어렸을 때 항상 갖고 있던 궁금증 중 하나는 비행기가 어떻게 하늘을 나는지였다. 과학시간에 비행기는 양력에 의해서 뜨게되고 하늘을 날 수 있다고 배웠고 공기흐름의 속도 차이가 힘을 만들어낸다는 것까지는 이해할 수 있었지만 비행기 날개 아래와 위로 흐르는 공기가 날개 앞부분에서 같이 시작해서 끝부분에 같이 도착하기 때문에 속도 차이가 발생한다는 것은 좀처럼 이해가 되지 않았다. 아래 위로 갈라진 공기가 시작과 끝을 같이 한다는 걸 전제로 깔고 설명이 되어있다보니 내 입장에선 너무 궁금했지만 과학선생님을 비롯 주위사람들이 이는 마치 '1+1=2'인데 왜 궁금해하느냐 같은 반응을 보여서 끝내 궁금증을 풀지 못했다. 그렇게 수십년이 흘렀는데...

최근 갑자기 이 생각이 떠올라서 찾아봤다. 일단 이런 생각을 나만 하진 않았다는 사실이 너무 반가웠다. 과학자들과 항공기 설계사 등 이 분야 전문가들이 나온 여러 콘텐츠들을 봤는데, 비행기가 하늘을 나는 이유는 양력으로 설명되지 않는다가 결론이었다. 많이 오버해서 말하는 경우 여전히 비행기가 왜 뜨는지 정확하게 알 수 없다는 말까지도 한다. 그들도 말하길 비행기가 뜨는 이유를 양력 때문이라는 설명이 왜 그렇게 일반적인 상식처럼 되고 전세계 대부분 과학시간에 그렇게 말하는지 의문이라고 한다.

비행기가 나는 원리는 양력 뿐 아니라 중력, 추력, 항력까지 각기 다른 방향으로 작용하는 힘에 의해서라고 하는데 이 설명은 이해도 되고 동의도 되었다. 물론 전문가들이 이런 설명을 하면서 자기들도 머리 속으로는 납득이 되는데 정작 무겁고 커다란 비행기가 눈 앞에서 뜰 때는 여전히 납득이 되지 않는다고. 수십년동안 갖고 있던 궁금증이 시원하게 풀려서 속이 뻥 뚫린 듯 상쾌하다. 😊

어렸을 때 항상 갖고 있던 궁금증 중 하나는 비행기가 어떻게 하늘을 나는지였다. 과학시간에 비행기는 양력에 의해서 뜨게되고 하늘을 날 수 있다고 배웠고 공기흐름의 속도 차이가 힘을 만들어낸다는 것까지는 이해할 수 있었지만 비행기 날개 아래와 위로 흐르는 공기가 날개 앞부분에서 같이 시작해서 끝부분에 같이 도착하기 때문에 속도 차이가 발생한다는 것은 좀처럼 이해가 되지 않았다. 아래 위로 갈라진 공기가 시작과 끝을 같이 한다는 걸 전제로 깔고 설명이 되어있다보니 내 입장에선 너무 궁금했지만 과학선생님을 비롯 주위사람들이 이는 마치 '1+1=2'인데 왜 궁금해하느냐 같은 반응을 보여서 끝내 궁금증을 풀지 못했다. 그렇게 수십년이 흘렀는데... 최근 갑자기 이 생각이 떠올라서 찾아봤다. 일단 이런 생각을 나만 하진 않았다는 사실이 너무 반가웠다. 과학자들과 항공기 설계사 등 이 분야 전문가들이 나온 여러 콘텐츠들을 봤는데, 비행기가 하늘을 나는 이유는 양력으로 설명되지 않는다가 결론이었다. 많이 오버해서 말하는 경우 여전히 비행기가 왜 뜨는지 정확하게 알 수 없다는 말까지도 한다. 그들도 말하길 비행기가 뜨는 이유를 양력 때문이라는 설명이 왜 그렇게 일반적인 상식처럼 되고 전세계 대부분 과학시간에 그렇게 말하는지 의문이라고 한다. 비행기가 나는 원리는 양력 뿐 아니라 중력, 추력, 항력까지 각기 다른 방향으로 작용하는 힘에 의해서라고 하는데 이 설명은 이해도 되고 동의도 되었다. 물론 전문가들이 이런 설명을 하면서 자기들도 머리 속으로는 납득이 되는데 정작 무겁고 커다란 비행기가 눈 앞에서 뜰 때는 여전히 납득이 되지 않는다고. 수십년동안 갖고 있던 궁금증이 시원하게 풀려서 속이 뻥 뚫린 듯 상쾌하다. 😊

남성 정장 브랜드로 잘 알려진 파크랜드가 신발 제조업 강자로 변신하는 데 성공했다. 글로벌 스포츠 브랜드의 신발을 생산한 지 벌써 20년째 접어들면서다. 인도네시아 생산법인에서 2006년 아디다스 신발을 월 20만 

양복 만들던 '파크랜드' 요즘 잘 나가네…8500억 '잭팟'

내가 생각하는 사업아이템 피봇팅의 전형적인 모범사례는 기사의 파크랜드와 같은 경우다. 많은 스타트업이 갖고 있는 판타지스러운 피봇팅도 아니고 거창하고 화려하게 포장된 이야기도 아니다. 피봇팅한다, 덩치키운다 마치 사업을 인스타그래머블처럼 하던 스타트업들이 최근까지도 줄줄이 망한 건 언급하지 않겠다.

https://naver.me/5AgelpdW

내가 생각하는 사업아이템 피봇팅의 전형적인 모범사례는 기사의 파크랜드와 같은 경우다. 많은 스타트업이 갖고 있는 판타지스러운 피봇팅도 아니고 거창하고 화려하게 포장된 이야기도 아니다. 피봇팅한다, 덩치키운다 마치 사업을 인스타그래머블처럼 하던 스타트업들이 최근까지도 줄줄이 망한 건 언급하지 않겠다. https://naver.me/5AgelpdW

n.news.naver.com

경력 기술에서 가장 중요한 것은 정량적 성과입니다. 단순히 업무 내용을 나열하는 것만으로는 차별화된 지원자로 어필할 수 없습니다. 직무 관련 역할은 누구나 수행할 수 있는 일이기 때문에, 그 일을 통해 창출한 구체적인 성과를 수치로 표현해야 합니다.


많은 분들이 "루틴한 업무가 대부분인데 어떻게 정량적 성과로 표현하느냐"고 질문합니다. 제안서 작성, 회계 비용 정산, 교육 운영 등은 얼핏 정량적 성과와 무관해 보입니다.
하지만 모든 역할은 회사의 매출과 이익에 기여합니다. 비즈니스 모델을 가진 회사에서 근무했다면, 담당 직무에 관계없이 회사의 성장에 기여한 것입니다. 전년 대비 매출이나 이익이 성장했다면, 해당 지표를 자신의 성과로 표현할 수 있습니다.
일부 회사는 직무에 관계없이 모든 구성원에게 매출과 이익 목표를 부여하기도 합니다. 이는 모든 업무가 회사의 정량적 목표와 연결되어 있음을 보여줍니다.


회사에서 정량적 지표를 목표로 제시하지 않더라도, 우리는 능동적으로 매출과 이익 등 회사 성장에 기여한 바를 경력에 기술할 수 있습니다.
측정 가능한 핵심 결과 지표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 액션 플랜을 수립하는 것이 개인과 조직 성장에 기여하는 방식입니다. 조직이 이런 방식으로 업무를 조정하지 않더라도, 우리는 스스로 정량적 목표를 세우고 구체적인 계획에 따라 일해야 합니다.


정량적 성과를 어필하는 것만큼 중요한 것은 성과를 만든 방법을 구체적으로 설명하는 것입니다. 단순히 "업무를 수행했더니 성과가 나왔다"고 설명한다면 설득력이 떨어집니다. 아무리 대단한 성과라도 그것을 만들어낸 핵심 역량이나 방법을 소개하지 않으면 임팩트가 약해집니다.
예를 들어:
 * 매출 00억 달성에 기여한 자신만의 업무 노하우
 * 사용자 수 00명 증가에 기여한 업무 역할의 특징
 * 전년 대비 주문 건수 00건 증가에 대한 구체적 기여 방식
이러한 업무 노하우와 특정 역할 설명이 바로 역량에 대한 증명입니다. 역량을 증명해야 정량적 성과를 일으킨 사람이라고 믿을 수 있고, 최소한 면접에서 만나보고 싶다는 피드백을 받을 수 있습니다.


효과적인 경력 기술은 역할 - 성과 - 역량의 구조로 이루어져야 합니다. 이 명칭은 '목적 - 역할 - 성과' 등으로 대체할 수도 있습니다. 중요한 것은 구조적으로 경험을 통해 역량을 증명하는 것입니다.
이전에 한 일과 그 일을 통해 발휘한 역량, 역량으로 만든 성과로 경력을 설명한다면 매력적인 인재로 어필할 수 있습니다.


경력이 있는 지원자는 경험을 잘 설명할 수 있다면, 다른 내용들은 과감히 생략해도 됩니다. 자격증, 대외활동 등 시선을 분산시키는 내용들은 오히려 생략하는 것이 좋습니다.
다만, 자기소개는 반드시 포함해야 합니다. 회사를 선택한 이유와 핵심 역량을 소개하는 내용이 필요합니다. 여기서 핵심 역량은 소통이나 협업 관련 소프트 스킬, 즉 보이지 않는 태도적 능력을 의미합니다.
이력서를 읽고 나면 지원자가 보유한 직무 기술과 지향하는 가치적 태도를 모두 파악할 수 있어야 합니다.


좋은 지식과 노하우를 갖고 있어도 자신에게 적용하는 것은 항상 어려운 법입니다. 하지만 오늘 이 내용에 공감하신다면 이력서에 반영해보시기 바랍니다. 분명 이전과는 확실히 다른 이력서로 변신할 수 있을 것입니다.

﻿경력 기술에서 가장 중요한 것은 정량적 성과입니다. 단순히 업무 내용을 나열하는 것만으로는 차별화된 지원자로 어필할 수 없습니다. 직무 관련 역할은 누구나 수행할 수 있는 일이기 때문에, 그 일을 통해 창출한 구체적인 성과를 수치로 표현해야 합니다. 많은 분들이 "루틴한 업무가 대부분인데 어떻게 정량적 성과로 표현하느냐"고 질문합니다. 제안서 작성, 회계 비용 정산, 교육 운영 등은 얼핏 정량적 성과와 무관해 보입니다.하지만 모든 역할은 회사의 매출과 이익에 기여합니다. 비즈니스 모델을 가진 회사에서 근무했다면, 담당 직무에 관계없이 회사의 성장에 기여한 것입니다. 전년 대비 매출이나 이익이 성장했다면, 해당 지표를 자신의 성과로 표현할 수 있습니다.일부 회사는 직무에 관계없이 모든 구성원에게 매출과 이익 목표를 부여하기도 합니다. 이는 모든 업무가 회사의 정량적 목표와 연결되어 있음을 보여줍니다. 회사에서 정량적 지표를 목표로 제시하지 않더라도, 우리는 능동적으로 매출과 이익 등 회사 성장에 기여한 바를 경력에 기술할 수 있습니다.측정 가능한 핵심 결과 지표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 액션 플랜을 수립하는 것이 개인과 조직 성장에 기여하는 방식입니다. 조직이 이런 방식으로 업무를 조정하지 않더라도, 우리는 스스로 정량적 목표를 세우고 구체적인 계획에 따라 일해야 합니다. 정량적 성과를 어필하는 것만큼 중요한 것은 성과를 만든 방법을 구체적으로 설명하는 것입니다. 단순히 "업무를 수행했더니 성과가 나왔다"고 설명한다면 설득력이 떨어집니다. 아무리 대단한 성과라도 그것을 만들어낸 핵심 역량이나 방법을 소개하지 않으면 임팩트가 약해집니다.예를 들어:<ul ><li>매출 00억 달성에 기여한 자신만의 업무 노하우</li><li>사용자 수 00명 증가에 기여한 업무 역할의 특징</li><li>전년 대비 주문 건수 00건 증가에 대한 구체적 기여 방식</li></ul>이러한 업무 노하우와 특정 역할 설명이 바로 역량에 대한 증명입니다. 역량을 증명해야 정량적 성과를 일으킨 사람이라고 믿을 수 있고, 최소한 면접에서 만나보고 싶다는 피드백을 받을 수 있습니다. 효과적인 경력 기술은 역할 - 성과 - 역량의 구조로 이루어져야 합니다. 이 명칭은 '목적 - 역할 - 성과' 등으로 대체할 수도 있습니다. 중요한 것은 구조적으로 경험을 통해 역량을 증명하는 것입니다.이전에 한 일과 그 일을 통해 발휘한 역량, 역량으로 만든 성과로 경력을 설명한다면 매력적인 인재로 어필할 수 있습니다. 경력이 있는 지원자는 경험을 잘 설명할 수 있다면, 다른 내용들은 과감히 생략해도 됩니다. 자격증, 대외활동 등 시선을 분산시키는 내용들은 오히려 생략하는 것이 좋습니다.다만, 자기소개는 반드시 포함해야 합니다. 회사를 선택한 이유와 핵심 역량을 소개하는 내용이 필요합니다. 여기서 핵심 역량은 소통이나 협업 관련 소프트 스킬, 즉 보이지 않는 태도적 능력을 의미합니다.이력서를 읽고 나면 지원자가 보유한 직무 기술과 지향하는 가치적 태도를 모두 파악할 수 있어야 합니다. 좋은 지식과 노하우를 갖고 있어도 자신에게 적용하는 것은 항상 어려운 법입니다. 하지만 오늘 이 내용에 공감하신다면 이력서에 반영해보시기 바랍니다. 분명 이전과는 확실히 다른 이력서로 변신할 수 있을 것입니다.﻿

효과적인 경력 기술 가이드

초중고딩 어렸을 적 과학시간에 석유와 석탄이 만들어지는 원리와 과정을 배울 때마다 이해가 되지 않아서 그냥 외웠었다. 석유는 공룡을 비롯 동물이 죽어서 만들어지고 석탄은 식물이 죽어서 만들어진다고 배웠는데, 석탄이야 식물이 워낙 많았고 죽으면 자연스럽게 땅에 묻히니 그럴 수도 있겠다 이해가 되었지만, 석유는 아무리 생각해도 말이 안되었다. 동물이 화석이 될 확율이 극도로 낮다는 점을 생각하면 동물이 한꺼번에 같은 장소에서 갑자기 많이 죽어서 결국 석유까지 될 확율은 매장되어 있는 석유량을 볼 때 더 말이 안된다고 생각했기 때문이다. 그래서 배울 때마다 당시 과학선생님들께 이해가 안된다고 질문을 드렸으나 속시원한 답을 들어본 적은 없었다. 그렇게 10대에 그 궁금증을 묻고 지금까지 잊고 살았다. 그러다 우연히 생각나서 찾아보니...

