스타트업들에게는 매순간이 용기와 결단이겠지만, 특히 피봇은 결정하는 일은 상당히 어렵...

피봇으로 활로 찾는 국내 스타트업 5곳

1. 화이트큐브: 습관 앱에서 ‘뷰티 득템’ 플랫폼으로
2. 두잇: 묶음 배달 서비스에서 1인 가구 지원 플랫폼으로
3. 더스윙: 공유 모빌리티 서비스에서 운영 대행 서비스로
4. 글로랑: 유학 매칭에서 AI 탤런트 테크 서비스로
5. 리버스마운틴: 2번의 피봇을 거쳐 HR SaaS로


스타트업들에게 어려운 시기에 피봇을 통해 돌파구를 찾는 기업 5곳을 소개했습니다.


https://eopla.net/magazines/32486

1. 화이트큐브: 습관 앱에서 ‘뷰티 득템’ 플랫폼으로2. 두잇: 묶음 배달 서비스에서 1인 가구 지원 플랫폼으로 3. 더스윙: 공유 모빌리티 서비스에서 운영 대행 서비스로4. 글로랑: 유학 매칭에서 AI 탤런트 테크 서비스로5. 리버스마운틴: 2번의 피봇을 거쳐 HR SaaS로 스타트업들에게 어려운 시기에 피봇을 통해 돌파구를 찾는 기업 5곳을 소개했습니다. https://eopla.net/magazines/32486

혼자서 인디 출판 플랫폼 시장을 독점한 1인 개발자의 자동화 전략

이런 스타트업들이 비즈니스 모델을 전환하여 어떻게 어려움을 헤쳐나가는지 보면 정말 감동적입니다! White Cube가 습관 앱에서 뷰티 플랫폼으로 전환한 모습은 특히 흥미롭고, 시장 수요에 적응하는 진정한 능력을 보여줍니다. 적응에 대해 생각해 보면, 인터넷이 다시 연결될 때까지 기다리는 공룡 게임처럼 간단하면서도 매력적인 경험을 할 수 있다는 것을 떠올리게 됩니다. 때로는 가장 간단한 전환이 가장 효과적일 때가 있죠! 이러한 사례들은 기업가들에게 유연하게 대처하고 변화에 열린 자세를 유지해야 한다는 것을 다시 한번 일깨워줍니다. https://dinosaurgamefree.com/

경력 기술에서 가장 중요한 것은 정량적 성과입니다. 단순히 업무 내용을 나열하는 것만으로는 차별화된 지원자로 어필할 수 없습니다. 직무 관련 역할은 누구나 수행할 수 있는 일이기 때문에, 그 일을 통해 창출한 구체적인 성과를 수치로 표현해야 합니다.


많은 분들이 "루틴한 업무가 대부분인데 어떻게 정량적 성과로 표현하느냐"고 질문합니다. 제안서 작성, 회계 비용 정산, 교육 운영 등은 얼핏 정량적 성과와 무관해 보입니다.
하지만 모든 역할은 회사의 매출과 이익에 기여합니다. 비즈니스 모델을 가진 회사에서 근무했다면, 담당 직무에 관계없이 회사의 성장에 기여한 것입니다. 전년 대비 매출이나 이익이 성장했다면, 해당 지표를 자신의 성과로 표현할 수 있습니다.
일부 회사는 직무에 관계없이 모든 구성원에게 매출과 이익 목표를 부여하기도 합니다. 이는 모든 업무가 회사의 정량적 목표와 연결되어 있음을 보여줍니다.


회사에서 정량적 지표를 목표로 제시하지 않더라도, 우리는 능동적으로 매출과 이익 등 회사 성장에 기여한 바를 경력에 기술할 수 있습니다.
측정 가능한 핵심 결과 지표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 액션 플랜을 수립하는 것이 개인과 조직 성장에 기여하는 방식입니다. 조직이 이런 방식으로 업무를 조정하지 않더라도, 우리는 스스로 정량적 목표를 세우고 구체적인 계획에 따라 일해야 합니다.


정량적 성과를 어필하는 것만큼 중요한 것은 성과를 만든 방법을 구체적으로 설명하는 것입니다. 단순히 "업무를 수행했더니 성과가 나왔다"고 설명한다면 설득력이 떨어집니다. 아무리 대단한 성과라도 그것을 만들어낸 핵심 역량이나 방법을 소개하지 않으면 임팩트가 약해집니다.
예를 들어:
 * 매출 00억 달성에 기여한 자신만의 업무 노하우
 * 사용자 수 00명 증가에 기여한 업무 역할의 특징
 * 전년 대비 주문 건수 00건 증가에 대한 구체적 기여 방식
이러한 업무 노하우와 특정 역할 설명이 바로 역량에 대한 증명입니다. 역량을 증명해야 정량적 성과를 일으킨 사람이라고 믿을 수 있고, 최소한 면접에서 만나보고 싶다는 피드백을 받을 수 있습니다.


효과적인 경력 기술은 역할 - 성과 - 역량의 구조로 이루어져야 합니다. 이 명칭은 '목적 - 역할 - 성과' 등으로 대체할 수도 있습니다. 중요한 것은 구조적으로 경험을 통해 역량을 증명하는 것입니다.
이전에 한 일과 그 일을 통해 발휘한 역량, 역량으로 만든 성과로 경력을 설명한다면 매력적인 인재로 어필할 수 있습니다.


경력이 있는 지원자는 경험을 잘 설명할 수 있다면, 다른 내용들은 과감히 생략해도 됩니다. 자격증, 대외활동 등 시선을 분산시키는 내용들은 오히려 생략하는 것이 좋습니다.
다만, 자기소개는 반드시 포함해야 합니다. 회사를 선택한 이유와 핵심 역량을 소개하는 내용이 필요합니다. 여기서 핵심 역량은 소통이나 협업 관련 소프트 스킬, 즉 보이지 않는 태도적 능력을 의미합니다.
이력서를 읽고 나면 지원자가 보유한 직무 기술과 지향하는 가치적 태도를 모두 파악할 수 있어야 합니다.


좋은 지식과 노하우를 갖고 있어도 자신에게 적용하는 것은 항상 어려운 법입니다. 하지만 오늘 이 내용에 공감하신다면 이력서에 반영해보시기 바랍니다. 분명 이전과는 확실히 다른 이력서로 변신할 수 있을 것입니다.

﻿경력 기술에서 가장 중요한 것은 정량적 성과입니다. 단순히 업무 내용을 나열하는 것만으로는 차별화된 지원자로 어필할 수 없습니다. 직무 관련 역할은 누구나 수행할 수 있는 일이기 때문에, 그 일을 통해 창출한 구체적인 성과를 수치로 표현해야 합니다. 많은 분들이 "루틴한 업무가 대부분인데 어떻게 정량적 성과로 표현하느냐"고 질문합니다. 제안서 작성, 회계 비용 정산, 교육 운영 등은 얼핏 정량적 성과와 무관해 보입니다.하지만 모든 역할은 회사의 매출과 이익에 기여합니다. 비즈니스 모델을 가진 회사에서 근무했다면, 담당 직무에 관계없이 회사의 성장에 기여한 것입니다. 전년 대비 매출이나 이익이 성장했다면, 해당 지표를 자신의 성과로 표현할 수 있습니다.일부 회사는 직무에 관계없이 모든 구성원에게 매출과 이익 목표를 부여하기도 합니다. 이는 모든 업무가 회사의 정량적 목표와 연결되어 있음을 보여줍니다. 회사에서 정량적 지표를 목표로 제시하지 않더라도, 우리는 능동적으로 매출과 이익 등 회사 성장에 기여한 바를 경력에 기술할 수 있습니다.측정 가능한 핵심 결과 지표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 액션 플랜을 수립하는 것이 개인과 조직 성장에 기여하는 방식입니다. 조직이 이런 방식으로 업무를 조정하지 않더라도, 우리는 스스로 정량적 목표를 세우고 구체적인 계획에 따라 일해야 합니다. 정량적 성과를 어필하는 것만큼 중요한 것은 성과를 만든 방법을 구체적으로 설명하는 것입니다. 단순히 "업무를 수행했더니 성과가 나왔다"고 설명한다면 설득력이 떨어집니다. 아무리 대단한 성과라도 그것을 만들어낸 핵심 역량이나 방법을 소개하지 않으면 임팩트가 약해집니다.예를 들어:<ul ><li>매출 00억 달성에 기여한 자신만의 업무 노하우</li><li>사용자 수 00명 증가에 기여한 업무 역할의 특징</li><li>전년 대비 주문 건수 00건 증가에 대한 구체적 기여 방식</li></ul>이러한 업무 노하우와 특정 역할 설명이 바로 역량에 대한 증명입니다. 역량을 증명해야 정량적 성과를 일으킨 사람이라고 믿을 수 있고, 최소한 면접에서 만나보고 싶다는 피드백을 받을 수 있습니다. 효과적인 경력 기술은 역할 - 성과 - 역량의 구조로 이루어져야 합니다. 이 명칭은 '목적 - 역할 - 성과' 등으로 대체할 수도 있습니다. 중요한 것은 구조적으로 경험을 통해 역량을 증명하는 것입니다.이전에 한 일과 그 일을 통해 발휘한 역량, 역량으로 만든 성과로 경력을 설명한다면 매력적인 인재로 어필할 수 있습니다. 경력이 있는 지원자는 경험을 잘 설명할 수 있다면, 다른 내용들은 과감히 생략해도 됩니다. 자격증, 대외활동 등 시선을 분산시키는 내용들은 오히려 생략하는 것이 좋습니다.다만, 자기소개는 반드시 포함해야 합니다. 회사를 선택한 이유와 핵심 역량을 소개하는 내용이 필요합니다. 여기서 핵심 역량은 소통이나 협업 관련 소프트 스킬, 즉 보이지 않는 태도적 능력을 의미합니다.이력서를 읽고 나면 지원자가 보유한 직무 기술과 지향하는 가치적 태도를 모두 파악할 수 있어야 합니다. 좋은 지식과 노하우를 갖고 있어도 자신에게 적용하는 것은 항상 어려운 법입니다. 하지만 오늘 이 내용에 공감하신다면 이력서에 반영해보시기 바랍니다. 분명 이전과는 확실히 다른 이력서로 변신할 수 있을 것입니다.﻿

효과적인 경력 기술 가이드

1. 아이디어를 낸 사람은 몇 시간, 몇 주, 몇 달, 심지어 몇 년을 그 아이디어를 생각하면서 보냈다.

2. 문제가 뭔지 생각해보고, 해결책을 마련해보고, 그 아이디어가 표명하는 점을 끊임없이 되뇌어본다. 그는 자신의 아이디어의 가사, 멜로디를 줄줄 외운다.

3. 하지만 그 시점이 되면 아이디어를 낸 당사자는 자신의 아이디어를 처음 접하는 사람에게 그 아이디어가 어떻게 들릴지 상상하기가 불가능해진다.

4. 이런 이유 때문에 우리는 새로운 아이디어를 사람들에게 알리는 일을 소홀히 하게 된다.

5. 아이디어를 낸 당사자는 자신의 아이디어에 너무 익숙해져서, 처음 접하는 사람이 그 아이디어를 이해하고 수용하려면 얼마나 그 아이디어에 노출되어야 하는지를 과소평가한다.

