1. 책을 펼치고 날짜를 적는다. 다 읽은 날이 아니라, 그냥 손에 잡은 날이다. 읽은 양은 상관없다. 한 문장, 한쪽이라도 읽었으면 일단 적는다.

2. 어떤 책은 날짜가 하루만 덩그러니 있다. 또 어떤 책은 수십 개가 빼곡하다. 바로 이 사소한 기록이 책 읽기를 훨씬 편안하게 만든다.

3. 독서의 가장 큰 강박은 '완독'이다. 하지만 시작한 책을 꼭 끝내야 하는 건 아니다. 의미 있는 문장 하나만 발견해도 남는 장사다. 완벽함보다 중요한 건 '오늘도 읽었다'는 사실 그 자체다.

4. 수십 개의 날짜가 적힌 책은 나만의 보물이다. 그만큼 자주 펼쳤거나, 여러 번 읽었다는 뜻이다. 어느 쪽이든, 반복해서 읽으면 늘 새로운 게 보인다. 책 속 문장은 그대로지만, 그걸 읽는 내가 변하고 있기 때문이다. 그때는 안 보였던 게 오늘은 보이는 재미. 같은 문장을 통해 나의 성장을 확인하는 즐거움이 있다.

5. 꾸준함은 반드시 성장으로 보답한다. 반복의 미학도 마찬가지다. 거창할 필요 없다. 작은 실천 하나가 습관이 된다. 중요한 건 속도가 아니라 방향이다. 그리고 그 방향을 잃지 않게 해주는 가장 단순하고 강력한 방법은 기록이다.

#꾸준함은반드시성장한다

1. 책을 펼치고 날짜를 적는다. 다 읽은 날이 아니라, 그냥 손에 잡은 날이다. 읽은 양은 상관없다. 한 문장, 한쪽이라도 읽었으면 일단 적는다. ​2. 어떤 책은 날짜가 하루만 덩그러니 있다. 또 어떤 책은 수십 개가 빼곡하다. 바로 이 사소한 기록이 책 읽기를 훨씬 편안하게 만든다. ​3. 독서의 가장 큰 강박은 '완독'이다. 하지만 시작한 책을 꼭 끝내야 하는 건 아니다. 의미 있는 문장 하나만 발견해도 남는 장사다. 완벽함보다 중요한 건 '오늘도 읽었다'는 사실 그 자체다. ​4. 수십 개의 날짜가 적힌 책은 나만의 보물이다. 그만큼 자주 펼쳤거나, 여러 번 읽었다는 뜻이다. 어느 쪽이든, 반복해서 읽으면 늘 새로운 게 보인다. 책 속 문장은 그대로지만, 그걸 읽는 내가 변하고 있기 때문이다. 그때는 안 보였던 게 오늘은 보이는 재미. 같은 문장을 통해 나의 성장을 확인하는 즐거움이 있다. ​5. 꾸준함은 반드시 성장으로 보답한다. 반복의 미학도 마찬가지다. 거창할 필요 없다. 작은 실천 하나가 습관이 된다. 중요한 건 속도가 아니라 방향이다. 그리고 그 방향을 잃지 않게 해주는 가장 단순하고 강력한 방법은 기록이다. #꾸준함은반드시성장한다

< 저는 책을 끝까지 읽지 않습니다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223920712490

필리핀 최대 외식 기업 졸리비가 한국 커피·치킨 프랜차이즈를 잇따라 인수하며 국내 시장에 파장을 일으키고 있다. 세계적 대세가 된 한류 열풍을 발판 삼아, K브랜드를 글로벌 시장에 역수출하겠다는 전략이 본격화되고 있

필리핀 외식왕국 '졸리비'는 왜 한국 브랜드만 골라 삼킬까?

1. 필리핀 최대 외식 기업 ‘졸리비(Jollibee)’가 한국 커피·치킨 프랜차이즈를 잇따라 인수하며 파장을 일으키고 있다.

2. 세계적 대세가 된 한류 열풍을 발판 삼아, K-브랜드를 글로벌 시장에 역수출하겠다는 전략이 본격화되고 있다는 분석이다.

3. 졸리비는 전 세계 6800여 개 외식 매장을 운영하는 필리핀 1위 외식그룹이다. 2019년에는 한국 시장에 성공적으로 안착한 미국 브랜드 '커피빈&티리프'를 인수하며 글로벌 커피 시장에 본격 진입했다.

4. 이어 지난해 7월에는 한국 저가 커피 브랜드 '컴포즈커피'의 지분 70%를 약 3억 4천만 달러(한화 약 4700억 원)에 인수하면서 업계의 이목을 집중시켰다.

5. 최근에는 국내 치킨 프랜차이즈 '노랑통닭' 운영사 인수를 위한 양해각서(MOU)를 체결했고, 다음달 중 주식매매계약(SPA)을 맺을 예정이다. 예상 거래가는 1천억 원 중반대로 알려졌다. 노랑통닭은 700개 이상 매장을 보유하고 있으며, 최근 5년간 매출이 2배 이상 성장한 대중 친화적 브랜드다.

6. 이로써 졸리비의 '한류 외식 패키지'는 완성에 가까워지고 있다.

7. 외식업계에서는 이 같은 졸리비의 행보를, 한국 브랜드를 인수해 필리핀 및 글로벌 시장에 다시 수출하려는 전략으로 보고 있다. 졸리비는 이미 미국, 캐나다, 중동, 유럽 등 15개국에 230여 개의 매장을 운영하고 있어, 프랜차이즈 유통 인프라를 갖춘 상태다.

8. K-POP, 한국 드라마, 뷰티, 음식 등에 대한 세계적 관심이 높아진 지금, '한국 브랜드'라는 이름은 그 자체로 글로벌 마케팅 자산이 되고 있는 셈. 업계 관계자는 "졸리비는 한류가 가진 문화의 힘을 지렛대 삼아, 인수한 브랜드를 자국과 해외 시장에서 프리미엄 이미지로 활용할 수 있다"고 분석했다.

9. 실제로 필리핀 내 한류 영향력은 압도적이다. 지난 5월 마닐라에서 만난 'Anything K-POP' 소셜 미디어 계정 운영자 안젤라 토레호스는 "필리핀 사람의 90%가 한국 미디어를 소비하고 있다"며 "자연스럽게 한국 브랜드들도 현지 소비자에게 친근하게 다가온다"고 말했다.

10. 졸리비는 (한류이라는) 감각적인 마케팅 자산을 활용해 47년 역사의 자사 브랜드가 겪고 있는 '노후화 리스크'도 보완할 수 있다.

11. (이처럼 한국 문화가 글로벌리 쿨하게 받아들여지면서, 외국 자본이 한국 기업을 인수해 마케팅 효과를 보려는 케이스가 생겨나고 있는 셈)

1. 필리핀 최대 외식 기업 ‘졸리비(Jollibee)’가 한국 커피·치킨 프랜차이즈를 잇따라 인수하며 파장을 일으키고 있다. 2. 세계적 대세가 된 한류 열풍을 발판 삼아, K-브랜드를 글로벌 시장에 역수출하겠다는 전략이 본격화되고 있다는 분석이다. 3. 졸리비는 전 세계 6800여 개 외식 매장을 운영하는 필리핀 1위 외식그룹이다. 2019년에는 한국 시장에 성공적으로 안착한 미국 브랜드 '커피빈&amp;티리프'를 인수하며 글로벌 커피 시장에 본격 진입했다. 4. 이어 지난해 7월에는 한국 저가 커피 브랜드 '컴포즈커피'의 지분 70%를 약 3억 4천만 달러(한화 약 4700억 원)에 인수하면서 업계의 이목을 집중시켰다. 5. 최근에는 국내 치킨 프랜차이즈 '노랑통닭' 운영사 인수를 위한 양해각서(MOU)를 체결했고, 다음달 중 주식매매계약(SPA)을 맺을 예정이다. 예상 거래가는 1천억 원 중반대로 알려졌다. 노랑통닭은 700개 이상 매장을 보유하고 있으며, 최근 5년간 매출이 2배 이상 성장한 대중 친화적 브랜드다. 6. 이로써 졸리비의 '한류 외식 패키지'는 완성에 가까워지고 있다. 7. 외식업계에서는 이 같은 졸리비의 행보를, 한국 브랜드를 인수해 필리핀 및 글로벌 시장에 다시 수출하려는 전략으로 보고 있다. 졸리비는 이미 미국, 캐나다, 중동, 유럽 등 15개국에 230여 개의 매장을 운영하고 있어, 프랜차이즈 유통 인프라를 갖춘 상태다. 8. K-POP, 한국 드라마, 뷰티, 음식 등에 대한 세계적 관심이 높아진 지금, '한국 브랜드'라는 이름은 그 자체로 글로벌 마케팅 자산이 되고 있는 셈. 업계 관계자는 "졸리비는 한류가 가진 문화의 힘을 지렛대 삼아, 인수한 브랜드를 자국과 해외 시장에서 프리미엄 이미지로 활용할 수 있다"고 분석했다. 9. 실제로 필리핀 내 한류 영향력은 압도적이다. 지난 5월 마닐라에서 만난 'Anything K-POP' 소셜 미디어 계정 운영자 안젤라 토레호스는 "필리핀 사람의 90%가 한국 미디어를 소비하고 있다"며 "자연스럽게 한국 브랜드들도 현지 소비자에게 친근하게 다가온다"고 말했다. 10. 졸리비는 (한류이라는) 감각적인 마케팅 자산을 활용해 47년 역사의 자사 브랜드가 겪고 있는 '노후화 리스크'도 보완할 수 있다. 11. (이처럼 한국 문화가 글로벌리 쿨하게 받아들여지면서, 외국 자본이 한국 기업을 인수해 마케팅 효과를 보려는 케이스가 생겨나고 있는 셈)

n.news.naver.com

한국 문화가 글로벌하게 인기 있으면 이런 일까지 벌어집니다

﻿
‘지나간 버스에 미련을 버려’ 속담처럼 우리 일상에서 자주 쓰이는 비유적인 표현입니다. 이미 선택한 내용에 대해서 후회하지 말자는 의미를 내포하고 있습니다. 눈앞에서 놓친 버스에 대해서 계속 미련을 가져봐야 버스가 후진을 해서 내게 돌아오지 않기 때문입니다. 기회도 마찬가지로 선택을 했다면, 놓친 다른 기회에 대해서 다른 선택을 했다면 어땠을까? 상상하고 후회해봐야 시간을 돌릴 수 없는 노릇입니다.

