우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다.

학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다.

동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.
영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다.

"질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다"
"너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?"

두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다.

이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다. 학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다. 동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다. "질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다""너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?" 두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다. 이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

서울대안에서는 누가 A+를 받을까?

https://www.youtube.com/watch?v=URwbzJBMUis

약속은 하는 것은 쉽지만, 지키는 일은 어렵습니다.
친구와 기쁜 마음으로 만나는 날을 약속합니다. 기쁨도 잠시, 약속된 만남의 날짜가 다가올수록 기쁨보다 귀찮음이 찾아옵니다. (이건 개인 성격의 특징일 수 있습니다) 이윽고 약속 전날에는 만날까 말까 고민의 지경까지 다다릅니다. 혹시 친구의 마음도 같았을까요?

새로운 회사에 입사하기 전에 굳은 다짐을 합니다.
이번에는 동료들과 사이좋게 지내서 꼭 핵인싸가 되리라, 그리고 일도 열심히 해서 긍정적인 피드백도 받고 회사 성장에 기여하리라, 또 공부도 게을리하지 않고 자기개발에 충실하리라!
굳은 다짐이라는 자신과의 약속이 연약해지는데 걸리는 시간은 그리 오래 걸리지 않습니다. 해야 하는 일에 눌려 동료에 대한 관심은 뒷전으로 미룹니다. 최선을 다하겠다는 마음보다 빨리 해치우고 오늘도 무사한 퇴근하길 기원합니다. 자기개발은 내일로 미루고 퇴근하면 침대에 누워 뒹굴뒹굴하기 바쁩니다.

배우자와 자녀를 위해 이번엔 달라지리라 마음을 먹고 좋은 남편과 아내, 아빠와 엄마가 되겠다고 배우자와 자녀를 향해, 그리고 자신과의 약속을 합니다.
약속 후 초반에는 인내심을 발휘해 봅니다. 짜증 나고 속상해도 참습니다. 그러다가 점점 화가 부글부글 끓어오르면 머리 위로 하얀 연기가 모락모락 피어납니다.
참을 만큼 참았다고, 더 이상은 못 참겠다고, 자신도 사람이라며 너희들이 너무한다고 버럭버럭 원래대로 화를 내고 짜증을 폭발합니다.

우리는 약속을 참 쉽게 합니다. 여러분은 약속을 잘 지키십니까? 돌이켜보면 저는 약속을 잘 못 지키며 살았습니다. 특히 자신과의 약속은 지켰던 것도 있지만, 그렇지 못했던 것들이 더 많았습니다. 위에 사례로 이야기한 가정과 회사, 친구 사이에 약속이 그렇습니다. 약속을 시작할 때 마음과 달리 시간이 지남에 따라 마음이 변화하는 것을 경험했습니다. 기약이 없이 평생 지켜야 하는 약속의 경우, 내가 이렇게까지 살아야 하나 스스로 위로하는 마음으로 약속을 어긴 것도 있습니다. 다이어트, 핸드폰 적게 하기 등이 그런 일입니다.

약속을 잘 지키지 못한다면, 약속을 하지 않을 용기를 갖는 것이 더 좋습니다. 살면서 그렇게 느꼈습니다. 약속은 소중한 것인데, 지키지 못할 약속을 너무 쉽게 하는 것 같았습니다. 약속이라는 단어가 주는 엄중한 의미보다 일단 지르고 본다는 삐뚤어진 생각이 강하게 작용하고 있었습니다. 그래서 약속을 하고 시간이 지나면 후회를 하는 것입니다. 약속을 지킬 마음의 의지와 능력이 부족한 사람인데, 괜히 약속을 했구나 반성하게 됩니다.

몇 해 전부터 약속을 하기 전에 고민하는 시간을 갖기로 다짐했습니다. 일정을 체크하고 진짜 해도 되는 약속인지, 진짜 지킬 수 있는 약속인지, 진짜 하고 싶은 약속인지 자신에게 물어보았습니다. 우선 일정을 체크하는 습관은 잘 형성된 모양입니다. 이제는 제법 캘린더를 확인하는 습관이 생겼습니다. 비록 캘린더가 거의 비어있지만, 그래도 한번은 열어서 확인하는 습관이 좋다고 생각합니다. 그리고 약속을 수락하기 전에 약속을 하는 것이 맞는지 짧게 고민해 봅니다. 지금의 뜨거움이 식더라도 의무감을 갖고 약속을 지켜낼 수 있는가? 물론 이런 고민의 결론이 약속을 하고 시간이 지남에 따라 차갑게 식는 마음을 다시 덥히진 못합니다. 그래도 감정에 휘둘리지 않고 귀찮아도 약속을 지켜내는 작은 동력이 되긴 합니다.

