   K뷰티의 희비가 교차하고 있다. 날개 돋친 듯 팔리고 있는 인디 브랜드와 달리 중견&middot;대기업이 전개하는 럭셔리 브랜드는 맥을 추지 못하는 중이다. 높은 가격 경쟁력을 무기로 삼고 있는 인디 브랜드가 ...

글로벌 'K뷰티' 돌풍, 럭셔리는 예외인 이유

소비자 트렌드를 읽지 못했고 타깃도 좁았습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 해외 시장에서 역대 최대 실적을 갱신 중인 K뷰티, 올해 1분기 기준 화장품 총수출에서 중소기업이 차지하는 비중은 70.5%로, 이른바 인디 브랜드가 K뷰티 인기를 주도 중인데, 이는 곧 반대로 럭셔리 브랜드들의 성과가 신통치 않다는 걸 뜻하죠.

2️⃣ 한섬의 '오에라', LG생활건강의 '더후' 등은 실적이 부진하고, 호텔신라가 야심차게 선보인 '시효'는 아예 사업 철수를 택하기도 하였는데, 이러한 럭셔리 이미지를 앞세운 대기업의 고가 전략이 실패한 건 인디 브랜드와 품질 차이가 크지 않은 데다가, 타깃이 중국에 국한되어 있었고, 더욱이 오프라인 채널을 고집하면서 트렌드 반영 속도도 느렸습니다.

3️⃣ 업계에선 이와 같은 기조가 한동안 계속 될거라 보는 중으로, 사실 K뷰티뿐 아니라 '에스티로더' 같이 고가 라인을 주력으로 삼고 있는 글로벌 화장품 기업들의 실적도 좋지 못한 데다가 불황이 장기화 되고 있기 때문입니다.

💡기묘한 관점➕
반대로 인디 브랜드가 성공을 거둔 건, 가격에서 경쟁력을 가진 데다가, 타깃하는 시장도 미국과 유럽 등 훨씬 다양했기 때문이죠. 다만 그럼에도 우려되는 건, 현재 K뷰티 인기가 반짝이 아니라 지속 가능하려면 결국 브랜드 가치 상승이 필요하다는 점인데요. 명확한 색깔과 차별성을 만들지 못한다면, 빠른 성장이 유지되기 어려울 것이기 때문입니다. 특히 현재의 성공이 브랜드 별로 일부 인기상품 의존도가 높다는 것도 주의해야 하고요. 빠르게 인디 브랜드 중에서도, 이러한 브랜딩에 성공하는 사례가 나오기를 기대해 봅니다.

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https://m.site.naver.com/1Ew5V

소비자 트렌드를 읽지 못했고 타깃도 좁았습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;해외 시장에서 역대 최대 실적을 갱신 중인 K뷰티, 올해 1분기 기준 화장품 총수출에서 중소기업이 차지하는 비중은 70.5%로, 이른바 인디 브랜드가 K뷰티 인기를 주도 중인데, 이는 곧 반대로 럭셔리 브랜드들의 성과가 신통치 않다는 걸 뜻하죠. 2️⃣&nbsp;한섬의 '오에라', LG생활건강의 '더후' 등은 실적이 부진하고, 호텔신라가 야심차게 선보인 '시효'는 아예 사업 철수를 택하기도 하였는데, 이러한 럭셔리 이미지를 앞세운 대기업의 고가 전략이 실패한 건 인디 브랜드와 품질 차이가 크지 않은 데다가, 타깃이 중국에 국한되어 있었고, 더욱이 오프라인 채널을 고집하면서 트렌드 반영 속도도 느렸습니다. 3️⃣&nbsp;업계에선 이와 같은 기조가 한동안 계속 될거라 보는 중으로, 사실 K뷰티뿐 아니라 '에스티로더' 같이 고가 라인을 주력으로 삼고 있는 글로벌 화장품 기업들의 실적도 좋지 못한 데다가 불황이 장기화 되고 있기 때문입니다. 💡기묘한 관점➕반대로 인디 브랜드가 성공을 거둔 건, 가격에서 경쟁력을 가진 데다가, 타깃하는 시장도 미국과 유럽 등 훨씬 다양했기 때문이죠. 다만 그럼에도 우려되는 건, 현재 K뷰티 인기가 반짝이 아니라 지속 가능하려면 결국 브랜드 가치 상승이 필요하다는 점인데요. 명확한 색깔과 차별성을 만들지 못한다면, 빠른 성장이 유지되기 어려울 것이기 때문입니다. 특히 현재의 성공이 브랜드 별로 일부 인기상품 의존도가 높다는 것도 주의해야 하고요. 빠르게 인디 브랜드 중에서도, 이러한 브랜딩에 성공하는 사례가 나오기를 기대해 봅니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

비즈니스워치

💄글로벌 'K뷰티' 돌풍, 럭셔리는 예외인 이유

“손님이 왕입니다. 소비자의 시간을 존중하고, 그 안에 감동을 심는 콘텐츠가 살아남습니다. 콘텐츠는 결국 반복과 실험, 실패와 개선의 시간입니다. 이 산업에서 교만하지 말고, 조급해하지 마십시오. 콘텐츠는 결국 시간과의 싸움에서 이긴 자의 것입니다.”

[KoCAF] "콘텐츠는 축적, AI는 확장이다" : 제 8회 정기포럼 '와이낫미디어' 이민석 대표

1. “ 단지 영상의 길이가 짧다고 해서, (숏폼 콘텐츠를) 가벼운 콘텐츠라고 생각하면 안 됩니다. 이제 숏폼 콘텐츠는 모바일 기반 콘텐츠 소비의 중심축입니다”

2. “짧기 때문에 더 강력한 스토리텔링, 더 집중된 유입 구조, 더 빠른 반응 속도가 요구되는 장르입니다”

3. “(그리고 숏폼에서부터 킬러 IP가 탄생해야, 롱폼으로, 다른 방식으로 IP를 확장시킬 수 있습니다)”

4. “(다시 말해) 지금의 숏폼 콘텐츠는 미래의 IP 대작이 될 수 있는 가능성 그 자체입니다. 지금은 5초, 10초, 30초 분량이지만, 이 안에 담긴 서사와 캐릭터가 소비자에게 유입되고 기억되며, 이후 중장편 시리즈로 확장될 수 있는 기반이 됩니다”

5. “(특히) 콘텐츠 산업은 축적의 시간이 필요한 산업입니다. (그러니) 교만하거나 조급하게 답을 찾으려 하지 마세요”

6. “(짧은 숏폼에서라도, 훌륭한 IP를 만들기 위해 치열하게 시간과 경험을 쌓아야, 훗날 좋은 IP를 만들 수 있습니다)”

7. “(특히) 기획의 핵심은 도파민을 자극하는 훅보다, 감정과 기억에 남는 캐릭터입니다. (도파민과 자극적인 훅은 순간적인 선택은 받지만, 몇 초만 지나도 기억에 남지 않습니다)”

8. “(그런 콘텐츠는 아무리 많은 조회수를 기록해도 사람들의 마음에, 그리고 기억에는 남지 않고, 기억과 마음에 남지 않는 콘텐츠로는 당연히 훌륭한 비즈니스를 구축할 수 없습니다)”

9. “연출의 핵심 역시 고화질 화면이나 고비용 CG가 아니라, 이야기의 힘입니다. 특히 숏폼 콘텐츠에서는 짧은 호흡 안에 인물의 동기, 갈등, 반전을 구조화해야 하기 때문에 더욱 정교한 서사 전략이 필요합니다”

10. “(다시 한 번 말하지만) 콘텐츠는 유행이 아닙니다. (훌륭한) 콘텐츠는 결국 시간의 축적에서 나옵니다”

11. “(그런 의미에서 숏폼은, 그저 자극적인 영상을 만드는 도파민의 장이 아니라, 훌륭한 IP를 만들기 위해 무한히 실험을 하는 씨앗의 공간입니다)”