‘기회비용’이란, 어떤 선택을 할 때, 그로 인해 포기한 여러 대안 중 가장 큰 가치를 가진 대안의 가치를 의미합니다. 선택지 A와 B, 그리고 C가 있을 때, A를 선택하여 B와 C를 선택하지 못했을 때, 그 다음으로 좋아보이는 떡을 선택하지 못한 것에 대한 후회의 크기라고 생각합니다. 상품의 가격처럼 눈으로 볼 수 있는 정해진 가치도 있지만, 사용 경험이라는 보이지 않고, 직접 경험해봐야 아는 크기도 존재합니다. 기회비용을 두고 선택을 망설이게 되는 요인은 눈에 보이는 가치보다 보이지 않지만 경험해봐야 하는 가치가 더 크다고 생각합니다.

어제 회사 동료와 점심시간에 산책을 하다가 좋아하는 운동에 대한 주제로 대화를 하게 되었습니다. 최근 자주하는 수영 다음으로 매주 일요일 농구를 하고 있다고 이야기하면서 과거 얼마나 많이 농구를 했었는지 회상하게 되었습니다. 중학생때까지 밥먹고 농구만 했다는 말에 동료가 그럼 농구선수를 할 생각은 하지 않았냐고 제게 물었습니다. 저보다 부모님이 진지하게 농구선수로 진로를 고민해주셨지만, 제가 그 길을 선택하지 않았고, 지난 선택을 후회한다고 이야기하였습니다.

지금도 가끔 상상합니다. 그때 농구선수를 한다고 했다면 지금 어떻게 살고 있을까? 프로구단에 스카웃되어 우리나라에 이름을 알리는 유명한 스타플레이어가 되었을까? 국가대표로 차출되어 세계를 누비는 월드클래스가 되었을까? 상상의 나래는 긍정회로로 시작해서 마무리는 초라하게 끝납니다. 아니야. 키도 그렇게 크지 않고 특출난 기술이 있는 것도 아니니 프로구단도 못가고 아마추어 팀을 전전하다 은퇴했겠지? 정말 모 아니면 도 상황을 상상하며 그래도 한 번은 해볼껄 작은 후회가 남습니다.

여러분은 지금까지 살면서 후회가 남는 선택을 해본 경험이 있나요? 그 선택을 돌이켜 지금 다시 도전해볼 순 없는지 궁금합니다. 저처럼 운동선수의 꿈 말고, 시간과 노력을 들이면 비벼볼만한 일이 있다면 강력하게 추천하고 싶습니다. 그 일 지금이라도 늦지 않았으니 시작해보라고 말입니다. 지나간 버스를 붙잡을 순 없지만, 다른 버스가 옵니다. 지나간 선택을 되돌릴 순 없지만, 다시 선택할 수 있는 기회는 열려 있습니다.

현실적인 이유로 마음이 끌리는 선택을 하지 못하는 것만큼 안타까운 사연이 없는 것 같습니다. 그러나 먹고 사는 일이 인생의 전부가 아닙니다. 좀 덜 먹고 덜 입더라도 좋아하는 일을 선택하는 것이 훨씬 더 행복한 삶입니다. 물론 궁핍한 생활을 못 견디는 것이 꿈을 포기하는 고통보다 더 크다면, 물리적인 조건을 더 추구하는 것도 나쁜 선택은 아닙니다. 세상에 좋은 선택과 나쁜 선택은 없다고 생각합니다. 오늘 선택을 후회하지 않고 즐길 수 있다면 그걸로 충분하지 않을까요?

‘남의 떡이 커보인다’는 속담은 남이 가진 것이 자기 것보다 더 좋아 보이고, 많아 보인다는 뜻입니다. 실측 크기가 그럴 수도 있지만, 대게의 경우는 그렇지 않은 케이스가 더 많습니다. 심리적으로 남의 것이 더 좋아 보이는 착시 현상일 가능성이 더 높습니다. 비교하는 마음이 불러온 안타까운 현상입니다. 끊임없이 비교하여 남의 것을 갖고 싶은 욕심으로 작용하여 삶을 더 분주하게 만듭니다. 필요도 없는 것을 가졌을 때, 잉여가 된 욕심의 산물은 방구석 어디에 쳐박혀 있는지도 모른채 살아가게 됩니다. 그리고 또 오늘 더 가질 수 있는 것은 없는지, 그것을 얻기 위해 바쁘게 노력합니다.

세상 좋아 보이는 것에 속지 않는 우리가 되길 바랍니다. 우리의 꿈과 시간, 돈 등 자신이 소중하게 생각하는 가치를 따라 선택하면 좋겠습니다. 세상 누구보다 자신을 잘 이해하는 것은 바로 ‘나’입니다. 진짜 자신에게 필요한 것을 알고 있는대로 선택하면 좋겠습니다. 그런 선택을 했을 때, 후회가 없거나 덜 하다고 믿습니다. 자신이 좋아하는 것을 선택했을 때, 더 만족스럽고 행복할 수 있다고 생각합니다.