#오리지널스
#애덤그런트
#하루한문장

1. 아이디어를 낸 사람은 몇 시간, 몇 주, 몇 달, 심지어 몇 년을 그 아이디어를 생각하면서 보냈다. ​2. 문제가 뭔지 생각해보고, 해결책을 마련해보고, 그 아이디어가 표명하는 점을 끊임없이 되뇌어본다. 그는 자신의 아이디어의 가사, 멜로디를 줄줄 외운다. ​3. 하지만 그 시점이 되면 아이디어를 낸 당사자는 자신의 아이디어를 처음 접하는 사람에게 그 아이디어가 어떻게 들릴지 상상하기가 불가능해진다. ​4. 이런 이유 때문에 우리는 새로운 아이디어를 사람들에게 알리는 일을 소홀히 하게 된다. ​5. 아이디어를 낸 당사자는 자신의 아이디어에 너무 익숙해져서, 처음 접하는 사람이 그 아이디어를 이해하고 수용하려면 얼마나 그 아이디어에 노출되어야 하는지를 과소평가한다. #오리지널스 #애덤그런트 #하루한문장

< 내 아이디어는 완벽한데, 왜 아무도 이해하지 못할까? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223405733664

경제·금융 > 경제·금융일반 뉴스: 이 기사는 포춘코리아 2017년도 9월호에 실린 기사입니다. 모든 회사가 직원들에게 요구하는 것 중의 하나가 ‘애사심’이다. 애...

직원들 자부심 챙기면 애사심은 절로 나온다

회사가 직원들에게 요구하는 것 중 하나가 ‘애사심’이다. 애사심은 분명히 숭고한 가치이지만, 그렇다고 강제로 요구한다고 생기는 것은 아니다. 직원들이 먼저 회사에 자부심을 갖도록 환경을 조성해야 자연스럽게 애사심도 고취될 수 있다.

취업하기도 힘들지만 직장에 다니기도 힘들다. 떠날 수만 있다면 기꺼이 조직을 떠난다. 더 좋은 선택이라는 보장은 없어도 지금 벗어나야 살 것만 같아 많은 직장인이 떠나고 있다.

왜 떠날까? 재미가 없고 미래가 보이질 않기 때문이다. 재미와 미래의 다른 표현은 ‘의미’라고 할 수 있다. 직원들은 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 원한다. 그리고 의미 있는 조직에서 일하고 싶어한다.

조직이 보상을 대가로 애사심을 당당히 요구한다면, 반대로 직원은 수고를 대가로 자부심을 간절히 기대하는 것은 아닐까? 그렇다면 애사심과 자부심 가운데 어느 것이 먼저일까?

결론적으로 조직에 대한 자부심 없이는 애사심도 없다. 물론 개인차는 있겠지만 월급만 바라보고 조직을 짝사랑하며 청춘을 허비하고 싶은 사람은 아무도 없다. 이 점은 ‘아재’들도 요즘 세대 직원들과 크게 다르지 않을 것이다.

조직이 직원들의 애사심을 요구하는 것은 잘못된 일이 아니다. 단지 전제조건과 순서가 있을 뿐이다. 리더가 직원들의 애사심을 원한다면 먼저 그들의 자부심부터 챙겨야 한다. 조직에 대한 자부심, 일에 대한 자부심, 리더에 대한 자부심, 동료에 대한 자부심, 그리고 자신에 대한 자부심에 대하여 리더의 관심과 지원이 필요하다.

직원들은 리더를 통해 조직을 관찰하고 동료와 공존하며 자신에 대한 가치를 판단한다. 따라서 리더는 직원들에게 자부심을 먼저 심어주고 난 후에 애사심을 요구하는 것이 자연스러운 순서다.

종종 직원들의 애사심을 강조하는 뒷면에는 리더의 비겁함이 한몫하기도 한다. 리더의 통제력을 높이기 위해 애사심을 남발하는 것만큼 손쉬운 방법도 없다. 또한 애사심을 핑계로 리더에 대한 충성심을 유도하는 고전적 방법을 선택하는 유치한 리더도 적지 않다. 편하기 때문이다.

그래서 이처럼 애사심을 악용하는 리더십은 학습되기도 한다. 본래 리더십을 발휘하는 과정은 때때로 고통을 수반한다. 리더의 에너지와 진정성을 반드시 요구하기 때문이다. 그래서 리더들 중에는 리더십을 발휘하는 대신, 조직에 대한 애사심을 앞세우며 자신의 리더십을 ‘절약’하는 경우도 있다.

이처럼 리더십을 절약하고자 하는 욕구가 강해질수록 애사심을 빙자한 리더십 편의주의는 반복되고 습관이 된다. 리더를 따르지 않으면 조직을 따르지 않는 것이라고 거침없이 말하면서 말이다. 그러나 리더의 이러한 속셈을 영리한 직원들이 모를 리 없다. 직원은 바보가 아니다.

리더십 편의주의를 지향하는 리더가 명심할 것이 있다. 직원들의 자부심을 간과하고 애사심만을 강요하는 것은 애사심에 대한 매력을 더욱 떨어뜨릴 뿐 아니라, 리더에 대한 신뢰 또한 회복하기 어려운 수준까지 떨어뜨린다는 점이다.

어떤 리더는 종종 조직을 둘러싼 외부환경의 변화를 위협적인 상황으로 장황하게 과장하여 설명하며 직원들의 애사심을 강하게 요구하고, 그 안에서 자신의 권력을 유지 혹은 강화하려는 어리석은 행위를 기꺼이 자행한다.

한 번은 속을지 몰라도 두 번은 속지 않는다. 그럼에도 리더가 현실을 망각하고 그동안 잘 먹혀왔던 애사심 카드를 남발한다면, 오히려 직원들이 조직에 대한 최소한의 의무도 거부하는 상황에 빠지게 만들 수도 있다. 이 또한 리더의 책임이고 잘못이다.

더욱 염려스러운 일은 과거에 먹혔던 애사심 카드가 먹히지 않는다고 내성이 생긴 직원들에게 더욱 강력한 애사심을 무리하게 요구하는 것이다. 이렇게 하면 직원들만 더 상처를 받게 될 뿐이다. 나아가 직원들은 상처가 큰 만큼 조직을 떠나거나, 의도적으로 침묵하고 비협조적 행동을 선택하며 잔류하게 될 것이다.

이쯤 되면 애사심은 고사하고 분노와 원망으로 가득한 조직이 돼버리기 십상이다. 만약 리더가 자신이 원하는 수준의 애사심을 보이지 않는 직원을 문제아 취급한다면, 리더의 뜻에 동조하는 소수의 기회주의자를 제외한 다수의 직원들과 끝없는 싸움을 해야 한다. 외부의 적과 싸워도 어려운 판국에 내부 직원들을 적으로 키우는 리더에게 승리의 기회는 없다.

그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까? 애사심과 자부심은 독립적이지만 순차적인 개념이라고 할 수 있다. 즉 리더가 진정으로 직원들의 애사심을 바란다면 그들의 자부심을 먼저 심어주어야 한다. 애사심은 강요된 열정이 아니라, 직원의 내면에서 자발적으로 발생하는 조직에 대한 자부심이기 때문이다.

리더는 조직과 직원 사이의 연결고리를 단단하게 이어주는 존재다. 만약 리더가 이 연결고리 역할을 망각한다면 리더 본인이 바로 조직의 적폐가 될 수 있다. 따라서 리더는 직원이 조직에 대한 자부심을 가질 수 있는 환경을 조성하면서 신뢰와 솔선수범의 리더십을 보여주어야 한다.

자부심이 강한 직원을 보유한 리더는 별도의 수고 없이 조직의 성과에 기여할 수 있다. 즉 직원에 대한 감시비용을 줄이는 리더는 자신의 역량을 조직의 성과를 달성하는 데 집중할 수 있지만, 툭하면 사고 치는 직원을 감시하고 비난하는 데 시간을 허비하는 리더라면 본인이 먼저 위험해진다.

꼴 보기 싫은 리더를 매일 봐야 하는 직원의 눈에 조직이 들어올 리가 없다.리더는 직원들의 자부심을 채워줄 부분이 무엇인가를 파악하고 조치해야 한다. 물론 조직의 성과를 달성하는 데 대부분의 에너지를 투입한 나머지 탈진 상태에 가까운 리더들에게 또 다른 부담을 지우려는 의도는 결코 아니다.

과업 성과에 집중해야 하는 리더들에게 직원들의 자부심까지 챙기라고 하는 것은 염치없는 일일 수 있다. 그런데 과업 성과를 내는 것은 하루 이틀 해야 할 일도 아닌데, 장기적인 안목에서 본다면 과업 성과는 결국 직원들이 조직을 위해 헌신할 때 창출된다고 믿는다.

사람의 행동은 정서적 논리와 순차적 이해, 그리고 의미 있는 태도를 통해 결정된다. 리더가 애사심을 막연히 강요하기보다는 조직에 대한 자부심을 먼저 챙긴다면 애사심은 덤으로 얻을 수 있다. 그것이 바로 올바른 리더십의 효과다.