약속은 지킬 때 의미가 있습니다. 다른 사람과의 약속도, 자신과의 약속도 마찬가지입니다. 지키지 못할 약속은 애초에 시작하지 않는 편이 좋습니다. 약속을 하기 전에 신중하게 고민해 봐야 합니다. 약속을 반드시 지킬 수 있는가, 날짜와 의지를 되새겨야 합니다. 그것이 약속을 소중하게 생각하는 가치관을 형성하는 데 도움이 되는 행동이라고 생각합니다.

우리가 오늘부터 하게 될 모든 약속이 신중하면 좋겠습니다. 지키지 못할 약속은 아무리 좋은 기회라도 담대하게 거부하는 용기가 생기면 좋겠습니다.
각자 가장 소중하게 생각하는 것을 대하는 마음으로, 약속을 반드시 지키는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

약속은 하는 것은 쉽지만, 지키는 일은 어렵습니다.친구와 기쁜 마음으로 만나는 날을 약속합니다. 기쁨도 잠시, 약속된 만남의 날짜가 다가올수록 기쁨보다 귀찮음이 찾아옵니다. (이건 개인 성격의 특징일 수 있습니다) 이윽고 약속 전날에는 만날까 말까 고민의 지경까지 다다릅니다. 혹시 친구의 마음도 같았을까요? 새로운 회사에 입사하기 전에 굳은 다짐을 합니다. 이번에는 동료들과 사이좋게 지내서 꼭 핵인싸가 되리라, 그리고 일도 열심히 해서 긍정적인 피드백도 받고 회사 성장에 기여하리라, 또 공부도 게을리하지 않고 자기개발에 충실하리라! 굳은 다짐이라는 자신과의 약속이 연약해지는데 걸리는 시간은 그리 오래 걸리지 않습니다. 해야 하는 일에 눌려 동료에 대한 관심은 뒷전으로 미룹니다. 최선을 다하겠다는 마음보다 빨리 해치우고 오늘도 무사한 퇴근하길 기원합니다. 자기개발은 내일로 미루고 퇴근하면 침대에 누워 뒹굴뒹굴하기 바쁩니다. 배우자와 자녀를 위해 이번엔 달라지리라 마음을 먹고 좋은 남편과 아내, 아빠와 엄마가 되겠다고 배우자와 자녀를 향해, 그리고 자신과의 약속을 합니다.약속 후 초반에는 인내심을 발휘해 봅니다. 짜증 나고 속상해도 참습니다. 그러다가 점점 화가 부글부글 끓어오르면 머리 위로 하얀 연기가 모락모락 피어납니다.참을 만큼 참았다고, 더 이상은 못 참겠다고, 자신도 사람이라며 너희들이 너무한다고 버럭버럭 원래대로 화를 내고 짜증을 폭발합니다. 우리는 약속을 참 쉽게 합니다. 여러분은 약속을 잘 지키십니까? 돌이켜보면 저는 약속을 잘 못 지키며 살았습니다. 특히 자신과의 약속은 지켰던 것도 있지만, 그렇지 못했던 것들이 더 많았습니다. 위에 사례로 이야기한 가정과 회사, 친구 사이에 약속이 그렇습니다. 약속을 시작할 때 마음과 달리 시간이 지남에 따라 마음이 변화하는 것을 경험했습니다. 기약이 없이 평생 지켜야 하는 약속의 경우, 내가 이렇게까지 살아야 하나 스스로 위로하는 마음으로 약속을 어긴 것도 있습니다. 다이어트, 핸드폰 적게 하기 등이 그런 일입니다. 약속을 잘 지키지 못한다면, 약속을 하지 않을 용기를 갖는 것이 더 좋습니다. 살면서 그렇게 느꼈습니다. 약속은 소중한 것인데, 지키지 못할 약속을 너무 쉽게 하는 것 같았습니다. 약속이라는 단어가 주는 엄중한 의미보다 일단 지르고 본다는 삐뚤어진 생각이 강하게 작용하고 있었습니다. 그래서 약속을 하고 시간이 지나면 후회를 하는 것입니다. 약속을 지킬 마음의 의지와 능력이 부족한 사람인데, 괜히 약속을 했구나 반성하게 됩니다. 몇 해 전부터 약속을 하기 전에 고민하는 시간을 갖기로 다짐했습니다. 일정을 체크하고 진짜 해도 되는 약속인지, 진짜 지킬 수 있는 약속인지, 진짜 하고 싶은 약속인지 자신에게 물어보았습니다. 우선 일정을 체크하는 습관은 잘 형성된 모양입니다. 이제는 제법 캘린더를 확인하는 습관이 생겼습니다. 비록 캘린더가 거의 비어있지만, 그래도 한번은 열어서 확인하는 습관이 좋다고 생각합니다. 그리고 약속을 수락하기 전에 약속을 하는 것이 맞는지 짧게 고민해 봅니다. 지금의 뜨거움이 식더라도 의무감을 갖고 약속을 지켜낼 수 있는가? 물론 이런 고민의 결론이 약속을 하고 시간이 지남에 따라 차갑게 식는 마음을 다시 덥히진 못합니다. 그래도 감정에 휘둘리지 않고 귀찮아도 약속을 지켜내는 작은 동력이 되긴 합니다. 약속은 지킬 때 의미가 있습니다. 다른 사람과의 약속도, 자신과의 약속도 마찬가지입니다. 지키지 못할 약속은 애초에 시작하지 않는 편이 좋습니다. 약속을 하기 전에 신중하게 고민해 봐야 합니다. 약속을 반드시 지킬 수 있는가, 날짜와 의지를 되새겨야 합니다. 그것이 약속을 소중하게 생각하는 가치관을 형성하는 데 도움이 되는 행동이라고 생각합니다. 우리가 오늘부터 하게 될 모든 약속이 신중하면 좋겠습니다. 지키지 못할 약속은 아무리 좋은 기회라도 담대하게 거부하는 용기가 생기면 좋겠습니다.각자 가장 소중하게 생각하는 것을 대하는 마음으로, 약속을 반드시 지키는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

