  얼마 전 한 기업을 방문했을 때 그 기업의 최고경영자(CEO)가 매우 독특한 질문을 하며 조언을 구해왔다. 필자보다 삶의 경륜이나 일의 경험 등 어디로 봤을 때도 훨씬 더 풍부한 분이 머뭇거리면서 "이런 질문을 해

[CEO 심리학] 속으로는 두려우면서 대범한 척하지 말라, 조직 혼란 더 커진다 - 매일경제

얼마 전 한 기업을 방문했을 때 그 기업의 CEO가 매우 독특한 질문을 하며 조언을 구해왔다. 삶의 경륜이나 일의 경험 등이 어디로 봐도 필자보다 훨씬 더 풍부한 분이 머뭇거리면서 “이런 질문을 해도 괜찮을까요?”라며 살짝 민망해하는 느낌도 받았다.

이야기는 이렇다. 평소 젊은 직원들과의 수평적 대화에 관심이 많았던 CEO가 그들과의 대화에서 최근 불편함을 느꼈던 적이 몇 차례 있다고 했다. 그래서 이제 젊은 직원들과 거리를 좀 두고 심지어 수평적 대화에 관한 자신의 방침도 철회해야 할지를 고민 중이라는 것이다.

그래서 필자가 직접 겪었던 경험을 하나 이야기했다. 얼마 전 장애를 가지신 이들이 출근길에 지하철 탑승 이동권과 관련된 항의 집회를 몇 차례 연 적이 있다. 방법의 적법성에 관한 논쟁은 잠시 접어두고, 그 시위로 겪게 됐던 불편함과 관련해 모 기업 부장과의 일화가 하나 있다.

당시 그 부장과 필자는 세미나 참석을 위해 지하철로 이동 중이었고, 그 시위로 인해 세미나에 제시간에 도착하기 어려운 상황이었다. 세미나 주최 당사자이자 진행자였던 부장은 매우 당황했다. 불편함이 섞인 짜증스러움이 나는 것은 이상할 일이 아니었다.

그런데 그 부장은 평소에 장애인 권리에 관심이 많고 적극적으로 지지하던 분이라, 그 짜증과 당황스러움 앞에 이러지도 저러지도 못하는 표정을 짓고 있는 듯했다.

그 와중에 심리학자들이 참으로 좋아하는 말 하나가 뇌리를 스쳤다. “Fear is reaction. Courage is a decision(공포는 반응이다. 용기는 결정이다).” 윈스턴 처칠의 말이라고 알려진 이 한마디가 참으로 타당한 말이라는 생각이 든다.

공포는 인간으로서 당연히 느낄 수밖에 없는 반응이다. 하지만 용기는 결정이라는 것의 의미는 무엇이겠는가? 어떤 것을 경험하면서 느끼는 감정과 최종적인 행동을 만들어 내는 결정은 분명히 다른 문제라는 것이다. 뇌에서의 발생 순서도 다르다.

그런데도 우리는 이를 종종 동일시해야 한다는 착각을 하거나 오류를 저지른다. 시위를 보면서 느끼는 불편함은 반응이다. 그럼에도 불구하고 성원하고 지지를 하는 것은 결정이다. 그래서 그 부장의 당황스러움을 이런 말로 덜고자 했다. “부장님, 짜증 내세요. 그리고 그분들을 응원하세요.”

반응과 결정을 동일시하면 자신이 느낀 부정적 감정과 평소의 가치관 중 어느 하나를 왜곡하는 오류가 벌어진다. 1️⃣첫 번째는 화가 나고 불쾌하니 자신의 가치관이나 신념을 의심하는 경우다. 2️⃣두 번째는 자연스러운 반응으로서의 감정들이 자신의 신념 체계와 맞아떨어지지 않으니 경험한 감정 자체를 부정하는 오류다.

따라서 지혜로운 리더라면 마땅히 느낄 수밖에 없는 불안감과 긴장감을 애써 부인하면서 대범한 척을 하지 말아야 한다. 명백한 위기를 앞에 두고 “이건 아무것도 아니다”와 같은 현실을 부정하는 말이 리더의 입에서 나오면 오히려 더 큰 불안과 혼란감이 조직 전체에 퍼지기 때문이다.

이순신 장군이 지혜로운 리더었음을 다시 한번 느낀다. 12척으로 330척 왜선에 맞서야 했던 절체절명의 위기를 다룬 영화 <명량>의 대사가 떠오른다.

“육지라고 안전할 것 같더냐. 우리에겐 더 이상 살 곳도 물러설 곳도 없다. 이제 우리가 죽을 곳은 바다 뿐이다. 목숨에 기대지 마라. 죽기를 작정하면 반드시 살 것이고, 살고자 애쓰면 반드시 죽을 것이다.”

두려움을 부정하지 않고 그 두려움을 용기로 바꾸고자 한 지혜다. 윈스턴 처칠이 이순신 장군을 공부하고 난 뒤 깨달은 바를 말한 것이 아닌가 싶을 정도다.

얼마 전 한 기업을 방문했을 때 그 기업의 CEO가 매우 독특한 질문을 하며 조언을 구해왔다. 삶의 경륜이나 일의 경험 등이 어디로 봐도 필자보다 훨씬 더 풍부한 분이 머뭇거리면서 “이런 질문을 해도 괜찮을까요?”라며 살짝 민망해하는 느낌도 받았다. 이야기는 이렇다. 평소 젊은 직원들과의 수평적 대화에 관심이 많았던 CEO가 그들과의 대화에서 최근 불편함을 느꼈던 적이 몇 차례 있다고 했다. 그래서 이제 젊은 직원들과 거리를 좀 두고 심지어 수평적 대화에 관한 자신의 방침도 철회해야 할지를 고민 중이라는 것이다. 그래서 필자가 직접 겪었던 경험을 하나 이야기했다. 얼마 전 장애를 가지신 이들이 출근길에 지하철 탑승 이동권과 관련된 항의 집회를 몇 차례 연 적이 있다. 방법의 적법성에 관한 논쟁은 잠시 접어두고, 그 시위로 겪게 됐던 불편함과 관련해 모 기업 부장과의 일화가 하나 있다. 당시 그 부장과 필자는 세미나 참석을 위해 지하철로 이동 중이었고, 그 시위로 인해 세미나에 제시간에 도착하기 어려운 상황이었다. 세미나 주최 당사자이자 진행자였던 부장은 매우 당황했다. 불편함이 섞인 짜증스러움이 나는 것은 이상할 일이 아니었다. 그런데 그 부장은 평소에 장애인 권리에 관심이 많고 적극적으로 지지하던 분이라, 그 짜증과 당황스러움 앞에 이러지도 저러지도 못하는 표정을 짓고 있는 듯했다. 그 와중에 심리학자들이 참으로 좋아하는 말 하나가 뇌리를 스쳤다. “Fear is reaction. Courage is a decision(공포는 반응이다. 용기는 결정이다).” 윈스턴 처칠의 말이라고 알려진 이 한마디가 참으로 타당한 말이라는 생각이 든다. 공포는 인간으로서 당연히 느낄 수밖에 없는 반응이다. 하지만 용기는 결정이라는 것의 의미는 무엇이겠는가? 어떤 것을 경험하면서 느끼는 감정과 최종적인 행동을 만들어 내는 결정은 분명히 다른 문제라는 것이다. 뇌에서의 발생 순서도 다르다. 그런데도 우리는 이를 종종 동일시해야 한다는 착각을 하거나 오류를 저지른다. 시위를 보면서 느끼는 불편함은 반응이다. 그럼에도 불구하고 성원하고 지지를 하는 것은 결정이다. 그래서 그 부장의 당황스러움을 이런 말로 덜고자 했다. “부장님, 짜증 내세요. 그리고 그분들을 응원하세요.” 반응과 결정을 동일시하면 자신이 느낀 부정적 감정과 평소의 가치관 중 어느 하나를 왜곡하는 오류가 벌어진다. 1️⃣첫 번째는 화가 나고 불쾌하니 자신의 가치관이나 신념을 의심하는 경우다. 2️⃣두 번째는 자연스러운 반응으로서의 감정들이 자신의 신념 체계와 맞아떨어지지 않으니 경험한 감정 자체를 부정하는 오류다. 따라서 지혜로운 리더라면 마땅히 느낄 수밖에 없는 불안감과 긴장감을 애써 부인하면서 대범한 척을 하지 말아야 한다. 명백한 위기를 앞에 두고 “이건 아무것도 아니다”와 같은 현실을 부정하는 말이 리더의 입에서 나오면 오히려 더 큰 불안과 혼란감이 조직 전체에 퍼지기 때문이다. 이순신 장군이 지혜로운 리더었음을 다시 한번 느낀다. 12척으로 330척 왜선에 맞서야 했던 절체절명의 위기를 다룬 영화 &lt;명량&gt;의 대사가 떠오른다. “육지라고 안전할 것 같더냐. 우리에겐 더 이상 살 곳도 물러설 곳도 없다. 이제 우리가 죽을 곳은 바다 뿐이다. 목숨에 기대지 마라. 죽기를 작정하면 반드시 살 것이고, 살고자 애쓰면 반드시 죽을 것이다.” 두려움을 부정하지 않고 그 두려움을 용기로 바꾸고자 한 지혜다. 윈스턴 처칠이 이순신 장군을 공부하고 난 뒤 깨달은 바를 말한 것이 아닌가 싶을 정도다.