비행기가 나는 과학적 원리와 마찬가지로 과학자들조차 속 시원하게 설명하기 어려운 질문 중 하나라고 한다. 많은 학설 중 다수의 과학자와 전문가들이 동의하는 하나는 바다 미생물 이론인데, 이 이야기는 들으면서 고개가 끄덕여질 정도로 납득이 되더라. 완벽하진 않지만 수십년의 궁금증이 풀리니 속이 뻥 뚫린 듯 시원하다. 그나저나 요즘도 학교에서 석유는 공룡이 죽어서 만들어진다고 배우나?

얼마전 언급했던 비행기가 나는 원리, 오늘 말한 석유가 만들어지는 과정처럼 과학적, 논리적, 역사적 설명이 내 입장에서 명쾌하지 않거나 주된 이유로 헛점이 많거나 실제 그런 현상이 일어나지 않았거나 여전히 설명되지 않는 결정적인 예외가 존재해서 주류 학설이라는 면에서는 인정하지만 100% 믿지 않는 게 몇몇있다. 80년대부터 귀에 피나도록 들어왔고 그 때 기준으로 지금은 이미 벌어졌어야했던 빙하가 녹아서 물에 잠긴 대륙, 구멍난 오존층, 고갈된 석유에 대한 이야기 등이다. 거기에 문명 리셋설도 더할 수 있겠다. 과학보단 낭만처럼 느껴지기도 하는 매력도 있다는 점은 인정한다. 😊

초중고딩 어렸을 적 과학시간에 석유와 석탄이 만들어지는 원리와 과정을 배울 때마다 이해가 되지 않아서 그냥 외웠었다. 석유는 공룡을 비롯 동물이 죽어서 만들어지고 석탄은 식물이 죽어서 만들어진다고 배웠는데, 석탄이야 식물이 워낙 많았고 죽으면 자연스럽게 땅에 묻히니 그럴 수도 있겠다 이해가 되었지만, 석유는 아무리 생각해도 말이 안되었다. 동물이 화석이 될 확율이 극도로 낮다는 점을 생각하면 동물이 한꺼번에 같은 장소에서 갑자기 많이 죽어서 결국 석유까지 될 확율은 매장되어 있는 석유량을 볼 때 더 말이 안된다고 생각했기 때문이다. 그래서 배울 때마다 당시 과학선생님들께 이해가 안된다고 질문을 드렸으나 속시원한 답을 들어본 적은 없었다. 그렇게 10대에 그 궁금증을 묻고 지금까지 잊고 살았다. 그러다 우연히 생각나서 찾아보니... 비행기가 나는 과학적 원리와 마찬가지로 과학자들조차 속 시원하게 설명하기 어려운 질문 중 하나라고 한다. 많은 학설 중 다수의 과학자와 전문가들이 동의하는 하나는 바다 미생물 이론인데, 이 이야기는 들으면서 고개가 끄덕여질 정도로 납득이 되더라. 완벽하진 않지만 수십년의 궁금증이 풀리니 속이 뻥 뚫린 듯 시원하다. 그나저나 요즘도 학교에서 석유는 공룡이 죽어서 만들어진다고 배우나? 얼마전 언급했던 비행기가 나는 원리, 오늘 말한 석유가 만들어지는 과정처럼 과학적, 논리적, 역사적 설명이 내 입장에서 명쾌하지 않거나 주된 이유로 헛점이 많거나 실제 그런 현상이 일어나지 않았거나 여전히 설명되지 않는 결정적인 예외가 존재해서 주류 학설이라는 면에서는 인정하지만 100% 믿지 않는 게 몇몇있다. 80년대부터 귀에 피나도록 들어왔고 그 때 기준으로 지금은 이미 벌어졌어야했던 빙하가 녹아서 물에 잠긴 대륙, 구멍난 오존층, 고갈된 석유에 대한 이야기 등이다. 거기에 문명 리셋설도 더할 수 있겠다. 과학보단 낭만처럼 느껴지기도 하는 매력도 있다는 점은 인정한다. 😊

경제·금융 > 경제·금융일반 뉴스: 이 기사는 포춘코리아 2017년도 9월호에 실린 기사입니다. 모든 회사가 직원들에게 요구하는 것 중의 하나가 ‘애사심’이다. 애...

직원들 자부심 챙기면 애사심은 절로 나온다

회사가 직원들에게 요구하는 것 중 하나가 ‘애사심’이다. 애사심은 분명히 숭고한 가치이지만, 그렇다고 강제로 요구한다고 생기는 것은 아니다. 직원들이 먼저 회사에 자부심을 갖도록 환경을 조성해야 자연스럽게 애사심도 고취될 수 있다.

취업하기도 힘들지만 직장에 다니기도 힘들다. 떠날 수만 있다면 기꺼이 조직을 떠난다. 더 좋은 선택이라는 보장은 없어도 지금 벗어나야 살 것만 같아 많은 직장인이 떠나고 있다.

왜 떠날까? 재미가 없고 미래가 보이질 않기 때문이다. 재미와 미래의 다른 표현은 ‘의미’라고 할 수 있다. 직원들은 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 원한다. 그리고 의미 있는 조직에서 일하고 싶어한다.

조직이 보상을 대가로 애사심을 당당히 요구한다면, 반대로 직원은 수고를 대가로 자부심을 간절히 기대하는 것은 아닐까? 그렇다면 애사심과 자부심 가운데 어느 것이 먼저일까?

결론적으로 조직에 대한 자부심 없이는 애사심도 없다. 물론 개인차는 있겠지만 월급만 바라보고 조직을 짝사랑하며 청춘을 허비하고 싶은 사람은 아무도 없다. 이 점은 ‘아재’들도 요즘 세대 직원들과 크게 다르지 않을 것이다.

조직이 직원들의 애사심을 요구하는 것은 잘못된 일이 아니다. 단지 전제조건과 순서가 있을 뿐이다. 리더가 직원들의 애사심을 원한다면 먼저 그들의 자부심부터 챙겨야 한다. 조직에 대한 자부심, 일에 대한 자부심, 리더에 대한 자부심, 동료에 대한 자부심, 그리고 자신에 대한 자부심에 대하여 리더의 관심과 지원이 필요하다.

직원들은 리더를 통해 조직을 관찰하고 동료와 공존하며 자신에 대한 가치를 판단한다. 따라서 리더는 직원들에게 자부심을 먼저 심어주고 난 후에 애사심을 요구하는 것이 자연스러운 순서다.

종종 직원들의 애사심을 강조하는 뒷면에는 리더의 비겁함이 한몫하기도 한다. 리더의 통제력을 높이기 위해 애사심을 남발하는 것만큼 손쉬운 방법도 없다. 또한 애사심을 핑계로 리더에 대한 충성심을 유도하는 고전적 방법을 선택하는 유치한 리더도 적지 않다. 편하기 때문이다.

그래서 이처럼 애사심을 악용하는 리더십은 학습되기도 한다. 본래 리더십을 발휘하는 과정은 때때로 고통을 수반한다. 리더의 에너지와 진정성을 반드시 요구하기 때문이다. 그래서 리더들 중에는 리더십을 발휘하는 대신, 조직에 대한 애사심을 앞세우며 자신의 리더십을 ‘절약’하는 경우도 있다.

이처럼 리더십을 절약하고자 하는 욕구가 강해질수록 애사심을 빙자한 리더십 편의주의는 반복되고 습관이 된다. 리더를 따르지 않으면 조직을 따르지 않는 것이라고 거침없이 말하면서 말이다. 그러나 리더의 이러한 속셈을 영리한 직원들이 모를 리 없다. 직원은 바보가 아니다.

리더십 편의주의를 지향하는 리더가 명심할 것이 있다. 직원들의 자부심을 간과하고 애사심만을 강요하는 것은 애사심에 대한 매력을 더욱 떨어뜨릴 뿐 아니라, 리더에 대한 신뢰 또한 회복하기 어려운 수준까지 떨어뜨린다는 점이다.

어떤 리더는 종종 조직을 둘러싼 외부환경의 변화를 위협적인 상황으로 장황하게 과장하여 설명하며 직원들의 애사심을 강하게 요구하고, 그 안에서 자신의 권력을 유지 혹은 강화하려는 어리석은 행위를 기꺼이 자행한다.

한 번은 속을지 몰라도 두 번은 속지 않는다. 그럼에도 리더가 현실을 망각하고 그동안 잘 먹혀왔던 애사심 카드를 남발한다면, 오히려 직원들이 조직에 대한 최소한의 의무도 거부하는 상황에 빠지게 만들 수도 있다. 이 또한 리더의 책임이고 잘못이다.

더욱 염려스러운 일은 과거에 먹혔던 애사심 카드가 먹히지 않는다고 내성이 생긴 직원들에게 더욱 강력한 애사심을 무리하게 요구하는 것이다. 이렇게 하면 직원들만 더 상처를 받게 될 뿐이다. 나아가 직원들은 상처가 큰 만큼 조직을 떠나거나, 의도적으로 침묵하고 비협조적 행동을 선택하며 잔류하게 될 것이다.

이쯤 되면 애사심은 고사하고 분노와 원망으로 가득한 조직이 돼버리기 십상이다. 만약 리더가 자신이 원하는 수준의 애사심을 보이지 않는 직원을 문제아 취급한다면, 리더의 뜻에 동조하는 소수의 기회주의자를 제외한 다수의 직원들과 끝없는 싸움을 해야 한다. 외부의 적과 싸워도 어려운 판국에 내부 직원들을 적으로 키우는 리더에게 승리의 기회는 없다.

그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까? 애사심과 자부심은 독립적이지만 순차적인 개념이라고 할 수 있다. 즉 리더가 진정으로 직원들의 애사심을 바란다면 그들의 자부심을 먼저 심어주어야 한다. 애사심은 강요된 열정이 아니라, 직원의 내면에서 자발적으로 발생하는 조직에 대한 자부심이기 때문이다.

리더는 조직과 직원 사이의 연결고리를 단단하게 이어주는 존재다. 만약 리더가 이 연결고리 역할을 망각한다면 리더 본인이 바로 조직의 적폐가 될 수 있다. 따라서 리더는 직원이 조직에 대한 자부심을 가질 수 있는 환경을 조성하면서 신뢰와 솔선수범의 리더십을 보여주어야 한다.

자부심이 강한 직원을 보유한 리더는 별도의 수고 없이 조직의 성과에 기여할 수 있다. 즉 직원에 대한 감시비용을 줄이는 리더는 자신의 역량을 조직의 성과를 달성하는 데 집중할 수 있지만, 툭하면 사고 치는 직원을 감시하고 비난하는 데 시간을 허비하는 리더라면 본인이 먼저 위험해진다.

꼴 보기 싫은 리더를 매일 봐야 하는 직원의 눈에 조직이 들어올 리가 없다.리더는 직원들의 자부심을 채워줄 부분이 무엇인가를 파악하고 조치해야 한다. 물론 조직의 성과를 달성하는 데 대부분의 에너지를 투입한 나머지 탈진 상태에 가까운 리더들에게 또 다른 부담을 지우려는 의도는 결코 아니다.

