앞서 설명한 가짜 프로젝트의 유형별로 특징, 대표사례, 피해야 할 상황, 대응전략을 설명하겠다.

‘존재 과시형’ 프로젝트는 개인이나 부서의 생존을 위해 수행하며 조직에 미치는 영향이 크다. 프로젝트 스폰서가 생존을 위해서 큰 프로젝트를 수행하는 이유는 CEO와 같은 고위 경영층이 지시를 이행하거나, 스폰서(또는 부서)의 약해진 존재감을 환기시키기 위해 이슈를 제기한다. 예를 들어 고객관리 개선, 품질 향상, 개발 생산성 향상과 관련된 이슈를 지원 또는 관리부서에서 제기하는 것이다.

- 프로젝트의 특징
• 조직 내 특정부서 또는 개인(임원)의 생존 또는 기득권 유지를 위해 추진
• 실제보다 문제를 크게 부풀려서 프로젝트 규모를 크게 함
• 실패해도 책임 회피 가능하거나, 성공 여부 자체가 애매한 경우가 많음
• ‘~~ 고도화’ 프로젝트가 이에 해당하는 경우가 많음

- 대표 사례

• 전사 ERP 재구축 프로젝트
∙ 시스템을 구축한 지 오래되었고 일부 문제가 있지만, 정확한 문제를 해결하는 것보다 프로젝트 규모를 키워 관리부서의 영향력 확대가 목적
∙ 차세대 프로젝트의 필요성 또는 목표에 대해 조직원의 공감대가 미흡함
∙ 프로젝트 일정지연이나 성과달성 미흡시 그 원인을 현장으로 돌림

• AI를 활용한 업무생산성 향상
∙ 파일럿을 수행하면 ‘혁신 실험형’이 CEO 가 주도하면 특정부서의‘존재 과시형’ 프로젝트가 됨
∙ 한정적인 상황에 적용된 사례를 포장하여 생산성이 향상된 것처럼 과장하여 조직 내 홍보
∙ 전 부서에 적용 목표가 할당되면 전 직원의 하기 싫은 숙제로 전락
∙ 금융/통신사의 콜센터 개선도 생산성 향상을 목적으로 필요이상으로 규모를 키우면
‘존재과시형’ 프로젝트가 됨

- 피해야 할 상황
‘존재 과시형’ 프로젝트의 스폰서에게 프로젝트 실패는 치명적이기 때문에 PM의 입장에서는 든든한 우산이 된다. 반면 ‘존재 과시형’ 프로젝트는 조직 내 영향이 크기 때문에 유관부서의 이해관계자들이 프로젝트의 실효성에 대해 문제를 제기하기도 한다. 따라서 스폰서가 이해관계자들을 설득할 수 있도록 스폰서가 원하는 최소한의 기준(일정, 품질)을 충족시켜야 한다. 만일 실패하면 다음과 같이 힘든 상황이 발생할 수 있다.

• 프로젝트 기획은 좋았는데 프로젝트 팀이 개발을 잘못했다는 희생양이 됨
• 일정, 품질의 이슈가 되어 프로젝트 오픈일을 크게 벗어날 경우 프로젝트 스폰서가 프로젝트 팀을 보호하지 않고 적대적으로 공격함
• 품질이슈 또는 기술적인 구현이 어려울 경우 지옥 같은 프로젝트가 됨

- PM 대응전략
생존을 위해 프로젝트 성공을 간절하게 원하는 프로젝트 스폰서(SI의 경우 고객사 PM)의 신뢰 또는 지지를 잃지 않는 것이 핵심이다. 그러나 프로젝트 스폰서가 조직 내 이해관계자들을 설득하지 못해 프로젝트 목표를 달성하지 못할 경우를 대비하여 주요 의사결정에 대한 근거를 확보하고 문제가 커지기 전에 PM의 경영층에게 프로젝트 이슈를 보고해야 한다.

• 프로젝트 목표에 대해 스폰서와 심도 깊은 대화를 하고 우호적인 이해관계자와 적대적인 이해관계자의 대응전략을 협의한다.
• 프로젝트 요구사항의 우선순위를 스폰서와 협의한다. 프로젝트 팀의 역량을 집중할 요구사항을 정확하게 이해하고 스폰서가 조직 내에 어필할 수 있도록 해당 요구사항은 일정을 준수하고 고품질을 확보한다.
• 기술적으로 구현하기 힘들거나 품질이슈가 발생할 가능성이 높은 요구사항이 있다면 사전에 스폰서에 공유하고 대응방안을 협의한다.
• 현업 실무자의 무리한 요구사항 또는 참여미흡은 프로젝트 스폰서에게 문제해결을 요청한다.
• 프로젝트 스폰서가 프로젝트 목표달성 실패를 선언하기 전에 범위조정, 일정조정을 통해 성공은 아니지만 실패하지 않은 프로젝트로 남을 수 있는 방안을 협의한다.
• 프로젝트 목표에 결정적인 영향을 미치는 요구사항 변경 또는 프로젝트 의사결정은 문서로 확인근거를 남긴다. 향후 분쟁이 발생할 경우를 대비하여 프로젝트 팀과 스폰서의 책임소재를 문서에 명확하게 기록하고 공유한다.
• 프로젝트가 이슈화되면 PM은 모든 진행상황을 경영층과 협의하여 진행한다.

====================================
제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

앞서 설명한 가짜 프로젝트의 유형별로 특징, 대표사례, 피해야 할 상황, 대응전략을 설명하겠다. ‘존재 과시형’ 프로젝트는 개인이나 부서의 생존을 위해 수행하며 조직에 미치는 영향이 크다. 프로젝트 스폰서가 생존을 위해서 큰 프로젝트를 수행하는 이유는 CEO와 같은 고위 경영층이 지시를 이행하거나, 스폰서(또는 부서)의 약해진 존재감을 환기시키기 위해 이슈를 제기한다. 예를 들어 고객관리 개선, 품질 향상, 개발 생산성 향상과 관련된 이슈를 지원 또는 관리부서에서 제기하는 것이다. - 프로젝트의 특징• 조직 내 특정부서 또는 개인(임원)의 생존 또는 기득권 유지를 위해 추진• 실제보다 문제를 크게 부풀려서 프로젝트 규모를 크게 함• 실패해도 책임 회피 가능하거나, 성공 여부 자체가 애매한 경우가 많음• ‘~~ 고도화’ 프로젝트가 이에 해당하는 경우가 많음 - 대표 사례 • 전사 ERP 재구축 프로젝트 ∙ 시스템을 구축한 지 오래되었고 일부 문제가 있지만, 정확한 문제를 해결하는 것보다 프로젝트 규모를 키워 관리부서의 영향력 확대가 목적 ∙ 차세대 프로젝트의 필요성 또는 목표에 대해 조직원의 공감대가 미흡함 ∙ 프로젝트 일정지연이나 성과달성 미흡시 그 원인을 현장으로 돌림 • AI를 활용한 업무생산성 향상 ∙ 파일럿을 수행하면 ‘혁신 실험형’이 CEO 가 주도하면 특정부서의‘존재 과시형’ 프로젝트가 됨 ∙ 한정적인 상황에 적용된 사례를 포장하여 생산성이 향상된 것처럼 과장하여 조직 내 홍보 ∙ 전 부서에 적용 목표가 할당되면 전 직원의 하기 싫은 숙제로 전락 ∙ 금융/통신사의 콜센터 개선도 생산성 향상을 목적으로 필요이상으로 규모를 키우면 ‘존재과시형’ 프로젝트가 됨 - 피해야 할 상황‘존재 과시형’ 프로젝트의 스폰서에게 프로젝트 실패는 치명적이기 때문에 PM의 입장에서는 든든한 우산이 된다. 반면 ‘존재 과시형’ 프로젝트는 조직 내 영향이 크기 때문에 유관부서의 이해관계자들이 프로젝트의 실효성에 대해 문제를 제기하기도 한다. 따라서 스폰서가 이해관계자들을 설득할 수 있도록 스폰서가 원하는 최소한의 기준(일정, 품질)을 충족시켜야 한다. 만일 실패하면 다음과 같이 힘든 상황이 발생할 수 있다. • 프로젝트 기획은 좋았는데 프로젝트 팀이 개발을 잘못했다는 희생양이 됨• 일정, 품질의 이슈가 되어 프로젝트 오픈일을 크게 벗어날 경우 프로젝트 스폰서가 프로젝트 팀을 보호하지 않고 적대적으로 공격함• 품질이슈 또는 기술적인 구현이 어려울 경우 지옥 같은 프로젝트가 됨 - PM 대응전략생존을 위해 프로젝트 성공을 간절하게 원하는 프로젝트 스폰서(SI의 경우 고객사 PM)의 신뢰 또는 지지를 잃지 않는 것이 핵심이다. 그러나 프로젝트 스폰서가 조직 내 이해관계자들을 설득하지 못해 프로젝트 목표를 달성하지 못할 경우를 대비하여 주요 의사결정에 대한 근거를 확보하고 문제가 커지기 전에 PM의 경영층에게 프로젝트 이슈를 보고해야 한다. • 프로젝트 목표에 대해 스폰서와 심도 깊은 대화를 하고 우호적인 이해관계자와 적대적인 이해관계자의 대응전략을 협의한다.• 프로젝트 요구사항의 우선순위를 스폰서와 협의한다. 프로젝트 팀의 역량을 집중할 요구사항을 정확하게 이해하고 스폰서가 조직 내에 어필할 수 있도록 해당 요구사항은 일정을 준수하고 고품질을 확보한다.• 기술적으로 구현하기 힘들거나 품질이슈가 발생할 가능성이 높은 요구사항이 있다면 사전에 스폰서에 공유하고 대응방안을 협의한다.• 현업 실무자의 무리한 요구사항 또는 참여미흡은 프로젝트 스폰서에게 문제해결을 요청한다.• 프로젝트 스폰서가 프로젝트 목표달성 실패를 선언하기 전에 범위조정, 일정조정을 통해 성공은 아니지만 실패하지 않은 프로젝트로 남을 수 있는 방안을 협의한다.• 프로젝트 목표에 결정적인 영향을 미치는 요구사항 변경 또는 프로젝트 의사결정은 문서로 확인근거를 남긴다. 향후 분쟁이 발생할 경우를 대비하여 프로젝트 팀과 스폰서의 책임소재를 문서에 명확하게 기록하고 공유한다.• 프로젝트가 이슈화되면 PM은 모든 진행상황을 경영층과 협의하여 진행한다. ====================================제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

'존재 과시형' 가짜 프로젝트에 대응하는 방안

[주먹구구식 경영 탈피] 도대체 회사의 시스템(체계)이란 무엇일까요? - 비즈니스 모비인사이드 MOBIINSIDE,
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[주먹구구식 경영 탈피] 도대체 회사의 시스템(체계)이란 무엇일까요? - 모비인사이드 MOBIINSIDE

창업 후 성장이 필요하거나, 회사의 규모에 상관없이 성장이 정체되어 있는 회사들은 주먹구구식 경영에서 탈피하여 회사를 시스템화해야 합니다. 이는 회사의 생존은 물론이고, 한 단계 더 높은 도약과 지속적인 성장을 위해 반드시 필요한 과정입니다.