약속

[CEO & 매니지먼트] "부하직원 능력 증폭시키는 '멀티플라이어' 리더가 돼라", 경영 구루를 만나다 (4) 리즈 와이즈먼 와이즈먼그룹 대표 멀티플라이어 리더는&hellip; 인재의 지성&middot;능력 활용되도록 오너십 주고 최고의 결과 요구 의사결정도 토론 통해 유도 디미니셔 대응 어떻게&hellip; 독단적이지만 인정받기 원해 보스의 강점&middot;통찰력 알아주는 멀티플라이어형 부하 돼라

[CEO & 매니지먼트] "부하직원 능력 증폭시키는 '멀티플라이어' 리더가 돼라"

리즈 와이즈먼 와이즈먼그룹 대표에게는 남다른 취미가 있다. 천재와 리더들을 관찰하는 것이다. 소프트웨어 회사 오라클은 그의 취미생활에 더 없이 좋은 환경을 제공했다.

명문대학을 졸업한 인재들만 입사하는 오라클에서 그는 17년간 인적자원개발 담당 부사장과 사내대학 책임자로 일하며 수많은 천재들을 관찰할 수 있었다. 이 과정에서 세상에 두 가지 종류의 천재가 있다는 것을 발견했다.

자신이 조직에서 가장 똑똑한 사람이어야 직성이 풀리기 때문에 다른 사람들의 지적 능력을 축소시켜 버리는 ‘디미니셔(diminisher)’와 다른 사람들의 지성과 능력까지 증폭시키는 ‘멀티플라이어(multiplier)’다. 《멀티플라이어》 한국판을 낸 와이즈먼 대표와 인터뷰했다.

1️⃣멀티플라이어와 디미니셔를 구분하는 특징은?
🅰️두 종류의 리더 모두 똑똑한 사람들이기 때문에 구분이 쉽지는 않다. 하지만 자세히 관찰하면 차이가 있다.

(1) 인재 관리다. 디미니셔는 똑똑한 사람들을 자신의 곁에 두고 ‘제국’을 건설하려고 한다. 그러나 정작 인재들의 능력은 제대로 활용하지 못한다. 반대로 멀티플라이어는 개개인의 독특한 천재성을 인정하고 이를 최대한 활용한다. 그래서 의도하지 않아도 인재들이 몰려든다.

(2) 그들이 만들어내는 근무 환경도 다르다. 디미니셔 중에는 스트레스와 분노에 가득찬 환경을 만드는 폭군 같은 스타일이 많다. 멀티플라이어는 사람들에게 최고의 생각을 할 수 있는 재량권을 준다. 대신 그들에게 최고의 결과를 요구한다.

2️⃣그들이 이끄는 문화는 어떻게 달라지나?
🅰️조직문화도 많이 달라진다. 디미니셔는 아는 것을 과시하면서 그 지식에 근거해 방향을 정한다. 반면 멀티플라이어는 불가능해보이는 과제에 도전할 수 있는 분위기를 만들어준다. 잠재력을 이끌어내기 위한 것이다.

의사결정을 할 때도 마찬가지다. 디미니셔는 겉으로는 스마트해 보이지만 사람들이 이해하지 못하는 어려운 결정을 독단적으로 내린다.

반면 멀티플라이어는 큰 질문을 던지고 사람들이 토론을 통해 집단적으로 결정할 수 있도록 유도한다. 실행 과정에서도 디미니셔는 사소한 일까지 직접 챙기지만 멀티플라이어는 사람들에게 ‘오너십’을 주고 책임을 묻는 투자자와 같은 리더십을 보인다.