- 와이낫미디어 이민석 대표

1. “ 단지 영상의 길이가 짧다고 해서, (숏폼 콘텐츠를) 가벼운 콘텐츠라고 생각하면 안 됩니다. 이제 숏폼 콘텐츠는 모바일 기반 콘텐츠 소비의 중심축입니다” 2. “짧기 때문에 더 강력한 스토리텔링, 더 집중된 유입 구조, 더 빠른 반응 속도가 요구되는 장르입니다” 3. “(그리고 숏폼에서부터 킬러 IP가 탄생해야, 롱폼으로, 다른 방식으로 IP를 확장시킬 수 있습니다)” 4. “(다시 말해) 지금의 숏폼 콘텐츠는 미래의 IP 대작이 될 수 있는 가능성 그 자체입니다. 지금은 5초, 10초, 30초 분량이지만, 이 안에 담긴 서사와 캐릭터가 소비자에게 유입되고 기억되며, 이후 중장편 시리즈로 확장될 수 있는 기반이 됩니다” 5. “(특히) 콘텐츠 산업은 축적의 시간이 필요한 산업입니다. (그러니) 교만하거나 조급하게 답을 찾으려 하지 마세요” 6. “(짧은 숏폼에서라도, 훌륭한 IP를 만들기 위해 치열하게 시간과 경험을 쌓아야, 훗날 좋은 IP를 만들 수 있습니다)” 7. “(특히) 기획의 핵심은 도파민을 자극하는 훅보다, 감정과 기억에 남는 캐릭터입니다. (도파민과 자극적인 훅은 순간적인 선택은 받지만, 몇 초만 지나도 기억에 남지 않습니다)” 8. “(그런 콘텐츠는 아무리 많은 조회수를 기록해도 사람들의 마음에, 그리고 기억에는 남지 않고, 기억과 마음에 남지 않는 콘텐츠로는 당연히 훌륭한 비즈니스를 구축할 수 없습니다)” 9. “연출의 핵심 역시 고화질 화면이나 고비용 CG가 아니라, 이야기의 힘입니다. 특히 숏폼 콘텐츠에서는 짧은 호흡 안에 인물의 동기, 갈등, 반전을 구조화해야 하기 때문에 더욱 정교한 서사 전략이 필요합니다” 10. “(다시 한 번 말하지만) 콘텐츠는 유행이 아닙니다. (훌륭한) 콘텐츠는 결국 시간의 축적에서 나옵니다” 11. “(그런 의미에서 숏폼은, 그저 자극적인 영상을 만드는 도파민의 장이 아니라, 훌륭한 IP를 만들기 위해 무한히 실험을 하는 씨앗의 공간입니다)” - 와이낫미디어 이민석 대표

KoCAF :Korea Content Academy Forum 

콘텐츠 업계에서는 후킹이나 꿀팁만 쫓아서는, 금방 사라지기 쉽습니다

말실수하지 않게 해주세요.
모르는 것에 대해서 함부로 말하지 않게 해주세요.
부주의하게 판단하지 않게 해주세요.
빈말을 줄이게 해주세요.
안 웃긴데 일부러 웃지 않게 도와주세요.
안 좋은데 좋다고 말하지 않게 해주세요.
제 어리석음으로부터 저를 지켜주세요.
⠀
일간 이슬아 화살기도

말실수하지 않게 해주세요.모르는 것에 대해서 함부로 말하지 않게 해주세요.부주의하게 판단하지 않게 해주세요.빈말을 줄이게 해주세요.안 웃긴데 일부러 웃지 않게 도와주세요.안 좋은데 좋다고 말하지 않게 해주세요.제 어리석음으로부터 저를 지켜주세요.⠀일간 이슬아 화살기도

《그렇게 해주세요》

To jobs that pay the rent! 영화 ‘악마는 프라다를 입는다’에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 ...

구성원의 ‘괴로운 밥벌이’를 ‘행복한 밥벌이’로 바꿔주려면? - HSG 휴먼솔루션그룹

“To jobs that pay the rent! 집세 내주는 직장을 위해!” 영화 <악마는 프라다를 입는다>에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 졸업생인 주인공. 하지만 그녀는 당장 생계를 위한 일자리가 급하다.

평소 패션 산업을 ‘쓸데없는 산업’이라고 생각했던 그녀지만 생계를 위해 패션 잡지사에 취직한다. 주인공의 친구들은 그녀의 취업을 축하해주기 위해 한자리에 모였다. 그리고 그녀의 건배사는 바로 “집세 내주는 직장을 위해!”

많은 직장인의 공통된 꿈이 뭔지 아는가? 다름 아닌 ‘퇴사’라고 한다. 격하게 공감이 되면서도 슬픈 현실이다. 물론 퇴사 자체를 꿈꾼다기 보다는 ‘뭔가 더 신나게 할 수 있는 일’을 꿈꾼다는 표현이 더 적절할 것이다.

구성원 입장에서는 회사에 나오는 게 너무 따분하고 싫지만 당장 관둘 수는 없다. 집세도 내야 하고 생활비도 급하기 때문이다. 하지만 지금 하는 일의 의미도 모르겠고 재미도 없으니 몰입하기가 쉽지 않다. 그러다가 ‘자기 하고 싶은 일’을 하는 사람을 보면 ‘부럽다’는 생각이 떠나질 않는다.

이런 구성원에게 필요한 것은 무엇일까? 바로 내적 동기(intrinsic motivation)이다. 밥벌이를 위해, 목구멍이 포도청이라, 어쩔 수 없이 일하는 것이 아니라, 일 자체에서 즐거움을 느낄 수 있어야 한다.

물질적 보상이라는 외적동기(extrinsic motivation)만 있는 일은 ‘생업’이다. 반면 진짜 좋아하는 일은 ‘천직’이다. 그럼 구성원의 일이 ‘괴로운 밥벌이’인 생업에서 ‘행복한 밥벌이’인 천직으로 바뀔 수 있게 하려면, 경영자는 무엇을 해야 할까?

1️⃣존재 이유인 ‘Why’를 알려줘야 한다. 고성과자들은 자신의 일에 강한 ‘의미’를 느낀다는 연구 결과가 있다. 즉 회사에서 일함으로써 돈을 버는 것 뿐만이 아니라 사회에 기여하고 있다고 여긴다는 것.

상상해보자. 제약회사에는 영업사원들이 있다. 어떤 사람은 ‘자신에게 할당된 목표 매출을 달성하기 위해 병원을 방문한다’고 생각한다. 다른 사람은 ‘의사들이 좋은 약품을 선택해서 환자들의 고통을 하루빨리 없애주도록 하기 위해’라고 생각한다.

어느 쪽이 더 좋은 성과를 낼 수 있을까? 당연 후자이다. ’숫자를 맞추기 위해 억지로 하는 일‘이, 의미를 알고 ‘신이 나서 하는 일’을 어떻게 이길 수 있겠는가? 그렇다면 조직이 해야 할 일은?

구성원의 일이 본인뿐 아니라 조직과 사회에 가치 있다는 것을 알 수 있도록 해야 한다. 바로 ‘우리가 존재하는 이유’ 즉 미션(Mission)을 알려주는 것이다. ‘왜 우리는 이 일을 하고 있고, 왜 우리가 있어야 하는가?’에 대한 답을 제대로 찾아 일깨워줘야 한다.

미용실은 단지 ‘머리를 자르는 곳’이 아니라 ‘고객의 감춰진 아름다움을 찾아 그들에게 자신감과 행복을 주는 곳’이라고 정의 내릴 수 있다. 균일가로 저렴한 생활용품을 파는 가게는 그냥 1000원 숍이 아니라 ‘생활 물가 지킴이’가 될 수 있다.

세계적인 기업도 마찬가지다. 계속해서 사업 확장을 하는 아마존은 ‘고객이 온라인에서 구매하고 싶은 모든 것을 발견할 수 있게 해준다 (Everything Store)’는 미션을 내세운다. 이 미션 덕분에 아마존은 소매 생태계를 파괴한다는 비난에도 구성원들의 자부심을 꿋끗이 지켜낼 수 있었다.

2️⃣구성원이 스스로 깨닫게 하라. 열 마디 말보다 한 번 보는 것이 더 나은 법. ‘나는 그리고 우리는 왜 이 일을 하는가?’를 경영자나 리더들이 주입하는 것보다 구성원들이 직접 체험할 수 있다면 더 효과적이다. 관련된 실험도 있다.

대학 동문들에게 전화를 걸어 장학금을 모금하는 일을 하는 직원이 있다. 이들이 전화를 돌리면서 얼마나 많은 냉대의 목소리를 들어야 하는지는 쉽게 짐작할 수 있다. 시간이 흐를수록 하고 있는 일이 점점 싫어질 게 뻔하다.

그런데 이 직원들이 실제 장학금을 받은 학생들을 만나도록 했다. 그 장학금 덕분에 얼마나 도움이 됐는지, 인생이 어떻게 바뀌고 있는지 학생들의 얘기를 듣게 한 거다. 결과는 어땠을까? 모금 액수가 몇 배나 늘어났다고 한다.

이전에는 자신의 일이 ‘하찮은 일’에 불과했지만 장학금 수혜자를 만나는 순간 ‘보람되고 가치있는 일’로 변했기 때문이다. 경영자는 우리가 하는 일의 수혜자 (대개 고객일 확률이 높은데), 이들의 목소리를 구성원들이 직접 듣게 할 수 있을까 고민해야 한다.

3️⃣일상적으로 맥락을 밝혀라. 조직의 존재 이유가 너무 거창하다고? 일상적인 업무 상황에서 그런 거창한 의미와 가치를 어떻게 매번 강조하냐고? 맞다. 조직의 존재 이유는 ’잊어버릴 때쯤‘ 한 번씩 일깨워주는 것이다.

그런데 일상적으로도 구성원들의 내적 동기를 자극할 수 있도록, 리더의 업무 지시 원칙을 바로잡아야 한다. 일을 지시할 땐 반드시 맥락을 알려주는 문화를 만들어야 한다는 의미다.

가령, 인턴사원에게 대량의 복사 업무를 시킨다고 가정해보자. 아무런 앞뒤 설명 없이 “500부 복사 부탁합니다”라고 하면, 지시 받는 사람은 ‘정말 귀찮고 하찮은 일’을 해야 하는 사람에 불과해진다.