그런데 시스템, 시스템 하는데 도대체 그 시스템이란 게 대체 무엇일까요? 회사 시스템을 제대로 구축해야 한다고 하는데 뭘 어떻게 하라는 말일까요? 대충 뭔지는 알겠는데 정확한 설명이 어렵습니다.

대략적으로는 회사의 각 부서가 기능적으로 ‘뭔가 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 돌아가는 것’이라는 의미일 것입니다. 또한 요즘 정보 시스템 도구들이 많다 보니 일부 대표님들은 ‘프로그램을 도입하면 해결되는 건가?’하고 막연히 생각하시는 분들도 있습니다.

시스템이란 단어를 사전에 검색을 해보면 ‘필요한 기능을 실현하기 위하여 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 조합한 집합체’, ‘어떠한 제도나 체제를 지칭하는 말‘이라고 되어 있습니다.

또 이런 말도 있네요. ‘마땅히 대체할 말이 없어서 자연과학, 공학이나 사회과학 분야 뿐만 아니라 다양한 곳에서도 시스템이라는 용어가 널리 사용되고 있다.‘ 그만큼 우리 사회 전반에서 많이 사용되고 있는 말이 시스템일 것입니다.

국내 최고의 시스템 전문가인 김종삼 씨는 저서 <스스로 움직이게 하라>에서 시스템을 ‘행동을 일일이 간섭하거나 통제하지 않고 누가 말하지 않아도 스스로 움직이도록 하는 것‘이라고 했습니다. 어렵지 않고 이해하기 쉽게 설명한 말이라고 생각합니다.

안타깝게도 시스템을 만드는 것은 ‘인간은 자율적이지 못하다‘라는 가정에서 출발해야 합니다. 우리가 잘 아는 XY 이론의 X이론, 순자의 성악설, 인간이 가진 ‘동물의 뇌’를 제어해야 한다는 것을 전제로 합니다.

기본적으로 인간은 간섭과 통제가 필요해 정해진 규칙을 따라야 한다고 가정합니다. 그리고 ‘어떻게 하면 문제가 아예 일어나지 않도록 할 수 있을까?’를 목적으로 하는 것입니다. (물론 자유롭게 행동하게 하고 스스로 알아서 성과를 내게 하는 몰입 지원 시스템도 있습니다.)

이러한 시스템은 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool)를 만들어 구축할 수 있습니다. 이 2가지는 회사 시스템 뿐 아니라 사회 시스템, 안전 시스템 등 모든 시스템에 적용됩니다. 오늘은 회사 시스템 구축에 관해 설명하겠습니다. 회사 시스템은 회사에 일정한 규칙과 장치를 만들어 임직원들이 그에 따라 움직이게 만드는 것입니다.

1️⃣규칙(Rule)에는 회사의 원칙 및 정책, 취업규칙, 사내 규정, 각종 제도, 업무 매뉴얼 등이 있습니다. 이런 것들을 통해 회사 구성원으로서 ‘해야 할 것’과 ‘하지 말아야 할 것’을 정하는 것입니다.

예를 들어, 회사의 원칙이 ‘고객 우선’이라면 직원들은 모든 상황에서 고객을 위주로 일처리를 할 것입니다. 회사에 ‘업무분장 규정’이 있다면 직원들은 자신의 업무 범위를 명확히 알 수 있을 겁니다. 또한 ‘안전 매뉴얼’이 있다면 생산 현장에서 안전 규칙을 준수하여 안전사고의 위험이 감소할 것입니다.

2️⃣장치(Tool)는 사람들이 의식하지 않고도 자연스럽게 원하는 행동을 하도록 유도하는 도구입니다. 예를 들면, 주 52시간 근무제가 시행되면서 야근을 줄이기 위해 퇴근 시간 후 자동적으로 PC가 종료되는 PC-OFF가 있습니다.

이메일 보고의 혼란과 책임 소재 등을 분명히 하기 위해 도입하는 전자결재시스템이나 협업 툴인 그룹웨어도 일종의 장치라고도 할 수 있습니다. 크게 보면 ERP도 여기에 해당합니다. 회사에서 이 장치들을 도입하면 이것을 이용해야만 업무를 할 수 있기 때문입니다. 근무환경을 바꾸어 사람의 행동이나 업무습관 등을 변화시키는 것이죠.

그럼 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool), 둘 중에 뭐가 더 효과적일까요⁉️ 보통 규칙보다는 장치가 더 효과적이라고 합니다. 하지만 회사 대표님 입장에서는 어지간한 문제를 규정이나 제도로 해결하고 싶어 합니다. 왜냐하면 규칙은 만드는 데 돈이 들지 않거든요.

위에서 언급한 예시들을 살펴보아도 장치를 도입하게 되면 무조건 비용이 발생하게 됩니다. 또한 규정이나 제도는 회사가 갑의 위치에서 유리하게 만들 수 있다는 점도 있습니다. 그리고 제도의 내용을 어기고 악용하거나 무임승차하려는 사람들을 방지하고 싶기도 합니다.

하지만 앞에서도 언급했듯이 이러한 제도나 규정은 기본적으로 인간에 대한 불신에서 비롯된 것입니다. 이러한 불신을 바탕으로 규정만 계속 만들다 보면, 회사 규모가 커질수록 규정집은 점점 두꺼워지고 직원들의 신뢰는 얻기 힘들 것입니다.

아마도 직원들의 신뢰를 잃어 발생하는 손실이 훨씬 더 클 것입니다. 비용이 들더라도 미래를 위한 투자라고 생각하여 제도나 규정보다는 장치를 더 우선하는 것이 시스템 구축 시에 필요합니다.

창업 후 성장이 필요하거나, 회사의 규모에 상관없이 성장이 정체되어 있는 회사들은 주먹구구식 경영에서 탈피하여 회사를 시스템화해야 합니다. 이는 회사의 생존은 물론이고, 한 단계 더 높은 도약과 지속적인 성장을 위해 반드시 필요한 과정입니다. 그런데 시스템, 시스템 하는데 도대체 그 시스템이란 게 대체 무엇일까요? 회사 시스템을 제대로 구축해야 한다고 하는데 뭘 어떻게 하라는 말일까요? 대충 뭔지는 알겠는데 정확한 설명이 어렵습니다. 대략적으로는 회사의 각 부서가 기능적으로 ‘뭔가 톱니바퀴처럼 잘 맞물려 돌아가는 것’이라는 의미일 것입니다. 또한 요즘 정보 시스템 도구들이 많다 보니 일부 대표님들은 ‘프로그램을 도입하면 해결되는 건가?’하고 막연히 생각하시는 분들도 있습니다. 시스템이란 단어를 사전에 검색을 해보면 ‘필요한 기능을 실현하기 위하여 관련 요소를 어떤 법칙에 따라 조합한 집합체’, ‘어떠한 제도나 체제를 지칭하는 말‘이라고 되어 있습니다. 또 이런 말도 있네요. ‘마땅히 대체할 말이 없어서 자연과학, 공학이나 사회과학 분야 뿐만 아니라 다양한 곳에서도 시스템이라는 용어가 널리 사용되고 있다.‘ 그만큼 우리 사회 전반에서 많이 사용되고 있는 말이 시스템일 것입니다. 국내 최고의 시스템 전문가인 김종삼 씨는 저서 &lt;스스로 움직이게 하라&gt;에서 시스템을 ‘행동을 일일이 간섭하거나 통제하지 않고 누가 말하지 않아도 스스로 움직이도록 하는 것‘이라고 했습니다. 어렵지 않고 이해하기 쉽게 설명한 말이라고 생각합니다. 안타깝게도 시스템을 만드는 것은 ‘인간은 자율적이지 못하다‘라는 가정에서 출발해야 합니다. 우리가 잘 아는 XY 이론의 X이론, 순자의 성악설, 인간이 가진 ‘동물의 뇌’를 제어해야 한다는 것을 전제로 합니다. 기본적으로 인간은 간섭과 통제가 필요해 정해진 규칙을 따라야 한다고 가정합니다. 그리고 ‘어떻게 하면 문제가 아예 일어나지 않도록 할 수 있을까?’를 목적으로 하는 것입니다. (물론 자유롭게 행동하게 하고 스스로 알아서 성과를 내게 하는 몰입 지원 시스템도 있습니다.) 이러한 시스템은 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool)를 만들어 구축할 수 있습니다. 이 2가지는 회사 시스템 뿐 아니라 사회 시스템, 안전 시스템 등 모든 시스템에 적용됩니다. 오늘은 회사 시스템 구축에 관해 설명하겠습니다. 회사 시스템은 회사에 일정한 규칙과 장치를 만들어 임직원들이 그에 따라 움직이게 만드는 것입니다. 1️⃣규칙(Rule)에는 회사의 원칙 및 정책, 취업규칙, 사내 규정, 각종 제도, 업무 매뉴얼 등이 있습니다. 이런 것들을 통해 회사 구성원으로서 ‘해야 할 것’과 ‘하지 말아야 할 것’을 정하는 것입니다. 예를 들어, 회사의 원칙이 ‘고객 우선’이라면 직원들은 모든 상황에서 고객을 위주로 일처리를 할 것입니다. 회사에 ‘업무분장 규정’이 있다면 직원들은 자신의 업무 범위를 명확히 알 수 있을 겁니다. 또한 ‘안전 매뉴얼’이 있다면 생산 현장에서 안전 규칙을 준수하여 안전사고의 위험이 감소할 것입니다. 2️⃣장치(Tool)는 사람들이 의식하지 않고도 자연스럽게 원하는 행동을 하도록 유도하는 도구입니다. 예를 들면, 주 52시간 근무제가 시행되면서 야근을 줄이기 위해 퇴근 시간 후 자동적으로 PC가 종료되는 PC-OFF가 있습니다. 이메일 보고의 혼란과 책임 소재 등을 분명히 하기 위해 도입하는 전자결재시스템이나 협업 툴인 그룹웨어도 일종의 장치라고도 할 수 있습니다. 크게 보면 ERP도 여기에 해당합니다. 회사에서 이 장치들을 도입하면 이것을 이용해야만 업무를 할 수 있기 때문입니다. 근무환경을 바꾸어 사람의 행동이나 업무습관 등을 변화시키는 것이죠. 그럼 1️⃣규칙(Rule)과 2️⃣장치(Tool), 둘 중에 뭐가 더 효과적일까요⁉️ 보통 규칙보다는 장치가 더 효과적이라고 합니다. 하지만 회사 대표님 입장에서는 어지간한 문제를 규정이나 제도로 해결하고 싶어 합니다. 왜냐하면 규칙은 만드는 데 돈이 들지 않거든요. 위에서 언급한 예시들을 살펴보아도 장치를 도입하게 되면 무조건 비용이 발생하게 됩니다. 또한 규정이나 제도는 회사가 갑의 위치에서 유리하게 만들 수 있다는 점도 있습니다. 그리고 제도의 내용을 어기고 악용하거나 무임승차하려는 사람들을 방지하고 싶기도 합니다. 하지만 앞에서도 언급했듯이 이러한 제도나 규정은 기본적으로 인간에 대한 불신에서 비롯된 것입니다. 이러한 불신을 바탕으로 규정만 계속 만들다 보면, 회사 규모가 커질수록 규정집은 점점 두꺼워지고 직원들의 신뢰는 얻기 힘들 것입니다. 아마도 직원들의 신뢰를 잃어 발생하는 손실이 훨씬 더 클 것입니다. 비용이 들더라도 미래를 위한 투자라고 생각하여 제도나 규정보다는 장치를 더 우선하는 것이 시스템 구축 시에 필요합니다.