매일경제

"처음에는 '돌XX' 소리 들을 거 같아 망설였어요. 하지만 아예 '상돌XX'가 되라는 주변의 조언에 결심을 굳혔죠." 고속도로 등 도로 분기점이나 교차로에서 흔히 볼 수 있는 '노면 색깔 유도선'을 국내 최초로 개

누가 뭐라하든 도로에 '분홍선'... 이 남자 덕에 사고 85% 줄었다 [혁신하는 대한민국 사람들]

어제 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 첫 번째 모임, 북토크 중 나왔던 ‘노면 색깔 유도선 아이디어’를 제시했던 담당자, 한국도로공사 유석덕 차장님 인터뷰에서 '그렇게까지 해야 해?' 대신 '어떻게 하면 더 나아질 수 있을까?'의 일 하는 마음을 발견했습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

 * 2009년 인천지사 근무 중 영동고속도로 둔대분기점에서 길 잘못 들어 서해안고속도로를 탔던 자신의 경험에서 출발 -> 스스로 사용자가 되었을 때 경험했던 심각한 불편함
 * 헷갈리는 분기점, 나들목, 교차로 “초등학생도 알 수 있게 해 보자”라는 아이디어에서 출발 -> "초등학생"도 쉽게는 사용성을 높이기 위한 장치
 * 당시 근무했던 군포지사 지사장께서는 (이분의 리더) “초등학생도 알 수 있는 예방 대책” 주문 -> 리더십의 의사결정, 공감대 형성
 * 크레파스로 그림 그리던 8살, 4살 아이들 보다가 아이디어가 떠올라 -> 솔루션 발견은 일상에서, 일과 삶에 대한 절대적 분리(On vs. Off) 대신 0-10 단계로 바라보기
 * 법이 막아도 안전이 더 중요하다며 도로교통법에서 제한했던 ‘분홍색’ 도입 추진 -> 흰색, 주황색, 빨간색, 파란색 등은 모두 각각의 의미가 있고 고정관념을 깨기 어렵다는 판단
 * 사고 막을 수 있다는 확신을 갑고 밀어붙여 '돌아이'라는 이야기까지 들어가며 ‘분홍색’ 관철
 * 도입 후 사고율이 85% 감소, 10년 만에 합법화, 국민훈장 수여

오랜만에 인터뷰를 다시 보니 사용성을 정의할 때 ‘평범한 또는 평균 이하의 수준의 사람도 쉽게 쓸 수 있는가?’를 기준으로 삼는 것과 유사하게 ‘초등학생’도 알 수 있게 한다는 점이 인상적이었습니다. 또한 Top 레벨의 공감대를 형성한다, 돌아이라는 소리를 들어도, 오래 걸려도 추진했다는 점이 새삼 대단하게 느껴지네요!

https://n.news.naver.com/article/014/0005247782

어제 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 첫 번째 모임, 북토크 중 나왔던 ‘노면 색깔 유도선 아이디어’를 제시했던 담당자, 한국도로공사 유석덕 차장님 인터뷰에서 '그렇게까지 해야 해?' 대신 '어떻게 하면 더 나아질 수 있을까?'의 일 하는 마음을 발견했습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] <ul ><li>2009년 인천지사 근무 중 영동고속도로 둔대분기점에서 길 잘못 들어 서해안고속도로를 탔던 자신의 경험에서 출발 -&gt; 스스로 사용자가 되었을 때 경험했던 심각한 불편함</li><li>헷갈리는 분기점, 나들목, 교차로 “초등학생도 알 수 있게 해 보자”라는 아이디어에서 출발 -&gt; "초등학생"도 쉽게는 사용성을 높이기 위한 장치</li><li>당시 근무했던 군포지사 지사장께서는 (이분의 리더) “초등학생도 알 수 있는 예방 대책” 주문 -&gt; 리더십의 의사결정, 공감대 형성</li><li>크레파스로 그림 그리던 8살, 4살 아이들 보다가 아이디어가 떠올라 -&gt; 솔루션 발견은 일상에서, 일과 삶에 대한 절대적 분리(On vs. Off) 대신 0-10 단계로 바라보기</li><li>법이 막아도 안전이 더 중요하다며 도로교통법에서 제한했던 ‘분홍색’ 도입 추진 -&gt; 흰색, 주황색, 빨간색, 파란색 등은 모두 각각의 의미가 있고 고정관념을 깨기 어렵다는 판단</li><li>사고 막을 수 있다는 확신을 갑고 밀어붙여 '돌아이'라는 이야기까지 들어가며 ‘분홍색’ 관철 </li><li>도입 후 사고율이 85% 감소, 10년 만에 합법화, 국민훈장 수여</li></ul> 오랜만에 인터뷰를 다시 보니 사용성을 정의할 때 ‘평범한 또는 평균 이하의 수준의 사람도 쉽게 쓸 수 있는가?’를 기준으로 삼는 것과 유사하게 ‘초등학생’도 알 수 있게 한다는 점이 인상적이었습니다. 또한 Top 레벨의 공감대를 형성한다, 돌아이라는 소리를 들어도, 오래 걸려도 추진했다는 점이 새삼 대단하게 느껴지네요! https://n.news.naver.com/article/014/0005247782

n.news.naver.com

《‘노면 색깔 유도선 아이디어’는 어떻게 실현되었을까?》

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이틀 후인 월요일 저녁 7시부터 9시까지 예정되어 있는 [PBR C라운지 12월 2차] '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용' 세미나의 온라인 참여 링크를 공유합니다.

이번주 월요일에 한 1차와 마찬가지로 오프라인과 온라인 모두 무료로 진행합니다. 온라인 참여를 원하시는 분들은 시간에 맞춰 본 링크로 접속하시면 됩니다.

월요일 저녁에 뵙겠습니다. =)

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여러분의 성화에 힘입어 지난주 일요일 모집을 시작한 C라운지 12월 1차 오프라인은 하루만에 마감되었습니다. 관심 진심으로 감사합니다. 1차 이후 2차 C라운지는 일주일 후인 12월 9일 월요일 저녁에 하며 2025년 예상과 대비라는 큰 컨셉하에 다른 주제로 진행하며 모집을 시작합니다! 😊

[패스파인더넷 C라운지 12월 2차 공지]

12월 9일 저녁 7시부터 '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용'을 주제로 2시간 동안 강연을 1부는 매드해터 최수정 대표가, 2부는 패스파인더넷 강재상 공동대표가 진행합니다. 관심있으신 분들은 댓글 링크를 참조해 주세요.

<참석대상자>

* 신사업, 신제품으로 혹은 사업모델 피봇팅으로 트렌드에 맞춰 저성장 시대 위기를 극복하고자 하는 사업기획/마케팅/상품기획 담당자
* 2025년 신제품과 서비스 기획 역량 계발 프로그램 설계를 고민하는 HR 담당자
* 변화에 맞춰 사업 아이디어를 탐색하거나 사업아이템 피봇팅을 고민 중인 스타트업 창업가 및 실무자
* 그밖에 2025년 소비 트렌드와 트렌드 기반 사업 전략에 대해 인사이트나 영감을 얻고자 하시는 분

<강연 내용>

제목 : 케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용

1부)
2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드 (연사 : 매드해터 최수정 대표)
1. 불황기 소비 변화 : 양극화 소비와 스마트 소비
2. Healthy Aging : 혈당/비만/단백질 그리고
3. AI or Not-AI : 선택이 아닌 타이밍

2부)
트렌드의 사업적 활용 (연사 : 패스파인더넷 강재상 공동대표)
1. 소비 변화에 맞춘 타겟 고객 변경과 사업 적용
2. Healthy Aging 시대를 준비하는 기업들
3. AI와 로봇을 필두로 몇년전 유행이 지난 기술들까지 사업아이템으로 재등장

<참여 방법>

오프라인 참석도 가능하고, 온라인으로도 강연을 볼 수 있습니다.
오프는 사전에 신청을 하셔야 하고, 온라인은 당일 강연 시간에 댓글 링크에 있는 페이지로 오시면 됩니다. 오프라인은 삼성동 패스트파이브 삼성2호점 2층이며, 온라인은 12월 3일 이후 추가 공지를 통해 링크를 공유 드릴 예정입니다.

오프와 온라인 모두 참여는 무료입니다. 오프라인 참여는 하단 댓글에 있는 링크를 통해 신청해주세요. (온라인은 추후 공지하는 링크로 해당 날짜와 시간에 맞춰 자유롭게 접속하시면 됩니다)
※ 저희가 강연 페이지를 새로 만들고 처음 온라인으로 진행하는 프로그램이어서 사전 점검을 최대한 하고 있습니다만 당일 온라인 라이브 강연이 예측 불허의 이유로 불안정할 수도 있다는 점 사전에 양해를 구합니다.