과업 성과에 집중해야 하는 리더들에게 직원들의 자부심까지 챙기라고 하는 것은 염치없는 일일 수 있다. 그런데 과업 성과를 내는 것은 하루 이틀 해야 할 일도 아닌데, 장기적인 안목에서 본다면 과업 성과는 결국 직원들이 조직을 위해 헌신할 때 창출된다고 믿는다.

사람의 행동은 정서적 논리와 순차적 이해, 그리고 의미 있는 태도를 통해 결정된다. 리더가 애사심을 막연히 강요하기보다는 조직에 대한 자부심을 먼저 챙긴다면 애사심은 덤으로 얻을 수 있다. 그것이 바로 올바른 리더십의 효과다.

회사가 직원들에게 요구하는 것 중 하나가 ‘애사심’이다. 애사심은 분명히 숭고한 가치이지만, 그렇다고 강제로 요구한다고 생기는 것은 아니다. 직원들이 먼저 회사에 자부심을 갖도록 환경을 조성해야 자연스럽게 애사심도 고취될 수 있다. 취업하기도 힘들지만 직장에 다니기도 힘들다. 떠날 수만 있다면 기꺼이 조직을 떠난다. 더 좋은 선택이라는 보장은 없어도 지금 벗어나야 살 것만 같아 많은 직장인이 떠나고 있다. 왜 떠날까? 재미가 없고 미래가 보이질 않기 때문이다. 재미와 미래의 다른 표현은 ‘의미’라고 할 수 있다. 직원들은 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 원한다. 그리고 의미 있는 조직에서 일하고 싶어한다. 조직이 보상을 대가로 애사심을 당당히 요구한다면, 반대로 직원은 수고를 대가로 자부심을 간절히 기대하는 것은 아닐까? 그렇다면 애사심과 자부심 가운데 어느 것이 먼저일까? 결론적으로 조직에 대한 자부심 없이는 애사심도 없다. 물론 개인차는 있겠지만 월급만 바라보고 조직을 짝사랑하며 청춘을 허비하고 싶은 사람은 아무도 없다. 이 점은 ‘아재’들도 요즘 세대 직원들과 크게 다르지 않을 것이다. 조직이 직원들의 애사심을 요구하는 것은 잘못된 일이 아니다. 단지 전제조건과 순서가 있을 뿐이다. 리더가 직원들의 애사심을 원한다면 먼저 그들의 자부심부터 챙겨야 한다. 조직에 대한 자부심, 일에 대한 자부심, 리더에 대한 자부심, 동료에 대한 자부심, 그리고 자신에 대한 자부심에 대하여 리더의 관심과 지원이 필요하다. 직원들은 리더를 통해 조직을 관찰하고 동료와 공존하며 자신에 대한 가치를 판단한다. 따라서 리더는 직원들에게 자부심을 먼저 심어주고 난 후에 애사심을 요구하는 것이 자연스러운 순서다. 종종 직원들의 애사심을 강조하는 뒷면에는 리더의 비겁함이 한몫하기도 한다. 리더의 통제력을 높이기 위해 애사심을 남발하는 것만큼 손쉬운 방법도 없다. 또한 애사심을 핑계로 리더에 대한 충성심을 유도하는 고전적 방법을 선택하는 유치한 리더도 적지 않다. 편하기 때문이다. 그래서 이처럼 애사심을 악용하는 리더십은 학습되기도 한다. 본래 리더십을 발휘하는 과정은 때때로 고통을 수반한다. 리더의 에너지와 진정성을 반드시 요구하기 때문이다. 그래서 리더들 중에는 리더십을 발휘하는 대신, 조직에 대한 애사심을 앞세우며 자신의 리더십을 ‘절약’하는 경우도 있다. 이처럼 리더십을 절약하고자 하는 욕구가 강해질수록 애사심을 빙자한 리더십 편의주의는 반복되고 습관이 된다. 리더를 따르지 않으면 조직을 따르지 않는 것이라고 거침없이 말하면서 말이다. 그러나 리더의 이러한 속셈을 영리한 직원들이 모를 리 없다. 직원은 바보가 아니다. 리더십 편의주의를 지향하는 리더가 명심할 것이 있다. 직원들의 자부심을 간과하고 애사심만을 강요하는 것은 애사심에 대한 매력을 더욱 떨어뜨릴 뿐 아니라, 리더에 대한 신뢰 또한 회복하기 어려운 수준까지 떨어뜨린다는 점이다. 어떤 리더는 종종 조직을 둘러싼 외부환경의 변화를 위협적인 상황으로 장황하게 과장하여 설명하며 직원들의 애사심을 강하게 요구하고, 그 안에서 자신의 권력을 유지 혹은 강화하려는 어리석은 행위를 기꺼이 자행한다. 한 번은 속을지 몰라도 두 번은 속지 않는다. 그럼에도 리더가 현실을 망각하고 그동안 잘 먹혀왔던 애사심 카드를 남발한다면, 오히려 직원들이 조직에 대한 최소한의 의무도 거부하는 상황에 빠지게 만들 수도 있다. 이 또한 리더의 책임이고 잘못이다. 더욱 염려스러운 일은 과거에 먹혔던 애사심 카드가 먹히지 않는다고 내성이 생긴 직원들에게 더욱 강력한 애사심을 무리하게 요구하는 것이다. 이렇게 하면 직원들만 더 상처를 받게 될 뿐이다. 나아가 직원들은 상처가 큰 만큼 조직을 떠나거나, 의도적으로 침묵하고 비협조적 행동을 선택하며 잔류하게 될 것이다. 이쯤 되면 애사심은 고사하고 분노와 원망으로 가득한 조직이 돼버리기 십상이다. 만약 리더가 자신이 원하는 수준의 애사심을 보이지 않는 직원을 문제아 취급한다면, 리더의 뜻에 동조하는 소수의 기회주의자를 제외한 다수의 직원들과 끝없는 싸움을 해야 한다. 외부의 적과 싸워도 어려운 판국에 내부 직원들을 적으로 키우는 리더에게 승리의 기회는 없다. 그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까? 애사심과 자부심은 독립적이지만 순차적인 개념이라고 할 수 있다. 즉 리더가 진정으로 직원들의 애사심을 바란다면 그들의 자부심을 먼저 심어주어야 한다. 애사심은 강요된 열정이 아니라, 직원의 내면에서 자발적으로 발생하는 조직에 대한 자부심이기 때문이다. 리더는 조직과 직원 사이의 연결고리를 단단하게 이어주는 존재다. 만약 리더가 이 연결고리 역할을 망각한다면 리더 본인이 바로 조직의 적폐가 될 수 있다. 따라서 리더는 직원이 조직에 대한 자부심을 가질 수 있는 환경을 조성하면서 신뢰와 솔선수범의 리더십을 보여주어야 한다. 자부심이 강한 직원을 보유한 리더는 별도의 수고 없이 조직의 성과에 기여할 수 있다. 즉 직원에 대한 감시비용을 줄이는 리더는 자신의 역량을 조직의 성과를 달성하는 데 집중할 수 있지만, 툭하면 사고 치는 직원을 감시하고 비난하는 데 시간을 허비하는 리더라면 본인이 먼저 위험해진다. 꼴 보기 싫은 리더를 매일 봐야 하는 직원의 눈에 조직이 들어올 리가 없다.리더는 직원들의 자부심을 채워줄 부분이 무엇인가를 파악하고 조치해야 한다. 물론 조직의 성과를 달성하는 데 대부분의 에너지를 투입한 나머지 탈진 상태에 가까운 리더들에게 또 다른 부담을 지우려는 의도는 결코 아니다. 과업 성과에 집중해야 하는 리더들에게 직원들의 자부심까지 챙기라고 하는 것은 염치없는 일일 수 있다. 그런데 과업 성과를 내는 것은 하루 이틀 해야 할 일도 아닌데, 장기적인 안목에서 본다면 과업 성과는 결국 직원들이 조직을 위해 헌신할 때 창출된다고 믿는다. 사람의 행동은 정서적 논리와 순차적 이해, 그리고 의미 있는 태도를 통해 결정된다. 리더가 애사심을 막연히 강요하기보다는 조직에 대한 자부심을 먼저 챙긴다면 애사심은 덤으로 얻을 수 있다. 그것이 바로 올바른 리더십의 효과다.

서울경제

다음달 한 메이저 금융사의 과장 승진자들을 대상으로 2회가 잡혀있는 일잘러의 마인드셋 특강 준비를 마쳤다. 아직 강연까지는 시간이 많이 남은 편인데 운영사에서 내 특강이 일부 들어가있는 전체 커리큘럼에 대한 강연자료를 책으로 만들어야해서 미리 서둘러서 준비했다.


제목 : AX 시대, 일잘러 되기, 시대가 원하는 리더의 역량


구성 :
1. AX 시대의 도래 : 사회와 경제, 산업의 대변혁
1) AX 시대를 맞이한 기업의 사업화 방향
2) 산업과 시장, 기업과 고객의 변화, 우리가 변화해야만 하는 이유


2. 커리어 방향성과 직무 전문성 : 직장인에서 경영자로
1) Generalist의 성장 그래프
2) 경영자에게 필요한 역량
3) 직장인과 경영자, 둘 사이 연결고리


3. 일잘러 리더가 되기 위한 준비 : 사고 방식의 전환
1) 나는 가늘고 길게 가고 싶다?
2) 일잘러, 일을 잘한다는 의미?
3) 나의 성장과 조직의 성장


4. AX 시대, 일 잘하는 리더의 핵심 역량 : 성장하는 커리어패스
1) AX 시대에서 어떻게 자기주도적으로 성과를 낼 수 있을까?
2) AX 시대, 일 잘하는 리더의 특성 3가지


'일의 기본기' 책을 쓰고나서 일잘러나 일의 기본기 관련 기업 강연이나 교육을 해오고 있는데, 이번에 AX 시대에 맞춰 강연자료를 대대적으로 손봤다. 원래 일잘러 강연에 썼던 자료는 전체 내용의 1/4도 안되는 듯 싶다. 강연 수락하고 한달여 자료 모으고 생각을 정리하느라 고민이 많았는데, 미리 끝내고 나니 마음이 편해서 좋다. 홀가분하다.

다음달 한 메이저 금융사의 과장 승진자들을 대상으로 2회가 잡혀있는 일잘러의 마인드셋 특강 준비를 마쳤다. 아직 강연까지는 시간이 많이 남은 편인데 운영사에서 내 특강이 일부 들어가있는 전체 커리큘럼에 대한 강연자료를 책으로 만들어야해서 미리 서둘러서 준비했다. 제목 : AX 시대, 일잘러 되기, 시대가 원하는 리더의 역량 구성 :1. AX 시대의 도래 : 사회와 경제, 산업의 대변혁1) AX 시대를 맞이한 기업의 사업화 방향2) 산업과 시장, 기업과 고객의 변화, 우리가 변화해야만 하는 이유 2. 커리어 방향성과 직무 전문성 : 직장인에서 경영자로1) Generalist의 성장 그래프2) 경영자에게 필요한 역량3) 직장인과 경영자, 둘 사이 연결고리 3. 일잘러 리더가 되기 위한 준비 : 사고 방식의 전환1) 나는 가늘고 길게 가고 싶다?2) 일잘러, 일을 잘한다는 의미?3) 나의 성장과 조직의 성장 4. AX 시대, 일 잘하는 리더의 핵심 역량 : 성장하는 커리어패스1) AX 시대에서 어떻게 자기주도적으로 성과를 낼 수 있을까?2) AX 시대, 일 잘하는 리더의 특성 3가지 '일의 기본기' 책을 쓰고나서 일잘러나 일의 기본기 관련 기업 강연이나 교육을 해오고 있는데, 이번에 AX 시대에 맞춰 강연자료를 대대적으로 손봤다. 원래 일잘러 강연에 썼던 자료는 전체 내용의 1/4도 안되는 듯 싶다. 강연 수락하고 한달여 자료 모으고 생각을 정리하느라 고민이 많았는데, 미리 끝내고 나니 마음이 편해서 좋다. 홀가분하다.

AX 시대, 일잘러 되기, 시대가 원하는 리더의 역량

방송이나 유튜브 보다보면 경제전문가라 말하는 하락론자와 비관론자가 판을 치는데, 최소 지난 수년, 더 나아가 20여년동안 매번 틀려도 여전히 전문가라고 말하고 다니는 걸 보면 재미있다.

모든 인간사가 그렇듯 인간은 믿고 싶은대로 믿는 존재라 그렇게 믿고 싶은 사람들의 감정적 지지를 받아 밥벌이하고 있다는 건 이해가 된다. 하지만 확율적으로 벌어지기 어려운 천재지변 수준의 사건으로 벌어지는 현상이나 전체 흐름에서 일시적으로 벌어지는 현상, 혹은 인간의 욕망과 본성이 외부적 요인으로 잠시 억눌린 상황에서 현실적 경험 없이 뇌피셜로 몇몇 논리적 근거만으로 설명되는 현상을 바탕으로 자산 가치 떨어지고 세상 망할 것처럼 이야기하는데, 결국 제대로 맞추지도 못하는 사람들을 여전히 추종하는 건 글쎄... 정상적이고 이성적인 사고와 행동인진 모르겠다. 망가진 시계도 최소 하루에 두번은 시간을 맞춘다. 이들 말 믿고 그렇게 하며 살다가 계속 그냥 그렇게 사는 것도 어차피 성인인 각자의 판단과 선택이니 참견할 바는 아니지만.