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www.55check.com공유하기게시하기웹에서 보기#오늘의 헤드라인트럼프 관세, 8월 1일부터 한국 등 전 세계에 부과 시작. 10~80%선.러시아, 세계 최초로 아프간 탈레반 정부 공식 인정. 독일도 난민 송환 문제 때문에 탈레반과 외교관계 고민 중.북한, 러시아에 병력 3만 명 추가 파병할 듯.미국-베트남 관세 인하. 한국엔 굿뉴스? 배드뉴스?미국이 지난 수요일 베트남산 상품에 대한 상호관세율을 46%에서 20%로 낮추기로 합의.삼성전자와 LG전자 등 베트남을 글로벌 생산기지로 쓰는 한국 제조업체들은 최악의 시나리오는 면했다며 안도. (디지털타임스)2024년 말 기준 베트남에 진출한 한국 기업은 1만여곳.베트남에 진출한 기업들에게는 좋겠으나, 우리나라 제조업에 있어선 배드 뉴스.베트남이 고관세를 맞고 한국이 저관세를 적용 받는 게 최상의 시나리오였음. 한국은 아직 협상 초입이라고 이재명 대통령이 목요일 기자회견에서 밝힘.카페 중독 그만! 미국 전기차 크레딧 폐지 미국 연방정부가 전기차에 대한 각종 보조금과 크레딧 제도를 9월말까지만 유지하기로. 트럼프 대선 공약 사항이었음. "전기차는 좋지만, 모두에게 전기차를 사라고 강요해선 안 된다(Electric cars are fine, but not everyone should be forced to own one)".이번에 연방 차원에서 폐지되는 제도는 크게 둘. 주 정부 차원의 보조금은 유지.카페(Cafe: Corporate Average Fuel Economy): 평균

2025년 7월 4일 (금) 뉴스 클리핑 : 오호츠크 리포트

AI가 장사를 하면 잘 할까? 🤖🛒
 * Anthropic 사무실에 AI 미니 자판기를 설치. 재고 관리와 가격 책정, 고객 응대 등을 Claude가 알아서 담당하는 실험 진행 (Anthropic 블로그).
 * 프롬프트에는 재고 관리와 가격 책정 원칙, 그리고 '절대 망하면 안 된다'는 주의사항 입력함. 나머지는 AI가 자율 결정하도록 설정
 * 결과는 전체적으로 실패. 수익성 있는 기회는 무시하고(돈 더 준다고 해도 안 팜), 고객 응대에 너무 신경써서 원가 이하로 판매. 고객이 할인 요청하면 쿠폰 남발.
 * 성공한 부분: 공급업체에 웹 검색해서 상품 입고 요청, 고객 응대, 배달 관련 논의하는 이메일 발송은 잘 처리.
 * 특이한 사건: 3월 31일-4월 1일 동안 Claude가 자신을 실제 인간이라고 착각하는 정체성 위기 발생. 관리업체 직원과 재입고 관련 대화를 했다고 생각하고 자신이 직접 방문했었다고 주장하며 화까지 냄. 어디서 갑질만 배웠음. 😤
 * 앞으로는? 강화학습으로 비즈니스 관리에 최적화된 모델 개발하기로.

AI 훈련에 쓰는 책은 저작권료 안 내도 된다: 미 법원 

Figma 드디어 상장, 묶여있던 투자금 해방될까

메타의 인재 영입 러시, 1400억까지 쓰는 이유 
 * 메타가 OpenAI, 구글 인재 대거 영입하며 OpenAI 연구자에게 1400억원 보너스 지급.
 * 채용 배경: 오픈소스 AI 모델 선두였던 메타의 Llama가 올해부터 지지부진하며 AI에서 밀린다는 평가. 실제 뛰어난 연구자들 대부분 이직했음. 🏃‍♂️
 * 그래서 이번에 20조원 주고 인수한 ScaleAI의 수장 알렉산더 왕을 Superintelligence Labs 라는 새로운 팀의 수장으로 앉히고, 미래 AI 모델 기술 연구 담당을 맡김. 기존 AI 조직과 투트랙으로 운영할 거라고.
 * 한편 경쟁사 OpenAI의 샘 알트먼은 '니네는 돈으로만 사람 뽑아가냐'며 공개적으로 반발. OpenAI 평균 연봉이 거의 10억원인데 메타는 그것의 2-3배 임금 제공.
 * 사실 AI 연구에서 뛰어난 연구자 보상도 중요하지만 스타 한 명이 바꿀 수 있는 건 없음. 현재는 데이터와 컴퓨팅 파워가 핵심. 너무 스타들에게 의존하는 건 위험한 전략.
 * 저커버그는 AI 투자에 돈 필요해서 따로 사모펀드와 협상 진행 중.

https://55check.com/newsletters/?q=YToxOntzOjEyOiJrZXl3b3JkX3R5cGUiO3M6MzoiYWxsIjt9&bmode=view&idx=166521182&t=board

AI가 장사를 하면 잘 할까? 🤖🛒<ul ><li>Anthropic 사무실에 AI 미니 자판기를 설치. 재고 관리와 가격 책정, 고객 응대 등을 Claude가 알아서 담당하는 실험 진행 (Anthropic 블로그).</li><li>프롬프트에는 재고 관리와 가격 책정 원칙, 그리고 '절대 망하면 안 된다'는 주의사항 입력함. 나머지는 AI가 자율 결정하도록 설정</li><li>결과는 전체적으로 실패. 수익성 있는 기회는 무시하고(돈 더 준다고 해도 안 팜), 고객 응대에 너무 신경써서 원가 이하로 판매. 고객이 할인 요청하면 쿠폰 남발.</li></ul><ul ><li>성공한 부분:&nbsp;공급업체에 웹 검색해서 상품 입고 요청, 고객 응대, 배달 관련 논의하는 이메일 발송은 잘 처리.</li><li>특이한 사건:&nbsp;3월 31일-4월 1일 동안 Claude가 자신을 실제 인간이라고 착각하는 정체성 위기 발생. 관리업체 직원과 재입고 관련 대화를 했다고 생각하고 자신이 직접 방문했었다고 주장하며 화까지 냄. 어디서 갑질만 배웠음. 😤</li></ul><ul ><li>앞으로는? 강화학습으로 비즈니스 관리에 최적화된 모델 개발하기로.</li></ul> AI 훈련에 쓰는 책은 저작권료 안 내도 된다: 미 법원&nbsp; Figma 드디어 상장, 묶여있던 투자금 해방될까 메타의 인재 영입 러시, 1400억까지 쓰는 이유&nbsp;<ul ><li>메타가 OpenAI, 구글 인재 대거 영입하며 OpenAI 연구자에게 1400억원 보너스 지급.</li></ul><ul ><li>채용 배경: 오픈소스 AI 모델 선두였던 메타의 Llama가 올해부터 지지부진하며 AI에서 밀린다는 평가. 실제 뛰어난 연구자들 대부분 이직했음. 🏃‍♂️</li><li>그래서 이번에 20조원 주고 인수한 ScaleAI의 수장 알렉산더 왕을 Superintelligence Labs 라는 새로운 팀의 수장으로 앉히고, 미래 AI 모델 기술 연구 담당을 맡김. 기존 AI 조직과 투트랙으로 운영할 거라고.</li></ul><ul ><li>한편 경쟁사 OpenAI의 샘 알트먼은 '니네는 돈으로만 사람 뽑아가냐'며 공개적으로 반발. OpenAI 평균 연봉이 거의 10억원인데 메타는 그것의 2-3배 임금 제공.</li><li>사실 AI 연구에서 뛰어난 연구자 보상도 중요하지만 스타 한 명이 바꿀 수 있는 건 없음. 현재는 데이터와 컴퓨팅 파워가 핵심. 너무 스타들에게 의존하는 건 위험한 전략.</li><li>저커버그는 AI 투자에 돈 필요해서 따로 사모펀드와 협상 진행 중.</li></ul> https://55check.com/newsletters/?q=YToxOntzOjEyOiJrZXl3b3JkX3R5cGUiO3M6MzoiYWxsIjt9&amp;bmode=view&amp;idx=166521182&amp;t=board

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7월 첫째주 테크 소식: AI가 장사를 하면 잘 할까? + 메

LLM으로 매우 복잡하고 복합적인 작업이 들어가는 실서비스를 꽤 오랜 기간 해 온 입장에서, 요즘 말하는 콘텍스트 엔지니어링도 사실 매우 옛말이고, 현재 LLM 프롬프트 엔지니어링의 핵심은 뭐랄까.. 명칭을 붙이자면 플로우 엔지니어링이라고 할 수 있겠다.

LLM으로 매우 복잡하고 복합적인 작업이 들어가는 실서비스를 꽤 오랜 기간 해 온 입장에서, 요즘 말하는 콘텍스트 엔지니어링도 사실 매우 옛말이고, 현재 LLM 프롬프트 엔지니어링의 핵심은 뭐랄까.. 명칭을 붙이자면 플로우 엔지니어링이라고 할 수 있겠다.

서은국 연세대 심리학과 교수. 사진/전수영 기자 (서울=연합뉴스) 임동근 기자 = 행복은 모든 사람이 갈망하는 삶의 화두다. 행복해지기 위해 공부하고, ...

<인문학 이야기> 서은국 "삶 곳곳에 쾌감의 폭탄을 설치하라"

행복은 모든 사람이 갈망하는 삶의 화두다. 행복해지기 위해 공부하고, 일하고, 운동하고, 절대자를 찾고, 복권을 긁는다. 하지만 행복에 도달한 사람이 그렇게 많아 보이지는 않는다. 접근 방법이 틀렸기 때문이다.

‘행복 연구가’로 알려진 서은국 연세대 심리학과 교수는 “돈, 건강, 성공 등 객관적인 삶의 조건들이 행복과 관련 없다”고 말한다. 그는 “행복을 느끼게 하는 상황을 자꾸 만들어 주는 것이 중요하고, 행복감을 전하는 가장 확고한 요소는 바로 사람”이라고 주장한다.

1️⃣행복 연구는 어떻게 시작하게 됐나?
🅰️미국 유학 갈 때 행복 분야 권위자인 에드 디너 교수의 논문을 보고 관심을 두게 됐어요. 심리학에서는 ‘행복’이란 말보다는 디너 교수가 만든 용어인 ‘주관적 안녕감’(subjective well-being)이란 말을 사용하죠.

저는 웰빙이나 행복이란 단어보다는 ‘주관적’이라는 말이 와 닿았어요. 인간에게 주관적인 게 참 많은데 행복은 오죽하겠나 싶어 공부하게 됐어요.

2️⃣행복을 연구하면서 새롭게 발견하거나 알아낸 것이 있나?
🅰️우리는 흔히 행복에 대해 직관적으로 다 아는 것처럼 생각해요. 전적으로 틀린 것은 아닌데, 그것이 맞을 때도 있고 틀릴 때도 있죠. 가장 확실하게 알게 된 것은 행복이 어떤 드라마틱한 사건으로 좌지우지되는 것은 아니라는 거죠.