회사가 직원들에게 요구하는 것 중 하나가 ‘애사심’이다. 애사심은 분명히 숭고한 가치이지만, 그렇다고 강제로 요구한다고 생기는 것은 아니다. 직원들이 먼저 회사에 자부심을 갖도록 환경을 조성해야 자연스럽게 애사심도 고취될 수 있다. 취업하기도 힘들지만 직장에 다니기도 힘들다. 떠날 수만 있다면 기꺼이 조직을 떠난다. 더 좋은 선택이라는 보장은 없어도 지금 벗어나야 살 것만 같아 많은 직장인이 떠나고 있다. 왜 떠날까? 재미가 없고 미래가 보이질 않기 때문이다. 재미와 미래의 다른 표현은 ‘의미’라고 할 수 있다. 직원들은 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 원한다. 그리고 의미 있는 조직에서 일하고 싶어한다. 조직이 보상을 대가로 애사심을 당당히 요구한다면, 반대로 직원은 수고를 대가로 자부심을 간절히 기대하는 것은 아닐까? 그렇다면 애사심과 자부심 가운데 어느 것이 먼저일까? 결론적으로 조직에 대한 자부심 없이는 애사심도 없다. 물론 개인차는 있겠지만 월급만 바라보고 조직을 짝사랑하며 청춘을 허비하고 싶은 사람은 아무도 없다. 이 점은 ‘아재’들도 요즘 세대 직원들과 크게 다르지 않을 것이다. 조직이 직원들의 애사심을 요구하는 것은 잘못된 일이 아니다. 단지 전제조건과 순서가 있을 뿐이다. 리더가 직원들의 애사심을 원한다면 먼저 그들의 자부심부터 챙겨야 한다. 조직에 대한 자부심, 일에 대한 자부심, 리더에 대한 자부심, 동료에 대한 자부심, 그리고 자신에 대한 자부심에 대하여 리더의 관심과 지원이 필요하다. 직원들은 리더를 통해 조직을 관찰하고 동료와 공존하며 자신에 대한 가치를 판단한다. 따라서 리더는 직원들에게 자부심을 먼저 심어주고 난 후에 애사심을 요구하는 것이 자연스러운 순서다. 종종 직원들의 애사심을 강조하는 뒷면에는 리더의 비겁함이 한몫하기도 한다. 리더의 통제력을 높이기 위해 애사심을 남발하는 것만큼 손쉬운 방법도 없다. 또한 애사심을 핑계로 리더에 대한 충성심을 유도하는 고전적 방법을 선택하는 유치한 리더도 적지 않다. 편하기 때문이다. 그래서 이처럼 애사심을 악용하는 리더십은 학습되기도 한다. 본래 리더십을 발휘하는 과정은 때때로 고통을 수반한다. 리더의 에너지와 진정성을 반드시 요구하기 때문이다. 그래서 리더들 중에는 리더십을 발휘하는 대신, 조직에 대한 애사심을 앞세우며 자신의 리더십을 ‘절약’하는 경우도 있다. 이처럼 리더십을 절약하고자 하는 욕구가 강해질수록 애사심을 빙자한 리더십 편의주의는 반복되고 습관이 된다. 리더를 따르지 않으면 조직을 따르지 않는 것이라고 거침없이 말하면서 말이다. 그러나 리더의 이러한 속셈을 영리한 직원들이 모를 리 없다. 직원은 바보가 아니다. 리더십 편의주의를 지향하는 리더가 명심할 것이 있다. 직원들의 자부심을 간과하고 애사심만을 강요하는 것은 애사심에 대한 매력을 더욱 떨어뜨릴 뿐 아니라, 리더에 대한 신뢰 또한 회복하기 어려운 수준까지 떨어뜨린다는 점이다. 어떤 리더는 종종 조직을 둘러싼 외부환경의 변화를 위협적인 상황으로 장황하게 과장하여 설명하며 직원들의 애사심을 강하게 요구하고, 그 안에서 자신의 권력을 유지 혹은 강화하려는 어리석은 행위를 기꺼이 자행한다. 한 번은 속을지 몰라도 두 번은 속지 않는다. 그럼에도 리더가 현실을 망각하고 그동안 잘 먹혀왔던 애사심 카드를 남발한다면, 오히려 직원들이 조직에 대한 최소한의 의무도 거부하는 상황에 빠지게 만들 수도 있다. 이 또한 리더의 책임이고 잘못이다. 더욱 염려스러운 일은 과거에 먹혔던 애사심 카드가 먹히지 않는다고 내성이 생긴 직원들에게 더욱 강력한 애사심을 무리하게 요구하는 것이다. 이렇게 하면 직원들만 더 상처를 받게 될 뿐이다. 나아가 직원들은 상처가 큰 만큼 조직을 떠나거나, 의도적으로 침묵하고 비협조적 행동을 선택하며 잔류하게 될 것이다. 이쯤 되면 애사심은 고사하고 분노와 원망으로 가득한 조직이 돼버리기 십상이다. 만약 리더가 자신이 원하는 수준의 애사심을 보이지 않는 직원을 문제아 취급한다면, 리더의 뜻에 동조하는 소수의 기회주의자를 제외한 다수의 직원들과 끝없는 싸움을 해야 한다. 외부의 적과 싸워도 어려운 판국에 내부 직원들을 적으로 키우는 리더에게 승리의 기회는 없다. 그렇다면 리더는 어떻게 해야 할까? 애사심과 자부심은 독립적이지만 순차적인 개념이라고 할 수 있다. 즉 리더가 진정으로 직원들의 애사심을 바란다면 그들의 자부심을 먼저 심어주어야 한다. 애사심은 강요된 열정이 아니라, 직원의 내면에서 자발적으로 발생하는 조직에 대한 자부심이기 때문이다. 리더는 조직과 직원 사이의 연결고리를 단단하게 이어주는 존재다. 만약 리더가 이 연결고리 역할을 망각한다면 리더 본인이 바로 조직의 적폐가 될 수 있다. 따라서 리더는 직원이 조직에 대한 자부심을 가질 수 있는 환경을 조성하면서 신뢰와 솔선수범의 리더십을 보여주어야 한다. 자부심이 강한 직원을 보유한 리더는 별도의 수고 없이 조직의 성과에 기여할 수 있다. 즉 직원에 대한 감시비용을 줄이는 리더는 자신의 역량을 조직의 성과를 달성하는 데 집중할 수 있지만, 툭하면 사고 치는 직원을 감시하고 비난하는 데 시간을 허비하는 리더라면 본인이 먼저 위험해진다. 꼴 보기 싫은 리더를 매일 봐야 하는 직원의 눈에 조직이 들어올 리가 없다.리더는 직원들의 자부심을 채워줄 부분이 무엇인가를 파악하고 조치해야 한다. 물론 조직의 성과를 달성하는 데 대부분의 에너지를 투입한 나머지 탈진 상태에 가까운 리더들에게 또 다른 부담을 지우려는 의도는 결코 아니다. 과업 성과에 집중해야 하는 리더들에게 직원들의 자부심까지 챙기라고 하는 것은 염치없는 일일 수 있다. 그런데 과업 성과를 내는 것은 하루 이틀 해야 할 일도 아닌데, 장기적인 안목에서 본다면 과업 성과는 결국 직원들이 조직을 위해 헌신할 때 창출된다고 믿는다. 사람의 행동은 정서적 논리와 순차적 이해, 그리고 의미 있는 태도를 통해 결정된다. 리더가 애사심을 막연히 강요하기보다는 조직에 대한 자부심을 먼저 챙긴다면 애사심은 덤으로 얻을 수 있다. 그것이 바로 올바른 리더십의 효과다.

서울경제

시대가 변화하면 따라서 직무도 변화합니다. 기존 직무가 사라지기도 하고, 빈자리를 새로운 직무가 채우기도 합니다. 어떻게 보면 기존 직무가 변화하여 새로운 모습으로 나타난 것이라고도 볼 수 있습니다. 새로운 기술이 등장하거나 시대에 획기적인 변화가 새로운 역할을 만들어냅니다. 코로나 팬데믹 같은 상황도 직무의 변화를 촉진시키는 계기가 되었습니다.


제가 2018년 입사한 회사에서 처음 맡은 역할은 '사업 개발'이었습니다. 기본 사업 영역의 성장을 도모하고, 새로운 사업 기회를 발굴하는 역할이었죠. 그런데 온라인 환경에서의 사업 성장과 새로운 기회 발굴을 위해 '서비스 기획'이라는 역할을 요구받았습니다. 그래서 당시 막 태동하던 'Product Manager(PM)'라는 이름으로 역할이 바뀌었던 경험이 있습니다. 사업 개발이 서비스 기획으로, 다시 PM으로 변화된 것입니다.


2023년 교육 회사에서 경험한 '커리어 코치'라는 역할도 처음에는 낯설었습니다. 프리랜서 형태로 활동하는 커리어 코치나 라이프 코치는 있었지만, 회사 안에서 커리어 코치 업무만을 전담하는 정식 직무는 없었습니다. 취업과 이직을 고민하는 사람들을 돕는 역할이 커리어 코치입니다. 주로 직무 교육 서비스를 제공하는 기업에서 취업을 지원하는 목적으로 커리어 코치를 영입하기 시작했습니다.


지금은 어떨까요? AI 관련 직무가 급부상하고 있습니다. AI 개발자, AI 기획자, AI 리서처, AI 컨설턴트 등 기존 직무에 'AI'가 붙는 현상이 나타나고 있습니다. 이제는 기존 직무의 자격 요건에 AI 활용 능력이 포함될 정도입니다. 이처럼 파급력 있는 기술이 세상을 바꾸고, 직업 지형도 함께 변화시키고 있습니다. 앞으로 인공지능이 얼마나 더 세상을 바꿀지 상상조차 어렵습니다.


그렇다면 세상이 변화할 때마다 우리는 새로운 직업을 가져야 할까요? 어쩌면 그것이 적합한 선택일 수 있습니다. 그러나 그것이 반드시 정답은 아닙니다. 굳이 직무를 바꾸지 않아도, 변화된 환경에서 요구하는 역량만 있다면 자연스럽게 적응할 수 있습니다. 즉, 새로운 직무를 선택하지 않아도, 기존 역할에서 변화된 요구를 충족시킬 수 있다면 우리는 이미 그 일을 감당하고 있는 것입니다. 결론은 '역량이 중요하다'는 것입니다.


다양한 분야의 직무를 넘나들며 역할을 수행할 수 있는 무기는 '공통 역량'에 대한 어필입니다. 대부분의 직무는 공통적으로 요구하는 역량이 있습니다. 예를 들어, 데이터 분석 능력, 커뮤니케이션 스킬, 문제 해결 능력 등은 비즈니스 성장에 기본적으로 필요한 역량입니다. 이런 능력은 직무 분야가 달라도 발휘할 수 있으며, 직무가 바뀌어도 적응할 수 있는 바탕이 됩니다.


기술 직무는 특화된 역량이 요구되지만, 마케팅, 데이터 분석, 서비스 운영 등은 비슷한 핵심 역량을 요구하는 직무입니다. 따라서 직무 수행의 목적을 이해하고, 그 목표를 달성할 수 있는 능력을 갖추었다면 설득력 있는 인재가 될 수 있습니다. 조직 입장에서는 직무 고유의 역할을 잘하는 것보다, 조직이 추구하는 목표를 달성할 수 있는 인재를 더 원합니다.


본질이 중요합니다. 조직이 본질적으로 추구하는 바가 무엇인지 알면, 직무마다 요구되는 역량과 역할, 성과가 무엇인지 알 수 있습니다. 이를 기반으로 준비하면 새로운 직무 도전의 성공 가능성은 높아질 수 있습니다. 따라서 직무 변화를 꿈꾸거나 조직에서 변화된 역할을 요구받고 있는 분들은 업의 본질을 먼저 떠올려 보시기 바랍니다.


변화는 두렵고 어렵습니다. 기존에 하던 일을 계속하고 싶은 것이 인지상정입니다. 사물과 사람 모두 관성이 있어서 움직이던 대로 계속 가려는 성향이 있기 때문입니다. 하지만 사람은 사물과 달리 변화를 의지적으로 받아들일 수 있습니다. 힘에 맞서 변화를 돌파하고 새로운 방향으로 나아갈 수 있습니다.
변화는 무조건 좋은 것도, 머무름은 나쁜 것도 아닙니다. 필요에 따라 변화할 수 있고, 변화는 생각보다 어려운 일이 아니라는 메시지를 전하고 싶습니다.


고령화, 인구 감소, 이상 기후, 국제 정세 등 다양한 외부 요인에 따라 직업의 역할은 앞으로도 계속 변화할 것입니다. 새로운 역할이 등장하고, 기존 역할이 변화하거나 사라질 것입니다. 어떤 직업이 유망하다고 감히 단정할 수는 없습니다. 그저 시대의 변화에 적응하고, 우리에게 요구되는 역할을 잘 감당해낼 수 있다면 그것으로 충분하다고 생각합니다.


변화의 기로에 서 계신 여러분을 진심으로 응원합니다. 우리는 충분히 변화를 감당할 수 있는 능력이 있습니다. 그 능력을 믿는 우리가 되었으면 좋겠습니다.