세상은 우리에게 남들이 부러워할만한 선택을 하라고 종용합니다. 그 선택이 세상 기준으로 좋은 것이니 당신에게도 무척 좋을 거라고 현혹합니다. 그러나 속지 마시기 바랍니다. 그건 정말 당신에게 좋은 선택이 될 수 없습니다. 좋은 선택은 이미 우리 안에 정답을 가지고 있습니다. 좋아 보이는 것이 아니라 내게 좋은 것이 진짜 좋은 선택이라는 것을 믿고 용기있게 결단하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿‘지나간 버스에 미련을 버려’ 속담처럼 우리 일상에서 자주 쓰이는 비유적인 표현입니다. 이미 선택한 내용에 대해서 후회하지 말자는 의미를 내포하고 있습니다. 눈앞에서 놓친 버스에 대해서 계속 미련을 가져봐야 버스가 후진을 해서 내게 돌아오지 않기 때문입니다. 기회도 마찬가지로 선택을 했다면, 놓친 다른 기회에 대해서 다른 선택을 했다면 어땠을까? 상상하고 후회해봐야 시간을 돌릴 수 없는 노릇입니다. ‘기회비용’이란, 어떤 선택을 할 때, 그로 인해 포기한 여러 대안 중 가장 큰 가치를 가진 대안의 가치를 의미합니다. 선택지 A와 B, 그리고 C가 있을 때, A를 선택하여 B와 C를 선택하지 못했을 때, 그 다음으로 좋아보이는 떡을 선택하지 못한 것에 대한 후회의 크기라고 생각합니다. 상품의 가격처럼 눈으로 볼 수 있는 정해진 가치도 있지만, 사용 경험이라는 보이지 않고, 직접 경험해봐야 아는 크기도 존재합니다. 기회비용을 두고 선택을 망설이게 되는 요인은 눈에 보이는 가치보다 보이지 않지만 경험해봐야 하는 가치가 더 크다고 생각합니다. 어제 회사 동료와 점심시간에 산책을 하다가 좋아하는 운동에 대한 주제로 대화를 하게 되었습니다. 최근 자주하는 수영 다음으로 매주 일요일 농구를 하고 있다고 이야기하면서 과거 얼마나 많이 농구를 했었는지 회상하게 되었습니다. 중학생때까지 밥먹고 농구만 했다는 말에 동료가 그럼 농구선수를 할 생각은 하지 않았냐고 제게 물었습니다. 저보다 부모님이 진지하게 농구선수로 진로를 고민해주셨지만, 제가 그 길을 선택하지 않았고, 지난 선택을 후회한다고 이야기하였습니다. 지금도 가끔 상상합니다. 그때 농구선수를 한다고 했다면 지금 어떻게 살고 있을까? 프로구단에 스카웃되어 우리나라에 이름을 알리는 유명한 스타플레이어가 되었을까? 국가대표로 차출되어 세계를 누비는 월드클래스가 되었을까? 상상의 나래는 긍정회로로 시작해서 마무리는 초라하게 끝납니다. 아니야. 키도 그렇게 크지 않고 특출난 기술이 있는 것도 아니니 프로구단도 못가고 아마추어 팀을 전전하다 은퇴했겠지? 정말 모 아니면 도 상황을 상상하며 그래도 한 번은 해볼껄 작은 후회가 남습니다. 여러분은 지금까지 살면서 후회가 남는 선택을 해본 경험이 있나요? 그 선택을 돌이켜 지금 다시 도전해볼 순 없는지 궁금합니다. 저처럼 운동선수의 꿈 말고, 시간과 노력을 들이면 비벼볼만한 일이 있다면 강력하게 추천하고 싶습니다. 그 일 지금이라도 늦지 않았으니 시작해보라고 말입니다. 지나간 버스를 붙잡을 순 없지만, 다른 버스가 옵니다. 지나간 선택을 되돌릴 순 없지만, 다시 선택할 수 있는 기회는 열려 있습니다. 현실적인 이유로 마음이 끌리는 선택을 하지 못하는 것만큼 안타까운 사연이 없는 것 같습니다. 그러나 먹고 사는 일이 인생의 전부가 아닙니다. 좀 덜 먹고 덜 입더라도 좋아하는 일을 선택하는 것이 훨씬 더 행복한 삶입니다. 물론 궁핍한 생활을 못 견디는 것이 꿈을 포기하는 고통보다 더 크다면, 물리적인 조건을 더 추구하는 것도 나쁜 선택은 아닙니다. 세상에 좋은 선택과 나쁜 선택은 없다고 생각합니다. 오늘 선택을 후회하지 않고 즐길 수 있다면 그걸로 충분하지 않을까요? ‘남의 떡이 커보인다’는 속담은 남이 가진 것이 자기 것보다 더 좋아 보이고, 많아 보인다는 뜻입니다. 실측 크기가 그럴 수도 있지만, 대게의 경우는 그렇지 않은 케이스가 더 많습니다. 심리적으로 남의 것이 더 좋아 보이는 착시 현상일 가능성이 더 높습니다. 비교하는 마음이 불러온 안타까운 현상입니다. 끊임없이 비교하여 남의 것을 갖고 싶은 욕심으로 작용하여 삶을 더 분주하게 만듭니다. 필요도 없는 것을 가졌을 때, 잉여가 된 욕심의 산물은 방구석 어디에 쳐박혀 있는지도 모른채 살아가게 됩니다. 그리고 또 오늘 더 가질 수 있는 것은 없는지, 그것을 얻기 위해 바쁘게 노력합니다. 세상 좋아 보이는 것에 속지 않는 우리가 되길 바랍니다. 우리의 꿈과 시간, 돈 등 자신이 소중하게 생각하는 가치를 따라 선택하면 좋겠습니다. 세상 누구보다 자신을 잘 이해하는 것은 바로 ‘나’입니다. 진짜 자신에게 필요한 것을 알고 있는대로 선택하면 좋겠습니다. 그런 선택을 했을 때, 후회가 없거나 덜 하다고 믿습니다. 자신이 좋아하는 것을 선택했을 때, 더 만족스럽고 행복할 수 있다고 생각합니다. 세상은 우리에게 남들이 부러워할만한 선택을 하라고 종용합니다. 그 선택이 세상 기준으로 좋은 것이니 당신에게도 무척 좋을 거라고 현혹합니다. 그러나 속지 마시기 바랍니다. 그건 정말 당신에게 좋은 선택이 될 수 없습니다. 좋은 선택은 이미 우리 안에 정답을 가지고 있습니다. 좋아 보이는 것이 아니라 내게 좋은 것이 진짜 좋은 선택이라는 것을 믿고 용기있게 결단하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

지나간 버스

효율은 확실히 편리하고, 편리는 대부분의 경우 쾌적함을 이끌어 낸다. 단, 쾌적함과 행복은 등가가 아니다. 자동차가 다닐 수 없는 숲 속의 산책로를 지나가야 한다면 효율성은 떨어질 수밖에 없다. 그러나 그곳을 걸을 때 느낄 수 있는 행복감은 결코 효율성으로 환원되지 않는다. 그렇다, 어쩌면 효율과 행복은 서로 반대 방향을 향하고 있는 것이 아닐까.
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지적자본론, 마스다 무네아키

효율은 확실히 편리하고, 편리는 대부분의 경우 쾌적함을 이끌어 낸다. 단, 쾌적함과 행복은 등가가 아니다. 자동차가 다닐 수 없는 숲 속의 산책로를 지나가야 한다면 효율성은 떨어질 수밖에 없다. 그러나 그곳을 걸을 때 느낄 수 있는 행복감은 결코 효율성으로 환원되지 않는다. 그렇다, 어쩌면 효율과 행복은 서로 반대 방향을 향하고 있는 것이 아닐까.⠀지적자본론, 마스다 무네아키

《효율과 행복》

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

경험담 싱당히 흥미롭고 좋은 인사이트 얻어갑니다.

일 하다 눈이 가는 소식을 큐레이션해서 공유합니다

TREND REPORT "2025년 6월에 본 것"

오늘 아침 <TREND REPORT, 2025년 6월에 본 것>을 발행했습니다.

 1. Intro
 2. 완벽한 기술이 불완전한 인간을 만났을 때
 3. '별책부록'을 영어로 하면 Special Edition
 4. 트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌에서 읽을 책
 5. Outro

https://maily.so/redbusbagman/posts/mjz63x2wzwk

오늘 아침 &lt;TREND REPORT, 2025년 6월에 본 것&gt;을 발행했습니다. <ol ><li>Intro</li><li>완벽한 기술이 불완전한 인간을 만났을 때</li><li>'별책부록'을 영어로 하면 Special Edition</li><li>트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌에서 읽을 책</li><li>Outro</li></ol> https://maily.so/redbusbagman/posts/mjz63x2wzwk

롱라이프랩 뉴스레터

⟪53번째 뉴스레터⟫

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한 마디 말을 나누어 보면, 만 가지 모습이 보입니다. 단지 첫인상에 대한 이야기가 아닙니다. 상대방에게 전달하는 메시지 내용을 보면 대략 어떤 성향의 사람인지 짐작이 된다는 의미입니다.

비슷한 목적의 메시지를 전달해도 사람들 사이에는 스타일이 다릅니다. 어떤 이는 간단 명료하게, 또 어떤 이는 구구절절하게 메시지를 씁니다. 어떤 이는 논리적인 구조로, 또 어떤 이는 두서없이 이야기를 풀어냅니다.

회사에서 근무 중인 인턴 사원 몇 명에게 한 가지 질문을 던진 적이 있습니다. 지극히 개인적인 의견을 묻는 질문이었고, 근거가 필요 없는 개인의 경험에 기반한 내용이었습니다. 그런데 놀랍게도 거의 비슷한 형식의 답변을 받았습니다. 먼저 긍정적인 의견을 이야기하고, 이어서 문제점을 제시하며, 마지막으로 개선 아이디어를 제시하는 구조였습니다. 마치 답변의 공식이라도 있는 듯한 느낌이었습니다. 요즘 친구들은 참 스마트하다는 생각이 들었습니다.

조직마다 선호하는 인재상이 비슷하기에 이런 일도 가능하다고 생각합니다. 다양한 채널을 통해 이력서나 포트폴리오 코칭을 의뢰받으며 정말 각양각색의 문서를 접하게 됩니다. 정답이 없는 문서이기에 무엇이 더 낫다고 단정할 순 없습니다. 하지만 문서를 읽어보면 인재의 향기가 나는 분들이 있습니다.

그 판단은 학벌이나 스펙 때문이 아닙니다. 경험을 설명하는 방식에서 그 사람이 조직에서 어떤 모습을 보일지 상상할 수 있기 때문입니다. 이력서나 포트폴리오를 작성할 때 의도를 가지고 문서의 구조를 기획하는 사람이 있습니다. 문서의 시작부터 마지막까지 철저히 기획된 구성으로, 가장 자신 있는 역량과 성과를 앞세워 입사 지원 회사의 요구에 정확히 맞춰 작성합니다. 모든 경험을 다 드러내기보다, 일부러 입사 지원 회사에 맞는 내용만 보여주는 전략입니다. 그래서 더 뾰족하게 강점이 드러납니다.

반면, 훌륭한 경험과 역량을 가지고 있음에도 이를 문서에 제대로 녹여내지 못하는 분들도 있습니다. 표지에서 추상적인 표현으로 자신을 소개하고, 목차에서 너무 많은 내용을 드러내며 읽고 싶은 마음을 떨어뜨립니다. 경험 설명은 지나치게 압축돼 있어 성과가 뛰어나 보이지만, 무엇을 잘했다는 것인지 이해하거나 공감하기 어렵습니다. 이런 분들은 면접에서 만나보고 싶기도 하지만, 어디서부터 질문을 시작해야 할지 난감해지기도 합니다. 모호한 인상은 결국 최종 판단에서 경쟁자에게 밀릴 수밖에 없습니다.

