어떤 회사가 좋은 회사일까? 연봉 많이 주는 곳? 일이 편한 곳? 복지 혜택이 좋은 곳? 다 필요하다. 하지만 결국은 ‘사람’ 아닐까? ‘회사가 아니라 사람이 싫어 떠난다’는 말이 있듯이, ‘누구’와 함께 하느냐가 중요하다. 배울 게 있는 탁월한 동료가 있으면 성과가 난다. 그럼 회사가 성장한다. 결국 내가 받을 보상도 커진다. 그래서 좋은 동료가 중요한 거다. 그럼 우리 조직은 어떨까? 탁월한 동료를 ‘잘 뽑아줘야’ 하는 거 아니냐고? 안타깝지만 그건 개인이 어떻게 할 수 없는 부분이다. 내가 할 수 있는 것에 집중하자. 내가 먼저 좋은 동료가 되자. 내 업무 역량을 키워 업무적인 도움을 주자. 그런데 그걸로는 부족하다. 나 혼자 조직을 먹여 살릴 순 없으니까. 그래서 그 다음이 중요하다. 다른 동료들이 좋은 동료가 될 수 있도록 도와야 한다. 이를 위한 것이 바로 피드백이다. 상대의 행동에서 개선하면 좋을 부분이 뭔지, 어떤 부분이 성과 달성에 도움이 됐는지를 솔직하고 충분하게 알려줘야 한다. 그래야 나쁜 행동은 고치고 좋은 행동은 늘릴 수 있다. 피드백은 리더만 하는 거 아니냐고? 왜 굳이 동료에게 불편한 얘기를 해야 하냐고? 아까 질문을 다시 한번 떠올려 보자. 일의 시작부터 끝까지 나 혼자 다 할 수 있으면 피드백, 굳이 안 해도 된다. 그러나 동료와 크든 작든 협업을 해야 한다면, 그래서 성과를 내는 조직을 만들고 싶으면, 피드백은 선택이 아닌 필수다. 👉 피드백의 핵심 원칙 피드백은 ‘스킬’이다. 아무리 의도가 좋아도 듣는 사람에게 고깝게 들리면 효과가 없다. 또한 피드백을 받는 사람에게도 필요한 것이 있다. 넷플릭스에서는 이를 <4A>로 간단하고 확실하게 정리했다. 피드백을 하는 사람에게 필요한 첫 번째 A는 ‘Aim to Assist’이다. 도움을 주려는 목적으로 피드백을 해야 한다. 피드백은 비난이 아니다. 팔짱끼고 상대를 판단하는 것도 아니다. 피드백 내용이 상대에게 어떤 ‘도움’이 되는지를 설명할 수 있어야 한다. 내 눈에 거슬려서 바뀌길 바라는 건 잔소리일 뿐 피드백이 아니다. 두 번째는 ‘Actionable’이다. 행동 중심의 피드백이다. ‘그러면 안 돼’가 아니라 이런 ‘행동’이 필요하다는, 구체적 행동 변화에 초점을 맞춰야 한다. 피드백이 구체적일수록 변화의 속도도 빨라진다. 피드백을 받는 사람에게 필요한 첫 번째는 ‘Appreciate’이다. 피드백을 하려면 상대에 대한 애정이 필수다. 자신의 귀중한 시간을 써서 나에게 조언을 해 준 사람에게 방어기제를 내세우기 보다는 고마운 마음을 가져야 한다. 받는 사람에게 필요한 두 번째 A는 ‘Accept or Discard’. 피드백을 무조건 다 수용할 필요는 없다. 다만 피드백을 받았다면 상대에게 알려줘야 한다. 수용했다면 고맙다는 인사가 필요하다. 받아들일 수 없다면 왜 그런지 말하고 본인이 생각하는 대안을 알려주자. 상대의 발전을 위해 구체적으로 알려주는 동료와 조언을 고맙게 받아들여주는 동료. 이런 사람들과 함께 일할 수 있다면, 그 조직이 하는 일은 뭐든 잘되지 않을까? 👉 피드백의 고수가 되려면? “육아는 육아다”라는 글귀를 읽었다. 아이를 키우는 육아(育兒)가 결국은 나를 키우더라(育我)는 말이다. 아이의 잘못된 행동에 조언을 하면서, 아이가 어려운 문제를 푸는 걸 도와주면서, 아이도 크지만 어른인 양육자 역시 성장한다. 조직에서의 피드백도 마찬가지다. 피드백은 동료를 위한 것이 맞다. 그래서 힘들다. 사실 파악을 위한 관찰도 필요하고, 내 쓴소리에 대해 상대가 느낄 불편함도 감수해야 한다. 하지만 피드백은 결국 나를 키운다. 상대의 잘못된 행동을 보며 ‘나는 그러지 말아야지’라고 깨달을 수 있고, 동료의 문제 해결을 함께 고민하면서 ‘나라면 이렇게 해 봐야지’라는 힌트를 얻을 수도 있다. 동료를 위한 피드백이 결국 나를 위한 시간이 되는 셈이다. 자, 이제 시작해 보자. 나를 가장 먼저 키워 줄 동료는 누구인가?