하지만 “이 서류는 우리 회사에 투자를 결정할 사람들에게 중요한 정보를 제공하기 위한 자료입니다. 500부 복사 부탁합니다.”라고 일의 맥락을 알려주면 어떤가. 같은 일을 해도 마음자세가 달라진다.

구성원의 자존감이 높아지고 낮아지는 것은 거창한 데 있지 않다. 업무의 큰 그림과 맥락을 알아야 일을 할 때 의미가 있고 ‘허드렛일이나 하는 사람’으로 전락하지 않는다.

세계적으로 저명한 전략 커뮤니케이션 전문가 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 ‘왜 이 일을 하는가?’의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고 변연계는 감정을 담당한다.

의사결정을 하고 행동을 통제하는 것은 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 ‘왜’에 의해 움직인다. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜’로 ‘영감’을 불러일으켜야 한다. 구성원들을 움직여야 하는 경영자라면 반드시 ‘왜’라는 물음에 집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이므로.

“To jobs that pay the rent! 집세 내주는 직장을 위해!” 영화 &lt;악마는 프라다를 입는다&gt;에 나온 대사다. 저널리스트를 꿈꾸는 대학 졸업생인 주인공. 하지만 그녀는 당장 생계를 위한 일자리가 급하다. 평소 패션 산업을 ‘쓸데없는 산업’이라고 생각했던 그녀지만 생계를 위해 패션 잡지사에 취직한다. 주인공의 친구들은 그녀의 취업을 축하해주기 위해 한자리에 모였다. 그리고 그녀의 건배사는 바로 “집세 내주는 직장을 위해!” 많은 직장인의 공통된 꿈이 뭔지 아는가? 다름 아닌 ‘퇴사’라고 한다. 격하게 공감이 되면서도 슬픈 현실이다. 물론 퇴사 자체를 꿈꾼다기 보다는 ‘뭔가 더 신나게 할 수 있는 일’을 꿈꾼다는 표현이 더 적절할 것이다. 구성원 입장에서는 회사에 나오는 게 너무 따분하고 싫지만 당장 관둘 수는 없다. 집세도 내야 하고 생활비도 급하기 때문이다. 하지만 지금 하는 일의 의미도 모르겠고 재미도 없으니 몰입하기가 쉽지 않다. 그러다가 ‘자기 하고 싶은 일’을 하는 사람을 보면 ‘부럽다’는 생각이 떠나질 않는다. 이런 구성원에게 필요한 것은 무엇일까? 바로 내적 동기(intrinsic motivation)이다. 밥벌이를 위해, 목구멍이 포도청이라, 어쩔 수 없이 일하는 것이 아니라, 일 자체에서 즐거움을 느낄 수 있어야 한다. 물질적 보상이라는 외적동기(extrinsic motivation)만 있는 일은 ‘생업’이다. 반면 진짜 좋아하는 일은 ‘천직’이다. 그럼 구성원의 일이 ‘괴로운 밥벌이’인 생업에서 ‘행복한 밥벌이’인 천직으로 바뀔 수 있게 하려면, 경영자는 무엇을 해야 할까? 1️⃣존재 이유인 ‘Why’를 알려줘야 한다. 고성과자들은 자신의 일에 강한 ‘의미’를 느낀다는 연구 결과가 있다. 즉 회사에서 일함으로써 돈을 버는 것 뿐만이 아니라 사회에 기여하고 있다고 여긴다는 것. 상상해보자. 제약회사에는 영업사원들이 있다. 어떤 사람은 ‘자신에게 할당된 목표 매출을 달성하기 위해 병원을 방문한다’고 생각한다. 다른 사람은 ‘의사들이 좋은 약품을 선택해서 환자들의 고통을 하루빨리 없애주도록 하기 위해’라고 생각한다. 어느 쪽이 더 좋은 성과를 낼 수 있을까? 당연 후자이다. ’숫자를 맞추기 위해 억지로 하는 일‘이, 의미를 알고 ‘신이 나서 하는 일’을 어떻게 이길 수 있겠는가? 그렇다면 조직이 해야 할 일은? 구성원의 일이 본인뿐 아니라 조직과 사회에 가치 있다는 것을 알 수 있도록 해야 한다. 바로 ‘우리가 존재하는 이유’ 즉 미션(Mission)을 알려주는 것이다. ‘왜 우리는 이 일을 하고 있고, 왜 우리가 있어야 하는가?’에 대한 답을 제대로 찾아 일깨워줘야 한다. 미용실은 단지 ‘머리를 자르는 곳’이 아니라 ‘고객의 감춰진 아름다움을 찾아 그들에게 자신감과 행복을 주는 곳’이라고 정의 내릴 수 있다. 균일가로 저렴한 생활용품을 파는 가게는 그냥 1000원 숍이 아니라 ‘생활 물가 지킴이’가 될 수 있다. 세계적인 기업도 마찬가지다. 계속해서 사업 확장을 하는 아마존은 ‘고객이 온라인에서 구매하고 싶은 모든 것을 발견할 수 있게 해준다 (Everything Store)’는 미션을 내세운다. 이 미션 덕분에 아마존은 소매 생태계를 파괴한다는 비난에도 구성원들의 자부심을 꿋끗이 지켜낼 수 있었다. 2️⃣구성원이 스스로 깨닫게 하라. 열 마디 말보다 한 번 보는 것이 더 나은 법. ‘나는 그리고 우리는 왜 이 일을 하는가?’를 경영자나 리더들이 주입하는 것보다 구성원들이 직접 체험할 수 있다면 더 효과적이다. 관련된 실험도 있다. 대학 동문들에게 전화를 걸어 장학금을 모금하는 일을 하는 직원이 있다. 이들이 전화를 돌리면서 얼마나 많은 냉대의 목소리를 들어야 하는지는 쉽게 짐작할 수 있다. 시간이 흐를수록 하고 있는 일이 점점 싫어질 게 뻔하다. 그런데 이 직원들이 실제 장학금을 받은 학생들을 만나도록 했다. 그 장학금 덕분에 얼마나 도움이 됐는지, 인생이 어떻게 바뀌고 있는지 학생들의 얘기를 듣게 한 거다. 결과는 어땠을까? 모금 액수가 몇 배나 늘어났다고 한다. 이전에는 자신의 일이 ‘하찮은 일’에 불과했지만 장학금 수혜자를 만나는 순간 ‘보람되고 가치있는 일’로 변했기 때문이다. 경영자는 우리가 하는 일의 수혜자 (대개 고객일 확률이 높은데), 이들의 목소리를 구성원들이 직접 듣게 할 수 있을까 고민해야 한다. 3️⃣일상적으로 맥락을 밝혀라. 조직의 존재 이유가 너무 거창하다고? 일상적인 업무 상황에서 그런 거창한 의미와 가치를 어떻게 매번 강조하냐고? 맞다. 조직의 존재 이유는 ’잊어버릴 때쯤‘ 한 번씩 일깨워주는 것이다. 그런데 일상적으로도 구성원들의 내적 동기를 자극할 수 있도록, 리더의 업무 지시 원칙을 바로잡아야 한다. 일을 지시할 땐 반드시 맥락을 알려주는 문화를 만들어야 한다는 의미다. 가령, 인턴사원에게 대량의 복사 업무를 시킨다고 가정해보자. 아무런 앞뒤 설명 없이 “500부 복사 부탁합니다”라고 하면, 지시 받는 사람은 ‘정말 귀찮고 하찮은 일’을 해야 하는 사람에 불과해진다. 하지만 “이 서류는 우리 회사에 투자를 결정할 사람들에게 중요한 정보를 제공하기 위한 자료입니다. 500부 복사 부탁합니다.”라고 일의 맥락을 알려주면 어떤가. 같은 일을 해도 마음자세가 달라진다. 구성원의 자존감이 높아지고 낮아지는 것은 거창한 데 있지 않다. 업무의 큰 그림과 맥락을 알아야 일을 할 때 의미가 있고 ‘허드렛일이나 하는 사람’으로 전락하지 않는다. 세계적으로 저명한 전략 커뮤니케이션 전문가 사이먼 사이넥(Simon Sinek)은 ‘왜 이 일을 하는가?’의 중요성을 뇌과학으로 설명한다. 뇌에서는 신피질이 논리적인 분석을 담당하고 변연계는 감정을 담당한다. 의사결정을 하고 행동을 통제하는 것은 변연계가 큰 역할을 하는데, 이 변연계는 ‘왜’에 의해 움직인다. 그래서 다른 이의 행동을 이끌어내려면 반드시 ‘왜’로 ‘영감’을 불러일으켜야 한다. 구성원들을 움직여야 하는 경영자라면 반드시 ‘왜’라는 물음에 집착하자. 구성원도 고객도 모두 행동으로 답할 것이므로.

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IT 회사의 업무에서, 지금까지는 디자이너와 특히 개발자가 병목이었는데, 대 AI 시대에는 기획자가 병목이 될 수도 있겠다. 조금이라도 규모가 있는 기업에서의 가장 큰 병목은 보통 의사결정자라는 것을 생각해보면 그렇다.