많은 관심 부탁 드립니다. 😊

https://www.pbr.kr/channels/L2NoYW5uZWxzLzEzOTc2/C00005/event

이틀 후인 월요일 저녁 7시부터 9시까지 예정되어 있는 [PBR C라운지 12월 2차] '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용' 세미나의 온라인 참여 링크를 공유합니다. 이번주 월요일에 한 1차와 마찬가지로 오프라인과 온라인 모두 무료로 진행합니다. 온라인 참여를 원하시는 분들은 시간에 맞춰 본 링크로 접속하시면 됩니다. 월요일 저녁에 뵙겠습니다. =) ----------------------------------------------------- 여러분의 성화에 힘입어 지난주 일요일 모집을 시작한 C라운지 12월 1차 오프라인은 하루만에 마감되었습니다. 관심 진심으로 감사합니다. 1차 이후 2차 C라운지는 일주일 후인 12월 9일 월요일 저녁에 하며 2025년 예상과 대비라는 큰 컨셉하에 다른 주제로 진행하며 모집을 시작합니다! 😊 [패스파인더넷 C라운지 12월 2차 공지] 12월 9일 저녁 7시부터 '케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용'을 주제로 2시간 동안 강연을 1부는 매드해터 최수정 대표가, 2부는 패스파인더넷 강재상 공동대표가 진행합니다. 관심있으신 분들은 댓글 링크를 참조해 주세요. &lt;참석대상자&gt; * 신사업, 신제품으로 혹은 사업모델 피봇팅으로 트렌드에 맞춰 저성장 시대 위기를 극복하고자 하는 사업기획/마케팅/상품기획 담당자 * 2025년 신제품과 서비스 기획 역량 계발 프로그램 설계를 고민하는 HR 담당자 * 변화에 맞춰 사업 아이디어를 탐색하거나 사업아이템 피봇팅을 고민 중인 스타트업 창업가 및 실무자 * 그밖에 2025년 소비 트렌드와 트렌드 기반 사업 전략에 대해 인사이트나 영감을 얻고자 하시는 분 &lt;강연 내용&gt; 제목 : 케이스로 살펴보는 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드와 사업적 활용 1부) 2025년 소비시장과 마케팅 핵심 트렌드 (연사 : 매드해터 최수정 대표) 1. 불황기 소비 변화 : 양극화 소비와 스마트 소비 2. Healthy Aging : 혈당/비만/단백질 그리고 3. AI or Not-AI : 선택이 아닌 타이밍 2부) 트렌드의 사업적 활용 (연사 : 패스파인더넷 강재상 공동대표) 1. 소비 변화에 맞춘 타겟 고객 변경과 사업 적용 2. Healthy Aging 시대를 준비하는 기업들 3. AI와 로봇을 필두로 몇년전 유행이 지난 기술들까지 사업아이템으로 재등장 &lt;참여 방법&gt; 오프라인 참석도 가능하고, 온라인으로도 강연을 볼 수 있습니다. 오프는 사전에 신청을 하셔야 하고, 온라인은 당일 강연 시간에 댓글 링크에 있는 페이지로 오시면 됩니다. 오프라인은 삼성동 패스트파이브 삼성2호점 2층이며, 온라인은 12월 3일 이후 추가 공지를 통해 링크를 공유 드릴 예정입니다. 오프와 온라인 모두 참여는 무료입니다. 오프라인 참여는 하단 댓글에 있는 링크를 통해 신청해주세요. (온라인은 추후 공지하는 링크로 해당 날짜와 시간에 맞춰 자유롭게 접속하시면 됩니다) ※ 저희가 강연 페이지를 새로 만들고 처음 온라인으로 진행하는 프로그램이어서 사전 점검을 최대한 하고 있습니다만 당일 온라인 라이브 강연이 예측 불허의 이유로 불안정할 수도 있다는 점 사전에 양해를 구합니다. 많은 관심 부탁 드립니다. 😊 https://www.pbr.kr/channels/L2NoYW5uZWxzLzEzOTc2/C00005/event

www.pbr.kr

패스파인더넷 C라운지 12월 2차 공지 : 온라인 접속

 [유머] 왜 소프트웨어 개발은 예상보다 2~3배 더 오래 걸리는가? · Soojin Ro 

예전에 읽었던 글인데 오랜만에 다시 봤어요 ㅋㅋㅋㅋ

“이거 3일 걸릴 것 같은데요?”
그리고 현실은 3주. 🙃

추정이란 기본적으로 틀리기 마련인데요, 여러분들은 어떻게 하고 계신가요!?

https://soojin.ro/blog/sw-estimation

예전에 읽었던 글인데 오랜만에 다시 봤어요 ㅋㅋㅋㅋ “이거 3일 걸릴 것 같은데요?” 그리고 현실은 3주. 🙃 추정이란 기본적으로 틀리기 마련인데요, 여러분들은 어떻게 하고 계신가요!? https://soojin.ro/blog/sw-estimation

soojin.ro

왜 스프트웨어 개발은 예상보다 2~3배 더 오래 걸리는가?

문화·스포츠 > 문화 뉴스: ‘강한 리더라는 신화’는 제목 그대로 힘 센 지도자가 출현하면 사회 구성원들의 삶도 긍정적으로 바뀔 것이라는 군중의 바람이...

힘 센 리더가 세상을 바꾼다고? 히틀러·스탈린을 보라

<강한 리더라는 신화>는 제목 그대로 힘 센 지도자가 출현하면 사회 구성원들의 삶도 긍정적으로 바뀔 것이라는 군중의 바람이 신기루일 뿐이라고 논증하는 저서다. 혹시나 제목만 보고는 독자들이 책의 주장을 눈치채지 못할까 싶어 부제목을 ‘강한 리더가 위대한 리더라는 환상에 관하여’라고 달아 놓았다.

저자인 아치 브라운은 정치리더십 분야의 세계적 석학으로 옥스퍼드대학 명예교수로 재직 중이며, 책은 스탈린과 무솔리니, 히틀러에서부터 영국의 토니 블레어에 이르기까지 정당 민주주의의 가치를 가벼이 여긴 지도자들이 초래한 끔찍한 결과를 드라마틱하게 서술한다.

정치 지도자를 유형별로 구분해 알기 쉽게 일러주는가 하면, 한국 독자들에게는 잘 알려지지 않은 흥미로운 사례를 세계 민주주의 역사의 귀감으로 소개하기도 한다.

1970년대 후반 스페인의 총리였던 아돌포 수아레스가 대표적이다. 반대 진영을 포용하기 위해 공산당 합법화를 추진하고 독재 정권 치하에서 임명된 의회 세력을 대화와 설득으로 자진 해산시킨 수아레스는 ‘합의 추구형 리더’의 전형이다.

저자는 수아레스처럼 “한 나라의 경제 체제나 정치 체제를 바꿔놓는 데 결정적인 역할을 한 사람”을 일컬어 ‘변혁적 리더십’이라고 명명한다.

그들은 정치 혹은 경제 체제 자체를 근본적으로 바꿔 한 단계 앞으로 나아간다. 유토피아를 외치지만, 기존 정권을 축출한 다음에는 권위주의적 행태를 보이는 경우가 많은 혁명적 지도자와는 구분된다.

대한민국의 사례는 등장하지 않지만, 워낙 다양한 유형의 지도자를 가져본 경험 탓에 행간을 옮길 때마다 우리의 지난 기억들이 밑그림처럼 떠오른다.

특히 저자가 “자신이 속한 정당보다 측근 무리를 더 신뢰하는 대통령과 총리”를 비판할 때, “정당이 위로부터 조종당하면 민주주의가 뿌리내릴 가능성은 전무하다”고 일갈할 때, 우리의 경험으로부터 영감을 받고 쓴 문장이 아닐까 하는 생각마저 든다.

모든 권력은 국민으로부터 나오는 것이라면, 모든 국가는 제 나라 국민의 수준에 맞는 지도자를 갖기 마련이라면, 시민 각자가 실력을 갖추고 똑똑해지는 수밖에 없다.

강한 리더가 우리를 구원할 것이라는 허무맹랑한 환상에 빠지지 않도록. 우리가 애써 일군 민주주의가 강한 리더의 탈을 쓴 ‘권력 중독자’에 의해 파괴되지 않도록.