3️⃣멀티플라이어는 다른 사람들의 지식을 활용하는 사람들이라고 했는데?
🅰️멀티플라이어가 비즈니스에 대한 지식이 없다는 것을 뜻하는 건 아니다. 지식이 있고 없음의 문제가 아니라 자신이 갖고 있는 지식을 어떻게 사용하느냐의 문제다.

디미니셔는 지식을 과시하는 데 사용하지만, 멀티플라이어는 좋은 질문을 던져서 조직원들의 대답을 이끌어내고 좋은 방안을 도출하는 데 사용한다.

4️⃣계속해서 질문만 던지는 리더가 바람직한가?
🅰️우리가 만난 멀티플라이어는 토론이 영원히 지속되도록 놔두는 사람들이 아니다. 오히려 결단력있게 의사결정을 내리는 사람들이다.

다만 그들은 질문을 통해 조직원들의 아이디어와 지식과 시각 등 모든 지적자산을 테이블 위에 올려놓게 만든다. 그리고 이를 기반으로 결정을 내리려고 할 뿐이다.

5️⃣똑똑한 부하가 내 자리를 차지할 것이란 두려움을 갖는 디미니셔도 있을 것 같은데?
🅰️디미니셔들은 똑똑한 부하를 부담스러워한다. 회의에서 자신보다 좋은 아이디어를 내는 것을 위기로 느낀다. 그러나 그런 두려움을 갖고 있는 사람은 리더의 자격이 없다.

디미니셔와 함께 일하는 사람들은 보통 그들의 환심을 사려고 애쓴다. 하지만 진심으로 존경하지는 않는다. 반면 멀티플라이어와 일하는 사람들은 리더를 배우려고 애쓴다. 리더가 회사를 옮기면 따라서 옮길 정도로 충성심을 보이는 경우가 많다.

6️⃣기존의 인적자원을 최대한 활용하는 방법은?
🅰️우리가 실시한 설문조사에서 사람들은 자신의 능력을 최대한 발휘했을 때 보람있고 신이 난다고 답했다. 반면 능력의 반만 활용한다고 생각하는 사람들은 오히려 지치고 절망하는 모습을 보였다.

사람들이 분노하는 것은 자신의 능력이 제대로 활용되지 못하고 있다는 느낌이 들 때다. 사용되는 것(being used)과 활용되는 것(being utilized)은 다르다. 사용되는 것은 그저 일을 많이 한다는 뜻이지만, 활용되는 것은 능력을 인정받고 자신의 재능이 쓰여진다는 의미다. 이는 곧 성장을 뜻한다. 멀티플라이어는 활용하는 능력을 갖추고 있다.

7️⃣디미니셔 리더를 멀티플라이어로 만들수 있나?
🅰️그런 시도가 성공하는 걸 거의 보지 못했다. 디미니셔 리더를 대하는 전략에는 두 가지가 있다.

(1) 디미니셔인 리더에게 내가 능력이 있고 일을 완성할 수 있다는 점을 상기시키는 것이다. 디미니셔들은 조직원들이 자신을 위해 일하고 있으며 일의 중요성을 알고 있다는 확신을 갖기를 원하는 경우가 많기 때문이다.

(2) 다음은 리더를 향해 내 자신이 멀티플라이어가 되는 것이다. 이른바 ‘상향식 멀티플라이어’다. 많은 디미니셔들은 똑똑한 사람들이기 때문에 능력을 인정받기 원한다. 부하들이 보스의 강점과 통찰력을 알아주고 이를 활용하려고 하면 보스들은 마음을 열고 협력하려고 할 것이다.

8️⃣직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘하게 할 수 있는 방법은?
🅰️스스로의 일이 가치 있다고 느끼게 해주는 것이다. 그런 느낌을 주기 위해 반드시 세상의 가난을 없애는 것 같은 사회적으로 거창한 일을 만들 필요는 없다. 그저 직원 스스로가 리더를 돋보이게 하는 것 이상을 성취하기 위해 일하고 있다는 느낌을 갖게 하는 것만으로도 충분하다.

9️⃣멀티플라이어를 절실히 필요로하는 조직은?
🅰️수요는 많은데 자원이 부족하다고 느끼는 기업들은 대부분 가지고 있는 자원도 제대로 활용하지 못하는 곳들이다. 이런 기업들에 바로 인재들의 지식과 능력을 최대한 끌어내는 멀티플라이어가 필요하다.