이 바닥에서 활발히 활동하는 이ㅇㅇ 대표, 표ㅇㅇ 대표, 송ㅇㅇ 작가, 엘ㅇㅇ, 서ㅇㅇ 박사, 한ㅇㅇ 교수, 이ㅇㅇ 교수, ㅇㅇ왕 김ㅇㅇ 등이 떠오르는데, 비아냥거리는 사람들 표현으로는 이들이 말하는거 반대로만 하면 된다고 말할 정도다. 나 역시 거르는 전문가들이긴 하지만, 우연히 보게 되면 보고 일부러 찾아서 이들의 이야기를 듣기도 한다. 내 생각의 균형을 잡기 위함이 그렇게 하는 이유 첫번째고, 두번째는 듣다보면 종종 내가 놓치고 있었던 현상이나 변화를 알 수 있기 때문이다. 똑같은 현상과 변화를 다르게 해석해서 논리 근거로 삼는 스토리라인 테크닉(?)도 가끔 배울 수 있기도 하고. 😊

그나저나 국장 주가 5,000은 슬슬 물건너 가는 분위기군.. 다시 부동산이나 미장으로 가거나 다들 코인한다고 난리나게 될 수도 있겠다. 아이고...

방송이나 유튜브 보다보면 경제전문가라 말하는 하락론자와 비관론자가 판을 치는데, 최소 지난 수년, 더 나아가 20여년동안 매번 틀려도 여전히 전문가라고 말하고 다니는 걸 보면 재미있다. 모든 인간사가 그렇듯 인간은 믿고 싶은대로 믿는 존재라 그렇게 믿고 싶은 사람들의 감정적 지지를 받아 밥벌이하고 있다는 건 이해가 된다. 하지만 확율적으로 벌어지기 어려운 천재지변 수준의 사건으로 벌어지는 현상이나 전체 흐름에서 일시적으로 벌어지는 현상, 혹은 인간의 욕망과 본성이 외부적 요인으로 잠시 억눌린 상황에서 현실적 경험 없이 뇌피셜로 몇몇 논리적 근거만으로 설명되는 현상을 바탕으로 자산 가치 떨어지고 세상 망할 것처럼 이야기하는데, 결국 제대로 맞추지도 못하는 사람들을 여전히 추종하는 건 글쎄... 정상적이고 이성적인 사고와 행동인진 모르겠다. 망가진 시계도 최소 하루에 두번은 시간을 맞춘다. 이들 말 믿고 그렇게 하며 살다가 계속 그냥 그렇게 사는 것도 어차피 성인인 각자의 판단과 선택이니 참견할 바는 아니지만. 이 바닥에서 활발히 활동하는 이ㅇㅇ 대표, 표ㅇㅇ 대표, 송ㅇㅇ 작가, 엘ㅇㅇ, 서ㅇㅇ 박사, 한ㅇㅇ 교수, 이ㅇㅇ 교수, ㅇㅇ왕 김ㅇㅇ 등이 떠오르는데, 비아냥거리는 사람들 표현으로는 이들이 말하는거 반대로만 하면 된다고 말할 정도다. 나 역시 거르는 전문가들이긴 하지만, 우연히 보게 되면 보고 일부러 찾아서 이들의 이야기를 듣기도 한다. 내 생각의 균형을 잡기 위함이 그렇게 하는 이유 첫번째고, 두번째는 듣다보면 종종 내가 놓치고 있었던 현상이나 변화를 알 수 있기 때문이다. 똑같은 현상과 변화를 다르게 해석해서 논리 근거로 삼는 스토리라인 테크닉(?)도 가끔 배울 수 있기도 하고. 😊 그나저나 국장 주가 5,000은 슬슬 물건너 가는 분위기군.. 다시 부동산이나 미장으로 가거나 다들 코인한다고 난리나게 될 수도 있겠다. 아이고...

승부욕이란, 상대와 경쟁을 하여 승부를 내려고 하는 욕심을 의미합니다. 그러니까 스포츠 경기에서 이기기 위해 안간힘을 쓰며 열심히 하는 모습이 대표적인 승부욕을 발휘하는 장면입니다.


승부욕에는 특별한 장르가 없고, 경쟁자가 있는 거의 모든 카테고리에서 발휘할 수 있는 것입니다. 승부욕이 건강하게 발휘되면 일을 열심히 하게 되는 동기부여 요소로 작용합니다. 반대로 건강하지 못하게 발휘되는 장면은 오직 경쟁자를 이기기 위한 꼼수로 작용하는 것입니다. 정정당당하게 이기려고 노력하는 것이 아니라, 어떻게든 승부에서 더 나은 성과를 얻기 위해 잘못된 노력을 기울이는 모습으로 발현됩니다.


요즘은 매주 일요일 농구를 합니다. 일요일 오후 6시, 서울의 한 고등학교 체육관에 모여 농구를 합니다. 거의 매주하는 사람들과 농구를 하지만, 가끔 객원 멤버를 모시고 게임을 하기도 합니다. 문제는 가끔 쓸데없는 승부욕을 발휘한다는 것입니다. 이겨도 그만, 져도 그만인 친선 경기에서 기를 쓰고 이기고 싶어 발버둥치는 것입니다.


모든 경기를 실전처럼 열심히 한다고 긍정적으로 생각할 수도 있으나, 꼭 그렇게까지 할 필요 있나 회의가 들기도 합니다. 특히, 경쟁심에 상대와 지나친 몸싸움을 하다가 감정적인 어필을 하는 경우도 있습니다. 과하게 손을 써서 밀었네, 반칙이라는 둥 내가 하면 정당한 행위, 남이 하면 부정한 행위로 간주하는 이상한 논리를 펴게 됩니다.


경기가 끝난 후 찾아오는 부끄러움을 감당해야 하는 것은 오롯이 악바리 같은 승부욕을 발휘한 본인 몫입니다. 애써 감정 싸움을 했던 상대방을 찾아가 허리를 숙여 사과를 하고, 미안하다고 쓸데없는 승부욕을 발휘해 기분이 나빴다면 모두 제 잘못이라고 훈훈한 마무리를 유도합니다. 그러나 마음속으론 그렇게 잘못되었다고 생각하지 않고, 여전히 상대방도 잘한 게 없다고 생각합니다. 참 어린아이 같죠?


직장에서도 말로 표현하진 않지만, 승부욕을 발휘하여 이기고 싶은 경쟁자가 있습니다. 그보다 더 칭찬받고 싶고, 일을 더 잘한다고 인정받고 싶습니다. 그 대상이 주니어가 되기도 하고, 꼴보기 싫은 동료이기도 합니다. 가끔 제가 잘하고 상대가 실수라도 한 경우 마음속으로 얼마나 고소한 감정이 드는지 모릅니다. 남이 안 되는 모습을 보고 즐거워하는 감정을 느끼는 것이 정말 인간적인 모양이라는 생각이 듭니다. 날마다 스스로 돌아보고 반성하지만, 한 치도 나아지지 않는 것도 신기합니다.


괜히 이게 다 사회가 사람들을 경쟁하도록 부추겨서 생긴 문화 탓을 하게 됩니다. 학교에서 성적을 매기고 등수를 발표하는 것이 대표적인 경쟁 구도로 승부욕을 자극하는 장치입니다. 그렇다고 모두가 경쟁심이 강한 것은 아니니, 세상이 승부욕을 자극하는 법을 가르친다는 이만한 핑계거리도 없습니다. 사실은 태어날 때부터 사람에게 탑재된 감정이 승부욕이라고 생각합니다. 한 어머니 뱃속에서 나온 형제가 더 많이 먹고 예쁨 받으려고 노력하는 모습을 보면 알 수 있습니다.


경쟁에서 이기려고 노력하는 모습이 반드시 부정적인 것만은 아닙니다. 위에서도 이야기했지만, 더 열심히 노력하게 하는 건강한 동기부여가 되기도 합니다. 물론 건강한 수준까지 노력할 수 있는 절제가 된다면 더할 나위 없이 승부욕은 좋은 자극제가 될 것입니다. 하지만 절제가 무척 어렵습니다. 그만할 수 있어야 하는데, 그러기 쉽지 않습니다. 조금만 더, 하나만 더, 저 사람보다 더 잘하고 싶은 마음, 이기고 싶은 마음, 더 높이 올라가고 싶은 욕심이 생깁니다.


욕심인 줄 알면서 멈추지 못하는 것이 승부욕의 특징입니다. 과도한 승부욕을 발휘했을 때, 부작용은 부상을 당하는 것입니다. 자기 능력보다 더 잘하기 위해 오버 페이스를 하다가 몸이 다치기도 하고, 이길 수 없는 상대와 불필요한 몸싸움을 하다가 마음이 상하기도 합니다. 몸이 다치는 줄 알면서, 상대와 시비가 붙을 줄 알면서 불나방처럼 달려들게 만드는 욕심이라는 녀석이 무섭습니다. 그래서 저는 욕심이라는 녀석을 경계합니다.


가지면 가질수록 더 갖고 싶게 만드는 욕심이 자신을 피곤하게 만듭니다. 일을 하는 동기가 돈을 더 벌고자 한다면, 시간이 돈이기 때문에 쉬지 않고 일을 합니다. 그런 선택을 하는 모습을 자신이 알면서도 조절하지 못하는 것을 보면 정말 욕심이 무섭구나 생각이 듭니다. 항상 목적을 기억하는 것이 중요합니다. 일을 시작할 때, 이 일을 왜 하는지 기억한다면 욕심에 흔들리지 않을 수 있습니다.


모든 일을 할 때 본질적인 목적에서 벗어나지 않기를 바랍니다. 우리가 행하는 모든 일에 원래 의미가 있음을 기억하는 우리가 되면 좋겠습니다. 쓸데없는 승부욕으로 마음이 상하지 않고, 정정당당한 플레이로 기분 좋은 시합을 하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿승부욕이란, 상대와 경쟁을 하여 승부를 내려고 하는 욕심을 의미합니다. 그러니까 스포츠 경기에서 이기기 위해 안간힘을 쓰며 열심히 하는 모습이 대표적인 승부욕을 발휘하는 장면입니다. 승부욕에는 특별한 장르가 없고, 경쟁자가 있는 거의 모든 카테고리에서 발휘할 수 있는 것입니다. 승부욕이 건강하게 발휘되면 일을 열심히 하게 되는 동기부여 요소로 작용합니다. 반대로 건강하지 못하게 발휘되는 장면은 오직 경쟁자를 이기기 위한 꼼수로 작용하는 것입니다. 정정당당하게 이기려고 노력하는 것이 아니라, 어떻게든 승부에서 더 나은 성과를 얻기 위해 잘못된 노력을 기울이는 모습으로 발현됩니다. 요즘은 매주 일요일 농구를 합니다. 일요일 오후 6시, 서울의 한 고등학교 체육관에 모여 농구를 합니다. 거의 매주하는 사람들과 농구를 하지만, 가끔 객원 멤버를 모시고 게임을 하기도 합니다. 문제는 가끔 쓸데없는 승부욕을 발휘한다는 것입니다. 이겨도 그만, 져도 그만인 친선 경기에서 기를 쓰고 이기고 싶어 발버둥치는 것입니다. 모든 경기를 실전처럼 열심히 한다고 긍정적으로 생각할 수도 있으나, 꼭 그렇게까지 할 필요 있나 회의가 들기도 합니다. 특히, 경쟁심에 상대와 지나친 몸싸움을 하다가 감정적인 어필을 하는 경우도 있습니다. 과하게 손을 써서 밀었네, 반칙이라는 둥 내가 하면 정당한 행위, 남이 하면 부정한 행위로 간주하는 이상한 논리를 펴게 됩니다. 경기가 끝난 후 찾아오는 부끄러움을 감당해야 하는 것은 오롯이 악바리 같은 승부욕을 발휘한 본인 몫입니다. 애써 감정 싸움을 했던 상대방을 찾아가 허리를 숙여 사과를 하고, 미안하다고 쓸데없는 승부욕을 발휘해 기분이 나빴다면 모두 제 잘못이라고 훈훈한 마무리를 유도합니다. 그러나 마음속으론 그렇게 잘못되었다고 생각하지 않고, 여전히 상대방도 잘한 게 없다고 생각합니다. 참 어린아이 같죠? 직장에서도 말로 표현하진 않지만, 승부욕을 발휘하여 이기고 싶은 경쟁자가 있습니다. 그보다 더 칭찬받고 싶고, 일을 더 잘한다고 인정받고 싶습니다. 그 대상이 주니어가 되기도 하고, 꼴보기 싫은 동료이기도 합니다. 가끔 제가 잘하고 상대가 실수라도 한 경우 마음속으로 얼마나 고소한 감정이 드는지 모릅니다. 남이 안 되는 모습을 보고 즐거워하는 감정을 느끼는 것이 정말 인간적인 모양이라는 생각이 듭니다. 날마다 스스로 돌아보고 반성하지만, 한 치도 나아지지 않는 것도 신기합니다. 괜히 이게 다 사회가 사람들을 경쟁하도록 부추겨서 생긴 문화 탓을 하게 됩니다. 학교에서 성적을 매기고 등수를 발표하는 것이 대표적인 경쟁 구도로 승부욕을 자극하는 장치입니다. 그렇다고 모두가 경쟁심이 강한 것은 아니니, 세상이 승부욕을 자극하는 법을 가르친다는 이만한 핑계거리도 없습니다. 사실은 태어날 때부터 사람에게 탑재된 감정이 승부욕이라고 생각합니다. 한 어머니 뱃속에서 나온 형제가 더 많이 먹고 예쁨 받으려고 노력하는 모습을 보면 알 수 있습니다. 경쟁에서 이기려고 노력하는 모습이 반드시 부정적인 것만은 아닙니다. 위에서도 이야기했지만, 더 열심히 노력하게 하는 건강한 동기부여가 되기도 합니다. 물론 건강한 수준까지 노력할 수 있는 절제가 된다면 더할 나위 없이 승부욕은 좋은 자극제가 될 것입니다. 하지만 절제가 무척 어렵습니다. 그만할 수 있어야 하는데, 그러기 쉽지 않습니다. 조금만 더, 하나만 더, 저 사람보다 더 잘하고 싶은 마음, 이기고 싶은 마음, 더 높이 올라가고 싶은 욕심이 생깁니다. 욕심인 줄 알면서 멈추지 못하는 것이 승부욕의 특징입니다. 과도한 승부욕을 발휘했을 때, 부작용은 부상을 당하는 것입니다. 자기 능력보다 더 잘하기 위해 오버 페이스를 하다가 몸이 다치기도 하고, 이길 수 없는 상대와 불필요한 몸싸움을 하다가 마음이 상하기도 합니다. 몸이 다치는 줄 알면서, 상대와 시비가 붙을 줄 알면서 불나방처럼 달려들게 만드는 욕심이라는 녀석이 무섭습니다. 그래서 저는 욕심이라는 녀석을 경계합니다. 가지면 가질수록 더 갖고 싶게 만드는 욕심이 자신을 피곤하게 만듭니다. 일을 하는 동기가 돈을 더 벌고자 한다면, 시간이 돈이기 때문에 쉬지 않고 일을 합니다. 그런 선택을 하는 모습을 자신이 알면서도 조절하지 못하는 것을 보면 정말 욕심이 무섭구나 생각이 듭니다. 항상 목적을 기억하는 것이 중요합니다. 일을 시작할 때, 이 일을 왜 하는지 기억한다면 욕심에 흔들리지 않을 수 있습니다. 모든 일을 할 때 본질적인 목적에서 벗어나지 않기를 바랍니다. 우리가 행하는 모든 일에 원래 의미가 있음을 기억하는 우리가 되면 좋겠습니다. 쓸데없는 승부욕으로 마음이 상하지 않고, 정정당당한 플레이로 기분 좋은 시합을 하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