&lt;강한 리더라는 신화&gt;는 제목 그대로 힘 센 지도자가 출현하면 사회 구성원들의 삶도 긍정적으로 바뀔 것이라는 군중의 바람이 신기루일 뿐이라고 논증하는 저서다. 혹시나 제목만 보고는 독자들이 책의 주장을 눈치채지 못할까 싶어 부제목을 ‘강한 리더가 위대한 리더라는 환상에 관하여’라고 달아 놓았다. 저자인 아치 브라운은 정치리더십 분야의 세계적 석학으로 옥스퍼드대학 명예교수로 재직 중이며, 책은 스탈린과 무솔리니, 히틀러에서부터 영국의 토니 블레어에 이르기까지 정당 민주주의의 가치를 가벼이 여긴 지도자들이 초래한 끔찍한 결과를 드라마틱하게 서술한다. 정치 지도자를 유형별로 구분해 알기 쉽게 일러주는가 하면, 한국 독자들에게는 잘 알려지지 않은 흥미로운 사례를 세계 민주주의 역사의 귀감으로 소개하기도 한다. 1970년대 후반 스페인의 총리였던 아돌포 수아레스가 대표적이다. 반대 진영을 포용하기 위해 공산당 합법화를 추진하고 독재 정권 치하에서 임명된 의회 세력을 대화와 설득으로 자진 해산시킨 수아레스는 ‘합의 추구형 리더’의 전형이다. 저자는 수아레스처럼 “한 나라의 경제 체제나 정치 체제를 바꿔놓는 데 결정적인 역할을 한 사람”을 일컬어 ‘변혁적 리더십’이라고 명명한다. 그들은 정치 혹은 경제 체제 자체를 근본적으로 바꿔 한 단계 앞으로 나아간다. 유토피아를 외치지만, 기존 정권을 축출한 다음에는 권위주의적 행태를 보이는 경우가 많은 혁명적 지도자와는 구분된다. 대한민국의 사례는 등장하지 않지만, 워낙 다양한 유형의 지도자를 가져본 경험 탓에 행간을 옮길 때마다 우리의 지난 기억들이 밑그림처럼 떠오른다. 특히 저자가 “자신이 속한 정당보다 측근 무리를 더 신뢰하는 대통령과 총리”를 비판할 때, “정당이 위로부터 조종당하면 민주주의가 뿌리내릴 가능성은 전무하다”고 일갈할 때, 우리의 경험으로부터 영감을 받고 쓴 문장이 아닐까 하는 생각마저 든다. 모든 권력은 국민으로부터 나오는 것이라면, 모든 국가는 제 나라 국민의 수준에 맞는 지도자를 갖기 마련이라면, 시민 각자가 실력을 갖추고 똑똑해지는 수밖에 없다. 강한 리더가 우리를 구원할 것이라는 허무맹랑한 환상에 빠지지 않도록. 우리가 애써 일군 민주주의가 강한 리더의 탈을 쓴 ‘권력 중독자’에 의해 파괴되지 않도록.

서울경제

1. 리드 헤이스팅스는 24살이던 1985년, 한 고등학교에서 자원봉사로 수학을 가르치고 있었다. 하지만 그의 진짜 꿈은 교사가 아니라, 컴퓨터와 관련된 일을 하는 것이었다.

2. 그러던 중 그는 어떻게든 컴퓨터 분야에 발을 들여놓겠다는 일념으로 ‘심볼릭스'라는 회사에 입사해 커피 심부름을 하는 허드렛일부터 시작했다.

3. 세계 최초의 닷컴 도메인을 등록한 심볼릭스는 프로그래밍 언어인 리스프(LISP)를 개발한 회사였다. 리스프는 C언어 등 다른 프로그래밍 언어보다 우아하고 사용하기 쉬운 고급 언어였다. 리스프가 우아한 언어가 될 수 있었던 이유 중 하나는 리스프를 사용하면 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 직접 관리할 필요가 없었기 때문이다.

4. 리드 헤이스팅스는 커피 심부름을 하다가 짬짬이 시간이 날 때면 (리스프를 활용해) 프로그램을 짜는 법을 배웠다. 하지만 훗날 리드 헤이스팅스는 스탠퍼드 대학원에 진학했는데 이때는 다시 C언어를 사용해야 했다.

5. 이에 좌절감을 느낀 리드 헤이스팅스는 리스프를 개선하고, 더 나아가 (자신이 만든 프로그램이) 항상 사용할 수 있도록 메모리를 더욱 영리하게 관리하는 방법을 찾기 시작했다. 그렇게 리드 헤이스팅스는 C언어의 디버깅 기능을 급진적으로 개선하는 기법들을 찾아내기 시작했다.

6. 그 시절 가장 골치 아픈 소프트웨어 버그는 이른바 ‘메모리 누수(memory leak)’라고 부르는 현상이었다. 이 현상은 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 어떤 작업을 위해 할당했는데, 작업이 끝난 후에도 메모리를 반환하지 않아 계속 메모리를 점유하고 있는 현상을 말한다.

7. 메모리 누수는 사용자가 무작위적이고 예측할 수 없는 경로를 취할 경우에만 발생하는 까닭에 누수된 메모리를 되살리기도, 수정하기도 대단히 어려웠다. 게다가 메모리 누수가 발생하는 동안에는 컴퓨터가 무용지물이 됐다.

8. 리드 헤이스팅스는 프로그램을 구동시키기 전에 메모리 누수를 감지하는 방법을 찾아냈고, 1991년 그 방법을 상품화하기 위해 ‘퓨어 소프트웨어(Pure Software)'라는 스타트업을 창업했다. 그리고 퓨어 소프트웨어가 만든 ‘퓨리파이(Purify)’는 소프트웨어 개발 방식을 급진적으로 개선시켰고 커다란 인기를 끌었다.

9. 하지만 (당시) 리드 헤이스팅스는 경영이나 조직 문화에 대해선 눈곱만큼도 관심이 없었고, (그러자) 직원 수가 늘어남에 따라 의욕이 크게 떨어졌다.

10. 오죽했으면 리드 헤이스팅스는 이사회에 자신을 CEO에서 경질시켜달라고 자기 입으로 요청할 정도였다. (허나) 이 요청은 받아들여지지 않았다.

11. 퓨어소프트웨어에서 문화와 관련된 이슈가 생길 때마다 (리드 헤이스팅스는) 당장의 문제를 해결하기 위한 (단기적) 프로세스를 공격적으로 시행했다. 실험과 자유로운 사고를 촉진하기보다는 행동을 통제하기 위한 규칙들, 다른 말로 모든 실수와 오류를 제거하는 데 최적화된 규칙들을 만들어내기 시작한 것이다. 마치 반도체 수율을 극대화하려고 노력하는 것처럼.

12. 하지만 부작용이 생기는 건 당연한 수순이었다. 조직의 창의성이 죽어버린 것이다. 리드 헤이스팅스는 다시는 그 실수를 되풀이하지 않겠다고 (스스로) 맹세했다.

13. 그렇게 퓨어소프트웨어는 1995년 IPO를 실시했고, 1997년 약 5억 달러로 레이셔널 소프트웨어에 인수됐다. 리드 헤이스팅스는 그 돈을 밑천 삼아 같은 해에 넷플릭스를 창업했다.

14. (그런데) 컴퓨터 천재였던 리드 헤이스팅스는 어쩌다가 미디어 회사를 창업하게 됐을까?

15. 리드 헤이스팅스는 콘텐츠를 인터넷으로 전송하게 되면 (결국에는) 지연 시간이 짧은 고대역 네트워크로 갈아타게 될 것이라고 내다봤다. 그래서 (DVD 배송에서부터 넷플릭스를 시작했지만) 자신의 회사를 ‘DVD 우편 배송(DVD By Mail)’이 아니라, '인터넷(net)'과 '영화(flick)'를 결합한 넷플릭스라고 지었다.