리즈 와이즈먼 와이즈먼그룹 대표에게는 남다른 취미가 있다. 천재와 리더들을 관찰하는 것이다. 소프트웨어 회사 오라클은 그의 취미생활에 더 없이 좋은 환경을 제공했다. 명문대학을 졸업한 인재들만 입사하는 오라클에서 그는 17년간 인적자원개발 담당 부사장과 사내대학 책임자로 일하며 수많은 천재들을 관찰할 수 있었다. 이 과정에서 세상에 두 가지 종류의 천재가 있다는 것을 발견했다. 자신이 조직에서 가장 똑똑한 사람이어야 직성이 풀리기 때문에 다른 사람들의 지적 능력을 축소시켜 버리는 ‘디미니셔(diminisher)’와 다른 사람들의 지성과 능력까지 증폭시키는 ‘멀티플라이어(multiplier)’다. 《멀티플라이어》 한국판을 낸 와이즈먼 대표와 인터뷰했다. 1️⃣멀티플라이어와 디미니셔를 구분하는 특징은?🅰️두 종류의 리더 모두 똑똑한 사람들이기 때문에 구분이 쉽지는 않다. 하지만 자세히 관찰하면 차이가 있다. (1) 인재 관리다. 디미니셔는 똑똑한 사람들을 자신의 곁에 두고 ‘제국’을 건설하려고 한다. 그러나 정작 인재들의 능력은 제대로 활용하지 못한다. 반대로 멀티플라이어는 개개인의 독특한 천재성을 인정하고 이를 최대한 활용한다. 그래서 의도하지 않아도 인재들이 몰려든다. (2) 그들이 만들어내는 근무 환경도 다르다. 디미니셔 중에는 스트레스와 분노에 가득찬 환경을 만드는 폭군 같은 스타일이 많다. 멀티플라이어는 사람들에게 최고의 생각을 할 수 있는 재량권을 준다. 대신 그들에게 최고의 결과를 요구한다. 2️⃣그들이 이끄는 문화는 어떻게 달라지나?🅰️조직문화도 많이 달라진다. 디미니셔는 아는 것을 과시하면서 그 지식에 근거해 방향을 정한다. 반면 멀티플라이어는 불가능해보이는 과제에 도전할 수 있는 분위기를 만들어준다. 잠재력을 이끌어내기 위한 것이다. 의사결정을 할 때도 마찬가지다. 디미니셔는 겉으로는 스마트해 보이지만 사람들이 이해하지 못하는 어려운 결정을 독단적으로 내린다. 반면 멀티플라이어는 큰 질문을 던지고 사람들이 토론을 통해 집단적으로 결정할 수 있도록 유도한다. 실행 과정에서도 디미니셔는 사소한 일까지 직접 챙기지만 멀티플라이어는 사람들에게 ‘오너십’을 주고 책임을 묻는 투자자와 같은 리더십을 보인다. 3️⃣멀티플라이어는 다른 사람들의 지식을 활용하는 사람들이라고 했는데?🅰️멀티플라이어가 비즈니스에 대한 지식이 없다는 것을 뜻하는 건 아니다. 지식이 있고 없음의 문제가 아니라 자신이 갖고 있는 지식을 어떻게 사용하느냐의 문제다. 디미니셔는 지식을 과시하는 데 사용하지만, 멀티플라이어는 좋은 질문을 던져서 조직원들의 대답을 이끌어내고 좋은 방안을 도출하는 데 사용한다. 4️⃣계속해서 질문만 던지는 리더가 바람직한가?🅰️우리가 만난 멀티플라이어는 토론이 영원히 지속되도록 놔두는 사람들이 아니다. 오히려 결단력있게 의사결정을 내리는 사람들이다. 다만 그들은 질문을 통해 조직원들의 아이디어와 지식과 시각 등 모든 지적자산을 테이블 위에 올려놓게 만든다. 그리고 이를 기반으로 결정을 내리려고 할 뿐이다. 5️⃣똑똑한 부하가 내 자리를 차지할 것이란 두려움을 갖는 디미니셔도 있을 것 같은데?🅰️디미니셔들은 똑똑한 부하를 부담스러워한다. 회의에서 자신보다 좋은 아이디어를 내는 것을 위기로 느낀다. 그러나 그런 두려움을 갖고 있는 사람은 리더의 자격이 없다. 디미니셔와 함께 일하는 사람들은 보통 그들의 환심을 사려고 애쓴다. 하지만 진심으로 존경하지는 않는다. 반면 멀티플라이어와 일하는 사람들은 리더를 배우려고 애쓴다. 리더가 회사를 옮기면 따라서 옮길 정도로 충성심을 보이는 경우가 많다. 6️⃣기존의 인적자원을 최대한 활용하는 방법은?🅰️우리가 실시한 설문조사에서 사람들은 자신의 능력을 최대한 발휘했을 때 보람있고 신이 난다고 답했다. 반면 능력의 반만 활용한다고 생각하는 사람들은 오히려 지치고 절망하는 모습을 보였다. 사람들이 분노하는 것은 자신의 능력이 제대로 활용되지 못하고 있다는 느낌이 들 때다. 사용되는 것(being used)과 활용되는 것(being utilized)은 다르다. 사용되는 것은 그저 일을 많이 한다는 뜻이지만, 활용되는 것은 능력을 인정받고 자신의 재능이 쓰여진다는 의미다. 이는 곧 성장을 뜻한다. 멀티플라이어는 활용하는 능력을 갖추고 있다. 7️⃣디미니셔 리더를 멀티플라이어로 만들수 있나?🅰️그런 시도가 성공하는 걸 거의 보지 못했다. 디미니셔 리더를 대하는 전략에는 두 가지가 있다. (1) 디미니셔인 리더에게 내가 능력이 있고 일을 완성할 수 있다는 점을 상기시키는 것이다. 디미니셔들은 조직원들이 자신을 위해 일하고 있으며 일의 중요성을 알고 있다는 확신을 갖기를 원하는 경우가 많기 때문이다. (2) 다음은 리더를 향해 내 자신이 멀티플라이어가 되는 것이다. 이른바 ‘상향식 멀티플라이어’다. 많은 디미니셔들은 똑똑한 사람들이기 때문에 능력을 인정받기 원한다. 부하들이 보스의 강점과 통찰력을 알아주고 이를 활용하려고 하면 보스들은 마음을 열고 협력하려고 할 것이다. 8️⃣직원들이 자신의 능력을 최대한 발휘하게 할 수 있는 방법은?🅰️스스로의 일이 가치 있다고 느끼게 해주는 것이다. 그런 느낌을 주기 위해 반드시 세상의 가난을 없애는 것 같은 사회적으로 거창한 일을 만들 필요는 없다. 그저 직원 스스로가 리더를 돋보이게 하는 것 이상을 성취하기 위해 일하고 있다는 느낌을 갖게 하는 것만으로도 충분하다. 9️⃣멀티플라이어를 절실히 필요로하는 조직은?🅰️수요는 많은데 자원이 부족하다고 느끼는 기업들은 대부분 가지고 있는 자원도 제대로 활용하지 못하는 곳들이다. 이런 기업들에 바로 인재들의 지식과 능력을 최대한 끌어내는 멀티플라이어가 필요하다.