승부욕

스타트업들에게는 매순간이 용기와 결단이겠지만, 특히 피봇은 결정하는 일은 상당히 어렵...

피봇으로 활로 찾는 국내 스타트업 5곳

1. 화이트큐브: 습관 앱에서 ‘뷰티 득템’ 플랫폼으로
2. 두잇: 묶음 배달 서비스에서 1인 가구 지원 플랫폼으로
3. 더스윙: 공유 모빌리티 서비스에서 운영 대행 서비스로
4. 글로랑: 유학 매칭에서 AI 탤런트 테크 서비스로
5. 리버스마운틴: 2번의 피봇을 거쳐 HR SaaS로


스타트업들에게 어려운 시기에 피봇을 통해 돌파구를 찾는 기업 5곳을 소개했습니다.


https://eopla.net/magazines/32486

1. 화이트큐브: 습관 앱에서 ‘뷰티 득템’ 플랫폼으로2. 두잇: 묶음 배달 서비스에서 1인 가구 지원 플랫폼으로 3. 더스윙: 공유 모빌리티 서비스에서 운영 대행 서비스로4. 글로랑: 유학 매칭에서 AI 탤런트 테크 서비스로5. 리버스마운틴: 2번의 피봇을 거쳐 HR SaaS로 스타트업들에게 어려운 시기에 피봇을 통해 돌파구를 찾는 기업 5곳을 소개했습니다. https://eopla.net/magazines/32486

혼자서 인디 출판 플랫폼 시장을 독점한 1인 개발자의 자동화 전략

이런 스타트업들이 비즈니스 모델을 전환하여 어떻게 어려움을 헤쳐나가는지 보면 정말 감동적입니다! White Cube가 습관 앱에서 뷰티 플랫폼으로 전환한 모습은 특히 흥미롭고, 시장 수요에 적응하는 진정한 능력을 보여줍니다. 적응에 대해 생각해 보면, 인터넷이 다시 연결될 때까지 기다리는 공룡 게임처럼 간단하면서도 매력적인 경험을 할 수 있다는 것을 떠올리게 됩니다. 때로는 가장 간단한 전환이 가장 효과적일 때가 있죠! 이러한 사례들은 기업가들에게 유연하게 대처하고 변화에 열린 자세를 유지해야 한다는 것을 다시 한번 일깨워줍니다. https://dinosaurgamefree.com/

면접에서 자신의 단점을 묻는 질문을 받았을 때, 어떻게 답변해야 할까요? 크게 두 가지 방법이 있습니다. 첫째, 정직하게 자신의 단점을 이야기하는 것. 둘째, 치명적인 단점은 숨기고 단점처럼 보이지 않는 내용으로 답변하는 것.
면접 코칭을 할 때 저는 보통 두 번째 방법을 조언합니다. 단점인 듯 아닌 듯한 내용으로 답변하라고 말이죠. 그런데 이때 가끔 "정직한 답변이 아니라서 마음에 걸린다"고 말씀하시는 분들이 계십니다. "정직하게 답변해야 하는데 왜 가공하느냐"는 되묻는 말에 저 역시 왠지 마음이 무거워집니다.


인재와 기업을 연결하는 서치펌은 채용 플랫폼을 활용해 적합한 인재를 탐색합니다. 핵심은 얼마나 차별화된 인재를 기업에 소개할 수 있느냐에 있습니다. 이를 위해 서치펌들은 자체 인재풀을 구축하고, 인적 네트워크를 통해 어디서도 찾기 어려운 프로필의 인재들을 발굴합니다.
헤드헌터가 인재를 추천할 때는 많은 고민과 정성이 들어갑니다. 단순히 자격 요건에 부합하는 사람이 아니라 탁월한 수준의 인재를 추천해야 서류 전형을 넘어 최종 합격 가능성이 높아지기 때문입니다. 만약 추천한 인재가 기업의 기대에 부합하지 않는다면, 향후 인재 추천에 대한 신뢰도가 하락할 수 있습니다. 그래서 최종 합격까지는 아니더라도 최소한 서류 전형은 통과하기를 간절히 바라게 됩니다.


교육기관에서 취업 지원 프로그램을 홍보할 때 "취업률 XX%", "유명 브랜드 회사 취업" 등의 소재를 활용합니다. 객관적 지표와 구체적 사례가 현실감을 불러일으키기 때문입니다. 사람들은 '나도 저기서 도움을 받으면 빠르게 좋은 회사에 취업할 수 있겠다'는 희망을 품게 됩니다.
하지만 광고 속 내용은 산술적 통계일 뿐, 반드시 '나'에게 적용되는 것은 아닙니다. 허위나 과대 광고라는 뜻이 아니라, 그 프로그램이 정말 '나'에게 필요한 내용인지 신중히 판단해야 한다는 의미입니다. 좋은 결과를 많이 만들어본 것은 분명 장점이지만, 그 과정이 나에게 적합한지는 별개의 문제입니다.


서점에 가면 수많은 책들이 방문객을 기다리고 있습니다. 한 바퀴 돌아보면 정말 읽고 싶은 책들이 많지만, 시간과 돈이라는 한정된 자원으로는 모든 책을 다 볼 수 없습니다. 그럴 때면 한량처럼 책이나 읽고 살고 싶다는 충동이 듭니다. 나무 그늘 아래 풀밭에 누워 억새풀을 입에 물고 시원한 바람을 맞으며 책장을 넘기는 상상을 하게 됩니다.
일단 용돈을 고려하지 않고 읽고 싶은 책을 잔뜩 사서 집으로 돌아오지만, 막상 읽다 보면 잘 안 읽히는 책들이 종종 있습니다. 실망감과 함께 앞으로는 어떻게 책을 골라야 하나 하는 고민이 듭니다.
저만의 책 선택 노하우는 이렇습니다. 먼저 서문(프롤로그)을 빠르게 읽어봅니다. 작가가 책을 쓰게 된 배경이 매력적이거나 쉽고 빠르게 읽히는 책을 선택합니다. 물론 그 전에 책의 주제가 마음에 들어야 하고요. 그다음 목차를 보고 책 속 내용이 흥미로운지 살펴봅니다. 목차만 봐도 대략 어떤 이야기들을 만날 수 있을지 짐작할 수 있거든요. 작가님들께 죄송하지만, 목차를 보고 기대가 되지 않는 책은 실제로 읽었을 때도 역시 아쉬움이 남더군요.


겉모습과 속 내용이 다른 일들이 제법 있습니다. 사람과 사물 모두 마찬가지입니다. 그럴듯한 모양새를 갖추고 있어도 막상 알고 보면 겉모습에 부합하지 않는 알맹이를 가진 경우들 말입니다. 기대와 다른 경험을 했을 때 다음번에는 이모저모 더 많이 알아보게 되는 것 같습니다.
지난 과정에서 지불한 돈과 시간, 에너지 등의 댓가는 배움을 위한 가치였다고 생각합니다. 그러니 기대에 미치지 못하는 경험을 했다고 해서 사용한 자원을 아까워할 필요는 없습니다.


인생의 이치가 그렇다고 믿습니다. 세상에 공짜는 없고, 눈에 보이지 않는 가치도 반드시 댓가 지불이 필요합니다. 투자의 개념과 비슷합니다. 더 얻고 싶으면 그에 비례해서 가진 것을 내놓아야 합니다.
배우고 싶다면 여러분이 가진 것을 아낌없이 투자하시기 바랍니다. 지금껏 알 수 없었던 새로운 세상을 만나게 될 것입니다.

﻿ 면접에서 자신의 단점을 묻는 질문을 받았을 때, 어떻게 답변해야 할까요? 크게 두 가지 방법이 있습니다. 첫째, 정직하게 자신의 단점을 이야기하는 것. 둘째, 치명적인 단점은 숨기고 단점처럼 보이지 않는 내용으로 답변하는 것.면접 코칭을 할 때 저는 보통 두 번째 방법을 조언합니다. 단점인 듯 아닌 듯한 내용으로 답변하라고 말이죠. 그런데 이때 가끔 "정직한 답변이 아니라서 마음에 걸린다"고 말씀하시는 분들이 계십니다. "정직하게 답변해야 하는데 왜 가공하느냐"는 되묻는 말에 저 역시 왠지 마음이 무거워집니다. 인재와 기업을 연결하는 서치펌은 채용 플랫폼을 활용해 적합한 인재를 탐색합니다. 핵심은 얼마나 차별화된 인재를 기업에 소개할 수 있느냐에 있습니다. 이를 위해 서치펌들은 자체 인재풀을 구축하고, 인적 네트워크를 통해 어디서도 찾기 어려운 프로필의 인재들을 발굴합니다.헤드헌터가 인재를 추천할 때는 많은 고민과 정성이 들어갑니다. 단순히 자격 요건에 부합하는 사람이 아니라 탁월한 수준의 인재를 추천해야 서류 전형을 넘어 최종 합격 가능성이 높아지기 때문입니다. 만약 추천한 인재가 기업의 기대에 부합하지 않는다면, 향후 인재 추천에 대한 신뢰도가 하락할 수 있습니다. 그래서 최종 합격까지는 아니더라도 최소한 서류 전형은 통과하기를 간절히 바라게 됩니다. 교육기관에서 취업 지원 프로그램을 홍보할 때 "취업률 XX%", "유명 브랜드 회사 취업" 등의 소재를 활용합니다. 객관적 지표와 구체적 사례가 현실감을 불러일으키기 때문입니다. 사람들은 '나도 저기서 도움을 받으면 빠르게 좋은 회사에 취업할 수 있겠다'는 희망을 품게 됩니다.하지만 광고 속 내용은 산술적 통계일 뿐, 반드시 '나'에게 적용되는 것은 아닙니다. 허위나 과대 광고라는 뜻이 아니라, 그 프로그램이 정말 '나'에게 필요한 내용인지 신중히 판단해야 한다는 의미입니다. 좋은 결과를 많이 만들어본 것은 분명 장점이지만, 그 과정이 나에게 적합한지는 별개의 문제입니다. 서점에 가면 수많은 책들이 방문객을 기다리고 있습니다. 한 바퀴 돌아보면 정말 읽고 싶은 책들이 많지만, 시간과 돈이라는 한정된 자원으로는 모든 책을 다 볼 수 없습니다. 그럴 때면 한량처럼 책이나 읽고 살고 싶다는 충동이 듭니다. 나무 그늘 아래 풀밭에 누워 억새풀을 입에 물고 시원한 바람을 맞으며 책장을 넘기는 상상을 하게 됩니다.일단 용돈을 고려하지 않고 읽고 싶은 책을 잔뜩 사서 집으로 돌아오지만, 막상 읽다 보면 잘 안 읽히는 책들이 종종 있습니다. 실망감과 함께 앞으로는 어떻게 책을 골라야 하나 하는 고민이 듭니다.저만의 책 선택 노하우는 이렇습니다. 먼저 서문(프롤로그)을 빠르게 읽어봅니다. 작가가 책을 쓰게 된 배경이 매력적이거나 쉽고 빠르게 읽히는 책을 선택합니다. 물론 그 전에 책의 주제가 마음에 들어야 하고요. 그다음 목차를 보고 책 속 내용이 흥미로운지 살펴봅니다. 목차만 봐도 대략 어떤 이야기들을 만날 수 있을지 짐작할 수 있거든요. 작가님들께 죄송하지만, 목차를 보고 기대가 되지 않는 책은 실제로 읽었을 때도 역시 아쉬움이 남더군요. 겉모습과 속 내용이 다른 일들이 제법 있습니다. 사람과 사물 모두 마찬가지입니다. 그럴듯한 모양새를 갖추고 있어도 막상 알고 보면 겉모습에 부합하지 않는 알맹이를 가진 경우들 말입니다. 기대와 다른 경험을 했을 때 다음번에는 이모저모 더 많이 알아보게 되는 것 같습니다.지난 과정에서 지불한 돈과 시간, 에너지 등의 댓가는 배움을 위한 가치였다고 생각합니다. 그러니 기대에 미치지 못하는 경험을 했다고 해서 사용한 자원을 아까워할 필요는 없습니다. 인생의 이치가 그렇다고 믿습니다. 세상에 공짜는 없고, 눈에 보이지 않는 가치도 반드시 댓가 지불이 필요합니다. 투자의 개념과 비슷합니다. 더 얻고 싶으면 그에 비례해서 가진 것을 내놓아야 합니다.배우고 싶다면 여러분이 가진 것을 아낌없이 투자하시기 바랍니다. 지금껏 알 수 없었던 새로운 세상을 만나게 될 것입니다.﻿