면접 탈락의 원인을 묻는 질문에는 정확한 자기 회고가 필요합니다. 긴장했는지, 어려운 질문이 있었는지, 태도의 문제는 없었는지 스스로 점검해보는 것이 중요합니다. 탈락의 명확한 원인이 없다면, 단순히 더 적합한 지원자가 있었을 가능성이 높습니다. 특히 신입이나 주니어 채용에서는 역량보다 태도를 더 중요하게 평가하는 경향이 많습니다.

결국 면접에서 오고 가는 말 몇 마디로 한 사람의 인상이 그려집니다. 그 모습이 실제일 수도, 오해일 수도 있습니다. 판단은 주관적이기에 억울한 결과도 생깁니다. 오해 없이 긍정적인 평가를 받으려면 평소부터 훈련이 필요합니다. 이야기를 간단명료하게 전달하는 방법, 핵심 메시지를 또렷하게 표현하는 방법, 상대방이 궁금해할 내용을 정확히 짚는 방법 등, 모두가 보편적으로 긍정적으로 여기는 커뮤니케이션 스타일을 고민하고 연습해야 합니다.

﻿한 마디 말을 나누어 보면, 만 가지 모습이 보입니다. 단지 첫인상에 대한 이야기가 아닙니다. 상대방에게 전달하는 메시지 내용을 보면 대략 어떤 성향의 사람인지 짐작이 된다는 의미입니다. 비슷한 목적의 메시지를 전달해도 사람들 사이에는 스타일이 다릅니다. 어떤 이는 간단 명료하게, 또 어떤 이는 구구절절하게 메시지를 씁니다. 어떤 이는 논리적인 구조로, 또 어떤 이는 두서없이 이야기를 풀어냅니다. 회사에서 근무 중인 인턴 사원 몇 명에게 한 가지 질문을 던진 적이 있습니다. 지극히 개인적인 의견을 묻는 질문이었고, 근거가 필요 없는 개인의 경험에 기반한 내용이었습니다. 그런데 놀랍게도 거의 비슷한 형식의 답변을 받았습니다. 먼저 긍정적인 의견을 이야기하고, 이어서 문제점을 제시하며, 마지막으로 개선 아이디어를 제시하는 구조였습니다. 마치 답변의 공식이라도 있는 듯한 느낌이었습니다. 요즘 친구들은 참 스마트하다는 생각이 들었습니다. 조직마다 선호하는 인재상이 비슷하기에 이런 일도 가능하다고 생각합니다. 다양한 채널을 통해 이력서나 포트폴리오 코칭을 의뢰받으며 정말 각양각색의 문서를 접하게 됩니다. 정답이 없는 문서이기에 무엇이 더 낫다고 단정할 순 없습니다. 하지만 문서를 읽어보면 인재의 향기가 나는 분들이 있습니다. 그 판단은 학벌이나 스펙 때문이 아닙니다. 경험을 설명하는 방식에서 그 사람이 조직에서 어떤 모습을 보일지 상상할 수 있기 때문입니다. 이력서나 포트폴리오를 작성할 때 의도를 가지고 문서의 구조를 기획하는 사람이 있습니다. 문서의 시작부터 마지막까지 철저히 기획된 구성으로, 가장 자신 있는 역량과 성과를 앞세워 입사 지원 회사의 요구에 정확히 맞춰 작성합니다. 모든 경험을 다 드러내기보다, 일부러 입사 지원 회사에 맞는 내용만 보여주는 전략입니다. 그래서 더 뾰족하게 강점이 드러납니다. 반면, 훌륭한 경험과 역량을 가지고 있음에도 이를 문서에 제대로 녹여내지 못하는 분들도 있습니다. 표지에서 추상적인 표현으로 자신을 소개하고, 목차에서 너무 많은 내용을 드러내며 읽고 싶은 마음을 떨어뜨립니다. 경험 설명은 지나치게 압축돼 있어 성과가 뛰어나 보이지만, 무엇을 잘했다는 것인지 이해하거나 공감하기 어렵습니다. 이런 분들은 면접에서 만나보고 싶기도 하지만, 어디서부터 질문을 시작해야 할지 난감해지기도 합니다. 모호한 인상은 결국 최종 판단에서 경쟁자에게 밀릴 수밖에 없습니다. 면접 탈락의 원인을 묻는 질문에는 정확한 자기 회고가 필요합니다. 긴장했는지, 어려운 질문이 있었는지, 태도의 문제는 없었는지 스스로 점검해보는 것이 중요합니다. 탈락의 명확한 원인이 없다면, 단순히 더 적합한 지원자가 있었을 가능성이 높습니다. 특히 신입이나 주니어 채용에서는 역량보다 태도를 더 중요하게 평가하는 경향이 많습니다. 결국 면접에서 오고 가는 말 몇 마디로 한 사람의 인상이 그려집니다. 그 모습이 실제일 수도, 오해일 수도 있습니다. 판단은 주관적이기에 억울한 결과도 생깁니다. 오해 없이 긍정적인 평가를 받으려면 평소부터 훈련이 필요합니다. 이야기를 간단명료하게 전달하는 방법, 핵심 메시지를 또렷하게 표현하는 방법, 상대방이 궁금해할 내용을 정확히 짚는 방법 등, 모두가 보편적으로 긍정적으로 여기는 커뮤니케이션 스타일을 고민하고 연습해야 합니다.﻿

한 마디 말, 만 가지 모습

기업의 브랜드 교육에 대한 필요성은 점차 증가하고 있다. 하지만 그 필요성은 주로 실무자의 역량 개발 측면이나 브랜드 마케팅 전략 측면에서 제기되었고, 교육 역시 이에 기반하여 설계되어 왔다. 물론 이러한 측면이 무의미한 것은 아니지만, 브랜드 교육이 거시적 관점에서 지속적으로 수행되기 위해서는 ‘직원’에 대한 이해가 전제되어야 한다. 브랜드 유전 정보를 가지고 브랜드의 생명력을 좌우하는 것은 결국 직원이다. 브랜드를 만들어 가는 직원에 대한 깊이 있는 이해와 인식의 프레임을 갖추었을 때, 브랜드 교육은 올바른 지향점을 찾아 갈 수 있다. 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다. 최고의 차별..

직원 교육을 통해 브랜드 DNA를 구축하다. 브랜드의 영혼을 가진 Brand Avatar

최고의 차별화 전략, 궁극의 브랜딩이 무엇인지 묻는다면, ‘가장 자기다운 브랜드가 되는 것’이라고 답할 것이다. 자기다움으로 차별화된 브랜드는 아무리 신선하고 새로운 브랜드가 나오더라도 흔들리지 않는다.

왜냐하면 새로운 브랜드는 기존의 브랜드와 확실하게 차별화되기 어렵기 때문이다. 새것은 기존의 것과 조금만 비슷해도 금세 아류가 된다. 그만큼 어떤 브랜드에 아류가 많다는 것은 그 브랜드가 해당 카테고리의 ‘기준’이 되었다는 것을 의미한다.

시장의 기준이 된 브랜드는 급변하는 트렌드에도 무엇을 버릴지 그리고 무엇을 유지할지에 대해 분명한 관점을 갖고 있다. 그러므로 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다.

그렇다면, 브랜드 아이덴티티는 어떻게 만들어지는가? 사람의 아이덴티티는 지문과 DNA로 증명할 수 있다. 마찬가지로 브랜드 역시 지문과 DNA가 존재한다. 브랜드의 지문과 DNA를 추적하기 위해서는 ‘슈퍼내추럴 코드(Supernatural Code)’를 이해해야 한다.

슈퍼내추럴 코드란, 사람들이 브랜드에 대한 ‘특별한’ 감정 몰입과 가치를 공유하는 것을 뜻한다. 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자는 강력한 지지와 전파를 통해 브랜드가 시장에서 ‘기준’이 되는 과정에 중요한 역할을 한다.

이들 소비자의 특정한 행동 패턴은 브랜드 아이덴티티를 보여주는 ‘브랜드의 지문’이다. 하지만 ‘지문’이 보여주는 브랜드 이야기는 단편적일 수밖에 없다. 브랜드의 진정한 비밀을 품고 있는 것은 바로 ‘브랜드의 DNA’를 가진 내부 직원들이다.

이 직원들은 브랜드의 설립 가치를 옹호하는 사람들로 브랜드십을 기준으로 모든 의사결정을 내린다. 이들은 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자와 가치를 공유하고 철학을 만들면서 브랜드를 완성해간다. 브랜드를 하나의 유기체로 본다면, 이들은 브랜드가 지속적이고 영구하게 성장하고 생존할 수 있는 유전자의 역할을 수행한다.

직장에서 브랜드의 슈퍼내추널 코드를 가진 직원들의 최종점은 어디일까? 개인경력 관점에서는 임원 혹은 사장이라고 생각할 수 있다. 하지만 브랜드 관점에서 그 최종점은 BM을 뛰어 넘는 ‘BM’이다.

하지만 여기서 말하는 ‘BM’이란, 비욘드 마스터(Beyond Master)이다. ‘주인 이상의 직원’을 말한다. 주인은 주식 보유량 혹은 시간에 따라 바뀔 수 있지만, ‘주인 이상의 직원’ 은 브랜드의 생명을 책임진다.
 
