DTO" 수업에서 프리젠테이션 계층에서 엔티티를 사용하는 것이 왜 문제가 되지 않는지에 대한 자신의 견해를 하나하나 논리적으로 증명해 나간다. 개발자라면 어떤 기술적 결정을 내렸을 때, 그 이유를 타인의 권위(책, 블로그 등)가 아닌 자신만의 논리로 설명할 수 있어야 한다. 이 또한 모두가 당연하게 여기지만 실제로 해내는 사람은 드물다. 이일민님은 그 당연한 것을 어떻게 하는지 명확히 보여준다.

이일민님의 저서나 강의를 접할 때면, 나는 개발 지식뿐만 아니라 한 분야의 전문가로서 가져야 할 태도와 자세에 대해 참 많이 배우게 된다. 이번 강의 역시 기술적인 깊이는 물론, 그 너머의 것들을 곱씹어볼 수 있는 귀중한 시간이었다.

글이 길어져 강의의 기술적인 부분에 대한 이야기는 다음 파트가 출시되면 다시 한번 기회를 만들어보려 한다. (과연 지킬 수 있을지는 모르겠지만 말이다) 다만
도메인 모델 패턴
과
애플리케이션 아키텍처
에 대해 깊이 있는 이해와 함께 좋은 개발자의 태도를 배우고 싶다면, 주저 말고 이 강의를 수강해 보기를 강력히 권하고 싶다.

기다리던 이일민님의 시리즈 강의, "로드맵; 토비의 클린 스프링"의 첫 주제인 <code>도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처 Part 1</code> 이 얼마전 공개되었다. 재작년 말 로드맵이 공개되었을 때 가장 관심이 갔던 주제였기에, 출시 소식을 듣자마자 구매했다. 하지만 늘 그렇듯 집중해서 봐야지 하는 마음에 차일피일 미루고만 있었다. 그러다 최근 이일민님께 "강의 수강이나 하시죠"라는 다정한(?) 압박 메시지를 받고서야, 지난 한 주간 시간을 내어 완강했다. 강의는 언제나처럼 이일민님 특유의 사려 깊고 친절한 설명으로 가득했다. 특히 라이브 코딩을 진행하는 방식은 감탄을 자아냈다. 현재 어떤 생각을 하고 있고, 어떤 의도로 다음 코드를 작성하는지를 차분히 설명하며 진행하는 모습을 보고 있으면, 어떻게 이런 수준의 강의를 만들어낼 수 있는지 놀라울 따름이다. 그 과정을 찬찬히 따라가다 보면, 마치 내가 이일민님이 된 것처럼 그의 사고 흐름을 그대로 느끼며 자바와 스프링으로 애플리케이션을 개발할 때 도메인 모델 패턴과 헥사고날 아키텍처를 어떻게 적용할 수 있는지를 경험하게 된다. 시간이 지나면 누구나 자연스레 잊어버리는 초심자의 어려움을 어쩌면 이리도 잘 기억하고 정확히 짚어주는지, 그 깊은 공감 능력에 다시 한번 감탄했다. 하지만 이 강의에서 기술적인 내용보다 더 인상 깊었던 것은, 전문가로서 기술을 대하는 태도와 학습하는 방법을 온몸으로 보여준다는 점이었다. 첫째는 <code>기술을 어떻게 학습해야 하는가</code>에 대한 모범 답안을 제시한다는 점이다. 헥사고날 아키텍처를 설명할 때, 헥사고날 아키텍처를 처음 제안한 앨리스터 코번의 원문과 핵심 주장을 기반으로 내용을 전개한다. 너무나 당연한 접근법 같지만, 생각보다 많은 이들이 원천 기술을 만든 사람이나 조직의 1차 자료가 아닌, 2차, 3차로 가공된 콘텐츠를 통해 기술을 학습한다. 물론 가공된 콘텐츠가 더 이해하기 쉬울 수는 있다. 하지만 그 과정에서 원저자의 의도는 희석되고 다른 사람의 해석이 덧붙여질 수밖에 없다. 이 때문에 기술의 본질을 오해하는 경우도 종종 발생한다. 내가 평소 구성원들에게 "어떤 기술을 익힐 때는 반드시 공식 문서를 먼저 보라"고 권하는 이유와 정확히 같은 맥락이다. 둘째는 <code>자신만의 논리를 갖추는 것</code>이 왜 중요한지 보여준다는 점이다. "Entity vs DTO" 수업에서 프리젠테이션 계층에서 엔티티를 사용하는 것이 왜 문제가 되지 않는지에 대한 자신의 견해를 하나하나 논리적으로 증명해 나간다. 개발자라면 어떤 기술적 결정을 내렸을 때, 그 이유를 타인의 권위(책, 블로그 등)가 아닌 자신만의 논리로 설명할 수 있어야 한다. 이 또한 모두가 당연하게 여기지만 실제로 해내는 사람은 드물다. 이일민님은 그 당연한 것을 어떻게 하는지 명확히 보여준다. 이일민님의 저서나 강의를 접할 때면, 나는 개발 지식뿐만 아니라 한 분야의 전문가로서 가져야 할 태도와 자세에 대해 참 많이 배우게 된다. 이번 강의 역시 기술적인 깊이는 물론, 그 너머의 것들을 곱씹어볼 수 있는 귀중한 시간이었다. 글이 길어져 강의의 기술적인 부분에 대한 이야기는 다음 파트가 출시되면 다시 한번 기회를 만들어보려 한다. (과연 지킬 수 있을지는 모르겠지만 말이다) 다만 <code>도메인 모델 패턴</code> 과 <code>애플리케이션 아키텍처</code> 에 대해 깊이 있는 이해와 함께 좋은 개발자의 태도를 배우고 싶다면, 주저 말고 이 강의를 수강해 보기를 강력히 권하고 싶다.

전문가의 태도를 배울 수 있는 강의

포스코그룹이 약 600억원 규모의 주요 계열사별 전용 벤처펀드를 만든다. 글로벌 시장 경쟁이 치열해 기존 사업만으로는 지속적인 성장을 기대하기 어렵다고 판단, 적극적인 벤처 육성을 통해 신성장 동력을 찾기 위한 포석으로 풀이된다. 28일 벤처투자업계에 따르면 포스코그룹 지주사인 포스코홀딩스와 CVC(기업형 벤처캐피탈)인 포스코기술투자는 (주)포스코·포스코인...

[단독]포스코그룹, 600억 규모 핵심 계열사 전용 벤처펀드 만든다 - 머니투데이

현재 포스코그룹이 준비 중인 주요 계열사별 벤처펀드는 각 사업회사가 자금을 출자하고, 포스코기술투자가 GP(위탁운용사)를 맡는 방식으로 결성할 예정이다. (주)포스코가 출자한 펀드는 저탄소·자동화, 포스코인터내셔널 출자 펀드는 바이오·재생에너지, 포스코DX 출자 펀드는 AI(인공지능) 등 분야에 집중 투자가 이뤄질 것으로 보인다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025052613485294505

현재 포스코그룹이 준비 중인 주요 계열사별 벤처펀드는 각 사업회사가 자금을 출자하고, 포스코기술투자가 GP(위탁운용사)를 맡는 방식으로 결성할 예정이다. (주)포스코가 출자한 펀드는 저탄소·자동화, 포스코인터내셔널 출자 펀드는 바이오·재생에너지, 포스코DX 출자 펀드는 AI(인공지능) 등 분야에 집중 투자가 이뤄질 것으로 보인다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025052613485294505

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