- 벤 호로위츠, <최강의 조직> 중

1. 리드 헤이스팅스는 24살이던 1985년, 한 고등학교에서 자원봉사로 수학을 가르치고 있었다. 하지만 그의 진짜 꿈은 교사가 아니라, 컴퓨터와 관련된 일을 하는 것이었다. 2. 그러던 중 그는 어떻게든 컴퓨터 분야에 발을 들여놓겠다는 일념으로 ‘심볼릭스'라는 회사에 입사해 커피 심부름을 하는 허드렛일부터 시작했다. 3. 세계 최초의 닷컴 도메인을 등록한 심볼릭스는 프로그래밍 언어인 리스프(LISP)를 개발한 회사였다. 리스프는 C언어 등 다른 프로그래밍 언어보다 우아하고 사용하기 쉬운 고급 언어였다. 리스프가 우아한 언어가 될 수 있었던 이유 중 하나는 리스프를 사용하면 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 직접 관리할 필요가 없었기 때문이다. 4. 리드 헤이스팅스는 커피 심부름을 하다가 짬짬이 시간이 날 때면 (리스프를 활용해) 프로그램을 짜는 법을 배웠다. 하지만 훗날 리드 헤이스팅스는 스탠퍼드 대학원에 진학했는데 이때는 다시 C언어를 사용해야 했다. 5. 이에 좌절감을 느낀 리드 헤이스팅스는 리스프를 개선하고, 더 나아가 (자신이 만든 프로그램이) 항상 사용할 수 있도록 메모리를 더욱 영리하게 관리하는 방법을 찾기 시작했다. 그렇게 리드 헤이스팅스는 C언어의 디버깅 기능을 급진적으로 개선하는 기법들을 찾아내기 시작했다. 6. 그 시절 가장 골치 아픈 소프트웨어 버그는 이른바 ‘메모리 누수(memory leak)’라고 부르는 현상이었다. 이 현상은 프로그래머가 컴퓨터의 메모리를 어떤 작업을 위해 할당했는데, 작업이 끝난 후에도 메모리를 반환하지 않아 계속 메모리를 점유하고 있는 현상을 말한다. 7. 메모리 누수는 사용자가 무작위적이고 예측할 수 없는 경로를 취할 경우에만 발생하는 까닭에 누수된 메모리를 되살리기도, 수정하기도 대단히 어려웠다. 게다가 메모리 누수가 발생하는 동안에는 컴퓨터가 무용지물이 됐다. 8. 리드 헤이스팅스는 프로그램을 구동시키기 전에 메모리 누수를 감지하는 방법을 찾아냈고, 1991년 그 방법을 상품화하기 위해 ‘퓨어 소프트웨어(Pure Software)'라는 스타트업을 창업했다. 그리고 퓨어 소프트웨어가 만든 ‘퓨리파이(Purify)’는 소프트웨어 개발 방식을 급진적으로 개선시켰고 커다란 인기를 끌었다. 9. 하지만 (당시) 리드 헤이스팅스는 경영이나 조직 문화에 대해선 눈곱만큼도 관심이 없었고, (그러자) 직원 수가 늘어남에 따라 의욕이 크게 떨어졌다. 10. 오죽했으면 리드 헤이스팅스는 이사회에 자신을 CEO에서 경질시켜달라고 자기 입으로 요청할 정도였다. (허나) 이 요청은 받아들여지지 않았다. 11. 퓨어소프트웨어에서 문화와 관련된 이슈가 생길 때마다 (리드 헤이스팅스는) 당장의 문제를 해결하기 위한 (단기적) 프로세스를 공격적으로 시행했다. 실험과 자유로운 사고를 촉진하기보다는 행동을 통제하기 위한 규칙들, 다른 말로 모든 실수와 오류를 제거하는 데 최적화된 규칙들을 만들어내기 시작한 것이다. 마치 반도체 수율을 극대화하려고 노력하는 것처럼. 12. 하지만 부작용이 생기는 건 당연한 수순이었다. 조직의 창의성이 죽어버린 것이다. 리드 헤이스팅스는 다시는 그 실수를 되풀이하지 않겠다고 (스스로) 맹세했다. 13. 그렇게 퓨어소프트웨어는 1995년 IPO를 실시했고, 1997년 약 5억 달러로 레이셔널 소프트웨어에 인수됐다. 리드 헤이스팅스는 그 돈을 밑천 삼아 같은 해에 넷플릭스를 창업했다. 14. (그런데) 컴퓨터 천재였던 리드 헤이스팅스는 어쩌다가 미디어 회사를 창업하게 됐을까? 15. 리드 헤이스팅스는 콘텐츠를 인터넷으로 전송하게 되면 (결국에는) 지연 시간이 짧은 고대역 네트워크로 갈아타게 될 것이라고 내다봤다. 그래서 (DVD 배송에서부터 넷플릭스를 시작했지만) 자신의 회사를 ‘DVD 우편 배송(DVD By Mail)’이 아니라, '인터넷(net)'과 '영화(flick)'를 결합한 넷플릭스라고 지었다. - 벤 호로위츠, &lt;최강의 조직&gt; 중

넷플릭스 탄생 비화

몇 년 전 개봉했던 영화 나이트크롤러(nightcrawler)를 다시 보며 섬뜩해진다. 혹시 내 안에도 목적을 위해 효율적인 수단에만 집중하고 끝내는 윤리적 ...

[경제광장-김상복 한국코칭수퍼비전아카데미 대표] 우리 안의 소시오패스 리더십

몇 년 전 개봉했던 영화 나이트크롤러(nightcrawler)를 다시 보며 섬뜩해진다. 혹시 내 안에도 목적을 위해 효율적인 수단에만 집중하고 끝내는 윤리적 불감증에 중독된 그런 주인공 같은 태도는 없는지.

영화 속 주인공 루이스는 묻지마식 절도를 하다 우연히 특종이 될 만한 자극적 현장을 촬영해 뉴스센터에 고가에 팔아 넘기는 나이트크롤러를 목격한다. 영감을 얻은 그는 거침없이 그 세계로 뛰어든다.

활동 관련한 정보와 방식은 인터넷에서 찾고, 전문가식 행동이나 자기강제를 위한 훈련은 유투브를 보며 끊임없이 목표를 향해 자기를 몰아갔다. 소위 자발적 자기개발이다.

작은 틈새를 파고들어 자기에게 유리하게 ‘기회개발’을 하고, 명석한 두뇌와 내면의 결핍에서 오는 공격성이 더해지면서 ‘능력을 증명’하며 성공에 집착한다. 치밀한 사업계획과 전략적 관점도 잊지 않는다.

루이스는 작은 성공이 거듭될수록 기이한 장면, 자극적 현장을 찾아 냉혹하게 카메라를 들이대며 고가의 뉴스 현장 촬영에 연일 성공한다. 끝내 앞서가던 다른 나이트크롤러를 사고로 위장해 죽게 만들어 자신을 무시한 대가에 대한 복수와 라이벌 제거를 동시에 이룬다.

그가 남을 위해 하는 일은 오직 자기 방에 있는 화초에 물 주는 것뿐이다. 그것마저 무표정하다. 어떠한 사람도 공감을 거부하고 단지 이용할 뿐이다.

충분히 이용해 먹은 조수 역시 자신에게 무례한 협상을 시도 했다는 이유로 촬영을 빙자해 교묘하게 죽게 만들고 그 성과를 챙긴다. 무자비한 사건 현장을 경찰보다 먼저 도착해 촬영 하는 것을 넘어 극적인 사건을 만들고 증폭시켜 자기 성공의 발판을 삼는다.

그러나 주인공이 보여 준 이런 공격적 소시오패스(sociopath) 활동이 가능할 수 있었던 것은, 그를 자신의 성공에 발판으로 활용하는 수동공격적 소시오패스들 덕분이다.

지역채널 보도국장 니나는 오직 시청률 경쟁에서 승리하고 자기 자리를 유지하기 위해 루이스를 활용한다. 그를 부추기고 방향을 제시해 주며 오직 특종만을 추구하게 만든다. 공모와 연대, 공생 체계를 구축한 것이다.

현실이 영화를 앞서고 있는 지금이지만, 영화 주인공은 결국 성공해 기업을 만들고 젊은이를 고용한다. 성공신화의 주인공이 되어 말한다. ’하지 못하는 일은 시키지 않습니다. 여러분은 내가 하는 대로 하면 반드시 성공할 수 있습니다.‘

묘하게도 이 메시지는 현실에서도 자주 듣는 리더들의 목소리다. 말이 여기서 끝난다면 그는 분명 소시오패스 리더다. 자신의 목적과 계획 유지를 위해 오로지 뒤따르는 사람을 활용하고 복제하게 만들고 있는 소시오패스들끼리 공모 공생하는 목소리라고 의심해야 한다. 사색과 성찰이 없는 목소리이고 타인과의 관계를 배제한 텅 빈 내용이기 때문이다.

소시오패스 리더십은 사색과 성찰한 내용을 제시하지 못한다. 오직 복제만이 있을 뿐이다. 심지어 윤리적 불감증을 기초로 한다. 목적만을 위해 가장 효율적 수단을 선택한다. 이탈방지를 위해 함께 부정과 타락을 공유하고, 공생조직을 위해 함께 움직인다.

하나의 생각을 암송하게 하고 행동 통일을 위한 신체감각의 일치를 강조한다. 공감은 곧 나약 함이고 판단은 오직 상부의 것이다. 그러면서도 오직 자기 의도나 말은 절대로 선하고 모두의 미래를 위한 것이라 설명한다. 너희가 할 일은 오직 희망을 갖고 따라오는 것뿐이라고 말한다.

이제 우리 안에 이런 것 없는지 따져봐야 한다. 더 좋은 방법이 있다면 뒤에 있는 사람에게 묻는 것이다. ‘나 어때?’라고.