강력한 브랜드는 창업자가 브랜드이고, 브랜드가 창업자인 경우가 많다. 이런 경우, 창업자는 브랜드의 강점이자 약점이다. 창업자의 사망 이후 브랜드도 함께 시장에서 사라지는 경우가 허다하기 때문에 브랜드(기업)는 조직적으로, 그리고 브랜드 자체로서 생명력을 가져야 한다.

스티브 잡스가 우리 곁을 떠났을 때 사람들이 애플의 운명을 걱정한 것도 그 때문이다. 이런 한계 때문에 Beyond Master, 주인 이상의 직원과 그들로 구성된 조직을 만드는 브랜드 교육이 필요하다. 이것만이 강력한 아이덴티티를 가진 브랜드를 유지하는 비결이며 그 시작과 끝에 직원이 있다. 브랜드에는 브랜드 영혼을 이해하는 사람들이 필요하다.

그렇다면, 브랜드의 영혼을 이해하는 사람들은 어떤 모습일까? 만약 100명의 사람 중 50명을 같은 브랜드에서 일하는 사람으로 구성하고, 제3자에게 같은 브랜드에서 일하는 50명을 찾으라고 하면 몇 명을 찾을 수 있을까? 어떤 브랜드를 좋아하는 소비자와 그 브랜드에서 일하는 직원을 5:5로 섞어 놓으면, 제3자가 소비자와 직원을 구분할 수 있을까?

할리데이비슨은 직원과 고객을 섞어 놓으면 누가 직원이고, 누가 고객인지 구분이 어렵다. 직원들은 BI(Brand Identity)에 의해 브랜드답게(브랜드처럼) 사고하고 행동하며, 더 나아가서는 직원과 소비자의 브랜드에 대한 BI(Behavior Identity)가 같아지는 것이 브랜드 아이덴티티의 궁극적인 모습이다.

브랜드처럼 생각하고 브랜드답게 행동하는 직원에게는 어떤 일이 일어날까? 브랜드의 사명과 개인의 소명이 융합되면 직원이 아니라 브랜드 아바타가 된다. 브랜드 아바타라는 단어의 어감이 꼭두각시, 로봇 혹은 조직에 순종하는 직원의 모습으로 다가올 수도 있지만, 여기서 아바타의 의미는 분신 그리고 화신으로 살아가는 사람들이다.

브랜드 아바타에 의한 브랜드를 만들고 싶다면, 먼저 경영자는 브랜드 안에서 일하는 사람들이 자신의 브랜드에 인생을 맡길 수 있도록 브랜드의 목적을 따라 브랜드를 경영해야 한다.

개인의 인생을 걸 만한 브랜드가 되려면, 브랜드의 생존 목적은 ‘이윤’이 아니라 ‘가치’가 되어야 한다. 그리고 그 가치를 이루기 위한 경영자의 솔선수범, 일관성, 헌신 그리고 진정성이 바로 브랜드 아바타 교육의 1단계이다.
 
그렇다면 브랜드 아바타와 함께 만들어가는 브랜드의 궁극적 의의는 무엇일까? 그것은 Brand Identity, Behavior Identity를 넘어 브랜드의 Being Identity를 찾는 것이다. Being Identity는 ‘실존적 정체성’으로 해석할 수 있다. 당신의 브랜드는 왜 존재하는가?
 
무인양품이 시장에서 사라지면 소비자는 무엇을 잃게 될까? 러쉬 제품을 구매하며 사람들은 어떤 가치를 지지하고자 하는 걸까? 많은 커피전문점이 있지만 스타벅스를 고집하는 사람들은 스타벅스에서 무엇을 찾는 걸까? 멤버십 제도가 없어도 포시즌스 호텔만을 고집하는 고객들은 어떤 서비스를 기대하는 걸까?

바로 이런 질문이 브랜드 실존에 관한 질문들이며 브랜드가 가져야 할 궁극의 가치라고 할 수 있다. 브랜드십을 가진 브랜드들은 브랜드 아이덴티티를 주입식으로 가르치기보다는 브랜드의 존재에 대한 질문을 던진다.

그들은 브랜드는 파는 것이 아니라 섬기는 것이고, 소유하는 것이 아니라 공유하는 것이며, 필요를 채우는 것이 아니라 꿈을 이루는 것이라는 브랜드 교육을 하고 있다. 브랜드와 이러한 교감을 하도록 만드는 것, 브랜드의 직원을 브랜드의 화신으로 만드는 것이 바로 브랜드 교육의 목적이다.

최고의 차별화 전략, 궁극의 브랜딩이 무엇인지 묻는다면, ‘가장 자기다운 브랜드가 되는 것’이라고 답할 것이다. 자기다움으로 차별화된 브랜드는 아무리 신선하고 새로운 브랜드가 나오더라도 흔들리지 않는다. 왜냐하면 새로운 브랜드는 기존의 브랜드와 확실하게 차별화되기 어렵기 때문이다. 새것은 기존의 것과 조금만 비슷해도 금세 아류가 된다. 그만큼 어떤 브랜드에 아류가 많다는 것은 그 브랜드가 해당 카테고리의 ‘기준’이 되었다는 것을 의미한다. 시장의 기준이 된 브랜드는 급변하는 트렌드에도 무엇을 버릴지 그리고 무엇을 유지할지에 대해 분명한 관점을 갖고 있다. 그러므로 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다. 그렇다면, 브랜드 아이덴티티는 어떻게 만들어지는가? 사람의 아이덴티티는 지문과 DNA로 증명할 수 있다. 마찬가지로 브랜드 역시 지문과 DNA가 존재한다. 브랜드의 지문과 DNA를 추적하기 위해서는 ‘슈퍼내추럴 코드(Supernatural Code)’를 이해해야 한다. 슈퍼내추럴 코드란, 사람들이 브랜드에 대한 ‘특별한’ 감정 몰입과 가치를 공유하는 것을 뜻한다. 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자는 강력한 지지와 전파를 통해 브랜드가 시장에서 ‘기준’이 되는 과정에 중요한 역할을 한다. 이들 소비자의 특정한 행동 패턴은 브랜드 아이덴티티를 보여주는 ‘브랜드의 지문’이다. 하지만 ‘지문’이 보여주는 브랜드 이야기는 단편적일 수밖에 없다. 브랜드의 진정한 비밀을 품고 있는 것은 바로 ‘브랜드의 DNA’를 가진 내부 직원들이다. 이 직원들은 브랜드의 설립 가치를 옹호하는 사람들로 브랜드십을 기준으로 모든 의사결정을 내린다. 이들은 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자와 가치를 공유하고 철학을 만들면서 브랜드를 완성해간다. 브랜드를 하나의 유기체로 본다면, 이들은 브랜드가 지속적이고 영구하게 성장하고 생존할 수 있는 유전자의 역할을 수행한다. 직장에서 브랜드의 슈퍼내추널 코드를 가진 직원들의 최종점은 어디일까? 개인경력 관점에서는 임원 혹은 사장이라고 생각할 수 있다. 하지만 브랜드 관점에서 그 최종점은 BM을 뛰어 넘는 ‘BM’이다. 하지만 여기서 말하는 ‘BM’이란, 비욘드 마스터(Beyond Master)이다. ‘주인 이상의 직원’을 말한다. 주인은 주식 보유량 혹은 시간에 따라 바뀔 수 있지만, ‘주인 이상의 직원’ 은 브랜드의 생명을 책임진다.&nbsp;강력한&nbsp;브랜드는&nbsp;창업자가&nbsp;브랜드이고,&nbsp;브랜드가&nbsp;창업자인&nbsp;경우가&nbsp;많다.&nbsp;이런&nbsp;경우,&nbsp;창업자는 브랜드의&nbsp;강점이자&nbsp;약점이다.&nbsp;창업자의&nbsp;사망&nbsp;이후 브랜드도&nbsp;함께&nbsp;시장에서&nbsp;사라지는&nbsp;경우가&nbsp;허다하기&nbsp;때문에&nbsp;브랜드(기업)는&nbsp;조직적으로,&nbsp;그리고&nbsp;브랜드&nbsp;자체로서&nbsp;생명력을&nbsp;가져야&nbsp;한다. 스티브&nbsp;잡스가&nbsp;우리&nbsp;곁을&nbsp;떠났을&nbsp;때 사람들이&nbsp;애플의&nbsp;운명을&nbsp;걱정한&nbsp;것도&nbsp;그&nbsp;때문이다.&nbsp;이런&nbsp;한계&nbsp;때문에 Beyond&nbsp;Master,&nbsp;주인&nbsp;이상의&nbsp;직원과&nbsp;그들로&nbsp;구성된&nbsp;조직을&nbsp;만드는&nbsp;브랜드&nbsp;교육이&nbsp;필요하다.&nbsp;이것만이&nbsp;강력한&nbsp;아이덴티티를&nbsp;가진&nbsp;브랜드를&nbsp;유지하는&nbsp;비결이며&nbsp;그&nbsp;시작과&nbsp;끝에&nbsp;직원이&nbsp;있다. 브랜드에는 브랜드 영혼을 이해하는 사람들이 필요하다. 그렇다면, 브랜드의 영혼을 이해하는 사람들은 어떤 모습일까? 만약 100명의 사람 중 50명을 같은 브랜드에서 일하는 사람으로 구성하고, 제3자에게 같은 브랜드에서 일하는 50명을 찾으라고 하면 몇 명을 찾을 수 있을까? 어떤 브랜드를 좋아하는 소비자와 그 브랜드에서 일하는 직원을 5:5로 섞어 놓으면, 제3자가 소비자와 직원을 구분할 수 있을까? 할리데이비슨은 직원과&nbsp;고객을&nbsp;섞어&nbsp;놓으면&nbsp;누가&nbsp;직원이고,&nbsp;누가&nbsp;고객인지&nbsp;구분이 어렵다. 직원들은&nbsp;BI(Brand&nbsp;Identity)에&nbsp;의해&nbsp;브랜드답게(브랜드처럼)&nbsp;사고하고&nbsp;행동하며,&nbsp;더&nbsp;나아가서는 직원과&nbsp;소비자의&nbsp;브랜드에&nbsp;대한 BI(Behavior&nbsp;Identity)가&nbsp;같아지는&nbsp;것이&nbsp;브랜드&nbsp;아이덴티티의&nbsp;궁극적인&nbsp;모습이다. 브랜드처럼 생각하고 브랜드답게 행동하는 직원에게는 어떤 일이 일어날까? 브랜드의 사명과 개인의 소명이 융합되면 직원이 아니라 브랜드 아바타가 된다. 브랜드 아바타라는 단어의 어감이 꼭두각시, 로봇 혹은 조직에 순종하는 직원의 모습으로 다가올 수도 있지만, 여기서 아바타의 의미는 분신 그리고 화신으로 살아가는 사람들이다. 브랜드&nbsp;아바타에&nbsp;의한&nbsp;브랜드를&nbsp;만들고&nbsp;싶다면, 먼저 경영자는 브랜드&nbsp;안에서 일하는&nbsp;사람들이&nbsp;자신의&nbsp;브랜드에&nbsp;인생을&nbsp;맡길&nbsp;수&nbsp;있도록&nbsp;브랜드의&nbsp;목적을&nbsp;따라&nbsp;브랜드를&nbsp;경영해야&nbsp;한다. 개인의&nbsp;인생을&nbsp;걸&nbsp;만한&nbsp;브랜드가 되려면, 브랜드의&nbsp;생존&nbsp;목적은&nbsp;‘이윤’이&nbsp;아니라&nbsp;‘가치’가&nbsp;되어야&nbsp;한다. 그리고 그 가치를&nbsp;이루기&nbsp;위한&nbsp;경영자의&nbsp;솔선수범,&nbsp;일관성,&nbsp;헌신&nbsp;그리고&nbsp;진정성이 바로 브랜드&nbsp;아바타&nbsp;교육의&nbsp;1단계이다.&nbsp;그렇다면 브랜드&nbsp;아바타와&nbsp;함께&nbsp;만들어가는&nbsp;브랜드의&nbsp;궁극적&nbsp;의의는&nbsp;무엇일까?&nbsp;그것은 Brand&nbsp;Identity, Behavior Identity를 넘어&nbsp;브랜드의 Being Identity를 찾는 것이다. Being&nbsp;Identity는&nbsp;‘실존적&nbsp;정체성’으로&nbsp;해석할&nbsp;수&nbsp;있다.&nbsp;당신의&nbsp;브랜드는&nbsp;왜&nbsp;존재하는가?&nbsp;무인양품이 시장에서 사라지면 소비자는 무엇을 잃게 될까? 러쉬 제품을 구매하며 사람들은 어떤 가치를 지지하고자 하는 걸까? 많은 커피전문점이 있지만 스타벅스를 고집하는 사람들은 스타벅스에서 무엇을 찾는 걸까? 멤버십 제도가 없어도 포시즌스 호텔만을 고집하는 고객들은 어떤 서비스를 기대하는 걸까? 바로 이런 질문이 브랜드 실존에 관한 질문들이며 브랜드가 가져야 할 궁극의 가치라고 할 수 있다. 브랜드십을 가진 브랜드들은 브랜드 아이덴티티를 주입식으로 가르치기보다는 브랜드의 존재에 대한 질문을 던진다. 그들은 브랜드는 파는 것이 아니라 섬기는 것이고, 소유하는 것이 아니라 공유하는 것이며, 필요를 채우는 것이 아니라 꿈을 이루는 것이라는 브랜드 교육을 하고 있다. 브랜드와 이러한 교감을 하도록 만드는 것, 브랜드의 직원을 브랜드의 화신으로 만드는 것이 바로 브랜드 교육의 목적이다.