가치를 얻기 위한 투자

앞으로의 코테는 설명을 주고 코드를 짜라고 하는 것이 아니라, 코드를 주고 설명을 하라는 것이 유효할 것이다.

내 경우는 이미 그렇게 하고 있는데, 요구사항을 주고 개발을 요청. 결과물이 요구사항대로 개발이 잘 되었다면, 다음 단계로 제출한 코드를 리뷰하며 설명을 요청한다.

앞으로 어차피 코드는 AI가 짜 줄테고, 중요한 건 그걸 이해할수 있는지가 중요하기 때문. 다만 설명을 외워 올 수 있으니, 면접관 입장에서는 코드리뷰시 인뎁스 질문을 잘하는 능력이 필요할 것이다.

사실 나는 이런 방식을 이전에도 썼었는데, 이전에는 개발 시간이 너무 오래 걸려서 복잡한 과제는 내기 어려웠다. 그런데 이제는 복잡한 과제를 내는게 부담스럽지 않기 때문에 좀 더 역량을 판단하기 좋아졌다고 생각한다.

참고로, 안타깝게도, 대 AI 시대 이전에도 이후에도, 제출한 결과물을 제대로 이해하지 못하는 경우가 태반이었으며, 심지어 작동여부를 제대로 검증조차 못하는 경우도 많았다.

앞으로의 코테는 설명을 주고 코드를 짜라고 하는 것이 아니라, 코드를 주고 설명을 하라는 것이 유효할 것이다. 내 경우는 이미 그렇게 하고 있는데, 요구사항을 주고 개발을 요청. 결과물이 요구사항대로 개발이 잘 되었다면, 다음 단계로 제출한 코드를 리뷰하며 설명을 요청한다. 앞으로 어차피 코드는 AI가 짜 줄테고, 중요한 건 그걸 이해할수 있는지가 중요하기 때문. 다만 설명을 외워 올 수 있으니, 면접관 입장에서는 코드리뷰시 인뎁스 질문을 잘하는 능력이 필요할 것이다. 사실 나는 이런 방식을 이전에도 썼었는데, 이전에는 개발 시간이 너무 오래 걸려서 복잡한 과제는 내기 어려웠다. 그런데 이제는 복잡한 과제를 내는게 부담스럽지 않기 때문에 좀 더 역량을 판단하기 좋아졌다고 생각한다. 참고로, 안타깝게도, 대 AI 시대 이전에도 이후에도, 제출한 결과물을 제대로 이해하지 못하는 경우가 태반이었으며, 심지어 작동여부를 제대로 검증조차 못하는 경우도 많았다.

앞으로의 코테는 설명을 주고 코드를 짜라고 하는 것이 아니라, 코

1. 제품은 보통 세 가지 질문의 답을 찾는 과정으로 만들어진다. 왜(why), 무엇으로(what), 그것을 어떻게(how) 그리고 이 단계별로 PM이 푸는 문제의 본질은 다르다.

2. 첫 번째 why. 풀려는 문제를 정의한다. 즉, 사람의 문제를 푸는 것이다. 제품은 수단이며 솔루션이다. 사람이 겪는 문제를 풀거나, 없던 가치를 만드는 게 제품의 미션이다.

3. 모든 사람이 겪고 있는 문제 중에 정말 불편한 것은 무엇일까. 풀었을 때 가치와 임팩트는 어느 정도지? 어떤 문제를 풀어야 하는가. 그것을 날카롭게 정의하는 데서 모든 것이 시작된다.

4. 두 번째 what. 문제를 해결할 도구로써 제품을 정의한다. 사용자의 문제를 푼다.

5. 보편적인 사람의 문제 중에 특정 타겟으로 범위를 좁혔다. 사람에서 사용자로. what은 그 사용자의 문제를 푸는 것이다. 목적을 달성하기 위해 가장 효과적인 방법은 무엇인가. 어떤 제품이 필요할까. 상상하고 구체화하며, 가설을 세우고 검증하는 단계를 거친다.

6. 세 번째 how. 정의한 제품을 만든다. 이제는 인간관계의 문제를 푼다.

7. 제품의 사용자도 사람이고, 만드는 사람도 사람이다. 만드는 사람들의 머릿속에 '하나의 제품'에 대한 같은 그림을 그려 넣어야 한다. 그리고 그것을 원활하게 잘 만들어갈 수 있게 조율해야 한다.

8. 이때의 어려움은 시간과 리소스도 있지만, 결국 만드는 사람 간의 문제로 귀결된다. 같은 그림을 그리고 있는가, 서로 협업은 잘 이뤄지는가. 생각의 차이와 갈등은 어떻게 해결할 것인가.

9. PM의 커리어는 보통 이 순서의 역으로 성장한다. 처음에는 만드는 방법(how)을 고민하다가, 점차 만들 제품(what)을 상상하게 되고, 마침내 풀어야 할 문제와 목적(Why)을 정의하는 자리로 나아간다.

10. 지금 내가 풀고 있는 문제는 무엇인가. 만드는 사람들의 인간관계를 풀고 있나. 사용자의 문제를 풀고 있나. 아님 보편적인 인간의 문제를 풀고 있나. 지금 내가 싸우고 있는 문제의 진짜 이름과 위치를 아는 것. 그것이 위대한 제품을 향한 가장 첫걸음이다.

#pm학개론

1. 제품은 보통 세 가지 질문의 답을 찾는 과정으로 만들어진다. 왜(why), 무엇으로(what), 그것을 어떻게(how) 그리고 이 단계별로 PM이 푸는 문제의 본질은 다르다. ​2. 첫 번째 why. 풀려는 문제를 정의한다. 즉, 사람의 문제를 푸는 것이다. 제품은 수단이며 솔루션이다. 사람이 겪는 문제를 풀거나, 없던 가치를 만드는 게 제품의 미션이다. ​3. 모든 사람이 겪고 있는 문제 중에 정말 불편한 것은 무엇일까. 풀었을 때 가치와 임팩트는 어느 정도지? 어떤 문제를 풀어야 하는가. 그것을 날카롭게 정의하는 데서 모든 것이 시작된다. ​4. 두 번째 what. 문제를 해결할 도구로써 제품을 정의한다. 사용자의 문제를 푼다. ​5. 보편적인 사람의 문제 중에 특정 타겟으로 범위를 좁혔다. 사람에서 사용자로. what은 그 사용자의 문제를 푸는 것이다. 목적을 달성하기 위해 가장 효과적인 방법은 무엇인가. 어떤 제품이 필요할까. 상상하고 구체화하며, 가설을 세우고 검증하는 단계를 거친다. ​6. 세 번째 how. 정의한 제품을 만든다. 이제는 인간관계의 문제를 푼다. ​7. 제품의 사용자도 사람이고, 만드는 사람도 사람이다. 만드는 사람들의 머릿속에 '하나의 제품'에 대한 같은 그림을 그려 넣어야 한다. 그리고 그것을 원활하게 잘 만들어갈 수 있게 조율해야 한다. ​8. 이때의 어려움은 시간과 리소스도 있지만, 결국 만드는 사람 간의 문제로 귀결된다. 같은 그림을 그리고 있는가, 서로 협업은 잘 이뤄지는가. 생각의 차이와 갈등은 어떻게 해결할 것인가. ​9. PM의 커리어는 보통 이 순서의 역으로 성장한다. 처음에는 만드는 방법(how)을 고민하다가, 점차 만들 제품(what)을 상상하게 되고, 마침내 풀어야 할 문제와 목적(Why)을 정의하는 자리로 나아간다. ​10. 지금 내가 풀고 있는 문제는 무엇인가. 만드는 사람들의 인간관계를 풀고 있나. 사용자의 문제를 풀고 있나. 아님 보편적인 인간의 문제를 풀고 있나. 지금 내가 싸우고 있는 문제의 진짜 이름과 위치를 아는 것. 그것이 위대한 제품을 향한 가장 첫걸음이다. #pm학개론 ​

< 일 잘하는 PM은 문제의 ‘이름’부터 정의한다 >

스프링 팀의 주요 개발자들이 2025년 9월에 출시 예정된 자바 25로의 업그레이드를 강하게 권장하고 있습니다. 이러한 권고의 배경에는 클라우드 환경에서 자바가 겪어온 성능 문제를 해결하는 핵심적인 개선 사항들이 집약되어 있기 때문입니다.

곧 출시될 자바 25는 가능한 빨리 도입하세요

스프링 팀의 주요 개발자들이 2025년 9월에 출시 예정된 자바 25로의 업그레이드를 권장하고 있다. 이러한 권고의 배경에는 클라우드 환경에서 자바가 겪어온 성능 문제를 해결하는 핵심적인 개선 사항들이 집약되어 있기 때문이다.

자바가 마주했던 과제와 이를 해결하기 위한 자바 및 스프링 생태계의 기술적 발전을 정리해봤다.


https://www.linkedin.com/pulse/%EA%B3%A7-%EC%B6%9C%EC%8B%9C%EB%90%A0-%EC%9E%90%EB%B0%94-25%EB%8A%94-%EA%B0%80%EB%8A%A5%ED%95%9C-%EB%B9%A8%EB%A6%AC-%EB%8F%84%EC%9E%85%ED%95%98%EC%84%B8%EC%9A%94-springrunner-5017c

스프링 팀의 주요 개발자들이 2025년 9월에 출시 예정된 자바 25로의 업그레이드를 권장하고 있다. 이러한 권고의 배경에는 클라우드 환경에서 자바가 겪어온 성능 문제를 해결하는 핵심적인 개선 사항들이 집약되어 있기 때문이다. 자바가 마주했던 과제와 이를 해결하기 위한 자바 및 스프링 생태계의 기술적 발전을 정리해봤다. https://www.linkedin.com/pulse/%EA%B3%A7-%EC%B6%9C%EC%8B%9C%EB%90%A0-%EC%9E%90%EB%B0%94-25%EB%8A%94-%EA%B0%80%EB%8A%A5%ED%95%9C-%EB%B9%A8%EB%A6%AC-%EB%8F%84%EC%9E%85%ED%95%98%EC%84%B8%EC%9A%94-springrunner-5017c

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자바 25를 사용해야 하는 이유

2024년 생활시간조사 결과 | 전체 | 보건 · 사회 · 복지 | 보도자료 | 새소식 : 통계청

2024년 한국인의 하루, 무엇이 달라졌을까?

2019년에 이어 5년 만에 발표된 통계청 2024년 생활시간조사는 한국 사회가 집단 중심에서 개인 중심으로, 시간 투입에서 효율성 중심으로 패러다임이 전환되고 있음을 보여줍니다.