한국경제

생활문화 기업 LF의 기업형벤처캐피털(CVC)인 LF인베스트먼트가 라이프테크 투자를 확대한다. 작년 모태펀드 출자사업 위탁운용사(GP)로 선정되며 작년에만 400억원 넘는 신규 블라인드 펀드를 결성하면서다. 13일 

‘신생 VC’ LF인베, 2개 블라인드 펀드 결성… “올해 라이프테크 투자 확대”

생활문화 기업 LF의 기업형벤처캐피털(CVC)인 LF인베스트먼트가 라이프테크 투자를 확대한다. 작년 모태펀드 출자사업 위탁운용사(GP)로 선정되며 작년에만 400억원 넘는 신규 블라인드 펀드를 결성하면서다.

LF인베스트먼트는 올해 라이프테크 분야로 투자 영역을 확장한다는 방침이다. 의·식·주 분야의 유망 기술 스타트업을 발굴해 패션과 식음료 사업 등 생활 밀접 사업이 주력인 LF와의 사업 연계를 추진하기 위해서다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001047025?sid=101

생활문화 기업 LF의 기업형벤처캐피털(CVC)인 LF인베스트먼트가 라이프테크 투자를 확대한다. 작년 모태펀드 출자사업 위탁운용사(GP)로 선정되며 작년에만 400억원 넘는 신규 블라인드 펀드를 결성하면서다. LF인베스트먼트는 올해 라이프테크 분야로 투자 영역을 확장한다는 방침이다. 의·식·주 분야의 유망 기술 스타트업을 발굴해 패션과 식음료 사업 등 생활 밀접 사업이 주력인 LF와의 사업 연계를 추진하기 위해서다. https://n.news.naver.com/article/366/0001047025?sid=101

n.news.naver.com

새로워진 네이버앱 피드, 그 탄생의 과정을 파헤치다  

NAVERfficial - 탐색을 설계하는 사람들 ①

어느 유튜브 채널에 등장한 연기자 한 분이 이런 말씀을 하시더군요.

"난 핸드폰으로 딴 거 안 해. 그냥 주구장창 피드만 내려. 이거 내리다가 지겨우면 다른 앱 들어가서 내려보고... 그러다 얼추 다 본 거 같으면 또 다른데 들어가서 피드 내리고 있고...."

