커리어에 도움되는 아티클 226 오늘은 제품을 만들고 개선하는 Product Manager에게 중요한 메시지를 담고 있는 콘텐츠를 소개합니다. PM 주요 역량 중 하나인 리더십과 연관이 되어 있기도 하여 좋은 제품 관리자를 꿈꾸는 분들은 꼭 참고해 보시면 좋겠습니다 :) 오늘 콘텐츠가 전달하는 메시지는 아래와 같습니다. 첫 번째, 일은 함께 할 때 효과가 좋습니다. 한 명의 스타플레이어가 팀을 혼자 이끌 수 없습니다. 정확하게 이야기하면 최고의 성과를 만들지 못합니다. 인간에게는 누구나 물리적인 시간과 에너지라는 한정된 자원이 있기 때문입니다. 그래서 팀이 효율적으로 에너지를 분산하여 사용해서 목표에 도달할 수 있도록 노력할 때, 혼자서 노력하는 것보다 훨씬 빠르게, 훨씬 잘 할 수 있습니다. 우리는 끊임없이 효율적인 팀워크를 만들 수 있는 고민과 노력을 해야 하는 이유가 여기에 있습니다. 두 번째, 완성은 차곡차곡 만들어 가는 것입니다. 요즘에 매일 크게 깨닫고 있는 내용인데요. 잘 만들고 싶다는 욕심이 일을 얼마나 더디게 만드는지 모릅니다. 생각만큼 단번에 잘 만들 수도 없습니다. 만들고 동료와 이야기하고 수정하고 또 이야기하고 과정을 반복하면 완성되는 정도가 점점 나아집니다. 어쩌면 완성이란 없을 수도 있습니다. 대충이 아니라 정해진 시간에 할 수 있는 노력을 하고 다음 버전을 다시 계획하는 것이 현명한 선택이라고 생각합니다. 세 번째, 진짜 리더십은 팀 구성원을 존중하고 돕는 것입니다. 리더에게 정보와 권한이 집중되면 사람이라면 누구나 그 힘을 잘 못 사용할 수 있게 되는 것 같습니다. 리더 본인이 의도하든 의도하지 않았든 리더 한 사람에게 정보와 권한이 쏠리는 상황은 건강하지 않습니다. 팀 구성원이 각자 맡은 역할을 주도적으로 할 수 있는 방법은 팀 구성원 각자에게 정보와 권한을 주는 것입니다. 팀 구성원 모두가 각자 맡은 역할에 리더십을 가질 때, 팀은 큰 힘을 발휘하여 목표를 달성하는 결과를 만드는 것 같습니다. 사람의 리더십 뿐만 아니라 비즈니스도 그런 것 같습니다. 유사 서비스를 하는 회사가 잘 안 되기를 바라는 마음으로 견제하는 것이 아니라 함께 시장의 규모를 만들기 위해 노력하는 것이 결국 본인 회사가 커지는 길이라고 생각합니다. 계획을 방해하는 보틀넥에 PM이 대처하는 방법 저자 이준 보틀넥은 일련의 단계를 따르는 시스템에서 진행이 정체되어 전체 효율을 저해시키는 프로세스를 말합니다. 보틀넥은 예상치 못한 부분에서 튀어나와 우리가 공들여 세운 계획을 망가뜨립니다. 보틀넥은 복합적이고, 장기적인 원인으로 발생하지만, 막상 프로젝트에서 보틀넥 문제가 생기면 눈앞의 문제 해결만을 생각하게 됩니다. 리소스를 더 투입하든 스펙을 줄여서든 당장의 위기를 모면하는 게 중요해서 그 뒤에 있는 진짜 원인을 파악하지 못합니다. 동기화 하지 못한 비전 PM은 팀 구성원들이 과업의 목표와 제품의 비전을 이해하고, 그 맥락 안에서 일하도록 도울 책임이 있습니다. 이 역할을 적절하게 수행하지 못해 쌓인 문제는 보틀넥의 원인이 됩니다. 