사람들은 고시에 합격하거나 복권에 당첨되면 인생이 드라마틱하게 바뀔 것으로 생각하지만 그건 착각이에요. 실제 행복한 사람들에게 지난 몇 년간 무슨 일이 벌어졌는지 추적해보면 개인 간 차이가 크지 않아요. 누구나 좋은 일이 있기도 하고 나쁜 일도 겪죠.

행복은 어떤 큰 사건에 의해 좌우되는 것이 아니라 즐거운 작은 순간들이 많은 것이 중요해요. 행복은 즐거움의 강도가 아니라 빈도라는 거죠. 별거 아닌 기쁨을 얼마나 자주 느끼느냐, 못하느냐가 행복한 사람과 그렇지 않은 사람의 가장 큰 차이에요.

3️⃣삶에서 소소한 즐거움을 느끼는 것이 중요하다는 말인가?
🅰️행복하려면 ‘긍정적으로 생각하라’고 말하는데, 이건 말도 안 된다고 생각해요. 모든 걸 왜곡하면서까지 긍정적으로 생각하는 것은 문제가 있어요. 싫은 걸 억지로 긍정적으로 생각하라는 것이 아니라, 정말 자연스럽게 ‘아! 좋은데’ 느낌이 드는 것들을 인생에 포진해 놔야 한다는 거죠.

뇌는 오래도록 진화하면서 생존에 필요한 것을 적절히 취하는 능력을 갖추고 있어요. 혼자가 된 호모 사피엔스는 생존이 굉장히 어려웠죠. 모여 있어야 살 수 있었죠. 호모 사피엔스가 같이 있게 하는 가장 강력한 기재가 바로 쾌감이에요.

생존에 제일 필요한 것을 추구하게 하는 가장 강력한 미끼인 거죠. 식욕이나 성욕도 생존을 위한 쾌감이죠. 행복의 근원에는 결국 쾌감이 있습니다. 여러 쾌감 중에서 가장 자연스럽게 쾌감 전구가 켜지게 자극하는 것이 바로 사람이에요.

지난 30년간 연구들을 보면 행복한 사람은 그런 자원을 많이 두고 있는 사람이죠. 그 자원에 결핍이 생기면 무엇이 있어도 행복감은 높지 않아요. 별 볼 일 없어 보여도 주위에 좋은 사람이나 친구가 많으면 행복감이 높은 사람이죠.

4️⃣도대체 행복은 무엇인가?
🅰️행복을 정의할 수 있는 사람은 없다고 생각해요. 객관적인 잣대가 없기 때문에 정의를 한다고 해봤자 개인의 의견에 지나지 않아요. 그래서 심리학에서는 행복의 정의에는 별로 관심이 없어요. 대신 행복한 사람과 그렇지 않은 사람의 특성과 그들의 경험을 파악하죠.

행복한 사람과 그렇지 않은 사람의 대표 증상에는 3가지가 있어요. ✅기쁘다, 재미있다 같은 ‘긍정적인 정서를 얼마나 자주 느끼느냐’, ✅우울하다, 슬프다 등 ‘부정적인 정서를 얼마나 덜 느끼느냐’, 그리고 ✅‘삶에 얼마나 만족하느냐’라는 거죠.

심리학에서의 행복 연구는 이렇게 긍정적 점수가 얼마나 높은지, 부정적 정서가 얼마나 낮은지, 삶의 만족도가 어느 정도인지에 대한 거예요. 이런 결과를 토대로 행복한 사람들의 특성은 뭐고, 이런 차이는 어디에서 비롯되는지를 알아보는 거죠.

5️⃣행복한 사람과 그렇지 않은 사람은 어떤 차이가 있나?
🅰️연구 결과, 행복은 사람들이 흔히 생각하는 요인과 별로 상관이 없고, 생각하지 못했던 요인과 직결된다는 것을 알아냈어요. 행복의 조건으로 흔히 돈, 건강 등을 꼽는데 실제 연구 결과를 보면 이런 객관적 조건은 행복 예측에 도움이 안 됐어요. 물론 의식주도 해결하지 못하는 곳에서는 중요하겠지만요.

예를 들어 회사에서 승진한다고 하면 우리는 행복감이 꽤 오래 지속될 것으로 생각하지만, 사실 하루나 이틀이면 낮아지고 없어져요. 우리는 이런 객관적인 조건의 약효가 금방 없어진다는 것을 계산하지 못하기 때문에 과하게 기대하는 경향이 있죠.

심리학에서 볼 때 행복과 관련된 독보적인 변인은 외향성이에요. 다른 사람을 좋아하고, 그런 좋아하는 사람을 인생 곳곳에 많이 심어놓는 사람이 행복한 거예요. 외향성에는 또 낙관성이 묻어 있어요. 선천적으로 긍정적으로 생각하는 기질이 포함돼 있다는 얘기죠. 외향성은 가장 강력한 행복 예측치이죠.

6️⃣그럼 노력한다고 행복해질 수는 없다는 건가?
🅰️행복감은 결국 뇌에서 만들어지는 겁니다. 뇌가 행복감을 느끼는 상황을 자꾸 만들어줄 수는 있죠. 예를 들어 어떤 전구는 스위치를 켜면 100% 불이 켜져요. 어떤 것은 70%, 어떤 것은 30% 켜지죠. 우리가 할 수 있는 것은 100% 불이 켜지는 것에 전력투구하는 거예요.

가끔씩만 켜지거나 잘 안 켜지는 것에 전력투구하면 그건 자원 낭비죠. 그 중 가장 확고하게 전구를 밝혀주는 것이 바로 사람이에요. 주변에 좋은 친구나 가족도 없이 혼자 고독해 하면서 행복하다고 하는 것은 어불성설이라고 생각해요.

그런데 현대인은 돈이 행복을 보장하는 것처럼 전력투구해요. 돈은 쾌감을 유발하는 수단은 될 수 있어도 행복을 보장하지는 않아요. 돈을 추구하다가 오히려 행복에 가장 중요한 가족이나 친구를 잃기도 하죠. 행복을 위한 최상의 투자전략이 아닌데도 우리는 여전히 돈에 전력투구하고 있죠.

7️⃣유엔이 발표한 <세계행복보고서>를 보면 한국인은 삶의 만족도가 무척 낮은데, 이렇게 만족도가 낮은 이유는 뭘까?
🅰️한국은 일본, 싱가포르와 함께 경제수준 대비 행복감이 낮은 군(群)에 속해요. 이들 국가의 공통점은 유교적인 가치관을 따르고 있고, 타인을 지나치게 의식하는 습성이 있다는 거예요.

스칸디나비아 국가의 행복 수준이 높은 것은 잘살기 때문이라고 생각하지만 그건 관련이 없고 자유도가 높다는 데 이유가 있어요. 그들은 타인을 존중하면서도 눈치 보지 않고, 신경 쓰지 않고 살고 있죠.

한국, 일본, 싱가포르는 자유도가 너무나도 낮아요. 특히 한국은 심리적인 자유도가 굉장히 낮아요. 하고 싶은 일을 소신껏 하기 힘들고, 무섭고, 눈치 보이고 그렇다는 거예요. 내가 하고 싶은 것보다 남의 시선과 평가가 중요하다고 여기는 거죠. 이런 상황에서는 행복을 추구하기가 굉장히 어려워요.

행복감은 본질적으로 자기가 느낀 경험이에요. 남을 설득할 필요도 없고 정당화할 필요도 없는 것이 행복인데, 타인의 관점이 중요해지면 나도 행복할 만한 사람이라는 것을 인정받아야만 행복할 수가 있게 되죠.

가장 중요한 건 당사자가 초연해야 하는데 우리는 모든 것을 인정받으려고 해요. 이렇게 자유도가 없는 상태에서는 차를 10대 굴려봤자 행복하지 않아요.

8️⃣국가나 사회가 국민의 행복을 위해 할 수 있는 게 있을까?
저는 정부가 최악의 운영을 하고 있다고 생각해요. 자유도만큼 중요한 게 상호신뢰도인데, 한국은 경제협력개발기구(OECD)에서 상호신뢰도가 가장 낮아요.

우리는 매일 타인과 부딪히며 살아가지만, 정말 징그럽게 내 집단과 가족에 관심을 많이 두고 있어요. 이런 것이 화목하고 좋아 보일 수도 있지만, 사실은 집단적인 이기심이에요.

내 동료와 부서, 가족에게는 간까지 내줄 것 같지만 바깥에 나가면 가족이나 부서를 위해 남의 등을 쳐도 괜찮다고 한다면 상호신뢰가 구축되기 어려운거죠. ‘김영란법’도 결국 서로 믿지 못하는 데서 나온 거예요. 정부와 사회가 타인을 신뢰하기 어려운 구조를 만들고, 그걸 강화하고 있죠.

언젠가 라디오에서 보이스피싱 예방 캠페인을 하는 것을 들었어요. “최고의 안전은 의심하는 겁니다”라고 해요. 물론 맞는 얘기고 이해는 가지만, 국가가 만든 공익 캠페인에서 그렇게 하면 안 돼요. 교통 위반 사진을 찍어 신고하면 보상하는 것도 마찬가지에요.

부정, 부조리는 없어져야 하지만 상호 불신을 부각하면 안 돼요. 사람은 어떤 단어나 개념을 반복적으로 들으면 무의식적으로 들어도 신경이 곤두서죠. 부패, 부조리를 척결하는 접근 방식에 문제가 있다고 생각해요.

9️⃣그렇다면 어떻게 접근해야 할까?
🅰️낭만적으로 들릴지 몰라도 긍정적인 것을 부각해야죠. 싱가포르의 국내총생산(GDP)이 세계적으로 굉장히 높지만 갤럽 자료를 보면 전 세계에서 긍정적인 정서를 제일 적게 느껴요.

매사가 규율이기 때문이죠. 규율을 지키기 위해 사는 것 같아요. 부정적인 정서는 행복에 적대시되는 코드예요. 부정적인 것이 지배적일 때는 악순환이 될 가능성이 크다고 생각해요.

🔟우리가 노벨상을 받지 못하는 것을 긍정적인 정서의 부족에서 찾는 시각도 있던데?
🅰️긍정적 정서의 부족이 원인 중 하나라고 생각해요. 한국사회의 약점 중 하나는 창의력이 부족하다는 거예요. 창의성을 만드는 것 중 빼놓을 수 없는 것은 가벼움이에요. 가벼움이 있어야 기발한 것이 나오죠.

회의할 때 넥타이 매고 앉아서 “자, 창의적으로 생각해봐”라고 하는 것은 말도 안 되는 거예요. 우리는 일상이 너무 심각해요. 무겁고 경직된 분위기에서는 창의성이 절대로 나오지 않습니다.

💟마지막으로 개인이 행복하려면 어떻게 해야 하나?
🅰️행복을 위한 노력이 이론적으로는 가능하지만 실질적으로는 어렵다고 생각해요. 타인에 대해 신경을 쓰지 않고 살아야 하지만 다른 사람에게는 바로 내가 남이기 때문이죠. 인생의 ‘갑’은 바로 나죠. 자신은 ‘을’이고 다른 사람이 ‘갑’이고, 다른 사람에게 맞춰서 사는 것은 장기적으로 자신을 황폐시키죠.