즉, 실무보다 의사결정을 AI에게 맡기는 것이 병목을 해소할 수 있는 가장 확실한 방법이며, 그러므로 부장님과 사장님을 AI로 대체하는 것이야말로 인류의 번영을 위한 가장 빠른 지름길이다. (아님. 아니 맞나?!)

IT 회사의 업무에서, 지금까지는 디자이너와 특히 개발자가 병목이었는데, 대 AI 시대에는 기획자가 병목이 될 수도 있겠다. 조금이라도 규모가 있는 기업에서의 가장 큰 병목은 보통 의사결정자라는 것을 생각해보면 그렇다. 즉, 실무보다 의사결정을 AI에게 맡기는 것이 병목을 해소할 수 있는 가장 확실한 방법이며, 그러므로 부장님과 사장님을 AI로 대체하는 것이야말로 인류의 번영을 위한 가장 빠른 지름길이다. (아님. 아니 맞나?!)

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다.

2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다.

3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다.

4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다.

5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다.

6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다.

#훅 📚

1. 진통제이면서 비타민이어야 한다. ​2. ’비타민이냐, 진통제냐?‘라는 질문에 굳이 대답을 해야 한다면 습관을 형성시키는 상품은 두 가지 모두에 해당된다고 할 수 있다. ​3. 이런 서비스들은, 처음에는 비타민처럼 꼭 먹어야 하는 것은 아니지만 먹으면 좋은 것이었다. 그러나 일단 습관으로 굳어져버리면 진통제처럼 꼭 필요한 것이 된다. ​4. 모든 생명체에게는 즐거움을 추구하고 고통을 회피하려는 본능이 있기 때문에 이것이 어떤 행동의 주된 동기유발 요인으로 작용하는 경우가 많다. ​5. 불편함을 느낄 때 우리는 그런 불편한 느낌에서 벗어나고 싶어한다. ​6. 습관 형성 상품은 사용자의 머릿속에서 연상작용을 일으키고 사용자들은 당신의 상품에서 고통에 대한 해결책을 발견하게 될지도 모른다. #훅 📚

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https://blog.naver.com/madaboutit/223860542774

※ Viral Chatter에 기고된 「25 Mark Twain Quotes That Will Change How You See life」을 번역한 글입니다.        마크 트웨인의 재치와 지혜는 한 세기가 지난 오늘날에도 여전히 날카롭고 의미가 깊다. 시대를 초월한 그의 명언은 단순히 기발한 표현 그 이상이다. 삶, 사랑, 용기, 인류에 대해 더 깊이 생각해 볼 수 있도록 도전을 북돋는다.    트웨인은 단순히 삶을 관찰하는 데에서 끝내지 않았다. 유머와 통찰력으로 삶을 해부하며 세대가

인생을 보는 방식을 바꿔주는 마크 트웨인의 25가지 명언

🔹앞서 나가는 비결은 시작하는 것이다.
The Secret of getting ahead is getting started.

미루는 것은 발전의 적이다. 새 프로젝트를 시작하든, 평생의 꿈을 추구하든, 단순히 일상의 할 일 목록을 처리하든, 가장 어려운 것은 종종 그 첫걸음을 내딛는 것이다. 트웨인의 이 말은 우리가 기꺼이 행동에 나설 때만 성공이 가능하다는 것을 상기시킨다.

🔹지속적으로 조금씩 고쳐 나가는 것이 나중에 완벽해지는 것보다 낫다.
Continuous improvement is better than delayed perfection.

완벽주의는 양날의 검이 될 수 있다. 이는 일을 미루는 증상의 원인이 될 수도 있으며, 자기 의심을 불러일으킨다. 그래서 완벽이 아닌 진보가 우리의 목표가 되어야 한다. 조금씩 성장해 나간다는 사고방식을 받아들이자. 작은 승리를 축하하자. 이 과정에서 우리는 한 걸음 한 걸음씩 추진력을 키우고 꿈을 이룰 수 있다.

🔹친절은 들을 수 없는 사람도 들을 수 있고, 볼 수 없는 사람도 볼 수 있는 언어다.
Kindness is the laungauge which the deaf can hear & the blind can see.

논쟁의 여지 많은 분열된 세상에서 트웨인의 이 말은 친절의 보편적인 힘을 상기하게 해준다. 우리가 누구든 어디에서 왔든, 우리 모두는 타인에게 연민과 공감을 보여줄 수 있다.

🔹주름살이 많다는 것은 그만큼 많이 웃었다는 사실을 보여준다.
Wrinkles should merely indicate where smiles have nee.

나이가 들면 지난 세월의 신체적 흔적에 몰두하기 쉽다. 하지만 웃으며 생긴 주름은 부끄러워할 일이 아니다. 삶을 잘 살았다는 증거다.

🔹다수의 편에 선 자신을 발견할 때가, 잠시 멈추어 자신을 돌아봐야 할 때다.
Whenever you find yourself on the side of the majority, it is time to pause&reflect.

순응이 보상받는 경우가 많은 세상에서 트웨인은 우리에게 현상 유지에 의문을 제기하도록 권유한다. 어떤 아이디어나 신념이 인기있다고 해서 반드시 옳은 것은 아니다. 잠시 멈추고 반성하는 시간을 갖는 게 군중을 거스르는 것을 의미한다 해도, 그것은 우리가 자신의 의견을 발전시키고 자신이 믿는 것을 옹호할 수 있다는 의미이기도 하다.

🔹용기란 두려움에 저항하는 것, 두려움을 정복하는 것이지 두려움이 없다는 뜻이 아니다.
Courage is resistance to fear, mastery of fear – not absence of fears.

두려움은 인간의 자연스러운 감정이다. 하지만 두려움이 우리를 좌지우지하게 놔두어서는 안 된다. 트웨인은 진정한 용기란 두려움이 없는 것이 아니라, 두려움을 정면으로 마주하고 두려움이 우리를 가로막지 못하게 하는 것임을 상기시킨다. 새 모험을 시작하든 오랫동안 있어 온 공포증에 맞서든, 용기는 우리가 매일 내리는 선택이라는 걸 기억하자.

🔹책을 읽지 않는 사람은 책을 읽을 줄 모르는 사람보다 나을 게 없다.
The man who does not read has no advantage over the moon who cannot read.

지식을 습득하기 위해서는 시간을 할애해야 한다. 즐거움을 위해 읽든, 개인적인 성장을 위해 읽든 좋은 책의 변혁적 힘을 과소평가해서는 안 된다.

🔹나는 학교가 내 배움을 방해하도록 내버려둔 적이 없다.
I have never let my schooling interfere with my education.

정규 교육도 중요하지만, 지식과 개인 성장을 위한 유일한 길은 아니다. 트웨인은 여행, 대화, 개인적인 탐구 등 교실 밖에서도 배움의 기회를 찾으라고 권한다.

🔹분노는 분노 자체보다 저장된 그릇에 더 큰 해를 끼칠 수 있는 산성 물질이다.
Anger is an acid that can do more harm to the vessel in which it is stored than to anything on which it is poured.

분노는 인간의 자연스러운 감정이지만, 방치하면 자신과 주변 모두를 파괴시킬 수 있다. 분노하거나 분노를 붙잡고 있는 것은 우리 자신의 평화와 안녕에 대한 인식을 악화시키는 역할을 할 뿐이다. 반면 분노를 풀고 용서를 실천하는 법을 배우면 삶에 대해 긍정적이고 회복력 있는 관점을 키울 수 있다.

🔹자신을 격려하는 가장 좋은 방법은 다른 사람을 격려하는 것이다.
The best ways to cheer yourself up is to try to cheer somebody else up.

기분이 우울해지면 불행에 빠져들고 싶은 유혹을 느낄 수 있다. 하지만 트웨인은 자신의 기분을 개선하는 가장 빠른 방법이 다른 사람을 돕는 데 집중하는 것이라고 말한다. 도움이 필요한 친구에게 손을 내밀거나 친절한 행동을 하면 우리의 관점이 바뀐다. 주변 세상에 긍정적인 영향을 미칠 때 오는 기쁨을 기억하자.

🔹사실이 좋은 이야기에 방해가 되지 않게 하라.
Never let the truth get in the way of a good story.

트웨인의 유머러스한 이야기 방식은 상상력과 창의성의 중요성을 일깨워 준다. 사실도 중요하지만 때로는 꾸밈이 이야기를 더 매력적이고 기억에 남게 만들 수 있다. 이는 청중을 사로잡는 기술이 될 수 있다.

🔹올바른 일을 하라. 그러면 몇몇 사람들은 고마워할 것이고, 나머지는 놀라워할 것이다.
Do the right thing. It will gratify some people and astonish the rest.

트웨인의 이 말은 진실의 중요성을 강조한다. 윤리적 행동은 우리의 가치와 일치할 뿐만 아니라, 종종 그 희귀성으로 인하여 다른 사람들을 놀라게 한다. 옳은 일을 함으로써 우리는 주변 사람들에게 영감을 줄 수 있다.