탁월한 PM은 프로젝트 첫날부터 마지막 날까지 팀이 쥐고 갈 수 있는 나침반을 쥐어 줍니다. 예상치 못한 바위를 만나고, 궂은 날씨가 오더라도 모든 구성원이 결국에는 목적지에 도달할 수 있도록 충분한 맥락을 전달합니다. 리소스 관리 실패 단위 과업에 들어갈 리소스 추정에 실패하면 보틀넥이 발생합니다. 팀은 과업의 복잡성, 작업량, 불확실성 등을 고려하여 규모를 추정하지만, 이를 현실로 옮겨보면 이틀이면 될 줄 알았던 작업이 사흘이 되고, 나흘이 되는 일은 허다하죠. 실행의 실패가 있습니다. 제품팀 주변은 항상 방해 요소로 우글거립니다. PM은 이터레이션의 목표를 달성하기 위해 방해 요소들을 적극적으로 해결할 책임이 있습니다. 방해 요소는 고객의 문의 사항, 지원자 서류 검토, 갑작스러운 미팅 요청처럼 업무상 발생하는 것도 있지만, 개인 간의 갈등이나 불편한 업무환경에서 오는 효율 감소 문제도 있습니다. 실행 단계에서 미리 최종 결과물을 의식하지 않으면 보틀넥이 발생합니다. 소프트웨어 개발 쪽에서는 진작부터 이런 문제를 해결하기 위해 지속적인 통합, 지속적인 배포(CI/CD) 개념이 자리 잡았습니다. XP(Extreme Programming)에서는 이런 문제를 해결하기 위해 작은 배포(​​Small Releases)와 통합하기 쉬운 설계(Simple Design)를 주장합니다. 일하는 방식의 문제들 일정이 지연되는 팀은 대개 불명확한 R&R을 허용하는 습관이 있습니다. 이런 경우 누가, 무엇을 실행할 책임이 있는지 분명치 않아요. 업무 할당과 책임에 대한 커뮤니케이션은 그룹을 대상으로 해선 안 됩니다. 여러 명의 담당자는 누구도 담당자가 아니라는 말이니까요. PM이 이런 방식으로 팀을 관리하면 보틀넥은 예견된 것과 마찬가지입니다. PM의 의사결정을 유보도 보틀넥을 만드는 지름길 중 하나입니다. 팀이 스펙이나 일정, 기타 결정하지 않은 사안으로 인해 일이 정체되지 않도록 PM은 만사를 제쳐두고 의사결정으로 길을 터야 합니다. 모든 의사결정은 고통스럽습니다. 하지만 그만큼 레버리지도 큰 활동입니다. PM이 '아직 논의 중이에요'를 반복하는 만큼 팀은 정체됩니다. 팀이 지나치게 PM 중심으로 돌아가도록 하는 방식도 보틀넥을 자초하는 행동입니다. PM이 해당 프로덕트에 대한 경험을 상대적으로 많이 가진 상황이거나, PM의 오너십을 강조하는 회사 분위기에서는 팀의 PM에 대한 의존도가 커지기 쉽습니다. 의존성 자체가 예고된 보틀넥입니다. 이렇게 일하는 팀의 PM은 항상 바쁘고, 바쁘기 때문에 보틀넥을 만들 수밖에 없습니다. PM이 팀의 업무 가시성을 높이려는 노력을 하지 않을 때 보틀넥이 생깁니다. 다른 파트의 진행 상황을 직접 물어봐야만 알 수 있다면 커뮤니케이션 비용은 극도로 높아집니다. 팀은 서로의 업무 상황에 대해 공개된 정보를 바탕으로 보틀넥이 발생할 확률을 예견하고, 미리 적절한 대응을 할 수 있어야 합니다. 