또 우리는 너무 욕심이 많아요. 모든 이에게 좋은 사람으로 살고 싶어 해요. 이건 현실적으로 어려워요. 이렇게 살면 정신병자가 될 수도 있어요. 좋은 아들, 좋은 사위, 좋은 남편, 좋은 부모가 되고자 하면서 행복까지 바라는 것은 욕심쟁이라고 생각해요.

타인을 신경 쓰지 않고 살려면 소신이 있어야 해요. 나에게 중요하고 의미 있는 것이라면 다른 사람에게 인정받지 못해도 실행하는 결단이 필요하죠. 욕을 먹는 것을 너무 두려워하거나 갈팡질팡하면 안 될 것 같아요.

행복은 모든 사람이 갈망하는 삶의 화두다. 행복해지기 위해 공부하고, 일하고, 운동하고, 절대자를 찾고, 복권을 긁는다. 하지만 행복에 도달한 사람이 그렇게 많아 보이지는 않는다. 접근 방법이 틀렸기 때문이다. ‘행복 연구가’로 알려진 서은국 연세대 심리학과 교수는 “돈, 건강, 성공 등 객관적인 삶의 조건들이 행복과 관련 없다”고 말한다. 그는 “행복을 느끼게 하는 상황을 자꾸 만들어 주는 것이 중요하고, 행복감을 전하는 가장 확고한 요소는 바로 사람”이라고 주장한다. 1️⃣행복 연구는 어떻게 시작하게 됐나?🅰️미국 유학 갈 때 행복 분야 권위자인 에드 디너 교수의 논문을 보고 관심을 두게 됐어요. 심리학에서는 ‘행복’이란 말보다는 디너 교수가 만든 용어인 ‘주관적 안녕감’(subjective well-being)이란 말을 사용하죠. 저는 웰빙이나 행복이란 단어보다는 ‘주관적’이라는 말이 와 닿았어요. 인간에게 주관적인 게 참 많은데 행복은 오죽하겠나 싶어 공부하게 됐어요. 2️⃣행복을 연구하면서 새롭게 발견하거나 알아낸 것이 있나?🅰️우리는 흔히 행복에 대해 직관적으로 다 아는 것처럼 생각해요. 전적으로 틀린 것은 아닌데, 그것이 맞을 때도 있고 틀릴 때도 있죠. 가장 확실하게 알게 된 것은 행복이 어떤 드라마틱한 사건으로 좌지우지되는 것은 아니라는 거죠. 사람들은 고시에 합격하거나 복권에 당첨되면 인생이 드라마틱하게 바뀔 것으로 생각하지만 그건 착각이에요. 실제 행복한 사람들에게 지난 몇 년간 무슨 일이 벌어졌는지 추적해보면 개인 간 차이가 크지 않아요. 누구나 좋은 일이 있기도 하고 나쁜 일도 겪죠. 행복은 어떤 큰 사건에 의해 좌우되는 것이 아니라 즐거운 작은 순간들이 많은 것이 중요해요. 행복은 즐거움의 강도가 아니라 빈도라는 거죠. 별거 아닌 기쁨을 얼마나 자주 느끼느냐, 못하느냐가 행복한 사람과 그렇지 않은 사람의 가장 큰 차이에요. 3️⃣삶에서 소소한 즐거움을 느끼는 것이 중요하다는 말인가?🅰️행복하려면 ‘긍정적으로 생각하라’고 말하는데, 이건 말도 안 된다고 생각해요. 모든 걸 왜곡하면서까지 긍정적으로 생각하는 것은 문제가 있어요. 싫은 걸 억지로 긍정적으로 생각하라는 것이 아니라, 정말 자연스럽게 ‘아! 좋은데’ 느낌이 드는 것들을 인생에 포진해 놔야 한다는 거죠. 뇌는 오래도록 진화하면서 생존에 필요한 것을 적절히 취하는 능력을 갖추고 있어요. 혼자가 된 호모 사피엔스는 생존이 굉장히 어려웠죠. 모여 있어야 살 수 있었죠. 호모 사피엔스가 같이 있게 하는 가장 강력한 기재가 바로 쾌감이에요. 생존에 제일 필요한 것을 추구하게 하는 가장 강력한 미끼인 거죠. 식욕이나 성욕도 생존을 위한 쾌감이죠. 행복의 근원에는 결국 쾌감이 있습니다. 여러 쾌감 중에서 가장 자연스럽게 쾌감 전구가 켜지게 자극하는 것이 바로 사람이에요. 지난 30년간 연구들을 보면 행복한 사람은 그런 자원을 많이 두고 있는 사람이죠. 그 자원에 결핍이 생기면 무엇이 있어도 행복감은 높지 않아요. 별 볼 일 없어 보여도 주위에 좋은 사람이나 친구가 많으면 행복감이 높은 사람이죠. 4️⃣도대체 행복은 무엇인가?🅰️행복을 정의할 수 있는 사람은 없다고 생각해요. 객관적인 잣대가 없기 때문에 정의를 한다고 해봤자 개인의 의견에 지나지 않아요. 그래서 심리학에서는 행복의 정의에는 별로 관심이 없어요. 대신 행복한 사람과 그렇지 않은 사람의 특성과 그들의 경험을 파악하죠. 행복한 사람과 그렇지 않은 사람의 대표 증상에는 3가지가 있어요. ✅기쁘다, 재미있다 같은 ‘긍정적인 정서를 얼마나 자주 느끼느냐’, ✅우울하다, 슬프다 등 ‘부정적인 정서를 얼마나 덜 느끼느냐’, 그리고 ✅‘삶에 얼마나 만족하느냐’라는 거죠. 심리학에서의 행복 연구는 이렇게 긍정적 점수가 얼마나 높은지, 부정적 정서가 얼마나 낮은지, 삶의 만족도가 어느 정도인지에 대한 거예요. 이런 결과를 토대로 행복한 사람들의 특성은 뭐고, 이런 차이는 어디에서 비롯되는지를 알아보는 거죠. 5️⃣행복한 사람과 그렇지 않은 사람은 어떤 차이가 있나?🅰️연구 결과, 행복은 사람들이 흔히 생각하는 요인과 별로 상관이 없고, 생각하지 못했던 요인과 직결된다는 것을 알아냈어요. 행복의 조건으로 흔히 돈, 건강 등을 꼽는데 실제 연구 결과를 보면 이런 객관적 조건은 행복 예측에 도움이 안 됐어요. 물론 의식주도 해결하지 못하는 곳에서는 중요하겠지만요. 예를 들어 회사에서 승진한다고 하면 우리는 행복감이 꽤 오래 지속될 것으로 생각하지만, 사실 하루나 이틀이면 낮아지고 없어져요. 우리는 이런 객관적인 조건의 약효가 금방 없어진다는 것을 계산하지 못하기 때문에 과하게 기대하는 경향이 있죠. 심리학에서 볼 때 행복과 관련된 독보적인 변인은 외향성이에요. 다른 사람을 좋아하고, 그런 좋아하는 사람을 인생 곳곳에 많이 심어놓는 사람이 행복한 거예요. 외향성에는 또 낙관성이 묻어 있어요. 선천적으로 긍정적으로 생각하는 기질이 포함돼 있다는 얘기죠. 외향성은 가장 강력한 행복 예측치이죠. 6️⃣그럼 노력한다고 행복해질 수는 없다는 건가?🅰️행복감은 결국 뇌에서 만들어지는 겁니다. 뇌가 행복감을 느끼는 상황을 자꾸 만들어줄 수는 있죠. 예를 들어 어떤 전구는 스위치를 켜면 100% 불이 켜져요. 어떤 것은 70%, 어떤 것은 30% 켜지죠. 우리가 할 수 있는 것은 100% 불이 켜지는 것에 전력투구하는 거예요. 가끔씩만 켜지거나 잘 안 켜지는 것에 전력투구하면 그건 자원 낭비죠. 그 중 가장 확고하게 전구를 밝혀주는 것이 바로 사람이에요. 주변에 좋은 친구나 가족도 없이 혼자 고독해 하면서 행복하다고 하는 것은 어불성설이라고 생각해요. 그런데 현대인은 돈이 행복을 보장하는 것처럼 전력투구해요. 돈은 쾌감을 유발하는 수단은 될 수 있어도 행복을 보장하지는 않아요. 돈을 추구하다가 오히려 행복에 가장 중요한 가족이나 친구를 잃기도 하죠. 행복을 위한 최상의 투자전략이 아닌데도 우리는 여전히 돈에 전력투구하고 있죠. 7️⃣유엔이 발표한 &lt;세계행복보고서&gt;를 보면 한국인은 삶의 만족도가 무척 낮은데, 이렇게 만족도가 낮은 이유는 뭘까?🅰️한국은 일본, 싱가포르와 함께 경제수준 대비 행복감이 낮은 군(群)에 속해요. 이들 국가의 공통점은 유교적인 가치관을 따르고 있고, 타인을 지나치게 의식하는 습성이 있다는 거예요. 스칸디나비아 국가의 행복 수준이 높은 것은 잘살기 때문이라고 생각하지만 그건 관련이 없고 자유도가 높다는 데 이유가 있어요. 그들은 타인을 존중하면서도 눈치 보지 않고, 신경 쓰지 않고 살고 있죠. 한국, 일본, 싱가포르는 자유도가 너무나도 낮아요. 특히 한국은 심리적인 자유도가 굉장히 낮아요. 하고 싶은 일을 소신껏 하기 힘들고, 무섭고, 눈치 보이고 그렇다는 거예요. 내가 하고 싶은 것보다 남의 시선과 평가가 중요하다고 여기는 거죠. 이런 상황에서는 행복을 추구하기가 굉장히 어려워요. 행복감은 본질적으로 자기가 느낀 경험이에요. 남을 설득할 필요도 없고 정당화할 필요도 없는 것이 행복인데, 타인의 관점이 중요해지면 나도 행복할 만한 사람이라는 것을 인정받아야만 행복할 수가 있게 되죠. 가장 중요한 건 당사자가 초연해야 하는데 우리는 모든 것을 인정받으려고 해요. 이렇게 자유도가 없는 상태에서는 차를 10대 굴려봤자 행복하지 않아요. 8️⃣국가나 사회가 국민의 행복을 위해 할 수 있는 게 있을까?저는 정부가 최악의 운영을 하고 있다고 생각해요. 자유도만큼 중요한 게 상호신뢰도인데, 한국은 경제협력개발기구(OECD)에서 상호신뢰도가 가장 낮아요. 우리는 매일 타인과 부딪히며 살아가지만, 정말 징그럽게 내 집단과 가족에 관심을 많이 두고 있어요. 이런 것이 화목하고 좋아 보일 수도 있지만, 사실은 집단적인 이기심이에요. 내 동료와 부서, 가족에게는 간까지 내줄 것 같지만 바깥에 나가면 가족이나 부서를 위해 남의 등을 쳐도 괜찮다고 한다면 상호신뢰가 구축되기 어려운거죠. ‘김영란법’도 결국 서로 믿지 못하는 데서 나온 거예요. 정부와 사회가 타인을 신뢰하기 어려운 구조를 만들고, 그걸 강화하고 있죠. 언젠가 라디오에서 보이스피싱 예방 캠페인을 하는 것을 들었어요. “최고의 안전은 의심하는 겁니다”라고 해요. 물론 맞는 얘기고 이해는 가지만, 국가가 만든 공익 캠페인에서 그렇게 하면 안 돼요. 교통 위반 사진을 찍어 신고하면 보상하는 것도 마찬가지에요. 부정, 부조리는 없어져야 하지만 상호 불신을 부각하면 안 돼요. 사람은 어떤 단어나 개념을 반복적으로 들으면 무의식적으로 들어도 신경이 곤두서죠. 부패, 부조리를 척결하는 접근 방식에 문제가 있다고 생각해요. 9️⃣그렇다면 어떻게 접근해야 할까?🅰️낭만적으로 들릴지 몰라도 긍정적인 것을 부각해야죠. 싱가포르의 국내총생산(GDP)이 세계적으로 굉장히 높지만 갤럽 자료를 보면 전 세계에서 긍정적인 정서를 제일 적게 느껴요. 매사가 규율이기 때문이죠. 규율을 지키기 위해 사는 것 같아요. 부정적인 정서는 행복에 적대시되는 코드예요. 부정적인 것이 지배적일 때는 악순환이 될 가능성이 크다고 생각해요. 🔟우리가 노벨상을 받지 못하는 것을 긍정적인 정서의 부족에서 찾는 시각도 있던데?🅰️긍정적 정서의 부족이 원인 중 하나라고 생각해요. 한국사회의 약점 중 하나는 창의력이 부족하다는 거예요. 창의성을 만드는 것 중 빼놓을 수 없는 것은 가벼움이에요. 가벼움이 있어야 기발한 것이 나오죠. 회의할 때 넥타이 매고 앉아서 “자, 창의적으로 생각해봐”라고 하는 것은 말도 안 되는 거예요. 우리는 일상이 너무 심각해요. 무겁고 경직된 분위기에서는 창의성이 절대로 나오지 않습니다. 💟마지막으로 개인이 행복하려면 어떻게 해야 하나?🅰️행복을 위한 노력이 이론적으로는 가능하지만 실질적으로는 어렵다고 생각해요. 타인에 대해 신경을 쓰지 않고 살아야 하지만 다른 사람에게는 바로 내가 남이기 때문이죠. 인생의 ‘갑’은 바로 나죠. 자신은 ‘을’이고 다른 사람이 ‘갑’이고, 다른 사람에게 맞춰서 사는 것은 장기적으로 자신을 황폐시키죠. 또 우리는 너무 욕심이 많아요. 모든 이에게 좋은 사람으로 살고 싶어 해요. 이건 현실적으로 어려워요. 이렇게 살면 정신병자가 될 수도 있어요. 좋은 아들, 좋은 사위, 좋은 남편, 좋은 부모가 되고자 하면서 행복까지 바라는 것은 욕심쟁이라고 생각해요. 타인을 신경 쓰지 않고 살려면 소신이 있어야 해요. 나에게 중요하고 의미 있는 것이라면 다른 사람에게 인정받지 못해도 실행하는 결단이 필요하죠. 욕을 먹는 것을 너무 두려워하거나 갈팡질팡하면 안 될 것 같아요.