1. 수면의 질 저하로 인한 생산성 위기

 * 수면시간 8시간 4분으로 8분 감소 (1999년 조사 이래 최초)
 * 불면 경험자 11.9% (2019년 대비 4.6%p 증가)
   * 60세 이상이 19.6%로 가장 높고, 50대(11.1%), 40대(8.2%) 순
   * 모든 연령층에서 2019년 대비 증가: 60세 이상(+6.1%p), 50대(+4.3%p), 40대(+2.9%p) 등

사용자의 인지적 부하가 증가하고 있습니다. 수면 부족은 의사결정 능력과 집중력을 저하시켜 업무 효율성에 직접적 영향을 미칩니다. 디지털 기기 사용 증가와 야간 업무로 인한 수면 패턴 교란이 주요 원인으로 보입니다.

2. 개인화된 소비 패턴의 가속화

 * 혼자 식사하는 비율
   * 아침 41.7%(2019년 대비 +2.9%p) - 20대가 58.5%로 가장 높음
   * 점심 26.9%(2019년 대비 +1.4%p) - 20대가 32.1%로 가장 높음
   * 저녁 25.7%(2019년 대비 +2.5%p) - 20대가 34.8%로 가장 높음
 * 아침 식사 비율은 20대가 36.9%로 가장 낮고, 60세 이상이 85.8%로 가장 높음

코로나19 이후 정착된 재택근무와 개인 중심 라이프스타일이 식습관에도 반영되었습니다. 전통적인 집단 식사 문화에서 개인 맞춤형 소비로 패러다임이 전환되고 있습니다.

 3. 디지털 미디어 소비의 구조적 변화

 * 미디어 이용시간 2시간 43분으로 2019년 대비 17분 증가
 * CT기기 사용시간이 필수·의무·여가시간 모든 영역에서 2019년 대비 증가

멀티태스킹이 일상화되면서 콘텐츠 소비 패턴이 파편화되고 있습니다. 짧은 시간 내 핵심 정보를 전달하는 형태의 콘텐츠가 선호되는 구조입니다.

4. 업무 효율성 중심 문화로의 전환

 * 평일 오후 5시 이후 근무자 비율 2019년 대비 남녀 모두 감소
 * 일 관련 시간 2019년 대비 6분 감소
   * 남자: 6시간 36분(2019년 6시간 56분 → 2024년 6시간 36분, -20분)
   * 여자: 5시간 32분(2019년 5시간 38분 → 2024년 5시간 32분, -6분)

워라밸 가치관과 팬데믹 이후 효율성 중심 업무 문화가 확산되고 있습니다. 시간 투입보다 성과 중심 평가 시스템이 정착되는 과정입니다.

5. 성역할 인식 변화와 평등한 파트너십

 * 맞벌이 남편의 가사노동시간 2019년 대비 13분 증가
 * 맞벌이 아내의 가사노동시간은 2019년 대비 17분 감소

전통적 성역할 고정관념이 해체되면서 가정 내 역할 분담이 보다 평등해지고 있습니다. 이는 소비 결정권과 브랜드 선호도에도 영향을 미치는 구조적 변화입니다.

6. 주류가 된 웰빙과 셀프케어 문화

 * 스포츠 및 레포츠 2019년 대비 5분 증가
 * 건강·위생 등 개인유지 2019년 대비 7분 증가

건강에 대한 투자를 당연시하는 문화가 확산되었습니다. 단순한 치료 개념을 넘어 예방과 관리, 나아가 최적화에 대한 니즈가 증가하고 있습니다.

7. 행복의 본질적 가치 재발견

 * 가장 기분 좋은 행동 3가지
   * 1위: 식사하기 (평일 14.7%, 토요일 14.6%, 일요일 13.2%)
   * 2위: 대면교제 (평일 7.0%, 토요일 8.1%, 일요일 7.6%)
   * 3위: 걷기와 산책 (평일 5.3%, 토요일 6.2%, 일요일 7.0%)

복잡하고 자극적인 활동보다는 기본적이고 자연스러운 행위에서 만족감을 느끼는 경향이 강화되었습니다. 이는 과도한 디지털 자극에 대한 피로감의 반영일 수 있습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

"피로사회"에서 "회복사회"로

한국인들은 더 이상 무한 경쟁과 과로를 당연시하지 않습니다. 수면 시간 감소와 불면증 증가라는 역설적 현상은 사회적 피로감이 한계점에 도달했음을 시사합니다. 이는 단순한 개인의 선택이 아닌, 사회 시스템 전반의 지속가능성에 대한 경고 신호입니다.

"연결"에서 "자율성"으로

혼밥 문화의 확산은 개인주의 심화로만 해석할 수 없습니다. 오히려 타인의 시선과 기대에서 벗어나 자신만의 페이스로 살아가고자 하는 자율성 추구로 봐야 합니다. 이는 집단 동조성이 강했던 한국 사회의 근본적 변화를 의미합니다.

"역할 고정"에서 "유연성"으로

성역할 변화는 단순한 가사분담을 넘어 개인의 정체성을 사회적 역할로 규정하지 않겠다는 의지로 해석됩니다. 이는 모든 영역에서 기존 규범과 관습에 대한 재평가로 이어지고 있습니다.

https://sri.kostat.go.kr/board.es?mid=a10301060100&bid=220&act=view&list_no=437764&tag=&nPage=1

2024년 한국인의 하루, 무엇이 달라졌을까? 2019년에 이어 5년 만에 발표된 통계청 2024년 생활시간조사는 한국 사회가 집단 중심에서 개인 중심으로, 시간 투입에서 효율성 중심으로 패러다임이 전환되고 있음을 보여줍니다. 1. 수면의 질 저하로 인한 생산성 위기 <ul ><li>수면시간 8시간 4분으로 8분 감소 (1999년 조사 이래 최초)</li><li>불면 경험자 11.9% (2019년 대비 4.6%p 증가)<ul ><li>60세 이상이 19.6%로 가장 높고, 50대(11.1%), 40대(8.2%) 순</li><li>모든 연령층에서 2019년 대비 증가: 60세 이상(+6.1%p), 50대(+4.3%p), 40대(+2.9%p) 등</li></ul></li></ul> 사용자의 인지적 부하가 증가하고 있습니다. 수면 부족은 의사결정 능력과 집중력을 저하시켜 업무 효율성에 직접적 영향을 미칩니다. 디지털 기기 사용 증가와 야간 업무로 인한 수면 패턴 교란이 주요 원인으로 보입니다. 2. 개인화된 소비 패턴의 가속화 <ul ><li>혼자 식사하는 비율<ul ><li>아침 41.7%(2019년 대비 +2.9%p) - 20대가 58.5%로 가장 높음</li><li>점심 26.9%(2019년 대비 +1.4%p) - 20대가 32.1%로 가장 높음</li><li>저녁 25.7%(2019년 대비 +2.5%p) - 20대가 34.8%로 가장 높음</li></ul></li><li>아침 식사 비율은 20대가 36.9%로 가장 낮고, 60세 이상이 85.8%로 가장 높음</li></ul> 코로나19 이후 정착된 재택근무와 개인 중심 라이프스타일이 식습관에도 반영되었습니다. 전통적인 집단 식사 문화에서 개인 맞춤형 소비로 패러다임이 전환되고 있습니다. <ol start="3"><li>디지털 미디어 소비의 구조적 변화</li></ol> <ul ><li>미디어 이용시간 2시간 43분으로 2019년 대비 17분 증가</li><li>CT기기 사용시간이 필수·의무·여가시간 모든 영역에서 2019년 대비 증가</li></ul> 멀티태스킹이 일상화되면서 콘텐츠 소비 패턴이 파편화되고 있습니다. 짧은 시간 내 핵심 정보를 전달하는 형태의 콘텐츠가 선호되는 구조입니다. 4. 업무 효율성 중심 문화로의 전환 <ul ><li>평일 오후 5시 이후 근무자 비율 2019년 대비 남녀 모두 감소</li><li>일 관련 시간 2019년 대비 6분 감소<ul ><li>남자: 6시간 36분(2019년 6시간 56분 → 2024년 6시간 36분, -20분)</li><li>여자: 5시간 32분(2019년 5시간 38분 → 2024년 5시간 32분, -6분)</li></ul></li></ul> 워라밸 가치관과 팬데믹 이후 효율성 중심 업무 문화가 확산되고 있습니다. 시간 투입보다 성과 중심 평가 시스템이 정착되는 과정입니다. 5. 성역할 인식 변화와 평등한 파트너십 <ul ><li>맞벌이 남편의 가사노동시간 2019년 대비 13분 증가</li><li>맞벌이 아내의 가사노동시간은 2019년 대비 17분 감소</li></ul> 전통적 성역할 고정관념이 해체되면서 가정 내 역할 분담이 보다 평등해지고 있습니다. 이는 소비 결정권과 브랜드 선호도에도 영향을 미치는 구조적 변화입니다. 6. 주류가 된 웰빙과 셀프케어 문화 <ul ><li>스포츠 및 레포츠 2019년 대비 5분 증가</li><li>건강·위생 등 개인유지 2019년 대비 7분 증가</li></ul> 건강에 대한 투자를 당연시하는 문화가 확산되었습니다. 단순한 치료 개념을 넘어 예방과 관리, 나아가 최적화에 대한 니즈가 증가하고 있습니다. 7. 행복의 본질적 가치 재발견 <ul ><li>가장 기분 좋은 행동 3가지<ul ><li>1위: 식사하기 (평일 14.7%, 토요일 14.6%, 일요일 13.2%)</li><li>2위: 대면교제 (평일 7.0%, 토요일 8.1%, 일요일 7.6%)</li><li>3위: 걷기와 산책 (평일 5.3%, 토요일 6.2%, 일요일 7.0%)</li></ul></li></ul> 복잡하고 자극적인 활동보다는 기본적이고 자연스러운 행위에서 만족감을 느끼는 경향이 강화되었습니다. 이는 과도한 디지털 자극에 대한 피로감의 반영일 수 있습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] "피로사회"에서 "회복사회"로 한국인들은 더 이상 무한 경쟁과 과로를 당연시하지 않습니다. 수면 시간 감소와 불면증 증가라는 역설적 현상은 사회적 피로감이 한계점에 도달했음을 시사합니다. 이는 단순한 개인의 선택이 아닌, 사회 시스템 전반의 지속가능성에 대한 경고 신호입니다. "연결"에서 "자율성"으로 혼밥 문화의 확산은 개인주의 심화로만 해석할 수 없습니다. 오히려 타인의 시선과 기대에서 벗어나 자신만의 페이스로 살아가고자 하는 자율성 추구로 봐야 합니다. 이는 집단 동조성이 강했던 한국 사회의 근본적 변화를 의미합니다. "역할 고정"에서 "유연성"으로 성역할 변화는 단순한 가사분담을 넘어 개인의 정체성을 사회적 역할로 규정하지 않겠다는 의지로 해석됩니다. 이는 모든 영역에서 기존 규범과 관습에 대한 재평가로 이어지고 있습니다. https://sri.kostat.go.kr/board.es?mid=a10301060100&amp;bid=220&amp;act=view&amp;list_no=437764&amp;tag=&amp;nPage=1

통계청

⟪통계청 2024년 생활시간조사로 본 7가지 핵심 데이터⟫

PRD를 입력하면 DDD기법에의해 해석문서를 만드는 툴로 툴소개와 작동소스 오픈합니다. 실무에 적용가능한 수준의 문서를 만들기보다. 구현에 필요한 직전단계의 최소문서를 만드는 프로세스에 고민을 해본 생성툴입니다.

https://wiki.webnori.com/x/4oGtBg

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PRD분석 AI툴

성과지표부터 가설까지, PM의 제품 설계 인사이트

📈 성과지표(KPI), 이렇게 설정하고 관리합니다

이번 뉴스레터에서는 ‘성과지표(KPI) 설정과 관리’라는 주제로, 팀이 같은 방향을 보고 움직이기 위해 기획자가 어떻게 지표를 설계하고 공유해야 하는지에 대한 이야기를 나눠보려 해요. KPI는 단순한 숫자가 아니라, 제품이 어떤 가치를 만들고 있는지를 증명하는 나침반 같은 존재니까요.


12년차 PM이 직접 전하는 실전 KPI 설정 노하우부터, 허영 지표를 피하고 팀 전체를 정렬시키는 구체적인 사례가 담겨있어요. 인터뷰 본문부터 영상 콘텐츠까지 재밌게 봐주세요.

이번 뉴스레터에서는 ‘성과지표(KPI) 설정과 관리’라는 주제로, 팀이 같은 방향을 보고 움직이기 위해 기획자가 어떻게 지표를 설계하고 공유해야 하는지에 대한 이야기를 나눠보려 해요. KPI는 단순한 숫자가 아니라, 제품이 어떤 가치를 만들고 있는지를 증명하는 나침반 같은 존재니까요. 12년차 PM이 직접 전하는 실전 KPI 설정 노하우부터, 허영 지표를 피하고 팀 전체를 정렬시키는 구체적인 사례가 담겨있어요. 인터뷰 본문부터 영상 콘텐츠까지 재밌게 봐주세요.

레드버스백맨

자주 사용하는 공통기능을 하나의 모듈로 만들어 놓고, 필요할때 마다 참고 하는 성향이 있어서 개인적인 공간에 작업물을 정리 하거나, 나만의 모듈로 만드는 것을 종종 진행하고 있어요.