그런데 실제로 이런 사용성이 극소수에게서만 나타나는 것은 아닙니다. 제 주위 사람들 중에도 이제 핸드폰으로 하는 작업이 딱히 다양하지 않고 그냥 피드만 본다는 사람들이 많거든요. 심지어 카톡이나 문자 메시지가 오더라도 곧바로 확인하지 않고 몇 시간 단위로 몰아서 본다는 사람들도 많습니다. 바야흐로 누군가가 떠먹여 주는 게 더 편한 '피드'의 시대가 도래한 것이죠.

피드를 보다 보면 이런 궁금증들이 생기곤 했습니다. '이런 피드는 100% AI가 추천해 주는 걸까?', '나 말고 다른 사람 피드엔 어떤 콘텐츠가 뜰까?', '관심사가 비슷한 사람들끼리는 똑같은 콘텐츠가 보이는 걸까?' 하는 물음들 말이죠.
웬만한 콘텐츠 서비스들이 다 피드 형태의 경험을 제공하지만 이런 물음에 응답하는 사례를 본 적이 거의 없어서 그동안은 개인적인 궁금증으로만 남겨두었는데, 이번 네이버피셜을 통해 네이버앱 피드 설계에 참여한 세 분의 담당자를 만나볼 수 있는 기회가 주어졌습니다.

물론 피드에 관한 모든 비밀을 다 파헤치는 것은 어렵겠지만 그래도 피드를 기획하는 과정에서의 고민, 평소 궁금했던 피드 기획의 로직들, (피드를 중심으로) 검색에서 탐색으로 넘어가는 흐름 속에서 사용자 경험은 어떻게 진화하는지 등에 관한 좋은 힌트들은 상당히 많이 엿볼 수 있었습니다.

이번 아티클은 두 편에 걸쳐 제공되며 그중 먼저 공개된 ⟪탐색을 설계하는 사람들⟫ 1편을 공유드려봅니다. 여러분들에게도 평소 궁금했던 부분들이 작게나마 해소될 수 있는 글이기를 바라봅니다 🙂

어느 유튜브 채널에 등장한 연기자 한 분이 이런 말씀을 하시더군요. "난 핸드폰으로 딴 거 안 해. 그냥 주구장창 피드만 내려. 이거 내리다가 지겨우면 다른 앱 들어가서 내려보고... 그러다 얼추 다 본 거 같으면 또 다른데 들어가서 피드 내리고 있고...." 그런데 실제로 이런 사용성이 극소수에게서만 나타나는 것은 아닙니다. 제 주위 사람들 중에도 이제 핸드폰으로 하는 작업이 딱히 다양하지 않고 그냥 피드만 본다는 사람들이 많거든요. 심지어 카톡이나 문자 메시지가 오더라도 곧바로 확인하지 않고 몇 시간 단위로 몰아서 본다는 사람들도 많습니다. 바야흐로 누군가가 떠먹여 주는 게 더 편한 '피드'의 시대가 도래한 것이죠. 피드를 보다 보면 이런 궁금증들이 생기곤 했습니다. '이런 피드는 100% AI가 추천해 주는 걸까?', '나 말고 다른 사람 피드엔 어떤 콘텐츠가 뜰까?', '관심사가 비슷한 사람들끼리는 똑같은 콘텐츠가 보이는 걸까?' 하는 물음들 말이죠. 웬만한 콘텐츠 서비스들이 다 피드 형태의 경험을 제공하지만 이런 물음에 응답하는 사례를 본 적이 거의 없어서 그동안은 개인적인 궁금증으로만 남겨두었는데, 이번 네이버피셜을 통해 네이버앱 피드 설계에 참여한 세 분의 담당자를 만나볼 수 있는 기회가 주어졌습니다. 물론 피드에 관한 모든 비밀을 다 파헤치는 것은 어렵겠지만 그래도 피드를 기획하는 과정에서의 고민, 평소 궁금했던 피드 기획의 로직들, (피드를 중심으로) 검색에서 탐색으로 넘어가는 흐름 속에서 사용자 경험은 어떻게 진화하는지 등에 관한 좋은 힌트들은 상당히 많이 엿볼 수 있었습니다. 이번 아티클은 두 편에 걸쳐 제공되며 그중 먼저 공개된 ⟪탐색을 설계하는 사람들⟫ 1편을 공유드려봅니다. 여러분들에게도 평소 궁금했던 부분들이 작게나마 해소될 수 있는 글이기를 바라봅니다 🙂

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피드를 기획하는 사람들은 어떤 고민을 가지고 있을까?

