<전략이란 무엇인가?> 1/ ‘무엇이다’와 ‘무엇이 아니라’는 결국 궤를 같이 한다. 그 ‘무엇’이 흔히 알려져 있고, 고정관념으로 받아들여지고 있을 때, ‘이것은 그 무엇이 아니다’라고 설명하는 방법은 직관적이다. 2/ 1970~1980년대 일본의 기업들이 무서운 속도로 전세계 시장을 지배해나가기 시작했다. 서구 기업들은 일본 기업들의 비법이 무엇인지 궁금했고, 그 결과 6시그마를 비롯한 전사적 품질 경영 (TQM), 벤치마킹, 아웃소싱, 리엔지니어링, 린생산 등 수 많은 경영 도구들이 컨설팅 회사를 통해 퍼져나갔다. 모든 보고서에는 이 단어들이 지배적이었고, 이것이 그 시대 기업들의 전략이었다. 3/ 하지만, 이러한 경영 도구를 통한 운영 개선은 전략이 아니다. 운영 개선을 통해 수익성을 개선할 수 있지만 영속적이지 못하다. 경쟁자들도 유사한 경영 도구를 도입해서 개선할 것이며, 결국 경쟁자까리 닮아가는 수렴의 현상에 도달하여 더 이상 차별점이 없어진다. 더 최악의 경우는 비용을 더 줄이기 위해 더 싼 부품을 사용하면서 사용자들의 신뢰를 잃어버린다는 점이다. 4/ 그렇다면 전략이란 무엇인가? 전략은 경쟁자와 근본적으로 다른 방식으로 접근하는 것을 의미한다. 전략은 경쟁자가 예측하기 힘든 (또는 따라하기 힘든) 장소, 시간, 방식의 조합이다. 이 중에서도 제일 중요한 것은 장소, 즉, 전략적 포지셔닝이다. 5/ 전략적 포지셔닝이 의미 있으려면 무언가를 포기해야 하는 선택일 때이다. 많은 고객들에게 접근하려면 모든 니즈를 충족시킬 수 없기에, 1-2개의 제품과 서비스를 날카롭게 접근해야 하며, 소수의 고객을 선택하려면 반대로 그들이 가진 대부분의 니즈를 충족시키는 방식이다. 6/ 따라서 전략은 하지 말아야 할 것을 선택하기 위해 경쟁 구도에서 때로는 타협하게 만든다. 하나의 실행을 통해 이득을 얻으면 그에 따른 손해도 존재한다. 따라서 전략은 늘 선택지이며, 장점과 단점, 플러스와 마이너스, 기회와 위기가 공존한다. 결단있는 전략은 남이 못 보는 기회를 찾는데 있다기 보다는 남들은 단점이 더 크다고 생각한 것에서 기회를 발견하는 찰나에 있다. 7/ 경쟁자가 따라하기 힘든 좋은 전략이란 그 전략이 모호해서가 아니라 실행하기 어렵기 때문이다. 오히려 전략은 단순하고 명쾌할때 잘 작동한다. 전략의 차별화는 전략 자체의 창의성에 있는 것이 아니라 그 전략을 실행하기 위해 모든 자원이 조화롭게 움직이게 하는 오케스트라 지휘 역량에 달려 있다. 직원들에게 전략을 실행하게 만드는 것은 전적으로 경영자의 몫이다. 흔히 전략이 없어서 실패했다고 얘기하지만 실패의 보다 큰 이유는 그 전략이 ‘조화’롭게 실행되지 못한데 있다. 8/ 따라서 전략은 조직의 강점을 정확히 파악하는데서 시작한다. 베트남 전쟁을 승리로 이끌어 붉은 나폴레옹으로 불리는 ‘보구엔지압’ 장군은 전략을 더 쉽게 풀어 설명한다. 소수의 정예병이라는 약점이 있기에 “적(敵)이 좋아하는 장소에서 싸우지 않고, 적이 원하는 시간에 싸우지 않고, 적이 생각하는 방법으로 싸우지 않는다’의 삼불(三不)전략이 그것이다. 9/ 결론적으로 전략은 ‘어디에서 싸울 것인가? (Where to play)’와 ‘언제 어떻게 싸울 것인가? (When and how to win)’의 조합이다. 따라서 잘 짜여진 전략은 포지셔닝과 이 포지셔닝을 경쟁자가 왜 원하지 않을 것인지? 따라하지 못할 것인지?가 담겨 있어야 한다. 10/ 마지막으로 전략은 파워포인트에 담긴 멋진 프레임웍만이 아니다. 그것이 실행으로 옮겨지는 과정 속에 오케스트라 연주처럼 조직원들이 각자의 악기를 조화롭게 연주할 수 있어야 한다. 이것이 전략을 통해 기업이 경쟁 우위를 지속할 수 있는 유일무이한 방법이다. <Michael E. Porter, “What Is Strategy?”, Harvard Business Review (November–December 1996)>