어찌 보면 저만의 toy 모듈같은 것인데요.
개인적인 작업 공간이긴 하지만, 오늘은 기능 정의가 중요하다는 것을 다시 한번 알게 되었어요.


아무리 저만을 위한 모듈을 만들어 보는 것이더라도, 습관에 의해서 사용성에 대해서 생각을 하게 되는데요. 코드에 먼저 손을 대면서 이렇게 해볼까? 저렇게 해볼까? 하면서 혼란?의 상태에 빠지는 저 자신을 보면서 "아직도 나는 부족하구나..." 라는 생각이 문득 들었습니다.


아마 저도 마음이 급해서, 무조건 코드에 먼저 손이 가능 습관 때문인거 같은데요.


사용성을 정의하고, 확장성을 고려하여, 좀 더 쉽게 사용할 수 있도록 만들기 위하여, 생각을 정의를 내리고 만들어나가는 습관을 다시 한번 들여야 할꺼 같아요.


사이드 프로젝트나, 토이 프로젝트를 하시는 많은 분들이 그 짧은 시간에 기능정의를 하고, 체계화 하시는 습관을 가지고 있으 실 것이라 생각이 되는데요. 부럽기도 하고, "나는 부족하구나.." 라는 생각이 교차되는 아침인거 같아요.

자주 사용하는 공통기능을 하나의 모듈로 만들어 놓고, 필요할때 마다 참고 하는 성향이 있어서 개인적인 공간에 작업물을 정리 하거나, 나만의 모듈로 만드는 것을 종종 진행하고 있어요. 어찌 보면 저만의 toy 모듈같은 것인데요.개인적인 작업 공간이긴 하지만, 오늘은 기능 정의가 중요하다는 것을 다시 한번 알게 되었어요. 아무리 저만을 위한 모듈을 만들어 보는 것이더라도, 습관에 의해서 사용성에 대해서 생각을 하게 되는데요. 코드에 먼저 손을 대면서 이렇게 해볼까? 저렇게 해볼까? 하면서 혼란?의 상태에 빠지는 저 자신을 보면서 "아직도 나는 부족하구나..." 라는 생각이 문득 들었습니다. 아마 저도 마음이 급해서, 무조건 코드에 먼저 손이 가능 습관 때문인거 같은데요. 사용성을 정의하고, 확장성을 고려하여, 좀 더 쉽게 사용할 수 있도록 만들기 위하여, 생각을 정의를 내리고 만들어나가는 습관을 다시 한번 들여야 할꺼 같아요. 사이드 프로젝트나, 토이 프로젝트를 하시는 많은 분들이 그 짧은 시간에 기능정의를 하고, 체계화 하시는 습관을 가지고 있으 실 것이라 생각이 되는데요. 부럽기도 하고, "나는 부족하구나.." 라는 생각이 교차되는 아침인거 같아요.

기능 정의의 중요성

The 2025 Developer Survey is the definitive report on the state of software development. In its fifteenth year, Stack Overflow received over 49,000+ responses from 177 countries across 62 questions focused on 314 different technologies, including new focus on AI agent tools, LLMs and community platforms. This annual Developer Survey provides a crucial snapshot into the needs of the global developer community, focusing on the tools and technologies they use or want to learn more about.

2025 Stack Overflow Developer Survey

15주년을 맞이한 스택 오버플로우 개발자 설문조사 결과가 올해도 어김없이 발표되었습니다. 전 세계 177개국에서 무려 49,000명 이상의 개발자가 참여해 총 314가지 기술 분야에 대한 62개의 질문에 답변했습니다. 설문 결과가 최근 개발 트렌드와 분위기를 그대로 보여주는 것 같습니다.


뭐니뭐니해도 가장 눈에 띄는 건 대중화 되고 있는 AI입니다. 응답자의 84%가 이미 AI 도구를 사용하고 있다고 답했는데, 단순히 실험해보는 수준을 넘어 실제 업무 흐름에 깊이 자리 잡았다는 뜻이죠. 하지만 아이러니하게도 신뢰도는 낮아졌습니다. 절반 가까운 46%가 AI 출력 결과를 믿지 않는다고 했고, 66%는 "거의 맞긴 한데 뭔가 부족한" 답변이 가장 답답하다고 했어요. 심지어 45%는 AI 코드 디버깅에 더 많은 시간을 쓴다고 답했죠. 😅 국가별로는 인도 개발자들의 신뢰도가 56%로 가장 높았지만, 대부분 국가에서는 25~31% 대에 머물렀습니다.


AI 에이전트 도입은 이제 막 시작 단계입니다. 31%가 사용 중이고, 17%는 도입을 준비 중이라고 답했지만, 여전히 38%는 계획이 없다고 했어요. 그렇다고 비관적이진 않습니다. AI 에이전트를 사용 중인 개발자 중 69%는 "생산성이 확실히 올라갔다"고 느낀다고 하니까요.


기술 트렌드에서도 변화가 뚜렷합니다. Docker 사용률이 전년보다 17%나 급증해 이제는 개발자의 표준 도구라고 불러도 될 만큼 당연해졌고, Python 역시 꾸준히 강세를 유지하고 있습니다. Rust의 Cargo는 가장 사랑받는 빌드 도구로 꼽혔고, 협업 도구 부문에선 GitHub(81%)가 1위를, Jira(46%)와 GitLab(36%)이 뒤를 이었습니다.


자세한 결과와 기술 스택별 사용률, 국가/직군별 상세 데이터는 공식 설문 페이지를 참고 바랍니다. https://survey.stackoverflow.co/2025/

15주년을 맞이한 스택 오버플로우 개발자 설문조사 결과가 올해도 어김없이 발표되었습니다. 전 세계 177개국에서 무려 49,000명 이상의 개발자가 참여해 총 314가지 기술 분야에 대한 62개의 질문에 답변했습니다. 설문 결과가 최근 개발 트렌드와 분위기를 그대로 보여주는 것 같습니다. 뭐니뭐니해도 가장 눈에 띄는 건 대중화 되고 있는 AI입니다. 응답자의 84%가 이미 AI 도구를 사용하고 있다고 답했는데, 단순히 실험해보는 수준을 넘어 실제 업무 흐름에 깊이 자리 잡았다는 뜻이죠. 하지만 아이러니하게도 신뢰도는 낮아졌습니다. 절반 가까운 46%가 AI 출력 결과를 믿지 않는다고 했고, 66%는 "거의 맞긴 한데 뭔가 부족한" 답변이 가장 답답하다고 했어요. 심지어 45%는 AI 코드 디버깅에 더 많은 시간을 쓴다고 답했죠. 😅 국가별로는 인도 개발자들의 신뢰도가 56%로 가장 높았지만, 대부분 국가에서는 25~31% 대에 머물렀습니다. AI 에이전트 도입은 이제 막 시작 단계입니다. 31%가 사용 중이고, 17%는 도입을 준비 중이라고 답했지만, 여전히 38%는 계획이 없다고 했어요. 그렇다고 비관적이진 않습니다. AI 에이전트를 사용 중인 개발자 중 69%는 "생산성이 확실히 올라갔다"고 느낀다고 하니까요. 기술 트렌드에서도 변화가 뚜렷합니다. Docker 사용률이 전년보다 17%나 급증해 이제는 개발자의 표준 도구라고 불러도 될 만큼 당연해졌고, Python 역시 꾸준히 강세를 유지하고 있습니다. Rust의 Cargo는 가장 사랑받는 빌드 도구로 꼽혔고, 협업 도구 부문에선 GitHub(81%)가 1위를, Jira(46%)와 GitLab(36%)이 뒤를 이었습니다. 자세한 결과와 기술 스택별 사용률, 국가/직군별 상세 데이터는 공식 설문 페이지를 참고 바랍니다. https://survey.stackoverflow.co/2025/

survey.stackoverflow.co

📊 스택 오버플로우 2025년 개발자 설문조사 결과 💡

애자일한 팀의 PRD는 "요구사항 정의서"가 아닌, 프레임워크입니다. | 원문 The PRD That Actually Works: 15 Years of Product Lessons in 5 Minutes by Aakash Gupta (2024)  REVISITED PRD(Product Requirements Document)는 제품이 만들어가야 하는 과정에서 어떤 문제를 어떤 방식으로 해결해 나갈 것인지를 정의하는 문서다.  국

The PRD That Actually Works

PRD를 직역하면 "제품 요구사항 정의서"이다. 다만 실제로 PRD를 작성하다보면 지금까지 내가 한국에서 보는 PRD와 해외에서 정의하고 작성하는 문서와는 다른 형태로 정의되고 표현된다.

대부분의 PRD가 실패하는 이유는:
1. PRD 문서 전체를 hand-off(내 손을 떠나서 끝난) 문서로 간주하고
2. 문제에 대한 Root cause를 점검하지 않고 진행 해 새롭게 발견되는 문제에 주요 목적이 흔들리고
3. 먼저 정의하지 않아도 되는 디테일을 너무 빨리 정해놔서 돌릴 수 없는 상황을 만들고
4. 고객에게 제품을 전달한 후의 회고가 없이 끝나버려
좋은 제품을 만들기 위한 "지식의 공유처(shared intelligence)"의 역할을 하지 못해서라고 생각한다.

또한, 제품을 만드는 과정에서 명확하게 정의하고 정리하는것은 PRD가 아닌, 실제 고객이 만족할 수 있고 임팩트를 만들어 낼 수 있는 상세한 유저 스토리의 Acceptance Criteria와 고객에게 어떤 전략으로 이터레이션을 통해 제공할지 논의하고 결정하는 스프린트 플래닝이 더 적합하다.

https://brunch.co.kr/@tsp/76

PRD를 직역하면 "제품 요구사항 정의서"이다. 다만 실제로 PRD를 작성하다보면 지금까지 내가 한국에서 보는 PRD와 해외에서 정의하고 작성하는 문서와는 다른 형태로 정의되고 표현된다. 대부분의 PRD가 실패하는 이유는: 1. PRD 문서 전체를 hand-off(내 손을 떠나서 끝난) 문서로 간주하고 2. 문제에 대한 Root cause를 점검하지 않고 진행 해 새롭게 발견되는 문제에 주요 목적이 흔들리고 3. 먼저 정의하지 않아도 되는 디테일을 너무 빨리 정해놔서 돌릴 수 없는 상황을 만들고 4. 고객에게 제품을 전달한 후의 회고가 없이 끝나버려 좋은 제품을 만들기 위한 "지식의 공유처(shared intelligence)"의 역할을 하지 못해서라고 생각한다. 또한, 제품을 만드는 과정에서 명확하게 정의하고 정리하는것은 PRD가 아닌, 실제 고객이 만족할 수 있고 임팩트를 만들어 낼 수 있는 상세한 유저 스토리의 Acceptance Criteria와 고객에게 어떤 전략으로 이터레이션을 통해 제공할지 논의하고 결정하는 스프린트 플래닝이 더 적합하다. https://brunch.co.kr/@tsp/76

Brunch Story

실제로 동작하는 PRD란

포레스트파트너스, 인수 우협됐으나 LP 모집 난항 명륜당 ‘고금리 대출’ 논란도 매각 발목 잡아 샤브올데이, 명륜진사갈비보다 성장 커... ‘간판 교체’ 전폭 지원 이 기사는 2025년 6월 23일 10시 57분 조

명륜당 인수 사모펀드, 투자자 모집 난항... 회사는 갈비→샤부샤부 점포 전환으로 측면 지원

명륜진사갈비의 본사 사업 수익모델이 워낙 혁신적이었어서(?) 충격적이었는데 샤브올데이는 한단계 더 진화 시켜놓아서 혀를 내둘렀다. 기존 대출 모델에 분산 투자(?) 모델까지 덧붙여놓았다. 옳고 그름을 떠나서 머리 굴려 참신한 방안을 찾아내는 것만은 진심으로 인상적이다. 하지만 정상적인 투자사라면 절대 투자하지 않을거다. 제 정신이 아니라면 동참하겠지만.

https://n.news.naver.com/article/366/0001087588

명륜진사갈비의 본사 사업 수익모델이 워낙 혁신적이었어서(?) 충격적이었는데 샤브올데이는 한단계 더 진화 시켜놓아서 혀를 내둘렀다. 기존 대출 모델에 분산 투자(?) 모델까지 덧붙여놓았다. 옳고 그름을 떠나서 머리 굴려 참신한 방안을 찾아내는 것만은 진심으로 인상적이다. 하지만 정상적인 투자사라면 절대 투자하지 않을거다. 제 정신이 아니라면 동참하겠지만. https://n.news.naver.com/article/366/0001087588

강재상

대기업과 스타트업, B2B와 B2C, 각종 산업을 다양하게 경험한 노하우를 바탕으로 트렌드 및 시장과 고객 기반 사업모델 설계와 마케팅, 브랜딩을 주제로 스타트업 교육과 컨설팅, 자문 일을 하며, 직접 사업체 운영과 스타트업 육성도 병행하며, 글도 쓰고 있습니다.

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