🔹앞서 나가는 비결은 시작하는 것이다.The Secret of getting ahead is getting started. 미루는 것은 발전의 적이다. 새 프로젝트를 시작하든, 평생의 꿈을 추구하든, 단순히 일상의 할 일 목록을 처리하든, 가장 어려운 것은 종종 그 첫걸음을 내딛는 것이다. 트웨인의 이 말은 우리가 기꺼이 행동에 나설 때만 성공이 가능하다는 것을 상기시킨다. 🔹지속적으로 조금씩 고쳐 나가는 것이 나중에 완벽해지는 것보다 낫다.Continuous improvement is better than delayed perfection. 완벽주의는 양날의 검이 될 수 있다. 이는 일을 미루는 증상의 원인이 될 수도 있으며, 자기 의심을 불러일으킨다. 그래서 완벽이 아닌 진보가 우리의 목표가 되어야 한다. 조금씩 성장해 나간다는 사고방식을 받아들이자. 작은 승리를 축하하자. 이 과정에서 우리는 한 걸음 한 걸음씩 추진력을 키우고 꿈을 이룰 수 있다. 🔹친절은 들을 수 없는 사람도 들을 수 있고, 볼 수 없는 사람도 볼 수 있는 언어다.Kindness is the laungauge which the deaf can hear &amp; the blind can see. 논쟁의 여지 많은 분열된 세상에서 트웨인의 이 말은 친절의 보편적인 힘을 상기하게 해준다. 우리가 누구든 어디에서 왔든, 우리 모두는 타인에게 연민과 공감을 보여줄 수 있다. 🔹주름살이 많다는 것은 그만큼 많이 웃었다는 사실을 보여준다.Wrinkles should merely indicate where smiles have nee. 나이가 들면 지난 세월의 신체적 흔적에 몰두하기 쉽다. 하지만 웃으며 생긴 주름은 부끄러워할 일이 아니다. 삶을 잘 살았다는 증거다. 🔹다수의 편에 선 자신을 발견할 때가, 잠시 멈추어 자신을 돌아봐야 할 때다.Whenever you find yourself on the side of the majority, it is time to pause&amp;reflect. 순응이 보상받는 경우가 많은 세상에서 트웨인은 우리에게 현상 유지에 의문을 제기하도록 권유한다. 어떤 아이디어나 신념이 인기있다고 해서 반드시 옳은 것은 아니다. 잠시 멈추고 반성하는 시간을 갖는 게 군중을 거스르는 것을 의미한다 해도, 그것은 우리가 자신의 의견을 발전시키고 자신이 믿는 것을 옹호할 수 있다는 의미이기도 하다. 🔹용기란 두려움에 저항하는 것, 두려움을 정복하는 것이지 두려움이 없다는 뜻이 아니다.Courage is resistance to fear, mastery of fear – not absence of fears. 두려움은 인간의 자연스러운 감정이다. 하지만 두려움이 우리를 좌지우지하게 놔두어서는 안 된다. 트웨인은 진정한 용기란 두려움이 없는 것이 아니라, 두려움을 정면으로 마주하고 두려움이 우리를 가로막지 못하게 하는 것임을 상기시킨다. 새 모험을 시작하든 오랫동안 있어 온 공포증에 맞서든, 용기는 우리가 매일 내리는 선택이라는 걸 기억하자. 🔹책을 읽지 않는 사람은 책을 읽을 줄 모르는 사람보다 나을 게 없다.The man who does not read has no advantage over the moon who cannot read. 지식을 습득하기 위해서는 시간을 할애해야 한다. 즐거움을 위해 읽든, 개인적인 성장을 위해 읽든 좋은 책의 변혁적 힘을 과소평가해서는 안 된다. 🔹나는 학교가 내 배움을 방해하도록 내버려둔 적이 없다.I have never let my schooling interfere with my education. 정규 교육도 중요하지만, 지식과 개인 성장을 위한 유일한 길은 아니다. 트웨인은 여행, 대화, 개인적인 탐구 등 교실 밖에서도 배움의 기회를 찾으라고 권한다. 🔹분노는 분노 자체보다 저장된 그릇에 더 큰 해를 끼칠 수 있는 산성 물질이다.Anger is an acid that can do more harm to the vessel in which it is stored than to anything on which it is poured. 분노는 인간의 자연스러운 감정이지만, 방치하면 자신과 주변 모두를 파괴시킬 수 있다. 분노하거나 분노를 붙잡고 있는 것은 우리 자신의 평화와 안녕에 대한 인식을 악화시키는 역할을 할 뿐이다. 반면 분노를 풀고 용서를 실천하는 법을 배우면 삶에 대해 긍정적이고 회복력 있는 관점을 키울 수 있다. 🔹자신을 격려하는 가장 좋은 방법은 다른 사람을 격려하는 것이다.The best ways to cheer yourself up is to try to cheer somebody else up. 기분이 우울해지면 불행에 빠져들고 싶은 유혹을 느낄 수 있다. 하지만 트웨인은 자신의 기분을 개선하는 가장 빠른 방법이 다른 사람을 돕는 데 집중하는 것이라고 말한다. 도움이 필요한 친구에게 손을 내밀거나 친절한 행동을 하면 우리의 관점이 바뀐다. 주변 세상에 긍정적인 영향을 미칠 때 오는 기쁨을 기억하자. 🔹사실이 좋은 이야기에 방해가 되지 않게 하라.Never let the truth get in the way of a good story. 트웨인의 유머러스한 이야기 방식은 상상력과 창의성의 중요성을 일깨워 준다. 사실도 중요하지만 때로는 꾸밈이 이야기를 더 매력적이고 기억에 남게 만들 수 있다. 이는 청중을 사로잡는 기술이 될 수 있다. 🔹올바른 일을 하라. 그러면 몇몇 사람들은 고마워할 것이고, 나머지는 놀라워할 것이다.Do the right thing. It will gratify some people and astonish the rest. 트웨인의 이 말은 진실의 중요성을 강조한다. 윤리적 행동은 우리의 가치와 일치할 뿐만 아니라, 종종 그 희귀성으로 인하여 다른 사람들을 놀라게 한다. 옳은 일을 함으로써 우리는 주변 사람들에게 영감을 줄 수 있다.

ㅍㅍㅅㅅ

“와우, 이게 전부 소라(Sora)를 이용해 만든 건가요?” 지난 3월 한국을 찾은 사티아 나델라 마이크로소프트(MS) 최고경영자(CEO)는 고객사 데모 발표 자리에서 가수 지드래곤의 ‘홈 스윗 홈’ AI 뮤직비디오

"이게 진짜?" GD 뮤비 본 MS 경악…카메라도, 배우도 없었다[팩플]

1. “와우, 이게 전부 소라(Sora)를 이용해 만든 건가요?”, 지난 3월 한국을 찾은 사티아 나델라 마이크로소프트 CEO는 고객사 데모 발표 자리에서 가수 지드래곤의 ‘홈 스윗 홈 AI 뮤직비디오'를 보고 깜짝 놀라며 말했다.

2. 지드래곤 소속사인 갤럭시코퍼레이션 최용호 대표는 “K팝 뮤직비디오 한 편당 보통 100만~200만 달러(14~28억 원)가 제작비로 투입되는데, 소라를 통해 만들면서 비용이 90% 이상 줄었다”고 말했다.

3. (이처럼) 동영상 제작 AI 서비스들이 실생활로 성큼 들어오고 있다. 카메라와 배우 없이도 AI가 등장인물을 자연스럽게 구현할 뿐 아니라 입모양과 말소리를 정확히 맞추고, 실제에 가까운 소리까지 넣을 수 있게 되면서다. 기술 전시장이 아닌 실제 콘텐츠 제작 현장에서 쓸 정도로 기술 수준이 올라왔다는 의미다.

4. 데미스 하사비스 구글 딥마인드 CEO는 최근 파이낸셜타임스 인터뷰에서 “(동영상 AI로 인해) 앞으로 몇 년 안에 창작 과정 자체가 크게 달라질 것”이라고 말했다.

5. 업계에선 구글이 지난달 연례 개발자 행사 I/O 2025에서 공개한 동영상 생성 AI 모델 Veo 3가 이 같은 흐름을 확산할 전환점이 될 수 있다고 본다. 대사, 음악, 효과음, 립싱크까지 한꺼번에 제작 가능해, 별도 후처리 없이 즉시 사용할 수 있는 영상을 만들 수 있어서다.

6. 영상 제작의 비용 장벽이 낮아지면서, 산업의 무게 중심이 ‘기획자’로 옮겨가고 있다. 과거엔 촬영을 통해 영상을 얼마나 잘 구현하는지가 중요했다면, AI가 영상의 상당 부분을 구현할 수 있게 되면서 누구의 상상이 빠르고 날카로운 지가 중요해지고 있는 것.

7. 업계 관계자는 “AI 발전이 창작자들에게 위협이 된다고 하지만, 자기 스토리를 만들 수 있는 기획자들에겐 오히려 기회가 될 수 있다”며 “같은 콘텐츠 업계 안에도 AI로 인한 기회와 위기가 공존한다”고 말했다.