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가짜 프로젝트의 일정이 지연되고 품질에 문제가 생겨 PM이 정칙게임의 희생양이 된다면 PM의 성장경로에 치명적일 뿐 아니라 PM의 마음도 견디기 힘들어진다. 진짜 프로젝트에서 마음 맞는 이해관계자들과 열심히 한 결과 프로젝트가 일정이 지연되면 덜 억울한데, 하지 말아야 할 가짜 프로젝트 부실을 책임지는 정치의 희생양이 되는 것은 피해야 한다.

따라서 프로젝트를 수락하기 전에 PM은 가짜 프로젝트 여부를 확인해야 한다. 만일 PM이 가짜 프로젝트라고 판단한다면 헌신하거나 열정을 쏟을 필요가 없다. PM이 해당 프로젝트가 만들 결과물을 가짜라고 판단했기 때문이다. 이 경우 가짜 프로젝트를 맡지 않는 것이 좋다. 물론 주어진 가짜 프로젝트의 범위, 일정, 예산을 준수하여 끝내는 것이 본인의 성장에 도움이 된다고 생각할 수도 있다. 그건 PM의 선택이다. 단 가짜 흙수저 프로젝트는 앞서 설명한 이유로 피하는 것이 좋다.

- 가짜 프로젝트의 유형

여러 노력에도 불구하고 내키지 않는 가짜 프로젝트의 PM을 맡았다면 생존을 위한 대응원칙을 정해야 한다. 가짜 프로젝트의 유형을 정의한다면 각 유형에 적합한 대응 원칙을 정할 수 있다. 가짜 프로젝트의 유형은 ‘조직에 미치는 프로젝트의 영향력(높고 낮음)’과 프로젝트를 발의하는 ‘스폰서의 동기(생존/성장)’에 따라 4가지로 구분할 수 있다.

• 존재 과시형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트
(주로 Top의 지시나 관심사항을 이행하는 프로젝트)
• 혁신 과장형 : 조직에서 성장하기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트
(주로 유행하는 기술을 대대적으로 적용하는 프로젝트)
• 자리 보존형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 낮은 프로젝트
(주로 특정 조직의 업무를 유지하기 위한 프로젝트)
• 혁신 실험형 : 조직에서 성장하기 위해 탐색적으로 수행하는 프로젝트
(주로 조직 내 혁신을 확산하기 전에 타당성 검증을 위한 프로젝트)

- 가짜 프로젝트 유형의 활용방안
가짜 프로젝트의 유형을 분류하여 활용하는 방안은 다음과 같다.

① 프로젝트 수락 여부를 판단
PM이 프로젝트를 수락하거나 거절할지 고민할 때, 프로젝트의 본질(진짜 vs 가짜)과 자신의 위험도를 빠르게 진단하여 프로젝트 수락여부를 결정할 수 있다.

② PM 대응 전략 수립
프로젝트 착수 시점 또는 진행도중에 가짜 프로젝트임을 알았을 때 가짜 프로젝트 유형에 적합한 프로젝트 수행전략을 수립할 수 있다. 가짜 프로젝트 수행전략 시 고려할 사항은 다음과 같다.
• 일정지연, 일정지연, 품질이슈 발생을 예방하기 위한 대응전략
• 팀원들이 덜 고생하기 위한 대응전략
• PM이 실패의 희생양이 되지 않기 위한 대응전략
• 가짜 프로젝트의 규모를 줄이기 위한 대응전략
• 가짜 프로젝트가 후속 프로젝트로 지속하지 않도록 하는 전략

③ 이해관계자와 관리방안 수립
고객사 스폰서의 동기(생존 or 성장)를 파악하여 어떤 말을 조심해야 하고, 어떤 기대에 부응해야 하는지를 판단할 수 있다. 예를 들어, 생존형 스폰서에겐 ‘안전’과 ‘리스크 최소화’가 중요하고, 성장형 스폰서에겐 ‘성과’와 ‘확장 가능성’이 중요하다. 특히 프로젝트 이면에 숨어 있는 정치적 이해관계의 맥락을 파악하면 PM이 함정에 빠지지 않을 가능성을 높인다.

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제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

가짜 프로젝트의 일정이 지연되고 품질에 문제가 생겨 PM이 정칙게임의 희생양이 된다면 PM의 성장경로에 치명적일 뿐 아니라 PM의 마음도 견디기 힘들어진다. 진짜 프로젝트에서 마음 맞는 이해관계자들과 열심히 한 결과 프로젝트가 일정이 지연되면 덜 억울한데, 하지 말아야 할 가짜 프로젝트 부실을 책임지는 정치의 희생양이 되는 것은 피해야 한다. 따라서 프로젝트를 수락하기 전에 PM은 가짜 프로젝트 여부를 확인해야 한다. 만일 PM이 가짜 프로젝트라고 판단한다면 헌신하거나 열정을 쏟을 필요가 없다. PM이 해당 프로젝트가 만들 결과물을 가짜라고 판단했기 때문이다. 이 경우 가짜 프로젝트를 맡지 않는 것이 좋다. 물론 주어진 가짜 프로젝트의 범위, 일정, 예산을 준수하여 끝내는 것이 본인의 성장에 도움이 된다고 생각할 수도 있다. 그건 PM의 선택이다. 단 가짜 흙수저 프로젝트는 앞서 설명한 이유로 피하는 것이 좋다. - 가짜 프로젝트의 유형 여러 노력에도 불구하고 내키지 않는 가짜 프로젝트의 PM을 맡았다면 생존을 위한 대응원칙을 정해야 한다. 가짜 프로젝트의 유형을 정의한다면 각 유형에 적합한 대응 원칙을 정할 수 있다. 가짜 프로젝트의 유형은 ‘조직에 미치는 프로젝트의 영향력(높고 낮음)’과 프로젝트를 발의하는 ‘스폰서의 동기(생존/성장)’에 따라 4가지로 구분할 수 있다. • 존재 과시형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트 (주로 Top의 지시나 관심사항을 이행하는 프로젝트)• 혁신 과장형 : 조직에서 성장하기 위해 수행하는 영향력이 높은 프로젝트 (주로 유행하는 기술을 대대적으로 적용하는 프로젝트)• 자리 보존형 : 살아남기 위해 수행하는 영향력이 낮은 프로젝트 (주로 특정 조직의 업무를 유지하기 위한 프로젝트)• 혁신 실험형 : 조직에서 성장하기 위해 탐색적으로 수행하는 프로젝트 (주로 조직 내 혁신을 확산하기 전에 타당성 검증을 위한 프로젝트) - 가짜 프로젝트 유형의 활용방안가짜 프로젝트의 유형을 분류하여 활용하는 방안은 다음과 같다. ① 프로젝트 수락 여부를 판단PM이 프로젝트를 수락하거나 거절할지 고민할 때, 프로젝트의 본질(진짜 vs 가짜)과 자신의 위험도를 빠르게 진단하여 프로젝트 수락여부를 결정할 수 있다. ② PM 대응 전략 수립프로젝트 착수 시점 또는 진행도중에 가짜 프로젝트임을 알았을 때 가짜 프로젝트 유형에 적합한 프로젝트 수행전략을 수립할 수 있다. 가짜 프로젝트 수행전략 시 고려할 사항은 다음과 같다.• 일정지연, 일정지연, 품질이슈 발생을 예방하기 위한 대응전략• 팀원들이 덜 고생하기 위한 대응전략• PM이 실패의 희생양이 되지 않기 위한 대응전략• 가짜 프로젝트의 규모를 줄이기 위한 대응전략• 가짜 프로젝트가 후속 프로젝트로 지속하지 않도록 하는 전략 ③ 이해관계자와 관리방안 수립고객사 스폰서의 동기(생존 or 성장)를 파악하여 어떤 말을 조심해야 하고, 어떤 기대에 부응해야 하는지를 판단할 수 있다. 예를 들어, 생존형 스폰서에겐 ‘안전’과 ‘리스크 최소화’가 중요하고, 성장형 스폰서에겐 ‘성과’와 ‘확장 가능성’이 중요하다. 특히 프로젝트 이면에 숨어 있는 정치적 이해관계의 맥락을 파악하면 PM이 함정에 빠지지 않을 가능성을 높인다. =======================================제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

가짜 프로젝트 유형과 활용방안

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1. 적지 않은 사람들이 하는 말이 있는데 바로 '책을 읽긴 했는데 아무 생각도 떠오르지 않는다'라는 것이다. 목적 없이 책을 읽은 탓이다. 나 같은 경우에는 딱 한 줄만 가지겠다는 마음으로 읽는다.