The Unitas

1.
트레바리에서 '성장 찍기 클럽'으로 두 번의 멋진 시즌을 보냈습니다. 좋은 사람들과의 대화는 언제나 즐거운 자극과 영감을 줍니다. 그래서 또 새로운 성장을 할 수 있게 하고요. 이번에는 더 깊고 새로운 이야기로 세 번째 클럽의 문을 열었습니다.

2.
[ 오디티 빌더스 – 남다른 새로움을 만드는 사람들 ]
분야에 상관없이, 세상에 없던 무언가를 만드는 사람들은 모두 조금씩 '별난 구석(Oddity)'을 가지고 있습니다. '오디티 빌더스'는 바로 그 남다른 생각과 고집으로 새로운 것을 만들어내는 사람들을 위한 커뮤니티입니다. 최고가 되려는 경쟁 대신, 각자의 '유일함'을 가장 강력한 무기로 만드는 법을 함께 이야기합니다.

3.
이 클럽에서 우리는 세 가지 즐거움을 함께 누릴 수 있습니다.

4.
첫째, 한 달에 한 권, 단단한 생각의 도구를 얻습니다. 혼자서는 어떤 책을 읽어야 할지 막막하고, 읽더라도 온전히 소화하기 어려울 때가 많죠. '오디티 빌더스'에서 제가 오랜 시간 고민하며 고른 책들을 함께 읽고, 독후감을 쓰며 자신의 생각을 차곡차곡 정리합니다. 때로는 이런 건강한 강제성이 우리를 성장시키는 가장 좋은 자극이 되기도 합니다.

5.
둘째, 나와 '결이 다른' 멋진 빌더들을 만납니다. 우리는 보통 비슷한 환경의 사람들과 어울립니다. 편안하지만, 생각의 폭을 넓히기엔 아쉬울 수 있지요. 이 클럽에서는 다양한 산업과 직무의 사람들이 모여 하나의 책을 전혀 다른 관점으로 해석하는 것을 경험할 수 있습니다. "아, 이런 시각도 있구나!" 하는 유쾌한 자극은 우리를 더 유연하고 지혜롭게 만들어 줄 거예요.

6.
마지막 세 번째는, 클럽장으로서 제가 드릴 수 있는 경험과 도움입니다. 저 역시 여전히 부족하고, 더 나은 빌더가 되기 위해 매일 노력하는 사람입니다. 다만, 조금 더 먼저 새로운 것들을 '만들어 본' 경험이 있습니다. 여러분의 고민에 함께 머리를 맞대고, 든든한 파트너가 되어 드릴게요. 때로는 도움을 드리는 과정에서 제가 오히려 더 많이 배우는 즐거움을 느끼곤 합니다.

7.
이번 시즌에도 네 권의 책을 신중하게 골랐습니다. 각기 다른 네 권의 책이 모여 '위대한 제품은 어떻게 탄생하고, 그것을 만드는 사람은 어떻게 성장하는가'라는 하나의 질문에 대한 답을 찾아보고자 해요.

8.
첫 번째와 두 번째 책은 '무엇을, 어떻게 만들 것인가'에 대한 이야기입니다. 『제로 투 원』을 통해 세상에 없던 것을 만드는 '창조'의 본질을 배워봅니다. 『언카피어블』을 통해 그 창조물을 누구도 따라 할 수 없는 '시스템'으로 만드는 법을 탐구합니다.

9.
세 번째와 네 번째 책은 '누가, 왜 만드는가'를 향합니다. 『린치핀』을 읽으며 제품의 독창성을 결정하는 '대체 불가능한 나'를 만드는 법을 고민해 봅니다. 마지막으로 『나발 라비칸트의 부와 행복의 원칙』를 통해 이 모든 '만드는 행위'가 어떻게 우리의 '행복한 삶'과 연결될 수 있는지 그 지혜를 들여다봅니다.

10.
가장 개인적인 것이 가장 독창적입니다. 어쩌면 당연한 이야기일지도 몰라요. 결국 나만이 가진 고유한 경험과 생각이 세상에 없던 새로움을 만드는 씨앗이 되니까요. 클럽에서 여러분 각자의 '별난 독창성'을 편안하게 나눠보시면 어떨까요. 서로의 이야기에 귀 기울이는 것만으로도 우리는 함께 더 멀리 갈 수 있을 거예요.

11.
완벽한 첫걸음은 없습니다. 하지만 괜찮습니다. 서로의 '다름'이 영감이 되고, 함께하는 용기가 길이 되어 줄 수 있으니까요. 자신만의 '남다름'으로 새로운 길을 만들고 싶은 동료 빌더들을 기다립니다.