8. 예를 들어, 지금까지 시나리오 작가는 글로만 아이디어를 표현해야 했지만 이제는 직접 영상으로 구현해 투자자들에게 보여줄 수 있다. 웹툰 작가가 자신의 작품을 영화화하는 것처럼, 스토리 아이디어만 가지고 있던 창작자도 실제 영상으로 자신의 작품을 일부 구현해 새로운 기회를 만들 수 있다는 의미다.

9. 영상 AI 스타트업 딥브레인 AI 관계자는 “영상 AI의 발전은 단순히 작업을 자동화해주는 걸 넘어, 콘텐츠 제작의 주도권이 플랫폼에서 크리에이터로 이동하고 있는 변화의 신호”라며 “앞으로는 창의성과 기획력을 가진 개인이나 소규모 팀이 기술적 장벽 없이 자신만의 콘텐츠를 자유롭게 생산하고 유통할 수 있는 시대가 올 것”이라고 말했다.

1. “와우, 이게 전부 소라(Sora)를 이용해 만든 건가요?”, 지난 3월 한국을 찾은 사티아 나델라 마이크로소프트 CEO는 고객사 데모 발표 자리에서 가수 지드래곤의 ‘홈 스윗 홈 AI 뮤직비디오'를 보고 깜짝 놀라며 말했다. 2. 지드래곤 소속사인 갤럭시코퍼레이션 최용호 대표는 “K팝 뮤직비디오 한 편당 보통 100만~200만 달러(14~28억 원)가 제작비로 투입되는데, 소라를 통해 만들면서 비용이 90% 이상 줄었다”고 말했다. 3. (이처럼) 동영상 제작 AI 서비스들이 실생활로 성큼 들어오고 있다. 카메라와 배우 없이도 AI가 등장인물을 자연스럽게 구현할 뿐 아니라 입모양과 말소리를 정확히 맞추고, 실제에 가까운 소리까지 넣을 수 있게 되면서다. 기술 전시장이 아닌 실제 콘텐츠 제작 현장에서 쓸 정도로 기술 수준이 올라왔다는 의미다. 4. 데미스 하사비스 구글 딥마인드 CEO는 최근 파이낸셜타임스 인터뷰에서 “(동영상 AI로 인해) 앞으로 몇 년 안에 창작 과정 자체가 크게 달라질 것”이라고 말했다. 5. 업계에선 구글이 지난달 연례 개발자 행사 I/O 2025에서 공개한 동영상 생성 AI 모델 Veo 3가 이 같은 흐름을 확산할 전환점이 될 수 있다고 본다. 대사, 음악, 효과음, 립싱크까지 한꺼번에 제작 가능해, 별도 후처리 없이 즉시 사용할 수 있는 영상을 만들 수 있어서다. 6. 영상 제작의 비용 장벽이 낮아지면서, 산업의 무게 중심이 ‘기획자’로 옮겨가고 있다. 과거엔 촬영을 통해 영상을 얼마나 잘 구현하는지가 중요했다면, AI가 영상의 상당 부분을 구현할 수 있게 되면서 누구의 상상이 빠르고 날카로운 지가 중요해지고 있는 것. 7. 업계 관계자는 “AI 발전이 창작자들에게 위협이 된다고 하지만, 자기 스토리를 만들 수 있는 기획자들에겐 오히려 기회가 될 수 있다”며 “같은 콘텐츠 업계 안에도 AI로 인한 기회와 위기가 공존한다”고 말했다. 8. 예를 들어, 지금까지 시나리오 작가는 글로만 아이디어를 표현해야 했지만 이제는 직접 영상으로 구현해 투자자들에게 보여줄 수 있다. 웹툰 작가가 자신의 작품을 영화화하는 것처럼, 스토리 아이디어만 가지고 있던 창작자도 실제 영상으로 자신의 작품을 일부 구현해 새로운 기회를 만들 수 있다는 의미다. 9. 영상 AI 스타트업 딥브레인 AI 관계자는 “영상 AI의 발전은 단순히 작업을 자동화해주는 걸 넘어, 콘텐츠 제작의 주도권이 플랫폼에서 크리에이터로 이동하고 있는 변화의 신호”라며 “앞으로는 창의성과 기획력을 가진 개인이나 소규모 팀이 기술적 장벽 없이 자신만의 콘텐츠를 자유롭게 생산하고 유통할 수 있는 시대가 올 것”이라고 말했다.

n.news.naver.com

AI는 결과적으로 창작자를 더 자유롭게 만들 겁니다

1. 인생이나 사업은 스포츠처럼 시즌으로 구분되지 않고 몇십 년이 하나로 쭉 이어지기 때문에 승점이 아니라 득점과 실점의 차이로 승리가 정해진다.

2. 다시 말해 인생과 사업은 총 득실점을 다투는 끝없는 게임이다. 따라서 몇 번 졌느냐에 신경 쓸 필요가 전혀 없다.

3. 작은 실패(실점)를 연발하더라도 단 한 번 대승(큰 득점)을 거두면 최종적으로 이길 수 있다. 압도적인 대승만 있으면 이전의 실점이 전부 없어 지는 것이다.

#운의경영학 📚

1. 인생이나 사업은 스포츠처럼 시즌으로 구분되지 않고 몇십 년이 하나로 쭉 이어지기 때문에 승점이 아니라 득점과 실점의 차이로 승리가 정해진다. 2. 다시 말해 인생과 사업은 총 득실점을 다투는 끝없는 게임이다. 따라서 몇 번 졌느냐에 신경 쓸 필요가 전혀 없다. ​3. 작은 실패(실점)를 연발하더라도 단 한 번 대승(큰 득점)을 거두면 최종적으로 이길 수 있다. 압도적인 대승만 있으면 이전의 실점이 전부 없어 지는 것이다. #운의경영학 📚

< 몇 번 졌는지는 중요하지 않다, 인생은 결국 득실차다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223887490388

일상 속 경제 문제를 합리적으로 해결하는 데 도움이 되는 교육 자료와 정보를 제공하는 디지털 경제교육 플랫폼

기획재정부 경제배움e+

올해 초 독립한 이후, 디자인 교육과 관련한 여러 활동을 하고 있습니다. 그중 애정을 갖고 지속하고 있는 일은 비디자이너를 위한 디자인 글쓰기 입니다.

이번에 기획재정부 경제교육 플랫폼 경제배움e+의 원고 청탁으로 UX/UI와 행동경제학에 관한 글을 두 편 기고했습니다.

대상은 교사, 중·고등학생, 일반 독자 등 디자인에 익숙하지 않은 분들이었기에, 디지털 경험 속에 숨겨진 심리와 설계의 이야기를 되도록 쉽고 흥미롭게 풀어내는게 중요했습니다.

앞으로도 디자인을 단순한 장식이 아닌, 의미있게 사람의 행동을 설계하는 일로 소개하고 싶습니다.

https://www.econedu.go.kr/user/player/main?p_conts_sn=CON0000118619&p_player_type=FIND

올해 초 독립한 이후, 디자인 교육과 관련한 여러 활동을 하고 있습니다. 그중 애정을 갖고 지속하고 있는 일은 비디자이너를 위한 디자인 글쓰기 입니다. 이번에 기획재정부 경제교육 플랫폼 경제배움e+의 원고 청탁으로 UX/UI와 행동경제학에 관한 글을 두 편 기고했습니다. 대상은 교사, 중·고등학생, 일반 독자 등 디자인에 익숙하지 않은 분들이었기에, 디지털 경험 속에 숨겨진 심리와 설계의 이야기를 되도록 쉽고 흥미롭게 풀어내는게 중요했습니다. 앞으로도 디자인을 단순한 장식이 아닌, 의미있게 사람의 행동을 설계하는 일로 소개하고 싶습니다. https://www.econedu.go.kr/user/player/main?p_conts_sn=CON0000118619&amp;p_player_type=FIND

www.econedu.go.kr

글로 디자인을 표현하는 일

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다.

1. 선행지표와 후행지표
선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다.

반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다.

2. 선행지표에 집중해야 하는 이유
OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다.

선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다.

3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성
선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다.

4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기
커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다.

이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색>장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다.

바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다.

팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다.

실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다.

이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다.
(Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가

이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다. 1. 선행지표와 후행지표 선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다. 반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다. 2. 선행지표에 집중해야 하는 이유 OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다. 선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다. 3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성 선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다. 4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기 커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다. 이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색&gt;장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다. 바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다. 팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다. 실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다. 이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다. (Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가 이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

PM이 이해하면 좋은 지표 개념

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서.

2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다.

3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다.

4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다.

5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다.

6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다.

7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다.

8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다.

9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다.

10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다.

11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다.

12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서. ​2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다. ​3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다. ​4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다. ​5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다. ​6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다. ​7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다. ​8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다. ​9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다. ​10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다. ​11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다. ​12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

< 쿠팡의 창업자를 직접 보며 배운 것: 리더의 크기가 전부다 >

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다.

초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다.

유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다:

U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스

이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다.

물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다.

어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다.

즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다. 그 아름다움은 단순히 예쁜 글꼴이나 정갈한 종이 위의 자소 배열에서 끝나지 않는다. 진짜 매력은, 정밀한 정보 구조와 이산 수학적 규칙성 속에 숨어 있다. 초성 19자, 중성 21자, 종성 28자(받침없음 포함)의 조합으로 구성된 조합형 한글은 이론적으로 가능한 모든 조합을 체계적으로 담아낸, 말 그대로 한글 문자 컴파일러와도 같다. 유니코드에서 한글은 U+AC00(가)부터 U+D7A3(힣)까지, 무려 11,172개의 음절로 정의되어 있는데, 이 조합 방식은 다차원 배열의 인덱싱 구조와도 흡사하다. 예컨대 ‘한’이라는 글자는 초성 ‘ᄒ’, 중성 ‘ᅡ’, 종성 ‘ᆫ’으로 구성되며, 다음 공식을 통해 유니코드 포인트가 계산된다: U+AC00 + (초성 인덱스 × 588) + (중성 인덱스 × 28) + 종성 인덱스 이는 단순한 문자 처리 방식이 아니다. 초·중·종성이라는 세 개의 축을 갖는 3차원 좌표 공간에서 유니코드 포인트로 압축하여 출력하는 고성능 한글 출력 엔진이라 할 만하다. 15세기에 고안된 문자 체계가 현대 알고리즘 수준의 체계를 이미 내포하고 있었다는 것이다. 물론 조합형이라는 표현은 현대 디지털 기술이 정의한 것이지만, 그 기저에는 분해와 조합이 가능한 체계적 자모 설계가 존재한다. 즉, 세종대왕은 문자라는 고급 개념을 기계적으로 구현 가능한 형태로 설계한 엔지니어였던 셈이다. 어찌 보면, 조합형 한글은 600년 전에 만들어진 한국어라는 언어의 바이트코드다. 문자 이전의 자모, 음소 이전의 정보 구조. 다르게 말하자면 세종대왕은 나랏말을 만든 게 아니라, 나랏말을 코드화한 것이라고 할 수 있다. 즉, 세종대왕은 킹 갓 프로그래머였던 것.

나는 가끔 조합형 한글의 아름다움에 대해 생각한다.

그 아름다움

알고리즘 입문자를 위한 달레의 친절한 안내서

Binary Tree Level Order Traversal | 알고달레

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다.

📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM
📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

코딩 테스트를 준비하시는 분들을 위해서 일주일에 한 번씩 문제 풀이를 해드리고 있습니다. 이번 시간에는 LeetCode의 102번째 문제인 Binary Tree Level Order Traver를 재귀와 깊이 우선 탐색을 통해 풀어보겠습니다. 📺 동영상: https://youtu.be/eRQJzWHyQmM📝 설명/코드: https://www.algodale.com/problems/binary-tree-level-order-traversal/

알고달레

리트코드 102. Binary Tree Level Order Tr

🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 &quot;흑자 났다고 축하할 때가 아니다&quot;라는 말이 계속 맴돕니다.

💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게

기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 &#39;가능성&#39;으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요.

📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼

토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다.

1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 

토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다 (파인드어스 이재용 회계사) | Walcoln SJ Rhee

어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다.

💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게

기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 '가능성'으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요.

📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼

토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다.

1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다.

일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다.

🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제

당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다. 이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다.

진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다.

중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다.

당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다.

🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존

거시경제의 바람이 매섭습니다.

1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준
2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준
3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세

사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다.

앞으로가 더 걱정입니다.

1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소)
2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전
3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위

오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식
사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠.

🔄 당근의 숙제
중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다.

🏗️ 오늘의집의 생존기
어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다.

유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요?

출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다"

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어제 언더스탠딩에서 본 파인드어스 이재용 회계사님의 분석이 인상 깊어서 정리해 봤습니다. 이 글을 쓰는 중에도 "흑자 났다고 축하할 때가 아니다"라는 말이 계속 맴돕니다. 💰 유니콘, 기업가치 1조 원의 무게 기업가치 1조 원, 이제 증명해야 할 시간입니다. 경기가 좋을 때, 투자받을 때는 '가능성'으로 평가받았지만, 이제는 다릅니다. 투자자들은 2-3년 내 회수를 기대하고 있고, 우리가 봐야 할 건 손익계산서가 아니라 진짜 성장하고 있는지입니다. 매출 숫자보다 중요한 건, 사용자들이 정말 우리 서비스 없이는 못 사는지예요. 📈 토스 | 일상이 된 금융 플랫폼 토스는 이 한 가지 수치만 봐도 압도적입니다. 1인당 평균 사용시간 154분 (카카오뱅크는 28분)으로 2022년 53분에서 시작해서 매년 2배씩 늘어나는 중이죠. 토스를 단순한 인터넷은행으로 본다면 하루에 2시간 반 쓴다는 게 납득하기 어렵습니다. 하지만 토스는 해냈습니다. 일단 시도하고 아니면 롤백하는 방식에 호불호는 있지만 만보기부터 운세, 건강검진결과까지 다양한 서비스로 사용자를 모은 덕분이죠. 금융에 생활이 더해져서 이제는 생활에 금융이 닿은 플랫폼이 되었고 무엇보다 인터넷뱅킹 사각지대에 있던 시니어와 키즈 세그먼트를 유입시켰죠. 매일 들어오게 만드는 데 성공했습니다. 일단 들어왔으니 투자도 보고, 대출도 확인하고 어느새 토스 없는 하루가 상상이 안 되는 상태가 되었죠. 현존하는 국내 서비스에서는 가장 확실하게 성공을 증명한 진짜 플랫폼 전략이구나 싶었습니다. 🥕 당근마켓 | 양적 성장의 한계와 질적 성장의 과제 당근 발표 자료를 보면 곳곳에 성장 한계의 신호들이 보입니다.&nbsp;이미 가입자는 4천만 명이고 MAU는 2,000만 명으로 크게 이 수치를 늘리기 어려워 보여죠. 1인당 거래는 연 9건 수준입니다. 이것도 한계가 보입니다. 진짜 문제는 다른 곳에 있습니다. 중고거래를 넘어서야 하니 '알바', '동네생활', '동네지도' 등 당신 근처의 생활을 위해 앱을 적극적으로 사용하는 패턴이 만들어져야 하는데 글쎄요. WAU 1,300만 명이 1년에 3,900만 건의 소통을 한다는 건, 1인당 매년 3개 글만 쓴다는 뜻이에요. 활성화된 커뮤니티라고 하기에는 부족합니다. 중고거래는 이사나 대청소처럼 필요할 때 급증하는데 사용자를 매일 들어오게 하려면 동네 맛집 추천도 보고, 운동 모임도 찾고 그래야 하잖아요. 아직은 그 단계까지 가지 못한 것 같습니다. 당근은 중고거래의 왕은 맞지만, 동네 커뮤니티의 왕이 될 수 있을까요? 게다가 당근에서 물건을 찾다가 쿠팡 광고를 보면 음? 이런 느낌이 종종 듭니다. 아, 광고는 현재 당근 수익의 99.8%를 차지하고 있습니다. 🏠 오늘의집 | 구조적 역풍 속 생존 거시경제의 바람이 매섭습니다. 1. 통계청 발표에 따르면 1970년 이후 이사율은 최저치 - 100명 중 12명 수준 2. 1인 가구 비중은 33%까지 늘었지만, 인테리어 지출은 신혼가구 대비 1/3 수준 3. 경기침체로 부동산 거래량 지속적 감소세 사회적 변화로 보면 오늘의집 2024년 실적(영업이익 6억 원)은 '졌잘싸'로 평가할 수 있습니다. 전년 대비 22% 정도 거래액이 늘었다는 건 인정해야 합니다. 앞으로가 더 걱정입니다. 1. 비혼, 저출산 시대에 집을 꾸밀 절대적 모수 감소 (10년 전과 비교하면 40% 감소) 2. 부동산 가격 영향으로 이사 자체가 줄어들고 월세가 전세 역전 3. 경기가 어려워지면서 가처분소득 감소로 인테리어는 뒷순위 오늘의집은 슈퍼커머스를 꿈꾸며 카테고리를 늘렸고 쌀, 소고기, 계란까지 판매하고 있습니다. 인테리어로 시작해 식품까지 파는 건 유니콘으로서 부여받은 목표 거래액(수, 양)을 맞추기 위해서 어쩔 수 없는 선택이었을 겁니다. 문제는 정체성의 혼란, 쿠팡이나 컬리와 경쟁하는 상황이 되어버렸습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] ✅ 토스가 증명한 하나의 성공 방정식 사용자에게 스며들기. 금융 서비스가 아니라 생활 서비스가 된 거죠. 🔄 당근의 숙제 중고거래 1등에서 동네생활 1등으로 진화할 수 있을까요? 쉽지 않은 상황입니다. 🏗️ 오늘의집의 생존기 어려운 이사, 인테리어 시장에서도 성장했다는 건 의미 있지만, 앞으로가 더 걱정입니다. 유니콘으로 선정되는 것보다 유니콘이라는 것을 증명해야 하는 시기. 기업가치가 아니라, 사용자들이 "이거 없으면 안 돼"라고 말하는 서비스를 만든 곳이겠죠. 여러분이 매일 사용하는 서비스 중에서 정말 '없으면 안 되는' 서비스는 무엇인가요? 출처: 파인드어스 이재용 회계사 - "토스·당근·오늘의집, 찔끔 흑자라고 웃을 때 아닙니다" https://www.linkedin.com/posts/redbusbagman_%ED%86%A0%EC%8A%A4%EB%8B%B9%EA%B7%BC%EC%98%A4%EB%8A%98%EC%9D%98%EC%A7%91-%EC%B0%94%EB%81%94-%ED%9D%91%EC%9E%90%EB%9D%BC%EA%B3%A0-%EC%9B%83%EC%9D%84-%EB%95%8C-%EC%95%84%EB%8B%99%EB%8B%88%EB%8B%A4-%ED%8C%8C%EC%9D%B8%EB%93%9C%EC%96%B4%EC%8A%A4-%EC%9D%B4%EC%9E%AC%EC%9A%A9-activity-7333327097496514561-v_Ka?utm_source=social_share_send&amp;utm_medium=member_desktop_web&amp;rcm=ACoAAAZSc3oBarIEHbo_ENsWiZv-BA5Ud1-qJ3U

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⟪🚀 유니콘이라 불리던 그들, 이제 진짜 실력을 보여줄 때⟫

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이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다.