﻿시대가 변화하면 따라서 직무도 변화합니다. 기존 직무가 사라지기도 하고, 빈자리를 새로운 직무가 채우기도 합니다. 어떻게 보면 기존 직무가 변화하여 새로운 모습으로 나타난 것이라고도 볼 수 있습니다. 새로운 기술이 등장하거나 시대에 획기적인 변화가 새로운 역할을 만들어냅니다. 코로나 팬데믹 같은 상황도 직무의 변화를 촉진시키는 계기가 되었습니다. 제가 2018년 입사한 회사에서 처음 맡은 역할은 '사업 개발'이었습니다. 기본 사업 영역의 성장을 도모하고, 새로운 사업 기회를 발굴하는 역할이었죠. 그런데 온라인 환경에서의 사업 성장과 새로운 기회 발굴을 위해 '서비스 기획'이라는 역할을 요구받았습니다. 그래서 당시 막 태동하던 'Product Manager(PM)'라는 이름으로 역할이 바뀌었던 경험이 있습니다. 사업 개발이 서비스 기획으로, 다시 PM으로 변화된 것입니다. 2023년 교육 회사에서 경험한 '커리어 코치'라는 역할도 처음에는 낯설었습니다. 프리랜서 형태로 활동하는 커리어 코치나 라이프 코치는 있었지만, 회사 안에서 커리어 코치 업무만을 전담하는 정식 직무는 없었습니다. 취업과 이직을 고민하는 사람들을 돕는 역할이 커리어 코치입니다. 주로 직무 교육 서비스를 제공하는 기업에서 취업을 지원하는 목적으로 커리어 코치를 영입하기 시작했습니다. 지금은 어떨까요? AI 관련 직무가 급부상하고 있습니다. AI 개발자, AI 기획자, AI 리서처, AI 컨설턴트 등 기존 직무에 'AI'가 붙는 현상이 나타나고 있습니다. 이제는 기존 직무의 자격 요건에 AI 활용 능력이 포함될 정도입니다. 이처럼 파급력 있는 기술이 세상을 바꾸고, 직업 지형도 함께 변화시키고 있습니다. 앞으로 인공지능이 얼마나 더 세상을 바꿀지 상상조차 어렵습니다. 그렇다면 세상이 변화할 때마다 우리는 새로운 직업을 가져야 할까요? 어쩌면 그것이 적합한 선택일 수 있습니다. 그러나 그것이 반드시 정답은 아닙니다. 굳이 직무를 바꾸지 않아도, 변화된 환경에서 요구하는 역량만 있다면 자연스럽게 적응할 수 있습니다. 즉, 새로운 직무를 선택하지 않아도, 기존 역할에서 변화된 요구를 충족시킬 수 있다면 우리는 이미 그 일을 감당하고 있는 것입니다. 결론은 '역량이 중요하다'는 것입니다. 다양한 분야의 직무를 넘나들며 역할을 수행할 수 있는 무기는 '공통 역량'에 대한 어필입니다. 대부분의 직무는 공통적으로 요구하는 역량이 있습니다. 예를 들어, 데이터 분석 능력, 커뮤니케이션 스킬, 문제 해결 능력 등은 비즈니스 성장에 기본적으로 필요한 역량입니다. 이런 능력은 직무 분야가 달라도 발휘할 수 있으며, 직무가 바뀌어도 적응할 수 있는 바탕이 됩니다. 기술 직무는 특화된 역량이 요구되지만, 마케팅, 데이터 분석, 서비스 운영 등은 비슷한 핵심 역량을 요구하는 직무입니다. 따라서 직무 수행의 목적을 이해하고, 그 목표를 달성할 수 있는 능력을 갖추었다면 설득력 있는 인재가 될 수 있습니다. 조직 입장에서는 직무 고유의 역할을 잘하는 것보다, 조직이 추구하는 목표를 달성할 수 있는 인재를 더 원합니다. 본질이 중요합니다. 조직이 본질적으로 추구하는 바가 무엇인지 알면, 직무마다 요구되는 역량과 역할, 성과가 무엇인지 알 수 있습니다. 이를 기반으로 준비하면 새로운 직무 도전의 성공 가능성은 높아질 수 있습니다. 따라서 직무 변화를 꿈꾸거나 조직에서 변화된 역할을 요구받고 있는 분들은 업의 본질을 먼저 떠올려 보시기 바랍니다. 변화는 두렵고 어렵습니다. 기존에 하던 일을 계속하고 싶은 것이 인지상정입니다. 사물과 사람 모두 관성이 있어서 움직이던 대로 계속 가려는 성향이 있기 때문입니다. 하지만 사람은 사물과 달리 변화를 의지적으로 받아들일 수 있습니다. 힘에 맞서 변화를 돌파하고 새로운 방향으로 나아갈 수 있습니다.변화는 무조건 좋은 것도, 머무름은 나쁜 것도 아닙니다. 필요에 따라 변화할 수 있고, 변화는 생각보다 어려운 일이 아니라는 메시지를 전하고 싶습니다. 고령화, 인구 감소, 이상 기후, 국제 정세 등 다양한 외부 요인에 따라 직업의 역할은 앞으로도 계속 변화할 것입니다. 새로운 역할이 등장하고, 기존 역할이 변화하거나 사라질 것입니다. 어떤 직업이 유망하다고 감히 단정할 수는 없습니다. 그저 시대의 변화에 적응하고, 우리에게 요구되는 역할을 잘 감당해낼 수 있다면 그것으로 충분하다고 생각합니다. 변화의 기로에 서 계신 여러분을 진심으로 응원합니다. 우리는 충분히 변화를 감당할 수 있는 능력이 있습니다. 그 능력을 믿는 우리가 되었으면 좋겠습니다.﻿

직업 변화

1. 쾌락은 생존을 위해 설계된 경험이고, 그것이 제 기능을 하기 위해서는 본래 값으로 되돌아가는 초기화가 반드시 필요하다.

2. 이것이 적응이라는 현상이 일어나는 생물학적 이유다.

3. 그리고 수십 년의 연구에서 좋은 조건을 많이 가진 사람들이 장기적으로 훨씬 행복하다는 증거를 찾지 못한 원인이기도 하다.

4. 아무리 대단한 조건을 갖게 되어도, 여기에 딸려 왔던 행복감은 생존을 위해 곧 초기화되어 버리기 때문이다.

5. 나는 이것이 행복 연구에서 아직까지도 품고 있는 질문에 대한 간명한 설명이라고 생각한다.

6. 그래서 행복은 '한 방'으로 해결되는 것이 아니다. 모든 쾌락은 곧 소멸되기 때문에 커다란 기쁨 한 번보다 작은 기쁨을 여러 번 느끼는 것이 절대적이다.

#행복의기원 📚
#서은국

1. 쾌락은 생존을 위해 설계된 경험이고, 그것이 제 기능을 하기 위해서는 본래 값으로 되돌아가는 초기화가 반드시 필요하다. ​2. 이것이 적응이라는 현상이 일어나는 생물학적 이유다. 3. 그리고 수십 년의 연구에서 좋은 조건을 많이 가진 사람들이 장기적으로 훨씬 행복하다는 증거를 찾지 못한 원인이기도 하다. 4. 아무리 대단한 조건을 갖게 되어도, 여기에 딸려 왔던 행복감은 생존을 위해 곧 초기화되어 버리기 때문이다. ​5. 나는 이것이 행복 연구에서 아직까지도 품고 있는 질문에 대한 간명한 설명이라고 생각한다. ​6. 그래서 행복은 '한 방'으로 해결되는 것이 아니다. 모든 쾌락은 곧 소멸되기 때문에 커다란 기쁨 한 번보다 작은 기쁨을 여러 번 느끼는 것이 절대적이다. ​#행복의기원 📚 #서은국

< 행복은 ‘강도’가 아니라 ‘빈도’다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223951517260

1. 대단히 생기가 넘치면서 인생의 방향감각이 부족한 사람을 살면서 본 적 있습니까?

2. 행동의 철학을 실천하면 목표를 보는 관점 또한 달라지기 시작합니다. 우리에게 필요한 정보는 행동을 실천하는 과정에서 얻게 되므로 목표는 단지 그 과정을 자극하는 기능만 합니다.

3. 따라서 올바른 목표나 이성적인 목표 같은 건 존재하지 않지요. 목표를 세울 때는 당장 활용 할 수 있는 것이면 충분합니다.

4. 모든 목표는 일시적입니다. 우리가 행동으로써 목표에 헌신할 때 생명력은 더 강해져서 우리에게 다음 목표를 세울 지성을 불어넣어 주지요.

#필스터츠의내면강화 📚
#하루한문장

1. 대단히 생기가 넘치면서 인생의 방향감각이 부족한 사람을 살면서 본 적 있습니까? ​2. 행동의 철학을 실천하면 목표를 보는 관점 또한 달라지기 시작합니다. 우리에게 필요한 정보는 행동을 실천하는 과정에서 얻게 되므로 목표는 단지 그 과정을 자극하는 기능만 합니다. ​3. 따라서 올바른 목표나 이성적인 목표 같은 건 존재하지 않지요. 목표를 세울 때는 당장 활용 할 수 있는 것이면 충분합니다. ​4. 모든 목표는 일시적입니다. 우리가 행동으로써 목표에 헌신할 때 생명력은 더 강해져서 우리에게 다음 목표를 세울 지성을 불어넣어 주지요. #필스터츠의내면강화 📚 #하루한문장

< 행동이 답이에요, 목표는 거들 뿐 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223947008293

1. 제품은 보통 세 가지 질문의 답을 찾는 과정으로 만들어진다. 왜(why), 무엇으로(what), 그것을 어떻게(how) 그리고 이 단계별로 PM이 푸는 문제의 본질은 다르다.

2. 첫 번째 why. 풀려는 문제를 정의한다. 즉, 사람의 문제를 푸는 것이다. 제품은 수단이며 솔루션이다. 사람이 겪는 문제를 풀거나, 없던 가치를 만드는 게 제품의 미션이다.

3. 모든 사람이 겪고 있는 문제 중에 정말 불편한 것은 무엇일까. 풀었을 때 가치와 임팩트는 어느 정도지? 어떤 문제를 풀어야 하는가. 그것을 날카롭게 정의하는 데서 모든 것이 시작된다.

4. 두 번째 what. 문제를 해결할 도구로써 제품을 정의한다. 사용자의 문제를 푼다.

5. 보편적인 사람의 문제 중에 특정 타겟으로 범위를 좁혔다. 사람에서 사용자로. what은 그 사용자의 문제를 푸는 것이다. 목적을 달성하기 위해 가장 효과적인 방법은 무엇인가. 어떤 제품이 필요할까. 상상하고 구체화하며, 가설을 세우고 검증하는 단계를 거친다.

6. 세 번째 how. 정의한 제품을 만든다. 이제는 인간관계의 문제를 푼다.

7. 제품의 사용자도 사람이고, 만드는 사람도 사람이다. 만드는 사람들의 머릿속에 '하나의 제품'에 대한 같은 그림을 그려 넣어야 한다. 그리고 그것을 원활하게 잘 만들어갈 수 있게 조율해야 한다.

8. 이때의 어려움은 시간과 리소스도 있지만, 결국 만드는 사람 간의 문제로 귀결된다. 같은 그림을 그리고 있는가, 서로 협업은 잘 이뤄지는가. 생각의 차이와 갈등은 어떻게 해결할 것인가.

9. PM의 커리어는 보통 이 순서의 역으로 성장한다. 처음에는 만드는 방법(how)을 고민하다가, 점차 만들 제품(what)을 상상하게 되고, 마침내 풀어야 할 문제와 목적(Why)을 정의하는 자리로 나아간다.

10. 지금 내가 풀고 있는 문제는 무엇인가. 만드는 사람들의 인간관계를 풀고 있나. 사용자의 문제를 풀고 있나. 아님 보편적인 인간의 문제를 풀고 있나. 지금 내가 싸우고 있는 문제의 진짜 이름과 위치를 아는 것. 그것이 위대한 제품을 향한 가장 첫걸음이다.

