“팀원들을 신뢰하고 좋은 팀을 만들어야 하는 것은 알겠는데, 역량이 떨어지는 팀원은 어떻게 하죠?” “아무리 칭찬하고 격려해도 나아지는게 없으면 어떻게 하나요?” 리더십을 고민하다 보면 맞닥뜨리게 되는 어려운 숙제이다. 리더십에 대해 애쓸수록 이런 팀원들은 더 답이 없다고 느껴진다. 팀원들을 신뢰하고 지지하겠다는 마음에 상처만 쌓이는 경우도 많다. 결국 배우고 훈련했던 것과는 다른 이상한 리더십으로 회귀하게 된다. 문제는 이런 팀원은 늘 존재한다는 것이다. 우리의 마음을 불편하게 하고 역량이 떨어지는 팀원은 늘 존재한다. 리더십에 대한 고민이 없거나 노력이 부족해서가 아니다. 어떤 때는 밤 잠을 설치며 고민한다. 아침에 눈을 뜨면 너무 고민이 되어 출근하는 것이 두렵다고 말하기도 한다. 이런 팀원들에게 어떤 리더십을 발휘할지 생각하기에 앞서 꼭 짚고 넘어가야 하는 질문이 하나 있다. “나는 팀원들을 얼마나 신뢰하는가?” 리더로서 이해하고 양보하는 것을 말하는 것이 아니다. 팀원에 대한 진심어린 신뢰와 기대가 있는지를 말하는 것이다. 만약 Yes라고 대답할 수 없다면 팀원의 역량에 대한 평가는 잠시 보류해야 한다. 그리고 팀원에 대한 신뢰 회복을 먼저 시도해야 한다. 신뢰가 기반되지 않는 리더십으로는 팀원의 역량을 이끌어 낼 수 없다. 신뢰의 부족은 팀원의 행동에 대한 왜곡된 해석을 가져오고 비정상적인 관계를 형성한다. 특별히 표현하지 않아도 팀원에게는 불신에 대한 단서들이 전달되고 팀원의 심리적 안정감은 깨어진다. 리더 자신은 눈치채지 못하지만, 말 한마디와 사소한 제스쳐가 팀원에게는 위협적으로 다가온다. 이러면 팀원은 자신이 가진 역량의 50%도 발휘하지 못할 수 있다. 때문에 팀원의 역량이 의심이 되고 같이 일하는 것이 불편하다면 다음 질문들을 통해 팀원을 진짜 신뢰하는지 먼저 점검해봐야 한다. 1) 이 팀원도 일을 잘하고 싶어할 것이다. 2) 내가 보지 않아도 이 팀원은 열심히 일할 것이다. 3) 이 팀원은 현재 최선을 다하고 있을 것이다. 4) 이 팀원에게도 내가 찾지 못한 숨겨진 강점이 있을 것이다. 5) 이 팀원에게 지금 내가 느끼는 감정을 솔직하게 말할 수 있다. 6) 이 팀원이 진짜 행복해졌으면 좋겠다. 여기서 몇 가지가 Yes라고 생각하는가? 만약 확실하게 Yes라고 말할 수 있는 것이 50%가 넘지 않는다면, 팀원에 대한 신뢰의 문제가 이미 발생했을 수 있다. 신뢰는 배려하고 양보하겠다는 마음으로 형성되는 것이 아니다. 그런 식의 신뢰는 금방 깨진다. 이렇게 깨진 신뢰는 오히려 독이 되어 배신감이나 불신이 되기도 한다. 결국 팀원의 작은 행동도 믿을 수 없는 상태가 되어 상대방의 무능을 사실로 규정하는 오류를 범하기도 한다. 우리는 이 지점에서 출발해야 한다. 팀원에 대한 나의 불신에 왜곡이 있을 수 있다는 것을 인정해야 한다. 신뢰는 이 사실을 받아들이는 것부터 시작해야한다. 물론 팀원이 이해할 수 없는 행동을 하기도 하지만, 그것으로 팀원의 본심을 왜곡해서는 안된다. 예를 들어, 지각을 반복하면서 퇴근은 빨리하는 팀원이 있다고 치자. 이 팀원은 분명히 다른 사람들보다 성실하지 않아 보인다. 하지만 그런 행동이 불성실한 사람이 되고 싶다는 뜻은 아니다. 행동 자체는 문제가 될 수 있지만, 그렇다고 불성실한 사람이 되고 싶은 것은 아닐 것이다. 따라서 팀원의 의도를 의심하고 단정짓는 것은 주의해야 한다. 누구나 약점이 있다. 태도적인 문제 뿐만 아니라, 상식적으로 이해하기 힘든 약점도 있다. 많은 리더들은 팀원의 약점을 개선해주는 것이 리더의 역할이라고 생각한다. 하지만 약점에 집중해서는 사람을 변화시킬 수 없다. 오히려 약점에 집중하는 것이 팀원의 역량을 의심하게 되는 결정적 원인이 되기도 한다. 가져오는 결과물마다 마음에 들지 않고 답답한 팀원이 있다고 해보자. 이 팀원은 진짜 모든 일을 이렇게 엉망으로 처리하는 걸까? 혹시 현재 주어진 일이 잘 맞지 않는 것은 아닌지 생각해봐야 한다. 팀원이 가장 탁월하게 잘할 수 있는 일을 찾지 못한 것일수도 있고, 자신의 강점을 충분하게 개발하지 못한 상태일 수도 있다. 하지만 그런 팀원도 자신이 잘 할 수 있는 일을 맡으면 몰입도와 성과가 향상된다. 실제로 조직에서 이런 사례를 많이 볼 수 있다. A리더와 일할 때는 지속적으로 저성과 평가를 받던 팀원이, B리더와 함께 일하면서 고성과 평가를 받는 경우가 종종 있다. 강점은 누구나 갖고 있다. 다만 이것을 활용하도록 돕는 안목이 팀원과 리더 모두에게 조금 부족했을 뿐이다. 현재 보이는 약점 때문에 미래에도 그럴 것이라는 편견이 있었던 것이다. 그러므로 팀원의 미래를 위해 강점을 볼 수 있는 안목을 키워야 한다. 물론 팀원이 본인 스스로 자신의 강점을 발휘하고 역량을 개발한다면 가장 좋을 것이다. 하지만 현실에서 그런 팀원은 많지 않다. 때문에 팀원의 강점을 자극해서 탁월한 성과를 내도록 도와주는 것이 리더의 역할이자 역량이다. 팀원이 갖고 있지 않은 것을 억지로 만들려고 해서는 안된다. 팀원이 갖고 있는 강점을 자극해서 스스로 성장하도록 돕는 것이 가장 효과적인 방법이다. 만약 일을 못하는 팀원 때문에 어려움을 느끼는 리더라면 스스로 생각해보길 바란다. “나는 팀원을 진짜 신뢰하고 있는가?” “나는 팀원이 가장 잘 할 수 있는 일을 맡기고 있는가?”