이런 환경을 만들 책임은 PM에게 있습니다. GE의 회장이었던 잭 웰치(Jack Welch)는 조직에게 목표를 전달하기 위해서는 '핵심 가치를 최소한 700번 이상 반복해서 부하들에게 말해야 한다'고 조언했습니다. 한 팀이 700일을 함께 일하기 어렵다는 걸 생각하면 그냥 보일 때마다, 만날 때마다 말하라는 의미겠죠. 목표가 싱크된 팀은 이런 질문에 답할 수 있습니다. 그리고 이걸 가능하게 만드는 일은 PM의 책임입니다. 그러니 끊임없이 이야기하세요. 알고 있는지 확인하세요. 우리가 왜 지금 이 일을 하고 있는지, 최종 목적이 무엇인지 매일 강조할 필요가 있습니다. 우리가 프로젝트를 이터레이션으로 쪼개서 리스크를 관리하는 것처럼 하나의 이터레이션도 여러 번의 통합과 여러 번의 완성이 이뤄지도록 관리하면서 해결할 수 있습니다. 매일 작은 완성을 한다는 생각으로 이터레이션을 여러 번 진행하는 거예요. 그리고 그 작은 완성들이 모여서 최종 배포가 이뤄지도록 하는 것입니다. 한 번에 처리하는 일의 양을 줄여야 합니다. 배치 사이즈를 줄여서 지속적 흐름을 만들고 짧은 시간 내에 탑, 바텀을 오가게 합니다. 예를 들어 전에는 디자이너가 100개의 일거리를 다 처리한 후에 한꺼번에 모아 결과를 전달했다면 점차 50개로, 10개로, 1개로 낮추어야 합니다. 김창준, 『함께 자라기』, 인사이트(2018) 지금 팀에서 진행 중인 업무들은 투명하게 오픈되어 있나요? 누가 어떤 일을 하고 있고, 언제 시작해서 언제 끝날 예정인지, 고민 중인 포인트는 무엇이고, 어떻게 해결하고 있는지가 공개되어 있나요? 만약 그렇지 않은 상황이고, PM이 이 문제를 해결하지 못한다면 어벤져스를 세트로 데려와도 보틀넥은 발생합니다. 완전연결형 커뮤니케이션은 조직행동론에서 말하는 커뮤니케이션 유형 중 하나입니다. 리더에게 의존하는 다른 유형들에 비해 완전연결형은 커뮤니케이션 접점이 다양하고 활발합니다. 리더가 중앙집권적으로 조직을 이끌게 되면 리더가 보틀넥이 되고, 리더의 한계에 갇히게 됩니다. 반면에 완전연결형은 모두가 주체가 되고, 모두가 참여하는 구도입니다. 과감하게 미팅 참석을 거부하고, 회의록으로 내용을 이해하세요. 고민되는 부분은 결정하고, 알려달라고 하세요. 목표가 싱크된 상태라면 팀이 내린 결론에는 그럴 만한 이유가 있음을 믿어주고, 결과를 수용하는 데 익숙해지세요. 이런 경험이 반복되면 팀은 PM을 보틀넥으로 만들지 않습니다. 완전연결형 커뮤니케이션은 PM이 커뮤니케이션의 중심에서 물러나는 데서 시작합니다. 중심이 비어 있으니 팀 구성원들이 중심에 설 수 있습니다. PM에게 의존하지 않는 완전연결형 커뮤니케이션은 보틀넥을 방지할 뿐 아니라, 유기적인 커뮤니케이션으로 이미 발생한 보틀넥까지 쉽게 뚫어주는 키가 될 수 있습니다. 사실 앞서 제시한 문제의 시작점과 해결 방법은 모두 집중에서 분산으로 향하는 길을 이야기하고 있습니다. 누군가 한 사람이 가졌던 것을 공동으로 소유하는 과정이고, 공동으로 행사하도록 돕는 과정입니다. 이것이 보틀넥을 해결하는 방법이자 제대로 일하는 방법이기도 합니다.