#pm학개론

1. 제품은 보통 세 가지 질문의 답을 찾는 과정으로 만들어진다. 왜(why), 무엇으로(what), 그것을 어떻게(how) 그리고 이 단계별로 PM이 푸는 문제의 본질은 다르다. ​2. 첫 번째 why. 풀려는 문제를 정의한다. 즉, 사람의 문제를 푸는 것이다. 제품은 수단이며 솔루션이다. 사람이 겪는 문제를 풀거나, 없던 가치를 만드는 게 제품의 미션이다. ​3. 모든 사람이 겪고 있는 문제 중에 정말 불편한 것은 무엇일까. 풀었을 때 가치와 임팩트는 어느 정도지? 어떤 문제를 풀어야 하는가. 그것을 날카롭게 정의하는 데서 모든 것이 시작된다. ​4. 두 번째 what. 문제를 해결할 도구로써 제품을 정의한다. 사용자의 문제를 푼다. ​5. 보편적인 사람의 문제 중에 특정 타겟으로 범위를 좁혔다. 사람에서 사용자로. what은 그 사용자의 문제를 푸는 것이다. 목적을 달성하기 위해 가장 효과적인 방법은 무엇인가. 어떤 제품이 필요할까. 상상하고 구체화하며, 가설을 세우고 검증하는 단계를 거친다. ​6. 세 번째 how. 정의한 제품을 만든다. 이제는 인간관계의 문제를 푼다. ​7. 제품의 사용자도 사람이고, 만드는 사람도 사람이다. 만드는 사람들의 머릿속에 '하나의 제품'에 대한 같은 그림을 그려 넣어야 한다. 그리고 그것을 원활하게 잘 만들어갈 수 있게 조율해야 한다. ​8. 이때의 어려움은 시간과 리소스도 있지만, 결국 만드는 사람 간의 문제로 귀결된다. 같은 그림을 그리고 있는가, 서로 협업은 잘 이뤄지는가. 생각의 차이와 갈등은 어떻게 해결할 것인가. ​9. PM의 커리어는 보통 이 순서의 역으로 성장한다. 처음에는 만드는 방법(how)을 고민하다가, 점차 만들 제품(what)을 상상하게 되고, 마침내 풀어야 할 문제와 목적(Why)을 정의하는 자리로 나아간다. ​10. 지금 내가 풀고 있는 문제는 무엇인가. 만드는 사람들의 인간관계를 풀고 있나. 사용자의 문제를 풀고 있나. 아님 보편적인 인간의 문제를 풀고 있나. 지금 내가 싸우고 있는 문제의 진짜 이름과 위치를 아는 것. 그것이 위대한 제품을 향한 가장 첫걸음이다. #pm학개론 ​

< 일 잘하는 PM은 문제의 ‘이름’부터 정의한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223953740548

1. 하고 싶다고 생각한 것은 사실 당신의 마음속에서부터 나온 게 아니라, 상식이나 가족, 또는 친구의 기대에 영향받은 것이 많다.

2. 그러므로 그전에, 자신의 인생에서 '절대 하기 싫은 것'을 찾아서 전부 리스트화 해보자. 그러면, '죽기 전에 이것만은 하고 싶다'라고 생각하는 것이 보일 것이다.

#간다마사노리 #일의힌트
#하루한문장

1. 하고 싶다고 생각한 것은 사실 당신의 마음속에서부터 나온 게 아니라, 상식이나 가족, 또는 친구의 기대에 영향받은 것이 많다. ​2. 그러므로 그전에, 자신의 인생에서 '절대 하기 싫은 것'을 찾아서 전부 리스트화 해보자. 그러면, '죽기 전에 이것만은 하고 싶다'라고 생각하는 것이 보일 것이다. ​#간다마사노리 #일의힌트 #하루한문장

< 내가 뭘 원하는지 도무지 모를 때 해야 할 단 한 가지 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223237391213

﻿
"어제는 오랜만에 전 직장 동료를 만났습니다."
지금까지의 경력 중 가장 오랜 시간 알고 지내온 동료입니다. 벌써 7년 이상 만나왔으니 제법 오래된 관계입니다. 처음엔 저 혼자 결혼하고 아이가 있었는데, 지금은 모두 결혼하고 자녀도 생겼습니다.
자주 만나는 친구들은 아니지만, 언제 만나도 재미있는 녀석들입니다. 친구라고 했지만 저보다 많이 어린 친구들입니다. 나이는 물리적인 숫자일 뿐, 관계를 맺는 데 중요한 요소는 아니라고 생각합니다. 적어도 제가 알고 지내는 친구들 대부분은 저보다 다섯 살 이상 젊은 사람들입니다.

공교롭게 저보다 어린 친구들을 만나지만, 실제로 생각이나 행동이 저보다 어리진 않습니다. 오히려 훨씬 성숙하고 어른스러운 친구들입니다. 제가 그런 사람들에게 끌리는 모양입니다. 아니면 반대로, 어리바리한 형을 좋아하는 동생들에게 제가 인기가 있는 것일 수도 있겠네요.
가정이 있고, 직장을 다니는 평범한 현대인 셋이 만나 나누는 이야기 주제는 항상 거기서 거기입니다. 이직, 연봉 또는 보너스, 주식, 육아, 그리고 미래에 대한 사소한 이야기를 나눕니다.
특별히 항상 빠지지 않고 등장하는 주제가 있다면, 그것은 바로 이직 타이밍과 다음 행선지에 대한 고민입니다. 그러나 이야기를 나눴다고 해서 바로 이동이 있는 것은 아닙니다. 모두 신중한 나이와 삶의 무게를 가진 사람들이라 섣부르게 행동하기 어렵기 때문입니다.

말이라도 시원하게 이곳저곳을 옮겨 다니며 실제 갈 수 있을지 모르지만, 신나게 이직 여행을 떠나는 것입니다. 누구나 가면 좋겠다고 생각하는 꿈의 기업부터, 아직 많이 알려지진 않았지만 미래 성장 가능성이 높은 기업까지, 많이 들어봤거나 이제 막 들어본 기업에 대한 정보를 친구들에게 전해 듣기도 합니다.
직무에 대한 고민도 큽니다. 지금 하고 있는 일을 언제까지 할 수 있을까 고민되기도 합니다. 한 가지 업무를 꾸준히 수행하는 것이 전문성을 갖는 데 도움이 되지만, 회사 밖 생활까지 고려했을 때는 제너럴리스트가 더 유리한 것이 아닌가 생각되기도 합니다.

과거에 해본 일, 지금 하고 있는 일, 미래에 하고 싶은 일을 나열하며, 무엇을 직업으로 삼는 것이 유리할까 예리한 눈으로 재보기도 합니다. 그렇다고 시원한 답을 얻는 것은 아닙니다. 오히려 괜히 마음만 싱숭생숭해집니다.
괜히 직업을 바꾸었나 슬쩍 후회가 들기도 하고, 과거 그때 다른 선택을 했다면 어땠을까, 쓸데없는 상상의 나래를 펼치기도 합니다. 세상에서 가장 별볼일 없는 상상이 과거 선택에 대한 후회와 "다른 선택을 했다면 더 좋았을 것"이라는 생각입니다. 왜냐하면 다른 선택을 했다고 해서 지금 모습이 크게 달라졌을 것 같지는 않기 때문입니다.

뭘 하느냐보다, 어떻게 하느냐
저는 과정과 방법이 더 중요하다고 생각합니다.
지금 잘나가는 친구를 보면 부럽습니다. 하늘이 저에겐 왜 크고 넓은 길을 열어주지 않았을까 원망이 들기도 합니다. 하지만 저는 답을 어느 정도 알고 있습니다. 그런 곳에 가면 저는 행복하지 않을 것이기 때문입니다. 돈 많이 받고, 쾌적한 환경에서 명성을 누리며 살겠지만, 그곳에서 얻게 되는 유익보다 더 큰 성장은 험난한 여정에서 나온다는 것을 삶을 통해 깨닫고 있습니다.
저는 다른 사람을 돕는 것이 미션인 사람입니다. 그리고 다른 사람을 잘 도우려면, 제가 경험이 많아야 합니다. 산전수전을 겪다 보면, 다른 사람들에게 도움이 되는 이야기가 늘어납니다. 굳이 제가 대신 시행착오를 겪어야 하나 씁쓸한 생각도 들지만, 누군가를 도울 수 있다면, 모두가 혼돈의 시기를 겪을 필요는 없을 것 같습니다.
요즘 저에게 가장 큰 화두는 "언제까지 회사에 다닐 수 있을까?"입니다. 나이가 한 살 더 들수록 이 고민은 비례하여 짙어지고 커집니다. 미리 준비해야 언제든 도전할 수 있을 텐데, 바쁜 일상 속에서 다른 꿍꿍이를 펼치는 건 쉽지 않습니다.

그래도 저는 회사 밖에서 먹고살 수 있는 방법을 알고 있습니다. 물론 진짜 먹고살 수 있을 정도로 일감이 될지는 모르겠습니다. 그러나 먹고사는 일보다 더 중요한 건 내가 해야 할 일을 아는 것이라고 생각합니다.
의미 있는 일을 알고, 그 일을 할 수 있는 방법을 알았다면 이제 준비는 끝난 것입니다. 그 일을 하면 먹고살 수 있을까, 지금보다 더 편안하고 안락한 삶을 살 수 있을까 고민하며, 해야 할 일을 알면서 주저하는 건 바보 같은 행동입니다.

삶은 유한하고, 우리는 행복하기 위해 사는 존재입니다. 하고 싶은 일을 실컷 하며 사는 것이 옳은 선택입니다.
오늘이 바로 가장 행복한 선택을 하는 순간이면 좋겠습니다.
하고 싶은 일이 생겼을 때 도전을 망설이지 않고, 빠르게 실행하면 좋겠습니다. 성공이든 실패든 신나게 해보고, 다시 도전하는 진짜 멋쟁이가 되고 싶습니다. 돈과 명예보다, 이상적인 선택을 하는 꿈쟁이가 되길 진심으로 희망합니다.