#오디티빌더스
#트레바리

1. 트레바리에서 '성장 찍기 클럽'으로 두 번의 멋진 시즌을 보냈습니다. 좋은 사람들과의 대화는 언제나 즐거운 자극과 영감을 줍니다. 그래서 또 새로운 성장을 할 수 있게 하고요. 이번에는 더 깊고 새로운 이야기로 세 번째 클럽의 문을 열었습니다. ​2. [ 오디티 빌더스 – 남다른 새로움을 만드는 사람들 ] 분야에 상관없이, 세상에 없던 무언가를 만드는 사람들은 모두 조금씩 '별난 구석(Oddity)'을 가지고 있습니다. '오디티 빌더스'는 바로 그 남다른 생각과 고집으로 새로운 것을 만들어내는 사람들을 위한 커뮤니티입니다. 최고가 되려는 경쟁 대신, 각자의 '유일함'을 가장 강력한 무기로 만드는 법을 함께 이야기합니다. ​3. 이 클럽에서 우리는 세 가지 즐거움을 함께 누릴 수 있습니다. ​4. 첫째, 한 달에 한 권, 단단한 생각의 도구를 얻습니다. 혼자서는 어떤 책을 읽어야 할지 막막하고, 읽더라도 온전히 소화하기 어려울 때가 많죠. '오디티 빌더스'에서 제가 오랜 시간 고민하며 고른 책들을 함께 읽고, 독후감을 쓰며 자신의 생각을 차곡차곡 정리합니다. 때로는 이런 건강한 강제성이 우리를 성장시키는 가장 좋은 자극이 되기도 합니다. ​5. 둘째, 나와 '결이 다른' 멋진 빌더들을 만납니다. 우리는 보통 비슷한 환경의 사람들과 어울립니다. 편안하지만, 생각의 폭을 넓히기엔 아쉬울 수 있지요. 이 클럽에서는 다양한 산업과 직무의 사람들이 모여 하나의 책을 전혀 다른 관점으로 해석하는 것을 경험할 수 있습니다. "아, 이런 시각도 있구나!" 하는 유쾌한 자극은 우리를 더 유연하고 지혜롭게 만들어 줄 거예요. ​6. 마지막 세 번째는, 클럽장으로서 제가 드릴 수 있는 경험과 도움입니다. 저 역시 여전히 부족하고, 더 나은 빌더가 되기 위해 매일 노력하는 사람입니다. 다만, 조금 더 먼저 새로운 것들을 '만들어 본' 경험이 있습니다. 여러분의 고민에 함께 머리를 맞대고, 든든한 파트너가 되어 드릴게요. 때로는 도움을 드리는 과정에서 제가 오히려 더 많이 배우는 즐거움을 느끼곤 합니다. ​7. 이번 시즌에도 네 권의 책을 신중하게 골랐습니다. 각기 다른 네 권의 책이 모여 '위대한 제품은 어떻게 탄생하고, 그것을 만드는 사람은 어떻게 성장하는가'라는 하나의 질문에 대한 답을 찾아보고자 해요. ​8. 첫 번째와 두 번째 책은 '무엇을, 어떻게 만들 것인가'에 대한 이야기입니다. 『제로 투 원』을 통해 세상에 없던 것을 만드는 '창조'의 본질을 배워봅니다. 『언카피어블』을 통해 그 창조물을 누구도 따라 할 수 없는 '시스템'으로 만드는 법을 탐구합니다. ​9. 세 번째와 네 번째 책은 '누가, 왜 만드는가'를 향합니다. 『린치핀』을 읽으며 제품의 독창성을 결정하는 '대체 불가능한 나'를 만드는 법을 고민해 봅니다. 마지막으로 『나발 라비칸트의 부와 행복의 원칙』를 통해 이 모든 '만드는 행위'가 어떻게 우리의 '행복한 삶'과 연결될 수 있는지 그 지혜를 들여다봅니다. ​10. 가장 개인적인 것이 가장 독창적입니다. 어쩌면 당연한 이야기일지도 몰라요. 결국 나만이 가진 고유한 경험과 생각이 세상에 없던 새로움을 만드는 씨앗이 되니까요. 클럽에서 여러분 각자의 '별난 독창성'을 편안하게 나눠보시면 어떨까요. 서로의 이야기에 귀 기울이는 것만으로도 우리는 함께 더 멀리 갈 수 있을 거예요. ​11. 완벽한 첫걸음은 없습니다. 하지만 괜찮습니다. 서로의 '다름'이 영감이 되고, 함께하는 용기가 길이 되어 줄 수 있으니까요. 자신만의 '남다름'으로 새로운 길을 만들고 싶은 동료 빌더들을 기다립니다. #오디티빌더스 #트레바리

< 트레바리 '오디티 빌더스' 클럽에 초대합니다 >

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[주먹구구식 경영 탈피] 도대체 회사의 시스템(체계)이란 무엇일까요? - 비즈니스 모비인사이드 MOBIINSIDE,
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[주먹구구식 경영 탈피] 도대체 회사의 시스템(체계)이란 무엇일까요? - 모비인사이드 MOBIINSIDE

창업 후 성장이 필요하거나, 회사의 규모에 상관없이 성장이 정체되어 있는 회사들은 주먹구구식 경영에서 탈피하여 회사를 시스템화해야 합니다. 이는 회사의 생존은 물론이고, 한 단계 더 높은 도약과 지속적인 성장을 위해 반드시 필요한 과정입니다.

그런데 시스템, 시스템 하는데 도대체 그 시스템이란 게 대체 무엇일까요? 회사 시스템을 제대로 구축해야 한다고 하는데 뭘 어떻게 하라는 말일까요? 대충 뭔지는 알겠는데 정확한 설명이 어렵습니다.

대략적으로는 회사의 각 부서가 기능적으로 ‘뭔가 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 돌아가는 것’이라는 의미일 것입니다. 또한 요즘 정보 시스템 도구들이 많다 보니 일부 대표님들은 ‘프로그램을 도입하면 해결되는 건가?’하고 막연히 생각하시는 분들도 있습니다.

시스템이란 단어를 사전에 검색을 해보면 ‘필요한 기능을 실현하기 위하여 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 조합한 집합체’, ‘어떠한 제도나 체제를 지칭하는 말‘이라고 되어 있습니다.

또 이런 말도 있네요. ‘마땅히 대체할 말이 없어서 자연과학, 공학이나 사회과학 분야 뿐만 아니라 다양한 곳에서도 시스템이라는 용어가 널리 사용되고 있다.‘ 그만큼 우리 사회 전반에서 많이 사용되고 있는 말이 시스템일 것입니다.

국내 최고의 시스템 전문가인 김종삼 씨는 저서 <스스로 움직이게 하라>에서 시스템을 ‘행동을 일일이 간섭하거나 통제하지 않고 누가 말하지 않아도 스스로 움직이도록 하는 것‘이라고 했습니다. 어렵지 않고 이해하기 쉽게 설명한 말이라고 생각합니다.

안타깝게도 시스템을 만드는 것은 ‘인간은 자율적이지 못하다‘라는 가정에서 출발해야 합니다. 우리가 잘 아는 XY 이론의 X이론, 순자의 성악설, 인간이 가진 ‘동물의 뇌’를 제어해야 한다는 것을 전제로 합니다.

기본적으로 인간은 간섭과 통제가 필요해 정해진 규칙을 따라야 한다고 가정합니다. 그리고 ‘어떻게 하면 문제가 아예 일어나지 않도록 할 수 있을까?’를 목적으로 하는 것입니다. (물론 자유롭게 행동하게 하고 스스로 알아서 성과를 내게 하는 몰입 지원 시스템도 있습니다.)

이러한 시스템은 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool)를 만들어 구축할 수 있습니다. 이 2가지는 회사 시스템 뿐 아니라 사회 시스템, 안전 시스템 등 모든 시스템에 적용됩니다. 오늘은 회사 시스템 구축에 관해 설명하겠습니다. 회사 시스템은 회사에 일정한 규칙과 장치를 만들어 임직원들이 그에 따라 움직이게 만드는 것입니다.

1️⃣규칙(Rule)에는 회사의 원칙 및 정책, 취업규칙, 사내 규정, 각종 제도, 업무 매뉴얼 등이 있습니다. 이런 것들을 통해 회사 구성원으로서 ‘해야 할 것’과 ‘하지 말아야 할 것’을 정하는 것입니다.

예를 들어, 회사의 원칙이 ‘고객 우선’이라면 직원들은 모든 상황에서 고객을 위주로 일처리를 할 것입니다. 회사에 ‘업무분장 규정’이 있다면 직원들은 자신의 업무 범위를 명확히 알 수 있을 겁니다. 또한 ‘안전 매뉴얼’이 있다면 생산 현장에서 안전 규칙을 준수하여 안전사고의 위험이 감소할 것입니다.

2️⃣장치(Tool)는 사람들이 의식하지 않고도 자연스럽게 원하는 행동을 하도록 유도하는 도구입니다. 예를 들면, 주 52시간 근무제가 시행되면서 야근을 줄이기 위해 퇴근 시간 후 자동적으로 PC가 종료되는 PC-OFF가 있습니다.