몇 년 전 개봉했던 영화 나이트크롤러(nightcrawler)를 다시 보며 섬뜩해진다. 혹시 내 안에도 목적을 위해 효율적인 수단에만 집중하고 끝내는 윤리적 불감증에 중독된 그런 주인공 같은 태도는 없는지. 영화 속 주인공 루이스는 묻지마식 절도를 하다 우연히 특종이 될 만한 자극적 현장을 촬영해 뉴스센터에 고가에 팔아 넘기는 나이트크롤러를 목격한다. 영감을 얻은 그는 거침없이 그 세계로 뛰어든다. 활동 관련한 정보와 방식은 인터넷에서 찾고, 전문가식 행동이나 자기강제를 위한 훈련은 유투브를 보며 끊임없이 목표를 향해 자기를 몰아갔다. 소위 자발적 자기개발이다. 작은 틈새를 파고들어 자기에게 유리하게 ‘기회개발’을 하고, 명석한 두뇌와 내면의 결핍에서 오는 공격성이 더해지면서 ‘능력을 증명’하며 성공에 집착한다. 치밀한 사업계획과 전략적 관점도 잊지 않는다. 루이스는 작은 성공이 거듭될수록 기이한 장면, 자극적 현장을 찾아 냉혹하게 카메라를 들이대며 고가의 뉴스 현장 촬영에 연일 성공한다. 끝내 앞서가던 다른 나이트크롤러를 사고로 위장해 죽게 만들어 자신을 무시한 대가에 대한 복수와 라이벌 제거를 동시에 이룬다. 그가 남을 위해 하는 일은 오직 자기 방에 있는 화초에 물 주는 것뿐이다. 그것마저 무표정하다. 어떠한 사람도 공감을 거부하고 단지 이용할 뿐이다. 충분히 이용해 먹은 조수 역시 자신에게 무례한 협상을 시도 했다는 이유로 촬영을 빙자해 교묘하게 죽게 만들고 그 성과를 챙긴다. 무자비한 사건 현장을 경찰보다 먼저 도착해 촬영 하는 것을 넘어 극적인 사건을 만들고 증폭시켜 자기 성공의 발판을 삼는다. 그러나 주인공이 보여 준 이런 공격적 소시오패스(sociopath) 활동이 가능할 수 있었던 것은, 그를 자신의 성공에 발판으로 활용하는 수동공격적 소시오패스들 덕분이다. 지역채널 보도국장 니나는 오직 시청률 경쟁에서 승리하고 자기 자리를 유지하기 위해 루이스를 활용한다. 그를 부추기고 방향을 제시해 주며 오직 특종만을 추구하게 만든다. 공모와 연대, 공생 체계를 구축한 것이다. 현실이 영화를 앞서고 있는 지금이지만, 영화 주인공은 결국 성공해 기업을 만들고 젊은이를 고용한다. 성공신화의 주인공이 되어 말한다. ’하지 못하는 일은 시키지 않습니다. 여러분은 내가 하는 대로 하면 반드시 성공할 수 있습니다.‘ 묘하게도 이 메시지는 현실에서도 자주 듣는 리더들의 목소리다. 말이 여기서 끝난다면 그는 분명 소시오패스 리더다. 자신의 목적과 계획 유지를 위해 오로지 뒤따르는 사람을 활용하고 복제하게 만들고 있는 소시오패스들끼리 공모 공생하는 목소리라고 의심해야 한다. 사색과 성찰이 없는 목소리이고 타인과의 관계를 배제한 텅 빈 내용이기 때문이다. 소시오패스 리더십은 사색과 성찰한 내용을 제시하지 못한다. 오직 복제만이 있을 뿐이다. 심지어 윤리적 불감증을 기초로 한다. 목적만을 위해 가장 효율적 수단을 선택한다. 이탈방지를 위해 함께 부정과 타락을 공유하고, 공생조직을 위해 함께 움직인다. 하나의 생각을 암송하게 하고 행동 통일을 위한 신체감각의 일치를 강조한다. 공감은 곧 나약 함이고 판단은 오직 상부의 것이다. 그러면서도 오직 자기 의도나 말은 절대로 선하고 모두의 미래를 위한 것이라 설명한다. 너희가 할 일은 오직 희망을 갖고 따라오는 것뿐이라고 말한다. 이제 우리 안에 이런 것 없는지 따져봐야 한다. 더 좋은 방법이 있다면 뒤에 있는 사람에게 묻는 것이다. ‘나 어때?’라고.

Sprig integration 했는데(테스트 url: https://pm-prompt.vercel.app/ ), 엔지니어링 배경이 없는 저도 쉽게 Javascript SDK를 1시간도 안되어 설정을 했습니다. 상세 페이지를 3번 방문하면 Unmoderated Persona Survey 모달이 표시되도록 했습니다.

Unmoderated prototype test, Survey, Recruit for Research 등 여러 템플릿이 있어 assumption test를 위한 근거 확보, 고객 인터뷰 모집 용도로 유용한 도구 같습니다.

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Unmoderated prototype testing 데모 https://youtu.be/cQwlzL8s8MY?si=tAUR-If_0BHE7FvK&t=617

신입생들 문해력 매년 떨어져… 글쓰기 시험 의무화 서울대가 내년부터 신입생 전원을 대상으로 글쓰기 시험을 시행할 방침인 것으로 2일 알려졌다. 서울대는 그간 신입생 중 희망자에 한해 글쓰기 시험을 실시했다. 그러나 

[단독] 문학 리포트에 ‘멘붕’ ‘ㅠㅠ’... 서울대 신입생 전원 글쓰기 시험 본다

1. 서울대가 내년부터 신입생 전원을 대상으로 글쓰기 시험을 시행할 방침인 것으로 알려졌다.

2. 그간 서울대는 신입생 중 희망자에 한해 글쓰기 시험을 실시했다. 그러나 최근 신입생 글쓰기 점수가 큰 폭으로 떨어지자 이 같은 결정을 내렸다.

3. 최근 수년간 청소년이나 2030세대 일부에 국한됐다고 여겨진 '문해력 저하' 현상이 서울대생 사이에서도 우려할 만한 수준이라고 판단한 셈.

4. 자료에 따르면, 신입생 글쓰기 시험 평균 성적은 2017년 73.7점에서 2018년 67.3점, 2019년 66.2점, 2020년 65.6점, 2021년 61.6점, 2022년 61.8점, 2023년 61.3점, 2024년 60.7점으로 계속 떨어졌다.

5. 서울대 관계자는 "(그동안) 희망자만 시험을 보게 했는데도 수년째 평균 성적이 가파르게 하락하고 있어 더는 이런 현상을 방치할 수 없다"고 설명했다.

6. 특히 지난해 글쓰기 시험을 본 831명 중 32%(266명)가 '최하' 등급을 받았다. 이는 2022년 26%보다 증가한 비율이다. '최하' 등급은 글의 일관성이나 명료성이 부족하고, 주장을 뒷받침하는 근거도 부적절한 것이 상당 부분 섞여 있는 글에 부여된다.

7. 실제로 서울대 교수들은 학생들이 제출한 보고서를 보며 탄식할 때가 많다고. 이 같은 '문해력 붕괴' 현상은 학부생뿐 아니라 대학원까지 번지고 있다.

8. 한 교수는 "주술 호응이 안 맞는 문장을 쓰거나 논리적 설명을 못 하는 경우가 허다하다"며 "과거 100쪽가량이던 석사 논문이 최근엔 70~80쪽까지 줄어들고 문단·문장 길이도 단편적으로 뚝뚝 끊어져 학문적인 진지함을 찾아보기 어렵다"고 했다.

9. (더 나아가) 서울대는 신입생 대상 글쓰기 시험 결과를 토대로 1:1 맞춤형 글쓰기 상담 프로그램을 운영할 방침이다. 서울대 관계자는 "대학 기초 학습 능력에 필요한 문해력을 끌어올리기 위한 지도도 병행할 것"이라고 했다.

1. 서울대가 내년부터 신입생 전원을 대상으로 글쓰기 시험을 시행할 방침인 것으로 알려졌다. 2. 그간 서울대는 신입생 중 희망자에 한해 글쓰기 시험을 실시했다. 그러나 최근 신입생 글쓰기 점수가 큰 폭으로 떨어지자 이 같은 결정을 내렸다. 3. 최근 수년간 청소년이나 2030세대 일부에 국한됐다고 여겨진 '문해력 저하' 현상이 서울대생 사이에서도 우려할 만한 수준이라고 판단한 셈. 4. 자료에 따르면, 신입생 글쓰기 시험 평균 성적은 2017년 73.7점에서 2018년 67.3점, 2019년 66.2점, 2020년 65.6점, 2021년 61.6점, 2022년 61.8점, 2023년 61.3점, 2024년 60.7점으로 계속 떨어졌다. 5. 서울대 관계자는 "(그동안) 희망자만 시험을 보게 했는데도 수년째 평균 성적이 가파르게 하락하고 있어 더는 이런 현상을 방치할 수 없다"고 설명했다. 6. 특히 지난해 글쓰기 시험을 본 831명 중 32%(266명)가 '최하' 등급을 받았다. 이는 2022년 26%보다 증가한 비율이다. '최하' 등급은 글의 일관성이나 명료성이 부족하고, 주장을 뒷받침하는 근거도 부적절한 것이 상당 부분 섞여 있는 글에 부여된다. 7. 실제로 서울대 교수들은 학생들이 제출한 보고서를 보며 탄식할 때가 많다고. 이 같은 '문해력 붕괴' 현상은 학부생뿐 아니라 대학원까지 번지고 있다. 8. 한 교수는 "주술 호응이 안 맞는 문장을 쓰거나 논리적 설명을 못 하는 경우가 허다하다"며 "과거 100쪽가량이던 석사 논문이 최근엔 70~80쪽까지 줄어들고 문단·문장 길이도 단편적으로 뚝뚝 끊어져 학문적인 진지함을 찾아보기 어렵다"고 했다. 9. (더 나아가) 서울대는 신입생 대상 글쓰기 시험 결과를 토대로 1:1 맞춤형 글쓰기 상담 프로그램을 운영할 방침이다. 서울대 관계자는 "대학 기초 학습 능력에 필요한 문해력을 끌어올리기 위한 지도도 병행할 것"이라고 했다.

글쓰기는, 앞으로 반드시 배워야 하는 필수 스킬이 될 겁니다!