﻿"어제는 오랜만에 전 직장 동료를 만났습니다."지금까지의 경력 중 가장 오랜 시간 알고 지내온 동료입니다. 벌써 7년 이상 만나왔으니 제법 오래된 관계입니다. 처음엔 저 혼자 결혼하고 아이가 있었는데, 지금은 모두 결혼하고 자녀도 생겼습니다.자주 만나는 친구들은 아니지만, 언제 만나도 재미있는 녀석들입니다. 친구라고 했지만 저보다 많이 어린 친구들입니다. 나이는 물리적인 숫자일 뿐, 관계를 맺는 데 중요한 요소는 아니라고 생각합니다. 적어도 제가 알고 지내는 친구들 대부분은 저보다 다섯 살 이상 젊은 사람들입니다. 공교롭게 저보다 어린 친구들을 만나지만, 실제로 생각이나 행동이 저보다 어리진 않습니다. 오히려 훨씬 성숙하고 어른스러운 친구들입니다. 제가 그런 사람들에게 끌리는 모양입니다. 아니면 반대로, 어리바리한 형을 좋아하는 동생들에게 제가 인기가 있는 것일 수도 있겠네요.가정이 있고, 직장을 다니는 평범한 현대인 셋이 만나 나누는 이야기 주제는 항상 거기서 거기입니다. 이직, 연봉 또는 보너스, 주식, 육아, 그리고 미래에 대한 사소한 이야기를 나눕니다.특별히 항상 빠지지 않고 등장하는 주제가 있다면, 그것은 바로 이직 타이밍과 다음 행선지에 대한 고민입니다. 그러나 이야기를 나눴다고 해서 바로 이동이 있는 것은 아닙니다. 모두 신중한 나이와 삶의 무게를 가진 사람들이라 섣부르게 행동하기 어렵기 때문입니다. 말이라도 시원하게 이곳저곳을 옮겨 다니며 실제 갈 수 있을지 모르지만, 신나게 이직 여행을 떠나는 것입니다. 누구나 가면 좋겠다고 생각하는 꿈의 기업부터, 아직 많이 알려지진 않았지만 미래 성장 가능성이 높은 기업까지, 많이 들어봤거나 이제 막 들어본 기업에 대한 정보를 친구들에게 전해 듣기도 합니다.직무에 대한 고민도 큽니다. 지금 하고 있는 일을 언제까지 할 수 있을까 고민되기도 합니다. 한 가지 업무를 꾸준히 수행하는 것이 전문성을 갖는 데 도움이 되지만, 회사 밖 생활까지 고려했을 때는 제너럴리스트가 더 유리한 것이 아닌가 생각되기도 합니다. 과거에 해본 일, 지금 하고 있는 일, 미래에 하고 싶은 일을 나열하며, 무엇을 직업으로 삼는 것이 유리할까 예리한 눈으로 재보기도 합니다. 그렇다고 시원한 답을 얻는 것은 아닙니다. 오히려 괜히 마음만 싱숭생숭해집니다.괜히 직업을 바꾸었나 슬쩍 후회가 들기도 하고, 과거 그때 다른 선택을 했다면 어땠을까, 쓸데없는 상상의 나래를 펼치기도 합니다. 세상에서 가장 별볼일 없는 상상이 과거 선택에 대한 후회와 "다른 선택을 했다면 더 좋았을 것"이라는 생각입니다. 왜냐하면 다른 선택을 했다고 해서 지금 모습이 크게 달라졌을 것 같지는 않기 때문입니다. 뭘 하느냐보다, 어떻게 하느냐저는 과정과 방법이 더 중요하다고 생각합니다.지금 잘나가는 친구를 보면 부럽습니다. 하늘이 저에겐 왜 크고 넓은 길을 열어주지 않았을까 원망이 들기도 합니다. 하지만 저는 답을 어느 정도 알고 있습니다. 그런 곳에 가면 저는 행복하지 않을 것이기 때문입니다. 돈 많이 받고, 쾌적한 환경에서 명성을 누리며 살겠지만, 그곳에서 얻게 되는 유익보다 더 큰 성장은 험난한 여정에서 나온다는 것을 삶을 통해 깨닫고 있습니다.저는 다른 사람을 돕는 것이 미션인 사람입니다. 그리고 다른 사람을 잘 도우려면, 제가 경험이 많아야 합니다. 산전수전을 겪다 보면, 다른 사람들에게 도움이 되는 이야기가 늘어납니다. 굳이 제가 대신 시행착오를 겪어야 하나 씁쓸한 생각도 들지만, 누군가를 도울 수 있다면, 모두가 혼돈의 시기를 겪을 필요는 없을 것 같습니다.요즘 저에게 가장 큰 화두는 "언제까지 회사에 다닐 수 있을까?"입니다. 나이가 한 살 더 들수록 이 고민은 비례하여 짙어지고 커집니다. 미리 준비해야 언제든 도전할 수 있을 텐데, 바쁜 일상 속에서 다른 꿍꿍이를 펼치는 건 쉽지 않습니다. 그래도 저는 회사 밖에서 먹고살 수 있는 방법을 알고 있습니다. 물론 진짜 먹고살 수 있을 정도로 일감이 될지는 모르겠습니다. 그러나 먹고사는 일보다 더 중요한 건 내가 해야 할 일을 아는 것이라고 생각합니다.의미 있는 일을 알고, 그 일을 할 수 있는 방법을 알았다면 이제 준비는 끝난 것입니다. 그 일을 하면 먹고살 수 있을까, 지금보다 더 편안하고 안락한 삶을 살 수 있을까 고민하며, 해야 할 일을 알면서 주저하는 건 바보 같은 행동입니다. 삶은 유한하고, 우리는 행복하기 위해 사는 존재입니다. 하고 싶은 일을 실컷 하며 사는 것이 옳은 선택입니다.오늘이 바로 가장 행복한 선택을 하는 순간이면 좋겠습니다.하고 싶은 일이 생겼을 때 도전을 망설이지 않고, 빠르게 실행하면 좋겠습니다. 성공이든 실패든 신나게 해보고, 다시 도전하는 진짜 멋쟁이가 되고 싶습니다. 돈과 명예보다, 이상적인 선택을 하는 꿈쟁이가 되길 진심으로 희망합니다.﻿

지금 이 순간, 가장 행복한 선택을 하는 법

앞으로의 코테는 설명을 주고 코드를 짜라고 하는 것이 아니라, 코드를 주고 설명을 하라는 것이 유효할 것이다.

내 경우는 이미 그렇게 하고 있는데, 요구사항을 주고 개발을 요청. 결과물이 요구사항대로 개발이 잘 되었다면, 다음 단계로 제출한 코드를 리뷰하며 설명을 요청한다.

앞으로 어차피 코드는 AI가 짜 줄테고, 중요한 건 그걸 이해할수 있는지가 중요하기 때문. 다만 설명을 외워 올 수 있으니, 면접관 입장에서는 코드리뷰시 인뎁스 질문을 잘하는 능력이 필요할 것이다.

사실 나는 이런 방식을 이전에도 썼었는데, 이전에는 개발 시간이 너무 오래 걸려서 복잡한 과제는 내기 어려웠다. 그런데 이제는 복잡한 과제를 내는게 부담스럽지 않기 때문에 좀 더 역량을 판단하기 좋아졌다고 생각한다.

참고로, 안타깝게도, 대 AI 시대 이전에도 이후에도, 제출한 결과물을 제대로 이해하지 못하는 경우가 태반이었으며, 심지어 작동여부를 제대로 검증조차 못하는 경우도 많았다.

앞으로의 코테는 설명을 주고 코드를 짜라고 하는 것이 아니라, 코드를 주고 설명을 하라는 것이 유효할 것이다. 내 경우는 이미 그렇게 하고 있는데, 요구사항을 주고 개발을 요청. 결과물이 요구사항대로 개발이 잘 되었다면, 다음 단계로 제출한 코드를 리뷰하며 설명을 요청한다. 앞으로 어차피 코드는 AI가 짜 줄테고, 중요한 건 그걸 이해할수 있는지가 중요하기 때문. 다만 설명을 외워 올 수 있으니, 면접관 입장에서는 코드리뷰시 인뎁스 질문을 잘하는 능력이 필요할 것이다. 사실 나는 이런 방식을 이전에도 썼었는데, 이전에는 개발 시간이 너무 오래 걸려서 복잡한 과제는 내기 어려웠다. 그런데 이제는 복잡한 과제를 내는게 부담스럽지 않기 때문에 좀 더 역량을 판단하기 좋아졌다고 생각한다. 참고로, 안타깝게도, 대 AI 시대 이전에도 이후에도, 제출한 결과물을 제대로 이해하지 못하는 경우가 태반이었으며, 심지어 작동여부를 제대로 검증조차 못하는 경우도 많았다.

앞으로의 코테는 설명을 주고 코드를 짜라고 하는 것이 아니라, 코

스프링 팀의 주요 개발자들이 2025년 9월에 출시 예정된 자바 25로의 업그레이드를 강하게 권장하고 있습니다. 이러한 권고의 배경에는 클라우드 환경에서 자바가 겪어온 성능 문제를 해결하는 핵심적인 개선 사항들이 집약되어 있기 때문입니다.

곧 출시될 자바 25는 가능한 빨리 도입하세요

스프링 팀의 주요 개발자들이 2025년 9월에 출시 예정된 자바 25로의 업그레이드를 권장하고 있다. 이러한 권고의 배경에는 클라우드 환경에서 자바가 겪어온 성능 문제를 해결하는 핵심적인 개선 사항들이 집약되어 있기 때문이다.

자바가 마주했던 과제와 이를 해결하기 위한 자바 및 스프링 생태계의 기술적 발전을 정리해봤다.


https://www.linkedin.com/pulse/%EA%B3%A7-%EC%B6%9C%EC%8B%9C%EB%90%A0-%EC%9E%90%EB%B0%94-25%EB%8A%94-%EA%B0%80%EB%8A%A5%ED%95%9C-%EB%B9%A8%EB%A6%AC-%EB%8F%84%EC%9E%85%ED%95%98%EC%84%B8%EC%9A%94-springrunner-5017c

스프링 팀의 주요 개발자들이 2025년 9월에 출시 예정된 자바 25로의 업그레이드를 권장하고 있다. 이러한 권고의 배경에는 클라우드 환경에서 자바가 겪어온 성능 문제를 해결하는 핵심적인 개선 사항들이 집약되어 있기 때문이다. 자바가 마주했던 과제와 이를 해결하기 위한 자바 및 스프링 생태계의 기술적 발전을 정리해봤다. https://www.linkedin.com/pulse/%EA%B3%A7-%EC%B6%9C%EC%8B%9C%EB%90%A0-%EC%9E%90%EB%B0%94-25%EB%8A%94-%EA%B0%80%EB%8A%A5%ED%95%9C-%EB%B9%A8%EB%A6%AC-%EB%8F%84%EC%9E%85%ED%95%98%EC%84%B8%EC%9A%94-springrunner-5017c

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자바 25를 사용해야 하는 이유

2024년 생활시간조사 결과 | 전체 | 보건 · 사회 · 복지 | 보도자료 | 새소식 : 통계청

2024년 한국인의 하루, 무엇이 달라졌을까?

2019년에 이어 5년 만에 발표된 통계청 2024년 생활시간조사는 한국 사회가 집단 중심에서 개인 중심으로, 시간 투입에서 효율성 중심으로 패러다임이 전환되고 있음을 보여줍니다.

1. 수면의 질 저하로 인한 생산성 위기

 * 수면시간 8시간 4분으로 8분 감소 (1999년 조사 이래 최초)
 * 불면 경험자 11.9% (2019년 대비 4.6%p 증가)
   * 60세 이상이 19.6%로 가장 높고, 50대(11.1%), 40대(8.2%) 순
   * 모든 연령층에서 2019년 대비 증가: 60세 이상(+6.1%p), 50대(+4.3%p), 40대(+2.9%p) 등

사용자의 인지적 부하가 증가하고 있습니다. 수면 부족은 의사결정 능력과 집중력을 저하시켜 업무 효율성에 직접적 영향을 미칩니다. 디지털 기기 사용 증가와 야간 업무로 인한 수면 패턴 교란이 주요 원인으로 보입니다.

2. 개인화된 소비 패턴의 가속화

 * 혼자 식사하는 비율
   * 아침 41.7%(2019년 대비 +2.9%p) - 20대가 58.5%로 가장 높음
   * 점심 26.9%(2019년 대비 +1.4%p) - 20대가 32.1%로 가장 높음
   * 저녁 25.7%(2019년 대비 +2.5%p) - 20대가 34.8%로 가장 높음
 * 아침 식사 비율은 20대가 36.9%로 가장 낮고, 60세 이상이 85.8%로 가장 높음

코로나19 이후 정착된 재택근무와 개인 중심 라이프스타일이 식습관에도 반영되었습니다. 전통적인 집단 식사 문화에서 개인 맞춤형 소비로 패러다임이 전환되고 있습니다.

 3. 디지털 미디어 소비의 구조적 변화

 * 미디어 이용시간 2시간 43분으로 2019년 대비 17분 증가
 * CT기기 사용시간이 필수·의무·여가시간 모든 영역에서 2019년 대비 증가

멀티태스킹이 일상화되면서 콘텐츠 소비 패턴이 파편화되고 있습니다. 짧은 시간 내 핵심 정보를 전달하는 형태의 콘텐츠가 선호되는 구조입니다.

4. 업무 효율성 중심 문화로의 전환

 * 평일 오후 5시 이후 근무자 비율 2019년 대비 남녀 모두 감소
 * 일 관련 시간 2019년 대비 6분 감소
   * 남자: 6시간 36분(2019년 6시간 56분 → 2024년 6시간 36분, -20분)
   * 여자: 5시간 32분(2019년 5시간 38분 → 2024년 5시간 32분, -6분)

워라밸 가치관과 팬데믹 이후 효율성 중심 업무 문화가 확산되고 있습니다. 시간 투입보다 성과 중심 평가 시스템이 정착되는 과정입니다.