물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다.

경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다.

그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다.

채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다.

그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다.

이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다.

성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다.

마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다.

여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.

﻿이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다. 물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다. 경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다. 그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다. 채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다. 그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다. 이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다. 성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다. 마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다. 여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.﻿

이력서에 쓰는 경험

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한때 천만원에 거래가 되기도 했던 Manus를 "Bedrock-Manus"로 무료 오픈소스로 공개합니다. 아래는 이를 활용한 "Deep Research" 기능입니다. 데모 영상, 깃헙 코드까지 보실 수 있습니다. 이렇게 다 공개해도 되나싶네요 ㅎㅎ

🔍 Deep Research란? AI가 웹을 자동으로 탐색해서 심층적인 조사 보고서를 작성해주는 기능입니다.

✨ 주요 특징:
1️⃣ 복합적 정보 수집 및 분석
2️⃣ 자동화된 심층 리서치 프로세스
3️⃣ AWS Bedrock 기반 고도화된 AI 활용

🔗 오픈소스로 제공되니, 필요하신 분들은 언제든 자유롭게 활용해 보세요!

📺 Demo: hhttps://www.youtube.com/watch?v=Pb1lJTSLI98
👉 Code:
- Deep-researh based on Bedrock Manus: https://lnkd.in/gjfXg2CD
- Bedrock-Manus: https://lnkd.in/eCQ4qjir

여러분의 프로젝트나 업무에 도움이 되길 바라며, 사용 후기나 개선 아이디어도 공유해 주시면 더욱 발전시켜 나가겠습니다.

(AWS GenAI Specialist SA이신 장동진 박사님이 올리신 자료입니다. 더 많은 자료는 아래 유툽 채널을 참조하세요! 진짜 금광입니다....)
https://www.youtube.com/@dongjinjang5551

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한때 천만원에 거래되었던 Manus, Bedrock 무료 오픈소스

✅️Prompting Guide 101 by Google : https://lnkd.in/d8UwPWeN

✅️ Identifying and Scaling Al use cases by OpenAl : https://lnkd.in/dJ36b3PU

✅️ A practical guide to building agents y OpenAI : https://lnkd.in/dBsKFteH

✅️ Best Practices sof Agentic Coding by Anthropic : https://lnkd.in/dA8JatJ7

✅️ Build Trusted Al in the enterprise by Anthropic : https://lnkd.in/dqjZmHax

✅️ AI in the enterprise by OpenAI : https://lnkd.in/d22VHqZt

✅️ Agents Companion by Google - https://lnkd.in/dGWvihgC

✅️ Prompt Engineering by Google : https://lnkd.in/dGXZ2DNR

✅️ The Prompt Collection : https://lnkd.in/dpFrJqvm

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👋 LLM 활용에 도움이 되는 가이드 모음

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다.특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 구글은 AI 전쟁에서 누구보다 강력한 무기들을 가지고 있다. 전 세계 검색 시장 점유율 90%를 차지하는 압도적인 검색엔진 구글, 애플과 모바일 생태계를 양분한 안드로이드 OS, 그리고 구글 클라우드, 지메일, 구글맵 같은 킬러 앱들의 독점적 지위까지. 겉보기에는 실행 속도가 느리고, 조직 내에서는 AI를 각 부서가 따로 도입하면서 엉성하게 움직이는 듯 보였지만,

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특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다.

하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다.

그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요?

 1. 일반 사용자를 위한 제품
 2. 창작자들을 위한 도구
 3. 엔지니어들을 위한 도구
 4. 하드웨어와 미래 비전
 5. 지구를 구하는 사명감까지

실리콘밸리에는 묘한 패턴이 하나 있다. 구글이 제법 괜찮은 AI 제품을 내놓아도 사람들은 OpenAI의 ChatGPT와 Anthropic의 Claude 같은 스타트업 서비스들에게만 열광하는 것이다. 특히 구글의 최대 개발자 행사인 구글 I/O를 하루 이틀 앞두고 OpenAI가 시장을 뒤흔들 만한 제품을 발표하며 모든 이목을 집중시키는 일이 반복됐다. OpenAI는 2024년 GPT-4o와 함께 스칼렛 요한슨의 목소리를 흉내내는 전화형 모델을 출시했고, 2023년에는 구글의 Gemini 이전 버전인 Bard 출시 직전에 GPT-4를 선보이며 존재감을 과시했다. 시장은 항상 OpenAI에 열광했고, 구글은 "우리가 최고의 모델을 만들었다"는 옛 명성만 되뇌며 실질적인 반격에는 실패했다. 하지만 이번에는 달랐다. 구글 I/O 직전, OpenAI가 발표한 코딩 어시스턴트 '코덱스(Codex)'는 잠시 주목을 받았고 이후 발표된 조니 아이브의 OpenAI 하드웨어 디자인 총괄 합류 소식도 주목을 받았지만, 정작 새로운 제품은 없었다. 이들은 곧 구글 I/O의 비전에 묻혔다. 그렇다면, 과연 구글 I/O의 비전은 무엇이었길래 미래를 보여줬다고 한 것일까요? <ol ><li>일반 사용자를 위한 제품</li><li>창작자들을 위한 도구</li><li>엔지니어들을 위한 도구</li><li>하드웨어와 미래 비전</li><li>지구를 구하는 사명감까지</li></ol>

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AI 시대에 갈피 못잡던 구글의 역습

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해
'데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에
큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다.

데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다.
- 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다.
- 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다. 

현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다.

훌륭한 데이터 분석가는
- 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다
- 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다
- 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다.

이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다.

취준생이 진짜로 집중해야 할 것은
학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,
내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다.

그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.

‘훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?’에 대해 '데이터 분석가 지망생'과 '현직 데이터 분석가' 사이에큰 생각의 차이가 있다는 것을 최근 알게 되었습니다. 데이터 분석가 지망생의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - Excel | Python | VBA | Power BI | Tableau 등을 능숙하게 사용할 수 있다. - 마케팅 | 재무 | 광고 | 사용자 행동 분석을 깊이 있게 할 수 있다. - 빠르게 배우는 사람 | 노력파 | 어떤 일이든 열심히 하는 인재이다.&nbsp; 현직 데이터 분석가의 생각은 이렇습니다. 훌륭한 데이터 분석가는 - 의사결정자가 마주한 문제를 정의하고 효과적으로 찾아낼 수 있다 - 다양한 분석 접근 방식을 탐색하고, 가장 효과적인 방법을 선택하여 적용한다 - 전략적 문제 해결자 | 스마트하게 일하는 사람 | 실패하더라도 자기 투자에 적극적인 사람이다. 이전에는 아무도 이걸 알려주지 않았습니다. 취준생이 진짜로 집중해야 할 것은 학교나 부트캠프에서 쌓아온 이론이나 기술이 아니라,내가 그 회사에 어떤 가치를 줄 수 있느냐입니다. 그것이 지금 데이터 분석가 취업 시장의 현실입니다.&nbsp;

훌륭한 데이터 분석가란 어떤 사람인가?

인생 직업 :: 알랭 드 보통 : 네이버 블로그

📚책추천
인생 직업 / 알랭 드 보통

제목은 '인생 직업'이라는 거창한 내용이지만, 실상은 '직업관'에 대해 잘못된 우리의 관념을 바로잡아주는 책이라고 볼 수 있습니다.
알랭드 보통 답게 굉장히 현실적으로 접근하기 때문에 저는 재미있게 읽은 책입니다.

- 현실을 깨우치고 싶으신 분
- '인생 직업'을 찾아 헤매시는 분
- 구직 중이신 분
- 일에 권태가 오신 분
등이 읽으면 좋을 듯합니다.

자세한 리뷰는 네이버 블로그를 봐주세요 :)

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퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

김소은

codebrick에서 Product Owner로 일하고 있습니다. 
커리어, 경영, 자기계발 관련 책들을 읽고 공유합니다.

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