조직에서 우리는 자신의 잘못을 반성하지 않는 리더를 종종 관찰한다. 잘못이 분명함에도 불구하고 염치없이 자신의 잘못을 감추거나 습관적으로 남 탓을 하는 리더를 보면 얄밉다는 생각을 넘어 분노가 치민다. 주변인들의 생각과 감정을 정말로 모르는 건지 아니면 무시하는 것인지 명확하지는 않지만 자기생각만 한다는 점만은 분명해 보인다. 아무리 권력이 있고 능력이 있다할지라도 무례한 리더를 존경하고 따를 사람은 없다. 그렇다면 자신의 잘못이나 실수를 반성하지 않는 리더의 행동은 어떻게 해석해야 할까? 성격적 결함이거나 특정한 조직에서 물든 편협한 경험에 의한 나쁜 습관이 몸에 배인 것이다. 또한 반성을 하지 않아도 자신이 위험해지지 않는다는 잘못된 소신이 원인일 수 있다. 어쩌면 반성을 모르고 살아도 별일 없었다면 참 운이 좋은 리더다. 그러나 지금은 반성을 모르는 리더를 용서할 만큼 만만한 사람은 드물다. 만약 이런 리더를 무작정 추종하는 사람이 있다면 그것은 그의 권력과 보복이 두려워 침묵하는 것이다. 리더는 그 자체의 무게감 때문에 말 한마디와 행동 하나에도 그 영향력은 결코 작지 않다. 특히 리더도 사람이기에 실수할 수 있고 잘못도 할 수 있다. 그런데 문제는

(금요아침)반성을 모르는 리더가 위험한 진짜 이유

조직에서 우리는 자신의 잘못을 반성하지 않는 리더를 종종 관찰한다. 잘못이 분명함에도 불구하고 염치없이 자신의 잘못을 감추거나 습관적으로 남 탓을 하는 리더를 보면 얄밉다는 생각을 넘어 분노가 치민다.

주변인들의 생각과 감정을 정말로 모르는 건지 아니면 무시하는 것인지 명확하지는 않지만 자기생각만 한다는 점만은 분명해 보인다. 아무리 권력이 있고 능력이 있다할지라도 무례한 리더를 존경하고 따를 사람은 없다.

그렇다면 자신의 잘못이나 실수를 반성하지 않는 리더의 행동은 어떻게 해석해야 할까? 성격적 결함이거나 특정한 조직에서 물든 편협한 경험에 의한 나쁜 습관이 몸에 배인 것이다. 반성을 하지 않아도 자신이 위험해지지 않는다는 잘못된 소신이 원인일 수 있다.

어쩌면 반성을 모르고 살아도 별일 없었다면 참 운이 좋은 리더다. 그러나 지금은 반성을 모르는 리더를 용서할 만큼 만만한 사람은 드물다. 만약 이런 리더를 무작정 추종하는 사람이 있다면 그것은 그의 권력과 보복이 두려워 침묵하는 것이다.

리더는 그 자체의 무게감 때문에 말 한마디와 행동 하나에도 그 영향력은 결코 작지 않다. 특히 리더도 사람이기에 실수할 수 있고 잘못도 할 수 있다. 그런데 문제는 리더라는 이유만으로 반성없이 자신의 책임을 회피하거나 전가하는 경우가 생긴다면 리더가 먼저 위험해지는 이유는 너무나 많다.

반성을 모르고 살아온 리더는 자기 잘못을 진짜 모르기 때문이 아니라 시간이 지나면 자신에 대한 비난과 책임이 잊혀지고 곧 안전해질 것으로 판단하기 때문이다. 그러나 반성을 모르는 리더가 모르는 진실이 있다. 반성이 없으면 리더가 위험해지는 진짜 이유가 있다.

1️⃣반성으로 모르는 리더의 실수는 반복될 공산이 크다. 같은 실수가 반복되고 반복된 실수는 돌이킬 수 없는 치명적인 큰 실수로 진화하게 된다. 결국 반성의 기회를 놓치고 회복할 기회도 잃는다.

더욱이 반성을 모르는 리더의 주변에는 아부하는 기회주의자는 있어도 진실을 말해주는 사람이 없다. 따라서 본인만 본인의 위험을 감지하지 못하고 헤어날 수 없는 함정에 고스란히 빠지고 만다.

2️⃣반성을 모르는 리더는 본인만 나빠지는 것으로 끝나지 않는다. 리더의 반성 없는 행위를 주변인들이 관찰하고 학습하며 모방하기 때문이다. 멀쩡한 주변인들도 오염되고 나빠진다. 죄책감을 갖기 보다는 반성을 모르는 리더와 자신을 동일시하게 된다.

조직에서는 어떤 리더를 만나느냐가 매우 중요하다. 좋은 리더를 만나면 좋아지고 나쁜 리더를 만나면 나빠지기 마련이다.

3️⃣반성을 모르는 리더는 늘 남 탓을 습관적으로 하기 때문에 반성도 없지만 억울한 희생자를 만든다. 마치 거울을 보듯이 자신의 실수를 남에게 전가하고 자신은 정의로운 인물인양 행세한다. 평범한 사람들은 이해하기 힘든 점이다. 어떻게 그리도 뻔뻔스러울까 하고 말이다.

그런데 더 큰 문제는 언제나 문제의 원인을 다른 곳에서 찾기 때문에 눈치 빠른 주변인들은 억울한 희생자가 되지 않기 위해 반성을 모르는 리더에게 오히려 맹목적으로 충성을 다하고, 생각있는 주변인은 위험을 감지하고 그의 곁을 떠난다. 아주 멀리 말이다. 결국 반성을 모르는 리더는 누구라도 희생시킬 수 있다는 점에서 정의와 공정과는 거리가 먼 위험한 존재다.

4️⃣반성을 모르는 리더는 머리가 나쁘거나 배운 적이 없어서 그런 것이 아니다. 습관이다. 그래서 끝까지 반성을 못하게 되고 반성을 못하기 때문에 반드시 대가를 치르게 되는 것이다. 어쩌면 죽어야만 고칠 수 있는 깊은 병과도 같다. 먼 훗날 자신을 따르던 기회주의적 추종자들의 배신과 돌이킬 수 없는 죄명으로 자신의 기대와는 전혀 다른 죄값을 감당해야 한다.

리더는 아무나 하는 것이 아니다. 리더에 대한 기대가 다르고 해석이 다르기 떼문이다. 리더는 모두를 만족시킬 수는 없지만 모두를 실망시켜서도 안된다. 많은 의견을 청취하고 균형감 있는 조정능력과 반성과 개선의 노력으로 권력을 내려놓은 그 순간까지 노력하고 반성해야 한다.

리더 스스로가 위험해지지 않는 지혜 가운데 하나가 바로 반성할 줄 아는 것이다. 그래야 회복의 기회도 얻을 수 있다. 리더의 반성은 흉도 아니고 약점도 아니다. 흉이 될까 반성하지 않으면 인성을 의심받고 약점이 될까 반성을 거부한다면 독재로 의심받는다. 반성을 모르는 리더에게는 위험만 남는다는 점에서 리더의 반성은 리더에 대한 믿음이 될 수 있다.