5. 성역할 인식 변화와 평등한 파트너십

 * 맞벌이 남편의 가사노동시간 2019년 대비 13분 증가
 * 맞벌이 아내의 가사노동시간은 2019년 대비 17분 감소

전통적 성역할 고정관념이 해체되면서 가정 내 역할 분담이 보다 평등해지고 있습니다. 이는 소비 결정권과 브랜드 선호도에도 영향을 미치는 구조적 변화입니다.

6. 주류가 된 웰빙과 셀프케어 문화

 * 스포츠 및 레포츠 2019년 대비 5분 증가
 * 건강·위생 등 개인유지 2019년 대비 7분 증가

건강에 대한 투자를 당연시하는 문화가 확산되었습니다. 단순한 치료 개념을 넘어 예방과 관리, 나아가 최적화에 대한 니즈가 증가하고 있습니다.

7. 행복의 본질적 가치 재발견

 * 가장 기분 좋은 행동 3가지
   * 1위: 식사하기 (평일 14.7%, 토요일 14.6%, 일요일 13.2%)
   * 2위: 대면교제 (평일 7.0%, 토요일 8.1%, 일요일 7.6%)
   * 3위: 걷기와 산책 (평일 5.3%, 토요일 6.2%, 일요일 7.0%)

복잡하고 자극적인 활동보다는 기본적이고 자연스러운 행위에서 만족감을 느끼는 경향이 강화되었습니다. 이는 과도한 디지털 자극에 대한 피로감의 반영일 수 있습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

"피로사회"에서 "회복사회"로

한국인들은 더 이상 무한 경쟁과 과로를 당연시하지 않습니다. 수면 시간 감소와 불면증 증가라는 역설적 현상은 사회적 피로감이 한계점에 도달했음을 시사합니다. 이는 단순한 개인의 선택이 아닌, 사회 시스템 전반의 지속가능성에 대한 경고 신호입니다.

"연결"에서 "자율성"으로

혼밥 문화의 확산은 개인주의 심화로만 해석할 수 없습니다. 오히려 타인의 시선과 기대에서 벗어나 자신만의 페이스로 살아가고자 하는 자율성 추구로 봐야 합니다. 이는 집단 동조성이 강했던 한국 사회의 근본적 변화를 의미합니다.

"역할 고정"에서 "유연성"으로

성역할 변화는 단순한 가사분담을 넘어 개인의 정체성을 사회적 역할로 규정하지 않겠다는 의지로 해석됩니다. 이는 모든 영역에서 기존 규범과 관습에 대한 재평가로 이어지고 있습니다.

https://sri.kostat.go.kr/board.es?mid=a10301060100&bid=220&act=view&list_no=437764&tag=&nPage=1

2024년 한국인의 하루, 무엇이 달라졌을까? 2019년에 이어 5년 만에 발표된 통계청 2024년 생활시간조사는 한국 사회가 집단 중심에서 개인 중심으로, 시간 투입에서 효율성 중심으로 패러다임이 전환되고 있음을 보여줍니다. 1. 수면의 질 저하로 인한 생산성 위기 <ul ><li>수면시간 8시간 4분으로 8분 감소 (1999년 조사 이래 최초)</li><li>불면 경험자 11.9% (2019년 대비 4.6%p 증가)<ul ><li>60세 이상이 19.6%로 가장 높고, 50대(11.1%), 40대(8.2%) 순</li><li>모든 연령층에서 2019년 대비 증가: 60세 이상(+6.1%p), 50대(+4.3%p), 40대(+2.9%p) 등</li></ul></li></ul> 사용자의 인지적 부하가 증가하고 있습니다. 수면 부족은 의사결정 능력과 집중력을 저하시켜 업무 효율성에 직접적 영향을 미칩니다. 디지털 기기 사용 증가와 야간 업무로 인한 수면 패턴 교란이 주요 원인으로 보입니다. 2. 개인화된 소비 패턴의 가속화 <ul ><li>혼자 식사하는 비율<ul ><li>아침 41.7%(2019년 대비 +2.9%p) - 20대가 58.5%로 가장 높음</li><li>점심 26.9%(2019년 대비 +1.4%p) - 20대가 32.1%로 가장 높음</li><li>저녁 25.7%(2019년 대비 +2.5%p) - 20대가 34.8%로 가장 높음</li></ul></li><li>아침 식사 비율은 20대가 36.9%로 가장 낮고, 60세 이상이 85.8%로 가장 높음</li></ul> 코로나19 이후 정착된 재택근무와 개인 중심 라이프스타일이 식습관에도 반영되었습니다. 전통적인 집단 식사 문화에서 개인 맞춤형 소비로 패러다임이 전환되고 있습니다. <ol start="3"><li>디지털 미디어 소비의 구조적 변화</li></ol> <ul ><li>미디어 이용시간 2시간 43분으로 2019년 대비 17분 증가</li><li>CT기기 사용시간이 필수·의무·여가시간 모든 영역에서 2019년 대비 증가</li></ul> 멀티태스킹이 일상화되면서 콘텐츠 소비 패턴이 파편화되고 있습니다. 짧은 시간 내 핵심 정보를 전달하는 형태의 콘텐츠가 선호되는 구조입니다. 4. 업무 효율성 중심 문화로의 전환 <ul ><li>평일 오후 5시 이후 근무자 비율 2019년 대비 남녀 모두 감소</li><li>일 관련 시간 2019년 대비 6분 감소<ul ><li>남자: 6시간 36분(2019년 6시간 56분 → 2024년 6시간 36분, -20분)</li><li>여자: 5시간 32분(2019년 5시간 38분 → 2024년 5시간 32분, -6분)</li></ul></li></ul> 워라밸 가치관과 팬데믹 이후 효율성 중심 업무 문화가 확산되고 있습니다. 시간 투입보다 성과 중심 평가 시스템이 정착되는 과정입니다. 5. 성역할 인식 변화와 평등한 파트너십 <ul ><li>맞벌이 남편의 가사노동시간 2019년 대비 13분 증가</li><li>맞벌이 아내의 가사노동시간은 2019년 대비 17분 감소</li></ul> 전통적 성역할 고정관념이 해체되면서 가정 내 역할 분담이 보다 평등해지고 있습니다. 이는 소비 결정권과 브랜드 선호도에도 영향을 미치는 구조적 변화입니다. 6. 주류가 된 웰빙과 셀프케어 문화 <ul ><li>스포츠 및 레포츠 2019년 대비 5분 증가</li><li>건강·위생 등 개인유지 2019년 대비 7분 증가</li></ul> 건강에 대한 투자를 당연시하는 문화가 확산되었습니다. 단순한 치료 개념을 넘어 예방과 관리, 나아가 최적화에 대한 니즈가 증가하고 있습니다. 7. 행복의 본질적 가치 재발견 <ul ><li>가장 기분 좋은 행동 3가지<ul ><li>1위: 식사하기 (평일 14.7%, 토요일 14.6%, 일요일 13.2%)</li><li>2위: 대면교제 (평일 7.0%, 토요일 8.1%, 일요일 7.6%)</li><li>3위: 걷기와 산책 (평일 5.3%, 토요일 6.2%, 일요일 7.0%)</li></ul></li></ul> 복잡하고 자극적인 활동보다는 기본적이고 자연스러운 행위에서 만족감을 느끼는 경향이 강화되었습니다. 이는 과도한 디지털 자극에 대한 피로감의 반영일 수 있습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] "피로사회"에서 "회복사회"로 한국인들은 더 이상 무한 경쟁과 과로를 당연시하지 않습니다. 수면 시간 감소와 불면증 증가라는 역설적 현상은 사회적 피로감이 한계점에 도달했음을 시사합니다. 이는 단순한 개인의 선택이 아닌, 사회 시스템 전반의 지속가능성에 대한 경고 신호입니다. "연결"에서 "자율성"으로 혼밥 문화의 확산은 개인주의 심화로만 해석할 수 없습니다. 오히려 타인의 시선과 기대에서 벗어나 자신만의 페이스로 살아가고자 하는 자율성 추구로 봐야 합니다. 이는 집단 동조성이 강했던 한국 사회의 근본적 변화를 의미합니다. "역할 고정"에서 "유연성"으로 성역할 변화는 단순한 가사분담을 넘어 개인의 정체성을 사회적 역할로 규정하지 않겠다는 의지로 해석됩니다. 이는 모든 영역에서 기존 규범과 관습에 대한 재평가로 이어지고 있습니다. https://sri.kostat.go.kr/board.es?mid=a10301060100&amp;bid=220&amp;act=view&amp;list_no=437764&amp;tag=&amp;nPage=1

통계청

⟪통계청 2024년 생활시간조사로 본 7가지 핵심 데이터⟫

PRD를 입력하면 DDD기법에의해 해석문서를 만드는 툴로 툴소개와 작동소스 오픈합니다. 실무에 적용가능한 수준의 문서를 만들기보다. 구현에 필요한 직전단계의 최소문서를 만드는 프로세스에 고민을 해본 생성툴입니다.

https://wiki.webnori.com/x/4oGtBg

PRD를 입력하면 DDD기법에의해 해석문서를 만드는 툴로 툴소개와 작동소스 오픈합니다. 실무에 적용가능한 수준의 문서를 만들기보다. 구현에 필요한 직전단계의 최소문서를 만드는 프로세스에 고민을 해본 생성툴입니다. https://wiki.webnori.com/x/4oGtBg

PRD분석 AI툴

성과지표부터 가설까지, PM의 제품 설계 인사이트

📈 성과지표(KPI), 이렇게 설정하고 관리합니다

이번 뉴스레터에서는 ‘성과지표(KPI) 설정과 관리’라는 주제로, 팀이 같은 방향을 보고 움직이기 위해 기획자가 어떻게 지표를 설계하고 공유해야 하는지에 대한 이야기를 나눠보려 해요. KPI는 단순한 숫자가 아니라, 제품이 어떤 가치를 만들고 있는지를 증명하는 나침반 같은 존재니까요.


12년차 PM이 직접 전하는 실전 KPI 설정 노하우부터, 허영 지표를 피하고 팀 전체를 정렬시키는 구체적인 사례가 담겨있어요. 인터뷰 본문부터 영상 콘텐츠까지 재밌게 봐주세요.

이번 뉴스레터에서는 ‘성과지표(KPI) 설정과 관리’라는 주제로, 팀이 같은 방향을 보고 움직이기 위해 기획자가 어떻게 지표를 설계하고 공유해야 하는지에 대한 이야기를 나눠보려 해요. KPI는 단순한 숫자가 아니라, 제품이 어떤 가치를 만들고 있는지를 증명하는 나침반 같은 존재니까요. 12년차 PM이 직접 전하는 실전 KPI 설정 노하우부터, 허영 지표를 피하고 팀 전체를 정렬시키는 구체적인 사례가 담겨있어요. 인터뷰 본문부터 영상 콘텐츠까지 재밌게 봐주세요.

앤디의 마음챙김 레터

자주 사용하는 공통기능을 하나의 모듈로 만들어 놓고, 필요할때 마다 참고 하는 성향이 있어서 개인적인 공간에 작업물을 정리 하거나, 나만의 모듈로 만드는 것을 종종 진행하고 있어요.


어찌 보면 저만의 toy 모듈같은 것인데요.
개인적인 작업 공간이긴 하지만, 오늘은 기능 정의가 중요하다는 것을 다시 한번 알게 되었어요.


아무리 저만을 위한 모듈을 만들어 보는 것이더라도, 습관에 의해서 사용성에 대해서 생각을 하게 되는데요. 코드에 먼저 손을 대면서 이렇게 해볼까? 저렇게 해볼까? 하면서 혼란?의 상태에 빠지는 저 자신을 보면서 "아직도 나는 부족하구나..." 라는 생각이 문득 들었습니다.