2. 똑같은 책을 읽어도 사람에 따라 간직해야 할 한 문장이 다르다. 내 문장을 찾아야 한다. 딱 한 줄이면 된다. 욕심부리지 말자. 한 줄만 가지겠다고 마음먹으면 오히려 여러 문장이 내 속으로 들어온다.

3. 저자는 한 권의 책을 쓰기 위해 수백 권 이상의 책을 읽는다. 이걸 한 번에 모두 흡수할 순 없다.

- 고명환, 이 책은 돈 버는 법에 관한 이야기 중

4. 여러 권의 책을 동시에 읽는다. 시간이 꽤 걸린다. 수많은 맥락과 문장을 번갈아가며 만난다.

5. 인상 깊은 문장엔 밑줄을 긋는다. 페이지 모퉁이를 접는다. 때로는 책을 읽는 것이 아니라 밑줄과 모퉁이 접기에 더 집착하는 나를 발견한다. 주객이 바뀌었다. 강박이다.

6. 그럴 때 다짐한다. 문장 하나만 갖겠다고. 마음이 편안해진다. 지은이의 생각을 풀어낸 게 책이다. 한 권의 책이 한 문장에 담길 수 있다.

#책한권에한문장만갖자

1. 적지 않은 사람들이 하는 말이 있는데 바로 '책을 읽긴 했는데 아무 생각도 떠오르지 않는다'라는 것이다. 목적 없이 책을 읽은 탓이다. 나 같은 경우에는 딱 한 줄만 가지겠다는 마음으로 읽는다. ​2. 똑같은 책을 읽어도 사람에 따라 간직해야 할 한 문장이 다르다. 내 문장을 찾아야 한다. 딱 한 줄이면 된다. 욕심부리지 말자. 한 줄만 가지겠다고 마음먹으면 오히려 여러 문장이 내 속으로 들어온다. ​3. 저자는 한 권의 책을 쓰기 위해 수백 권 이상의 책을 읽는다. 이걸 한 번에 모두 흡수할 순 없다. ​- 고명환, 이 책은 돈 버는 법에 관한 이야기 중 ​ 4. 여러 권의 책을 동시에 읽는다. 시간이 꽤 걸린다. 수많은 맥락과 문장을 번갈아가며 만난다. ​5. 인상 깊은 문장엔 밑줄을 긋는다. 페이지 모퉁이를 접는다. 때로는 책을 읽는 것이 아니라 밑줄과 모퉁이 접기에 더 집착하는 나를 발견한다. 주객이 바뀌었다. 강박이다. ​6. 그럴 때 다짐한다. 문장 하나만 갖겠다고. 마음이 편안해진다. 지은이의 생각을 풀어낸 게 책이다. 한 권의 책이 한 문장에 담길 수 있다. #책한권에한문장만갖자

<'책 한 권에 딱 한 줄만 가지겠다'라는 마음으로 책을 읽는다>

﻿영화 '소주 전쟁'을 통해 본 삶의 태도
"너 자신을 위해 살아라"는 영화 '소주 전쟁'에 나오는 대사 중 하나입니다. 회사에 충성하는 등장인물 A를 향해 지극히 개인적인 목적을 이루기 위해 직장 생활을 하는 등장인물 B가 건네는 조언입니다. 등장인물 A는 B의 조언을 듣고도 태도를 바꾸지 않고 본인 소신대로 회사를 위해 충성합니다. 하지만 결론은 안타깝게도 회사의 재정이 어려워지면서 부도가 나고, 졸지에 회사에서 쫓겨나게 됩니다. 등장인물 B의 말을 들었으면 좋았을 텐데, 전부와 같았던 직장이 사라지자 A는 살아갈 이유를 느끼지 못하여 실의에 빠집니다.
현재 우리가 살고 있는 세상에서는 회사에 충성하는 직장인을 찾아보기 힘듭니다. 조직보다 개인이 더 중요한 시대입니다. 저도 회사를 위해 충성하기보다 개인 커리어가 더 중요하다고 믿으며, 다른 사람에게 '너 자신을 위해 살라'고 조언합니다. 조금 이기적으로 보이더라도 개인의 삶이 더 소중하다고 생각합니다. 조직에서 지내는 기간은 영원하지 않기 때문에 괜히 충성했다가 예측할 수 없는 미래에 대비하지 못할 수 있습니다. 회사는 구성원 개인의 삶을 책임져주지 않는다고 생각하기에, 개인이 알아서 생존을 걱정하고 준비해야 한다고 믿고 있습니다.

영화 '소주 전쟁'의 배경과 인물들
영화 '소주 전쟁'은 IMF 외환 위기 시절 국보급 소주 회사의 경영 악화로 외국 자본에 의해 인수되는 과정을 그리고 있습니다. 소주는 곧 서민인데, 대한민국을 대표하는 소주가 해외 기업, 외국 사람에 의해 운영된다는 것이 국민 정서에 맞지 않았습니다. 그래서 국민들은 국보급 소주 회사를 지키기 위한 노력에 동참하고, 회사를 살리기 위한 구성원들의 노력에 힘을 보탭니다.
과정에서 조금 야비한 방식으로 회사를 인수하기 위해 권모술수를 쓰는 외국 자본 전문가가 있는데, 그가 바로 오늘 소개한 대사의 주인공인 등장인물 B입니다. 등장인물 A는 국보급 소주 회사 임원으로, 한 평생 조직에 충성한 인물로 그려집니다. 요즘을 사는 우리가 보면 어떻게 저렇게 조직에 충성할 수 있을까 조금 한심하게 보이지만, 그 시대 사람들에게는 어쩌면 당연한 직장 생활에 임하는 태도였을 것입니다.
외국 자본 회사에 다니는 등장인물 B는 지극히 개인적인 이유로 일을 하는 사람입니다. 돈 많이 벌고, 사람들에게 인정받으며 사는 것이 성공이라고 정의하는 인물입니다. 그래서 방법이 조금 정당하지 않더라도 승부에서 이길 수 있다면 편법도 동원할 수 있다고 믿습니다. 성공이 중요하지 정정당당한 과정은 이상적인 실패를 하는 사람의 변명에 불과하다고 생각하는 인물입니다.
영화를 보는 내내 많은 찔림이 있었습니다. 본인은 정정당당하다고 믿지만, 사실은 얄팍한 속임수도 마다하지 않는 사람이 바로 저라고 생각했기 때문입니다.

성공에 대한 두 가지 관점
컨설팅을 해주겠다고 접근하여 갖은 정보를 빼돌려 결국 회사 인수를 위한 전략으로 삼는 행동을 주저하지 않는 등장인물 B에게 회사를 빼앗긴 등장인물 A는 이렇게 묻습니다. "너는 도대체 왜 일을 하냐?" 그렇게까지 성공하기 위해 열심히 일을 하는 이유가 무엇인지 묻는 것입니다. 그러자 등장인물 B는 이렇게 답변합니다. "돈 많이 벌고 잘 살면 되지 무슨 이유가 더 필요해?"
등장인물 B의 성공은 철저히 물질과 명예에 달려있었던 것입니다. 성공하기 위해 노력하는 것이 당연한 일이고, 방법이 공정하냐 따지는 것은 허무맹랑한 이상으로 치부하고 있습니다.

야비한 성공의 결말
영화 말미 등장인물 B의 뜻대로 국보급 소주 회사가 외국 자본으로 넘어갑니다. 성공을 자축하는 외국 자본 기업 구성원들이 모여 파티를 하는데, 공로를 세운 인물을 한 명씩 호명하는 자리에서 등장인물 B는 언급되지 못합니다. 국보급 소주 회사를 인수하기 위한 과정에서 건드리지 말았어야 하는 법조계 거물을 잘못 건드렸던 것입니다.
대한민국을 주무르는 법조계 거물은 자신의 명예에 흠집을 낸 등장인물 B에게 벌을 내리고 싶어했습니다. 외국 자본 회사는 국보급 소주 회사의 인수에 큰 공을 세웠지만 향후 법조계 거물에게 밉보이고 싶지 않았기 때문에 등장인물 B를 곤경에 빠뜨리는데 주저함 없이 동조합니다. 등장인물 B는 결국 감옥을 가게 되며 그토록 원했던 부와 명예를 거머쥐지 못하고 쓰라린 시련을 맛보게 됩니다.

현실에 대한 성찰
영화는 권선징악을 보여주는 것 같지만, 동시에 야비한 짓을 해도 성공을 맛볼 수 있다는 현실을 꼬집어 보여주고 있습니다. 외국 자본이 큰 이익을 보며 국보급 소주 회사를 되파는 역사를 소개하는 내용이 씁쓸한 현실을 잘 드러내고 있습니다.
우리도 오늘을 살며 마주하는 주변의 야비한 인물들을 떠올립니다. 부도덕한 일을 하면서도 잘 먹고 잘사는 것을 보며, 과연 정의가 살아있는가 의문을 갖게 됩니다. 동시에 나도 성공하려면 수단과 방법을 가리지 말고 야비하게 일을 하는 것이 맞는가 혼란스럽습니다.