조직에서 우리는 자신의 잘못을 반성하지 않는 리더를 종종 관찰한다. 잘못이 분명함에도 불구하고 염치없이 자신의 잘못을 감추거나 습관적으로 남 탓을 하는 리더를 보면 얄밉다는 생각을 넘어 분노가 치민다. 주변인들의 생각과 감정을 정말로 모르는 건지 아니면 무시하는 것인지 명확하지는 않지만 자기생각만 한다는 점만은 분명해 보인다. 아무리 권력이 있고 능력이 있다할지라도 무례한 리더를 존경하고 따를 사람은 없다. 그렇다면 자신의 잘못이나 실수를 반성하지 않는 리더의 행동은 어떻게 해석해야 할까? 성격적 결함이거나 특정한 조직에서 물든 편협한 경험에 의한 나쁜 습관이 몸에 배인 것이다. 반성을 하지 않아도 자신이 위험해지지 않는다는 잘못된 소신이 원인일 수 있다. 어쩌면 반성을 모르고 살아도 별일 없었다면 참 운이 좋은 리더다. 그러나 지금은 반성을 모르는 리더를 용서할 만큼 만만한 사람은 드물다. 만약 이런 리더를 무작정 추종하는 사람이 있다면 그것은 그의 권력과 보복이 두려워 침묵하는 것이다. 리더는 그 자체의 무게감 때문에 말 한마디와 행동 하나에도 그 영향력은 결코 작지 않다. 특히 리더도 사람이기에 실수할 수 있고 잘못도 할 수 있다. 그런데 문제는 리더라는 이유만으로 반성없이 자신의 책임을 회피하거나 전가하는 경우가 생긴다면 리더가 먼저 위험해지는 이유는 너무나 많다. 반성을 모르고 살아온 리더는 자기 잘못을 진짜 모르기 때문이 아니라 시간이 지나면 자신에 대한 비난과 책임이 잊혀지고 곧 안전해질 것으로 판단하기 때문이다. 그러나 반성을 모르는 리더가 모르는 진실이 있다. 반성이 없으면 리더가 위험해지는 진짜 이유가 있다. 1️⃣반성으로 모르는 리더의 실수는 반복될 공산이 크다. 같은 실수가 반복되고 반복된 실수는 돌이킬 수 없는 치명적인 큰 실수로 진화하게 된다. 결국 반성의 기회를 놓치고 회복할 기회도 잃는다. 더욱이 반성을 모르는 리더의 주변에는 아부하는 기회주의자는 있어도 진실을 말해주는 사람이 없다. 따라서 본인만 본인의 위험을 감지하지 못하고 헤어날 수 없는 함정에 고스란히 빠지고 만다. 2️⃣반성을 모르는 리더는 본인만 나빠지는 것으로 끝나지 않는다. 리더의 반성 없는 행위를 주변인들이 관찰하고 학습하며 모방하기 때문이다. 멀쩡한 주변인들도 오염되고 나빠진다. 죄책감을 갖기 보다는 반성을 모르는 리더와 자신을 동일시하게 된다. 조직에서는 어떤 리더를 만나느냐가 매우 중요하다. 좋은 리더를 만나면 좋아지고 나쁜 리더를 만나면 나빠지기 마련이다. 3️⃣반성을 모르는 리더는 늘 남 탓을 습관적으로 하기 때문에 반성도 없지만 억울한 희생자를 만든다. 마치 거울을 보듯이 자신의 실수를 남에게 전가하고 자신은 정의로운 인물인양 행세한다. 평범한 사람들은 이해하기 힘든 점이다. 어떻게 그리도 뻔뻔스러울까 하고 말이다. 그런데 더 큰 문제는 언제나 문제의 원인을 다른 곳에서 찾기 때문에 눈치 빠른 주변인들은 억울한 희생자가 되지 않기 위해 반성을 모르는 리더에게 오히려 맹목적으로 충성을 다하고, 생각있는 주변인은 위험을 감지하고 그의 곁을 떠난다. 아주 멀리 말이다. 결국 반성을 모르는 리더는 누구라도 희생시킬 수 있다는 점에서 정의와 공정과는 거리가 먼 위험한 존재다. 4️⃣반성을 모르는 리더는 머리가 나쁘거나 배운 적이 없어서 그런 것이 아니다. 습관이다. 그래서 끝까지 반성을 못하게 되고 반성을 못하기 때문에 반드시 대가를 치르게 되는 것이다. 어쩌면 죽어야만 고칠 수 있는 깊은 병과도 같다. 먼 훗날 자신을 따르던 기회주의적 추종자들의 배신과 돌이킬 수 없는 죄명으로 자신의 기대와는 전혀 다른 죄값을 감당해야 한다. 리더는 아무나 하는 것이 아니다. 리더에 대한 기대가 다르고 해석이 다르기 떼문이다. 리더는 모두를 만족시킬 수는 없지만 모두를 실망시켜서도 안된다. 많은 의견을 청취하고 균형감 있는 조정능력과 반성과 개선의 노력으로 권력을 내려놓은 그 순간까지 노력하고 반성해야 한다. 리더 스스로가 위험해지지 않는 지혜 가운데 하나가 바로 반성할 줄 아는 것이다. 그래야 회복의 기회도 얻을 수 있다. 리더의 반성은 흉도 아니고 약점도 아니다. 흉이 될까 반성하지 않으면 인성을 의심받고 약점이 될까 반성을 거부한다면 독재로 의심받는다. 반성을 모르는 리더에게는 위험만 남는다는 점에서 리더의 반성은 리더에 대한 믿음이 될 수 있다.

전기신문

useEffect의 불필요한 사용은 리렌더링을 초래하고 이는 곧 웹의 성능 저하로 연결됩니다. 이 글에서는 코드 예시를 통해 useEffect를 올바르게 사용하는 방법을 제시합니다.

[번역] useEffect를 남용하지 마세요!

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다.

글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다. 글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

velog.io

useEffect를 남용하지 마세요!

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲)

영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든)

1. 공부한다 -> 실전에 사람을 만나 시도한다

2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -> 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다

즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문.

하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법.

문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲) 영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든) 1. 공부한다 -&gt; 실전에 사람을 만나 시도한다 2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -&gt; 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다 즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문. 하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법. 문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅

이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다.

스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다.

스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다.

👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620
👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅 이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다. 스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다. 스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다. 👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

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최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서
React Native
의 웹뷰 개발을 개선한
webview-bridge
라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다.

 1. Event To Promise 방식의 양방향 통신
    기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다.
    
    
 2. 강력한 타입 안정성과 추론
    네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다.
    
 3. 실시간 상태 동기화
    useSyncExternalStore
    API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다.
    
 4. 개발편의성과 하위 호환성
    사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.

webview-bridge
는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다.

https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서 <code >React Native</code>의 웹뷰 개발을 개선한 <code >webview-bridge</code> 라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다. <ol ><li>Event To Promise 방식의 양방향 통신기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다. </li><li>강력한 타입 안정성과 추론네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다. </li><li>실시간 상태 동기화<code >useSyncExternalStore</code> API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다. </li><li>개발편의성과 하위 호환성사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.</li></ol> <code >webview-bridge</code>는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다. https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

www.youtube.com

리액트 네이티브와 웹뷰의 만남: webview-bridge

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면,
ast
패키지를 사용해보세요.

따로 처리할 필요없이
ast.literal_eval
함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면, <code >ast</code>패키지를 사용해보세요. 따로 처리할 필요없이 <code >ast.literal_eval</code> 함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

🐍 파이썬 꿀팁

커피챗을 100번 넘게 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를

포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다.

포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요

1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요

먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다.

2️⃣ 정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요

두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다.

정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지

 1. App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰
 2. 제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)
 3. 미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료
 4. 유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)

후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지

 1. 고객이 처음 서비스를 알게 된 계기
 2. 처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유
 3. 현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유

프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다.

https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다. 포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요 1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요 먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다. 2️⃣&nbsp;정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요 두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다. 정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지 <ol ><li>App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰</li><li>제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)</li><li>미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료</li><li>유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)</li></ol> 후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지 <ol ><li>고객이 처음 서비스를 알게 된 계기</li><li>처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유</li><li>현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유</li></ol> 프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 광역버스에 백팩을 메고 탑니다

⟪포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기⟫

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 ...

일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 - '실무는 잘했는데, 리더는 왜 어렵나?'

1
일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까?

2
답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다.

3
팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자.

4
팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다.

5
팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다.

6
이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다.

7
하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다.

8
그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다.

9
사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다.

10
넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다.

11
사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다.

12
리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까.

13
결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까? ​ ​​2 답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다. ​ ​3 팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자. ​ ​4 팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다. ​ ​5 팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다. ​ ​6 이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다. ​ ​7 하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다. ​ ​8 그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다. ​ ​9 사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다. ​ ​10 넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다. ​ ​11 사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다. ​ ​12 리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까. ​ ​13 결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

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< 일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 >

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다.

비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다.

이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다.

이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요.

이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다. 비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다. 이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다. 이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요. 이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 

V0와 Cursor AI로 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저에게 유용한 프롬프트를 큐레이션한 서비스입니다:)  아래는 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 링크입니다:) https://pm-prompt.vercel.app/prompt/1  참고하실 수 있도록 프롬프트를 사용하는 예시를 아래와 같이 보여드리겠습니다

ChatGPT로 PRD 작성하기

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:)

그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197

아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.
https://pm-prompt.vercel.app

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:) 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197 아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.https://pm-prompt.vercel.app

Brunch Story

There’s a common character that can be often spotted in many online communities. It’s the “toxic influencer” (sometimes referred as “intellectual bully”). A toxic influencer is a person…

The Impact of Toxic Influencers on Communities

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다.

이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다.

어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다.

https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다. 이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다. 어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다. https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

Intense Minimalism

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해

30명짜리 조직에서 회의하는 방법

[ 📂 효율 있는 회의를 하기 위한 11가지 법칙 ]
1. 분명한 목적을 가지고 필요한 회의를 합니다
2. 슬랙과 노션을 적극적으로 활용합니다
3. 회의는 논의하는 자리입니다
4. 필요한 인원만 참여합니다
5. 방해요소는 사전에 차단합니다
6. 역할은 명확하게, 진행은 부드럽게
7. 참석이 아니라, 참여가 필요합니다
8. 짧은 시간 안에 효율적인 회의를 합니다
9. 명확한 결론을 내립니다
10. 회의록을 남겨 의사결정 과정을 공유합니다
11. 모두 함께 회의실을 정리합니다

소프트웨어 엔지니어

김지섭

서동환

지사장

스타트업의 성지라고 불리는 샌프란시스코에서 열심히 허슬링 중인 1인입니다. 일 벌이는 것을 좋아합니다. 현재 심플해빗의 첫 마케터로 2년째 그로스 업무를 리딩하고 있으며, 그 전엔 블라인드 미국 지사의 2번째 멤버로서 미국 시장 진출 및 성장을 도왔습니다. 두 회사에 다니기 전엔 직접 창업을 하며 산전수전을 겪기도 했습니다. 시드 단계부터 시리즈 B 단계의 회사들을 경험한 스타트업 덕후이며, 회사와 내가 함께 커나가는 경험을 중요시하고 즐겁게 여깁니다. 그리고 다음 여정은 나의 회사이길 바라고 있습니다.

원온원노트

훔쳐보고싶은 일잘러들의 커리어 인사이트


원온원노트 | 일 + 인사이트

Babson College에서 기업가정신을 공부한 후, 스타트업의 성지인 샌프란시스코로 넘어왔다. 심플해빗과 블라인드의 첫 마케터로서 초기 성장을 이끌었다. 사서 고생하는 것을 좋아하며, 초기 스타트업 및 개인의 '성장 스토리' 에 관심이 많다.
#스타트업

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