아마 저도 마음이 급해서, 무조건 코드에 먼저 손이 가능 습관 때문인거 같은데요.


사용성을 정의하고, 확장성을 고려하여, 좀 더 쉽게 사용할 수 있도록 만들기 위하여, 생각을 정의를 내리고 만들어나가는 습관을 다시 한번 들여야 할꺼 같아요.


사이드 프로젝트나, 토이 프로젝트를 하시는 많은 분들이 그 짧은 시간에 기능정의를 하고, 체계화 하시는 습관을 가지고 있으 실 것이라 생각이 되는데요. 부럽기도 하고, "나는 부족하구나.." 라는 생각이 교차되는 아침인거 같아요.

자주 사용하는 공통기능을 하나의 모듈로 만들어 놓고, 필요할때 마다 참고 하는 성향이 있어서 개인적인 공간에 작업물을 정리 하거나, 나만의 모듈로 만드는 것을 종종 진행하고 있어요. 어찌 보면 저만의 toy 모듈같은 것인데요.개인적인 작업 공간이긴 하지만, 오늘은 기능 정의가 중요하다는 것을 다시 한번 알게 되었어요. 아무리 저만을 위한 모듈을 만들어 보는 것이더라도, 습관에 의해서 사용성에 대해서 생각을 하게 되는데요. 코드에 먼저 손을 대면서 이렇게 해볼까? 저렇게 해볼까? 하면서 혼란?의 상태에 빠지는 저 자신을 보면서 "아직도 나는 부족하구나..." 라는 생각이 문득 들었습니다. 아마 저도 마음이 급해서, 무조건 코드에 먼저 손이 가능 습관 때문인거 같은데요. 사용성을 정의하고, 확장성을 고려하여, 좀 더 쉽게 사용할 수 있도록 만들기 위하여, 생각을 정의를 내리고 만들어나가는 습관을 다시 한번 들여야 할꺼 같아요. 사이드 프로젝트나, 토이 프로젝트를 하시는 많은 분들이 그 짧은 시간에 기능정의를 하고, 체계화 하시는 습관을 가지고 있으 실 것이라 생각이 되는데요. 부럽기도 하고, "나는 부족하구나.." 라는 생각이 교차되는 아침인거 같아요.

기능 정의의 중요성

The 2025 Developer Survey is the definitive report on the state of software development. In its fifteenth year, Stack Overflow received over 49,000+ responses from 177 countries across 62 questions focused on 314 different technologies, including new focus on AI agent tools, LLMs and community platforms. This annual Developer Survey provides a crucial snapshot into the needs of the global developer community, focusing on the tools and technologies they use or want to learn more about.

2025 Stack Overflow Developer Survey

15주년을 맞이한 스택 오버플로우 개발자 설문조사 결과가 올해도 어김없이 발표되었습니다. 전 세계 177개국에서 무려 49,000명 이상의 개발자가 참여해 총 314가지 기술 분야에 대한 62개의 질문에 답변했습니다. 설문 결과가 최근 개발 트렌드와 분위기를 그대로 보여주는 것 같습니다.


뭐니뭐니해도 가장 눈에 띄는 건 대중화 되고 있는 AI입니다. 응답자의 84%가 이미 AI 도구를 사용하고 있다고 답했는데, 단순히 실험해보는 수준을 넘어 실제 업무 흐름에 깊이 자리 잡았다는 뜻이죠. 하지만 아이러니하게도 신뢰도는 낮아졌습니다. 절반 가까운 46%가 AI 출력 결과를 믿지 않는다고 했고, 66%는 "거의 맞긴 한데 뭔가 부족한" 답변이 가장 답답하다고 했어요. 심지어 45%는 AI 코드 디버깅에 더 많은 시간을 쓴다고 답했죠. 😅 국가별로는 인도 개발자들의 신뢰도가 56%로 가장 높았지만, 대부분 국가에서는 25~31% 대에 머물렀습니다.


AI 에이전트 도입은 이제 막 시작 단계입니다. 31%가 사용 중이고, 17%는 도입을 준비 중이라고 답했지만, 여전히 38%는 계획이 없다고 했어요. 그렇다고 비관적이진 않습니다. AI 에이전트를 사용 중인 개발자 중 69%는 "생산성이 확실히 올라갔다"고 느낀다고 하니까요.


기술 트렌드에서도 변화가 뚜렷합니다. Docker 사용률이 전년보다 17%나 급증해 이제는 개발자의 표준 도구라고 불러도 될 만큼 당연해졌고, Python 역시 꾸준히 강세를 유지하고 있습니다. Rust의 Cargo는 가장 사랑받는 빌드 도구로 꼽혔고, 협업 도구 부문에선 GitHub(81%)가 1위를, Jira(46%)와 GitLab(36%)이 뒤를 이었습니다.


자세한 결과와 기술 스택별 사용률, 국가/직군별 상세 데이터는 공식 설문 페이지를 참고 바랍니다. https://survey.stackoverflow.co/2025/

15주년을 맞이한 스택 오버플로우 개발자 설문조사 결과가 올해도 어김없이 발표되었습니다. 전 세계 177개국에서 무려 49,000명 이상의 개발자가 참여해 총 314가지 기술 분야에 대한 62개의 질문에 답변했습니다. 설문 결과가 최근 개발 트렌드와 분위기를 그대로 보여주는 것 같습니다. 뭐니뭐니해도 가장 눈에 띄는 건 대중화 되고 있는 AI입니다. 응답자의 84%가 이미 AI 도구를 사용하고 있다고 답했는데, 단순히 실험해보는 수준을 넘어 실제 업무 흐름에 깊이 자리 잡았다는 뜻이죠. 하지만 아이러니하게도 신뢰도는 낮아졌습니다. 절반 가까운 46%가 AI 출력 결과를 믿지 않는다고 했고, 66%는 "거의 맞긴 한데 뭔가 부족한" 답변이 가장 답답하다고 했어요. 심지어 45%는 AI 코드 디버깅에 더 많은 시간을 쓴다고 답했죠. 😅 국가별로는 인도 개발자들의 신뢰도가 56%로 가장 높았지만, 대부분 국가에서는 25~31% 대에 머물렀습니다. AI 에이전트 도입은 이제 막 시작 단계입니다. 31%가 사용 중이고, 17%는 도입을 준비 중이라고 답했지만, 여전히 38%는 계획이 없다고 했어요. 그렇다고 비관적이진 않습니다. AI 에이전트를 사용 중인 개발자 중 69%는 "생산성이 확실히 올라갔다"고 느낀다고 하니까요. 기술 트렌드에서도 변화가 뚜렷합니다. Docker 사용률이 전년보다 17%나 급증해 이제는 개발자의 표준 도구라고 불러도 될 만큼 당연해졌고, Python 역시 꾸준히 강세를 유지하고 있습니다. Rust의 Cargo는 가장 사랑받는 빌드 도구로 꼽혔고, 협업 도구 부문에선 GitHub(81%)가 1위를, Jira(46%)와 GitLab(36%)이 뒤를 이었습니다. 자세한 결과와 기술 스택별 사용률, 국가/직군별 상세 데이터는 공식 설문 페이지를 참고 바랍니다. https://survey.stackoverflow.co/2025/

survey.stackoverflow.co

📊 스택 오버플로우 2025년 개발자 설문조사 결과 💡

애자일한 팀의 PRD는 "요구사항 정의서"가 아닌, 프레임워크입니다. | 원문 The PRD That Actually Works: 15 Years of Product Lessons in 5 Minutes by Aakash Gupta (2024)  REVISITED PRD(Product Requirements Document)는 제품이 만들어가야 하는 과정에서 어떤 문제를 어떤 방식으로 해결해 나갈 것인지를 정의하는 문서다.  국

The PRD That Actually Works

PRD를 직역하면 "제품 요구사항 정의서"이다. 다만 실제로 PRD를 작성하다보면 지금까지 내가 한국에서 보는 PRD와 해외에서 정의하고 작성하는 문서와는 다른 형태로 정의되고 표현된다.

대부분의 PRD가 실패하는 이유는:
1. PRD 문서 전체를 hand-off(내 손을 떠나서 끝난) 문서로 간주하고
2. 문제에 대한 Root cause를 점검하지 않고 진행 해 새롭게 발견되는 문제에 주요 목적이 흔들리고
3. 먼저 정의하지 않아도 되는 디테일을 너무 빨리 정해놔서 돌릴 수 없는 상황을 만들고
4. 고객에게 제품을 전달한 후의 회고가 없이 끝나버려
좋은 제품을 만들기 위한 "지식의 공유처(shared intelligence)"의 역할을 하지 못해서라고 생각한다.

또한, 제품을 만드는 과정에서 명확하게 정의하고 정리하는것은 PRD가 아닌, 실제 고객이 만족할 수 있고 임팩트를 만들어 낼 수 있는 상세한 유저 스토리의 Acceptance Criteria와 고객에게 어떤 전략으로 이터레이션을 통해 제공할지 논의하고 결정하는 스프린트 플래닝이 더 적합하다.

https://brunch.co.kr/@tsp/76

PRD를 직역하면 "제품 요구사항 정의서"이다. 다만 실제로 PRD를 작성하다보면 지금까지 내가 한국에서 보는 PRD와 해외에서 정의하고 작성하는 문서와는 다른 형태로 정의되고 표현된다. 대부분의 PRD가 실패하는 이유는: 1. PRD 문서 전체를 hand-off(내 손을 떠나서 끝난) 문서로 간주하고 2. 문제에 대한 Root cause를 점검하지 않고 진행 해 새롭게 발견되는 문제에 주요 목적이 흔들리고 3. 먼저 정의하지 않아도 되는 디테일을 너무 빨리 정해놔서 돌릴 수 없는 상황을 만들고 4. 고객에게 제품을 전달한 후의 회고가 없이 끝나버려 좋은 제품을 만들기 위한 "지식의 공유처(shared intelligence)"의 역할을 하지 못해서라고 생각한다. 또한, 제품을 만드는 과정에서 명확하게 정의하고 정리하는것은 PRD가 아닌, 실제 고객이 만족할 수 있고 임팩트를 만들어 낼 수 있는 상세한 유저 스토리의 Acceptance Criteria와 고객에게 어떤 전략으로 이터레이션을 통해 제공할지 논의하고 결정하는 스프린트 플래닝이 더 적합하다. https://brunch.co.kr/@tsp/76

Brunch Story

실제로 동작하는 PRD란

[헤럴드경제(부산)=홍윤 기자] 코스피 지수가 3000을 넘어서며 기업공개(IPO) 시장도 훈풍이 불 것이라는 기대가 나온다. 이에 상장을 준비 중인 부산지역 기업에도 관심이

코스피3000에 부산 기업 IPO도 훈풍부나? - 헤럴드경제

부산지역에서 상장을 준비 중인 기업으로는 삼진식품, 소셜빈, 나라스페이스테크놀로지, 뉴라이즌 등이 거론된다. 또 최근 통합법인으로 출범한 지역 대표 조선·에너지기자재 기업인 SB선보도 2027년 기업가치 1조원을 목표로 상장을 추진할 계획을 밝히기도 했다.

https://mbiz.heraldcorp.com/article/10523757?ref=naver

부산지역에서 상장을 준비 중인 기업으로는 삼진식품, 소셜빈, 나라스페이스테크놀로지, 뉴라이즌 등이 거론된다. 또 최근 통합법인으로 출범한 지역 대표 조선·에너지기자재 기업인 SB선보도 2027년 기업가치 1조원을 목표로 상장을 추진할 계획을 밝히기도 했다. https://mbiz.heraldcorp.com/article/10523757?ref=naver

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