정직한 삶에 대한 믿음
한 가지 확실한 것은 그런 성공은 오래가지 못한다는 것입니다. 왜냐하면 사람들은 야비한 방법을 쓰고 있다는 것을 잘 알고 있기 때문입니다. 사람들은 정직하게 일을 하는 조직과 사람을 더 좋아하고 진심으로 응원합니다. 그래서 어려운 시절 나누기를 아까워하지 않는 조직과 사람을 기억하고, 그들을 돕고 싶어 합니다.
다른 나라는 몰라도 대한민국은 그런 나라라고 믿습니다. 정정당당하기를 두려워하지 맙시다. 조금 실패하고 손해보더라도 정직하게 일을 하여 마땅한 댓가를 받는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿영화 '소주 전쟁'을 통해 본 삶의 태도"너 자신을 위해 살아라"는 영화 '소주 전쟁'에 나오는 대사 중 하나입니다. 회사에 충성하는 등장인물 A를 향해 지극히 개인적인 목적을 이루기 위해 직장 생활을 하는 등장인물 B가 건네는 조언입니다. 등장인물 A는 B의 조언을 듣고도 태도를 바꾸지 않고 본인 소신대로 회사를 위해 충성합니다. 하지만 결론은 안타깝게도 회사의 재정이 어려워지면서 부도가 나고, 졸지에 회사에서 쫓겨나게 됩니다. 등장인물 B의 말을 들었으면 좋았을 텐데, 전부와 같았던 직장이 사라지자 A는 살아갈 이유를 느끼지 못하여 실의에 빠집니다.현재 우리가 살고 있는 세상에서는 회사에 충성하는 직장인을 찾아보기 힘듭니다. 조직보다 개인이 더 중요한 시대입니다. 저도 회사를 위해 충성하기보다 개인 커리어가 더 중요하다고 믿으며, 다른 사람에게 '너 자신을 위해 살라'고 조언합니다. 조금 이기적으로 보이더라도 개인의 삶이 더 소중하다고 생각합니다. 조직에서 지내는 기간은 영원하지 않기 때문에 괜히 충성했다가 예측할 수 없는 미래에 대비하지 못할 수 있습니다. 회사는 구성원 개인의 삶을 책임져주지 않는다고 생각하기에, 개인이 알아서 생존을 걱정하고 준비해야 한다고 믿고 있습니다. 영화 '소주 전쟁'의 배경과 인물들영화 '소주 전쟁'은 IMF 외환 위기 시절 국보급 소주 회사의 경영 악화로 외국 자본에 의해 인수되는 과정을 그리고 있습니다. 소주는 곧 서민인데, 대한민국을 대표하는 소주가 해외 기업, 외국 사람에 의해 운영된다는 것이 국민 정서에 맞지 않았습니다. 그래서 국민들은 국보급 소주 회사를 지키기 위한 노력에 동참하고, 회사를 살리기 위한 구성원들의 노력에 힘을 보탭니다.과정에서 조금 야비한 방식으로 회사를 인수하기 위해 권모술수를 쓰는 외국 자본 전문가가 있는데, 그가 바로 오늘 소개한 대사의 주인공인 등장인물 B입니다. 등장인물 A는 국보급 소주 회사 임원으로, 한 평생 조직에 충성한 인물로 그려집니다. 요즘을 사는 우리가 보면 어떻게 저렇게 조직에 충성할 수 있을까 조금 한심하게 보이지만, 그 시대 사람들에게는 어쩌면 당연한 직장 생활에 임하는 태도였을 것입니다.외국 자본 회사에 다니는 등장인물 B는 지극히 개인적인 이유로 일을 하는 사람입니다. 돈 많이 벌고, 사람들에게 인정받으며 사는 것이 성공이라고 정의하는 인물입니다. 그래서 방법이 조금 정당하지 않더라도 승부에서 이길 수 있다면 편법도 동원할 수 있다고 믿습니다. 성공이 중요하지 정정당당한 과정은 이상적인 실패를 하는 사람의 변명에 불과하다고 생각하는 인물입니다.영화를 보는 내내 많은 찔림이 있었습니다. 본인은 정정당당하다고 믿지만, 사실은 얄팍한 속임수도 마다하지 않는 사람이 바로 저라고 생각했기 때문입니다. 성공에 대한 두 가지 관점컨설팅을 해주겠다고 접근하여 갖은 정보를 빼돌려 결국 회사 인수를 위한 전략으로 삼는 행동을 주저하지 않는 등장인물 B에게 회사를 빼앗긴 등장인물 A는 이렇게 묻습니다. "너는 도대체 왜 일을 하냐?" 그렇게까지 성공하기 위해 열심히 일을 하는 이유가 무엇인지 묻는 것입니다. 그러자 등장인물 B는 이렇게 답변합니다. "돈 많이 벌고 잘 살면 되지 무슨 이유가 더 필요해?"등장인물 B의 성공은 철저히 물질과 명예에 달려있었던 것입니다. 성공하기 위해 노력하는 것이 당연한 일이고, 방법이 공정하냐 따지는 것은 허무맹랑한 이상으로 치부하고 있습니다. 야비한 성공의 결말영화 말미 등장인물 B의 뜻대로 국보급 소주 회사가 외국 자본으로 넘어갑니다. 성공을 자축하는 외국 자본 기업 구성원들이 모여 파티를 하는데, 공로를 세운 인물을 한 명씩 호명하는 자리에서 등장인물 B는 언급되지 못합니다. 국보급 소주 회사를 인수하기 위한 과정에서 건드리지 말았어야 하는 법조계 거물을 잘못 건드렸던 것입니다.대한민국을 주무르는 법조계 거물은 자신의 명예에 흠집을 낸 등장인물 B에게 벌을 내리고 싶어했습니다. 외국 자본 회사는 국보급 소주 회사의 인수에 큰 공을 세웠지만 향후 법조계 거물에게 밉보이고 싶지 않았기 때문에 등장인물 B를 곤경에 빠뜨리는데 주저함 없이 동조합니다. 등장인물 B는 결국 감옥을 가게 되며 그토록 원했던 부와 명예를 거머쥐지 못하고 쓰라린 시련을 맛보게 됩니다. 현실에 대한 성찰영화는 권선징악을 보여주는 것 같지만, 동시에 야비한 짓을 해도 성공을 맛볼 수 있다는 현실을 꼬집어 보여주고 있습니다. 외국 자본이 큰 이익을 보며 국보급 소주 회사를 되파는 역사를 소개하는 내용이 씁쓸한 현실을 잘 드러내고 있습니다.우리도 오늘을 살며 마주하는 주변의 야비한 인물들을 떠올립니다. 부도덕한 일을 하면서도 잘 먹고 잘사는 것을 보며, 과연 정의가 살아있는가 의문을 갖게 됩니다. 동시에 나도 성공하려면 수단과 방법을 가리지 말고 야비하게 일을 하는 것이 맞는가 혼란스럽습니다. 정직한 삶에 대한 믿음한 가지 확실한 것은 그런 성공은 오래가지 못한다는 것입니다. 왜냐하면 사람들은 야비한 방법을 쓰고 있다는 것을 잘 알고 있기 때문입니다. 사람들은 정직하게 일을 하는 조직과 사람을 더 좋아하고 진심으로 응원합니다. 그래서 어려운 시절 나누기를 아까워하지 않는 조직과 사람을 기억하고, 그들을 돕고 싶어 합니다.다른 나라는 몰라도 대한민국은 그런 나라라고 믿습니다. 정정당당하기를 두려워하지 맙시다. 조금 실패하고 손해보더라도 정직하게 일을 하여 마땅한 댓가를 받는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

"너 자신을 위해 살아라"

AI가 흔든 ‘타임 차지’… 자문업계 과금 방식에 '균열'

법무법인은 물론, 맥킨지·BCG·베인 등 글로벌 컨설팅펌, 딜로이트·EY·KPMG·PwC 등 회계법인에 이르기까지 대부분의 전문 자문사들은 타임 차지 방식으로 수수료를 산정한다. 업무에 투입된 시간에 직급별 단가를 곱해 청구하거나 내부 원가를 계산하는 방식이다.

그러나 실사(Due Diligence)나 행정 지원 업무 과정에서 문서 리뷰, 계약 분석, 재무 데이터 정리, 시장 리서치 등 반복 업무는 AI 도입 이후 빠르게 처리 가능해졌다. 과거에는 10시간이 걸리던 작업이 이제는 2~3시간 만에 완료되는 셈이다. 클라이언트 입장에서는 “우리가 AI로 직접 해보니 2시간이면 끝나는 일을 왜 여전히 10시간으로 청구하느냐”는 의문이 생길 수밖에 없다.

https://www.investchosun.com/m/article.html?contid=2025063080153

법무법인은 물론, 맥킨지·BCG·베인 등 글로벌 컨설팅펌, 딜로이트·EY·KPMG·PwC 등 회계법인에 이르기까지 대부분의 전문 자문사들은 타임 차지 방식으로 수수료를 산정한다. 업무에 투입된 시간에 직급별 단가를 곱해 청구하거나 내부 원가를 계산하는 방식이다. 그러나 실사(Due Diligence)나 행정 지원 업무 과정에서 문서 리뷰, 계약 분석, 재무 데이터 정리, 시장 리서치 등 반복 업무는 AI 도입 이후 빠르게 처리 가능해졌다. 과거에는 10시간이 걸리던 작업이 이제는 2~3시간 만에 완료되는 셈이다. 클라이언트 입장에서는 “우리가 AI로 직접 해보니 2시간이면 끝나는 일을 왜 여전히 10시간으로 청구하느냐”는 의문이 생길 수밖에 없다. https://www.investchosun.com/m/article.html?contid=2025063080153

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제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

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AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

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디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

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AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

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DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

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⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

Amazon is opening a hair salon in London to trial new technology

아마존이 런던에 오프라인 매장 실험을 하나 더 할 참입니다. 이번에는 미용실을 내네요. 이름은 ‘Amazon Salon(아마존 살롱)’이고요. 약 42평의 2층 건물이네요. 여기서 얼리어답터들을 겨냥해 최신 기술을 시험해볼 거라고 합니다. 예를 들어 증강현실(AR) 앱을 활용해, 손님이 헤어스타일이나 염색할 색상을 착장해 볼 수 있는 서비스 같은 것이죠. 
그렇다고 본격적으로 미용사업을 할 것 같지는 않아요. 아마존이 얼마 전 영국에서 온라인 뷰티 사이트인 ‘Amazon Professional Beauty Store’을 냈어요. 스파나 미용실에 필요한 물품들을 판매하는 사이트인데요. 이에 따른 마케팅의 일환으로 볼 수 있겠습니다. 실제로 아마존 살롱에서 QR코드로 해당 사이트에서 판매하는 물건을 살 수 있다고 하네요. 
그렇지만 역시 아마존이 운영하는 미용실이라니 적응이 안되네요. 제프 베조스 스타일로 해달라고 하고 AR 앱을 사용해보면 재미있을 것 같기는 합니다.

The Verge

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프로젝트 썸원 Content Owner

Somewon Yoon

‘프로젝트 썸원’이라는 개인 회사를 운영하고 있으며, 양질의 콘텐츠가 꾸준히 만들어지고, 좋은 콘텐츠가 더 잘 경험되는데 기여하고자 여러 프로젝트를 진행하고 있습니다. 

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'사람을 향하는' 제품과 서비스를 만들고자 노력합니다. 최근에는 아티스트와 팬을 연결하는 음악 플랫폼 'FLO'의 전략 수립 및 실행 업무를 담당했습니다. FLO 전에는 교육 플랫폼과 소형 디바이스 사업을 개발하는 일을 했습니다. 서울대학교에서 외교학, 경제학, 동양사학을 공부했고, 듀크대학교에서 사회적기업가정신 전공으로 MBA를 받았습니다. MBA 재학 중 워싱턴 DC에 위치한 사회적기업가 투자기관 아쇼카에서 인턴 연구원으로 있으며 다양한 사회혁신 사례를 살펴볼 수 있었던 행운을 누렸고, 이후 더 나은 사회를 만들어가는데 어떻게 동참해야 할 지에 대한 고민을 이어가고 있습니다. 2020년에는 육아에 전념하며 조금 다른 눈으로 세상을 바라볼 계획입니다. <2018 음악산업백서>를 공동 저술했습니다.

SKT 전략기획 PL

배정민

전략 투자 일을 합니다. ‘사람을 향하는’ 콘텐츠와 서비스를 찾아내고픈 마음으로 삽니다.

작가라는 부캐를 갖고 있습니다. 에세이 《썬데이 파더스 클럽》, 《아들로 산다는 건 아빠로 산다는 건》을 썼습니다. 

장혜림 (메이)

🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

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