이메일 보고의 혼란과 책임 소재 등을 분명히 하기 위해 도입하는 전자결재시스템이나 협업 툴인 그룹웨어도 일종의 장치라고도 할 수 있습니다. 크게 보면 ERP도 여기에 해당합니다. 회사에서 이 장치들을 도입하면 이것을 이용해야만 업무를 할 수 있기 때문입니다. 근무환경을 바꾸어 사람의 행동이나 업무습관 등을 변화시키는 것이죠.

그럼 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool), 둘 중에 뭐가 더 효과적일까요⁉️ 보통 규칙보다는 장치가 더 효과적이라고 합니다. 하지만 회사 대표님 입장에서는 어지간한 문제를 규정이나 제도로 해결하고 싶어 합니다. 왜냐하면 규칙은 만드는 데 돈이 들지 않거든요.

위에서 언급한 예시들을 살펴보아도 장치를 도입하게 되면 무조건 비용이 발생하게 됩니다. 또한 규정이나 제도는 회사가 갑의 위치에서 유리하게 만들 수 있다는 점도 있습니다. 그리고 제도의 내용을 어기고 악용하거나 무임승차하려는 사람들을 방지하고 싶기도 합니다.

하지만 앞에서도 언급했듯이 이러한 제도나 규정은 기본적으로 인간에 대한 불신에서 비롯된 것입니다. 이러한 불신을 바탕으로 규정만 계속 만들다 보면, 회사 규모가 커질수록 규정집은 점점 두꺼워지고 직원들의 신뢰는 얻기 힘들 것입니다.

아마도 직원들의 신뢰를 잃어 발생하는 손실이 훨씬 더 클 것입니다. 비용이 들더라도 미래를 위한 투자라고 생각하여 제도나 규정보다는 장치를 더 우선하는 것이 시스템 구축 시에 필요합니다.

창업 후 성장이 필요하거나, 회사의 규모에 상관없이 성장이 정체되어 있는 회사들은 주먹구구식 경영에서 탈피하여 회사를 시스템화해야 합니다. 이는 회사의 생존은 물론이고, 한 단계 더 높은 도약과 지속적인 성장을 위해 반드시 필요한 과정입니다. 그런데 시스템, 시스템 하는데 도대체 그 시스템이란 게 대체 무엇일까요? 회사 시스템을 제대로 구축해야 한다고 하는데 뭘 어떻게 하라는 말일까요? 대충 뭔지는 알겠는데 정확한 설명이 어렵습니다. 대략적으로는 회사의 각 부서가 기능적으로 ‘뭔가 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 돌아가는 것’이라는 의미일 것입니다. 또한 요즘 정보 시스템 도구들이 많다 보니 일부 대표님들은 ‘프로그램을 도입하면 해결되는 건가?’하고 막연히 생각하시는 분들도 있습니다. 시스템이란 단어를 사전에 검색을 해보면 ‘필요한 기능을 실현하기 위하여 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 조합한 집합체’, ‘어떠한 제도나 체제를 지칭하는 말‘이라고 되어 있습니다. 또 이런 말도 있네요. ‘마땅히 대체할 말이 없어서 자연과학, 공학이나 사회과학 분야 뿐만 아니라 다양한 곳에서도 시스템이라는 용어가 널리 사용되고 있다.‘ 그만큼 우리 사회 전반에서 많이 사용되고 있는 말이 시스템일 것입니다. 국내 최고의 시스템 전문가인 김종삼 씨는 저서 &lt;스스로 움직이게 하라&gt;에서 시스템을 ‘행동을 일일이 간섭하거나 통제하지 않고 누가 말하지 않아도 스스로 움직이도록 하는 것‘이라고 했습니다. 어렵지 않고 이해하기 쉽게 설명한 말이라고 생각합니다. 안타깝게도 시스템을 만드는 것은 ‘인간은 자율적이지 못하다‘라는 가정에서 출발해야 합니다. 우리가 잘 아는 XY 이론의 X이론, 순자의 성악설, 인간이 가진 ‘동물의 뇌’를 제어해야 한다는 것을 전제로 합니다. 기본적으로 인간은 간섭과 통제가 필요해 정해진 규칙을 따라야 한다고 가정합니다. 그리고 ‘어떻게 하면 문제가 아예 일어나지 않도록 할 수 있을까?’를 목적으로 하는 것입니다. (물론 자유롭게 행동하게 하고 스스로 알아서 성과를 내게 하는 몰입 지원 시스템도 있습니다.) 이러한 시스템은 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool)를 만들어 구축할 수 있습니다. 이 2가지는 회사 시스템 뿐 아니라 사회 시스템, 안전 시스템 등 모든 시스템에 적용됩니다. 오늘은 회사 시스템 구축에 관해 설명하겠습니다. 회사 시스템은 회사에 일정한 규칙과 장치를 만들어 임직원들이 그에 따라 움직이게 만드는 것입니다. 1️⃣규칙(Rule)에는 회사의 원칙 및 정책, 취업규칙, 사내 규정, 각종 제도, 업무 매뉴얼 등이 있습니다. 이런 것들을 통해 회사 구성원으로서 ‘해야 할 것’과 ‘하지 말아야 할 것’을 정하는 것입니다. 예를 들어, 회사의 원칙이 ‘고객 우선’이라면 직원들은 모든 상황에서 고객을 위주로 일처리를 할 것입니다. 회사에 ‘업무분장 규정’이 있다면 직원들은 자신의 업무 범위를 명확히 알 수 있을 겁니다. 또한 ‘안전 매뉴얼’이 있다면 생산 현장에서 안전 규칙을 준수하여 안전사고의 위험이 감소할 것입니다. 2️⃣장치(Tool)는 사람들이 의식하지 않고도 자연스럽게 원하는 행동을 하도록 유도하는 도구입니다. 예를 들면, 주 52시간 근무제가 시행되면서 야근을 줄이기 위해 퇴근 시간 후 자동적으로 PC가 종료되는 PC-OFF가 있습니다. 이메일 보고의 혼란과 책임 소재 등을 분명히 하기 위해 도입하는 전자결재시스템이나 협업 툴인 그룹웨어도 일종의 장치라고도 할 수 있습니다. 크게 보면 ERP도 여기에 해당합니다. 회사에서 이 장치들을 도입하면 이것을 이용해야만 업무를 할 수 있기 때문입니다. 근무환경을 바꾸어 사람의 행동이나 업무습관 등을 변화시키는 것이죠. 그럼 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool), 둘 중에 뭐가 더 효과적일까요⁉️ 보통 규칙보다는 장치가 더 효과적이라고 합니다. 하지만 회사 대표님 입장에서는 어지간한 문제를 규정이나 제도로 해결하고 싶어 합니다. 왜냐하면 규칙은 만드는 데 돈이 들지 않거든요. 위에서 언급한 예시들을 살펴보아도 장치를 도입하게 되면 무조건 비용이 발생하게 됩니다. 또한 규정이나 제도는 회사가 갑의 위치에서 유리하게 만들 수 있다는 점도 있습니다. 그리고 제도의 내용을 어기고 악용하거나 무임승차하려는 사람들을 방지하고 싶기도 합니다. 하지만 앞에서도 언급했듯이 이러한 제도나 규정은 기본적으로 인간에 대한 불신에서 비롯된 것입니다. 이러한 불신을 바탕으로 규정만 계속 만들다 보면, 회사 규모가 커질수록 규정집은 점점 두꺼워지고 직원들의 신뢰는 얻기 힘들 것입니다. 아마도 직원들의 신뢰를 잃어 발생하는 손실이 훨씬 더 클 것입니다. 비용이 들더라도 미래를 위한 투자라고 생각하여 제도나 규정보다는 장치를 더 우선하는 것이 시스템 구축 시에 필요합니다.

모비인사이드 MOBIINSIDE

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

www.youtube.com

디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

youtu.be

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

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트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

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⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

경쟁사에 존재하는 보편적 특성을 우리 브랜드로 흡수하다

😯❓ 홉킨스의 선제적 Reason Why 기법:

- 경쟁 제품에도 존재하는 보편적 특성을 먼저 강조하고 자사 제품의 장점인 양 각인시키는 표현방식

📌 경쟁사의 USP를 마치 우리 브랜드 고유 UPS 마냥 시장에 녹이는 것
  
   ㄴ경쟁사는 자신들의 USP가 무엇인지 파악하지 못하고 있다
   ㄴ 경쟁사는 USP인 걸 알고 있지만, 강력하게 내세우지 않고 있다
   ㄴ USP를 강력하게 내세우고 있지만, 시장 점유율이 낮은 브랜드이다 

➡️ 3가지 중 2가지에 해당한다면 선제적 Reason why 기법 적용 가능!

 * USP = unique selling proposition

Brunch Story

신민식

Yooj Lee

카카오의 AI 자회사 카카오엔터프라이즈에서 B2B 서비스 마케팅을 담당하고 있는 이유진 입니다.
1) 잘 하는 일 2) 좋아하는 일 3) 해야만 하는 일에 대해 파악하는 중입니다. 만두를 아주 좋아하고 파프리카를 싫어합니다. 최근 관심사는 데드리프트입니다.

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