<일곱 꼭지4. 후배와의 커뮤니케이션 & 피드백> 1. '인간'이란 존재를 어떻게 이해하는지에부터 시작 코칭의 전제: '스스로 답을 찾을 수 있게 질문한다'. 자가 경험, 지식 바탕으로 상대를 이끄는 '컨설팅'과는 다름. 후배가 먼저 '컨설팅'을 요청하지 않는 한, '스스로 답을 찾아갈 수 있게' 기다려야 함. - 2. 평가와 관찰의 차이 평가=주관적 / 관찰=객관적. fact로 상황을 보는 것이 관찰. " 평가: 그 후배는 항상 지각을 하고 선배를 무시한다. 관찰: 그 후배는 지난주 10분 지각을 두 번 했다. " - 3. 강요와 부탁의 차이 강요: 상대가 말을 듣고 '따르지 않을 시 비난 or 처벌 받게 될 것'이란 생각이 든다면 강요. 거절할 가능성 없음. 부탁: '하지 않을 시'가 아니라, '했으면 하는 것'을 전달하는 것. 거절할 가능성 있음. "그러니까 앞으로 잘합시다" <- 부탁 아님. 강요임. - 4. 나쁜 피드백 - '앞으로'는 없고 '그때 니가'만 있는 잘못 추궁 " 아니, 기획안이 일단 가독성이 떨어져요. 부장님이 봤을 때 이 구성이 눈에 잘 들어오겠어요? 그리고 지금 뮤지컬이 시의적절하다고 생각해요? 뮤지컬은 작년에도 진행했는데 똑같은 포맷으로 진행하면 당연히 직원들이 식상해하지 않겠어요? 참석률을 높이는 것이 주목적 아니었나요? 근거와 미래가 있는 피드백은 이렇게 흘러간다. 새로운 아이디어를 추가로 고민해봤으면 좋겠어요. 박 대리 생각은 어때요? " - 5. 나쁜 피드백 - 일부를 전체로 확대하는 '빈도'부사 " 정 대리는 항상 왜 그러는 거예요? " '맨날', '또' 같은 빈도부사가 담긴 피드백은 열심히 마음을 기울인 것까지 부정당하는 기분이 들게 마련. 그러니 특히 주의해서 사용해야 함. - 6. 피드백의 황금비율 칭찬:질책 비율 5:1 (고성과 팀) 1:1 (중간 수준 팀) 1:3 (저성과팀) 좋은 성과를 원한다면 당근 5번, 채찍 1번. - 7. 떠넘기는 리더, 믿고 맡기는 리더 떠넘기는 리더 : 전체 업무 중 극히 일부만 임시방편으로 떼어줌. 성과만 취하고 실패의 책임은 미룸. 중간 진행과정은 방치하다가 업무의 결과만 놓고 비난함. 사소한 실수에도 큰일난 것처럼 질책해 사람을 움츠러들게 만듦. 후배가 이런 과정을 겪다보면 자신에 대한 확신과 자신감이 떨어져서, 본인 판단으로 진행해도 되는 부분도 어려워짐. 믿고 맡기는 리더 : 복사, 커피타기 등 사소한 업무도 처음부터 끝까지 책임지게 디자인해서 줌. 실패의 책임을 지되 실수를 방지할 수 있도록 가이드라인을 줌. 진행 과정과 이후 계획을 피드백해줌. " 회의록은 막내들이 작성해왔는데 앞으로 2주 뒤부터는 ○○○ 씨가 맡아주면 좋겠어요. 기존과 똑같은 방식으로 진행할 필요는 없어요. 현재 회의록 정리 방식을 살펴보고, 가장 효율적이고 효과적인 방법을 고민해 진행해주세요 " 기존 양식을 개선할 여지(권한)를 줌. 핵심은 아무생각 없이 일하는게 아닌, 일머리를 기를 수 있도록 설계한 것. - # 퍼블리 연간회원권을 끊고 하루에 하나씩 챙겨봅니다. '매우 만족'한 기사는 공부노트를 공유합니다. 원문인 경우 큰따옴표(" ")안에 넣었습니다. 링크를 누르면 결제하지 않고 (가입은 해야함) 전문을 보실 수 있습니다. ## 개발자 분들은 공부 진짜 열심히 하시더라고요. 그래서 공부하는 마케터, 공마가 되기로 했습니다. "질 수 없다!" (으응?) ### 직접경험은 한계가 있기에, 꾸준히 공부하는 마케터가 되기로 했답니다. 공부한 걸 나누러 왔습니다. <오늘의 원문: 낀 팀장의 일센스 1편: 후배와의 커뮤니케이션 & 피드백>