SKT가 AI의 동맥이자 2025년 핵심 성장동력인 ‘AI 인프라’ 시장 공략에 본격적으로 나섰다.SK텔레콤(대표이사 CEO 유영상)은 지난 12월 30일 가산 AI 데이터센터(이하 AIDC)를 오픈하고, 시범 운영을 마친 뒤 AI 클라우드 서비스인 ‘SKT GPUaaS(GPU-as-

SKT, AI 인프라 시장 공략 가속…엔비디아 GPU H100 기반 ‘SKT GPUaaS’ 선봬

커리어리 친구들, SK텔레콤(대표이사 CEO 유영상)은 지난 12월 30일 가산 AI 데이터센터(이하 AIDC)를 오픈하고, 시범 운영을 마친 뒤 AI 클라우드 서비스인 ‘SKT GPUaaS(GPU-as-a-Service)’를 출시했다고 13일 밝혔다고 합니다.

SKT는 지난 ‘SK AI 서밋 2024’에서 ‘AI 인프라 슈퍼 하이웨이’ 구축 전략을 발표한 이래 연말 조직 개편에서 ‘AI DC 사업부’를 별도 조직으로 신설하고, GPUaaS를 새롭게 출시하는 등 연이은 행보로 ‘AI 인프라’ 사업 본격화에 속도를 내고 있는 데, 이번에 오픈한 가산 AIDC는 랙당 전력밀도가 국내 최고 수준인 44kW로 국내 데이터센터 랙 당 평균 전력밀도인 4.8kW의 약 9배에 달하는 등 고밀도 GPU 서버 운영 환경에 최적화된 데이터 코로케이션 환경을 제공한다고 합니다.

‘SKT GPUaaS’는 람다(Lambda)사와 지난 1여년간 함께 준비한 구독형 AI 클라우드이고, 이를 위해 가산 AIDC에 람다의 한국 리전을 유치했다고 합니다 🙂

https://www.aipostkorea.com/news/articleView.html?idxno=5667

커리어리 친구들, SK텔레콤(대표이사 CEO 유영상)은 지난 12월 30일 가산 AI 데이터센터(이하 AIDC)를 오픈하고, 시범 운영을 마친 뒤 AI 클라우드 서비스인 ‘SKT GPUaaS(GPU-as-a-Service)’를 출시했다고 13일 밝혔다고 합니다. SKT는 지난 ‘SK AI 서밋 2024’에서 ‘AI 인프라 슈퍼 하이웨이’ 구축 전략을 발표한 이래 연말 조직 개편에서 ‘AI DC 사업부’를 별도 조직으로 신설하고, GPUaaS를 새롭게 출시하는 등 연이은 행보로 ‘AI 인프라’ 사업 본격화에 속도를 내고 있는 데, 이번에 오픈한 가산 AIDC는 랙당 전력밀도가 국내 최고 수준인 44kW로 국내 데이터센터 랙 당 평균 전력밀도인 4.8kW의 약 9배에 달하는 등 고밀도 GPU 서버 운영 환경에 최적화된 데이터 코로케이션 환경을 제공한다고 합니다. ‘SKT GPUaaS’는 람다(Lambda)사와 지난 1여년간 함께 준비한 구독형 AI 클라우드이고, 이를 위해 가산 AIDC에 람다의 한국 리전을 유치했다고 합니다 🙂 https://www.aipostkorea.com/news/articleView.html?idxno=5667

AI포스트(AIPOST)

<SKT, 엔비디아 GPU H100 도입>

There obviously needs to be immediate and dramatic action or everyone except for Google will be consigned to irrelevance.

"OpenAI is on a path of certain failure"

과거 IT 임원들의 내부 이메일을 공개하는 뉴스레터 'Internal Tech Emails'를 구독하고 있어요. 오늘은 2018년 일론 머스크가 OpenAI(오픈AI) 공동창업자들에게 "오픈AI는 구글에 밀려서 실패할 것이다"라는 내용의 이메일을 보낸 것이 공개됐어요.

----------------------------------------------
보낸 사람: 일론 머스크
날짜: 2018년 1월 31일 오후 2시 2분 37초 PST
받는 사람: 그렉 브록만, 일리아 수츠케버, 샘 알트만

제목: 전달: 현존하는 최고 AI 회사

오픈AI는 구글과 비교했을 때 확실히 실패하는 길로 나아가고 있습니다. 당장 극적인 조치를 취하지 않으면 오픈AI는 구글에 밀려 무관심한 존재로 전락할 것입니다.

ICO 접근 방식을 고려하기도 했지만 지금은 아닙니다. 왜냐면 오픈AI와 ICO와 이해관계가 있는 모든 사람들의 신뢰도를 떨어뜨릴 것이기 때문입니다. 무언가가 너무 좋아보여서 마치 사실이 아닌 것 같다면, 그건 사실이 아닌 것입니다. 그래서 그렇게 방향을 전환하는 것은 현명하지 못하다고 생각합니다.

오픈AI를 살릴 수 있는 유일한 방법은 오픈AI와 Tesla AI의 대규모 확장입니다. 저는 둘 다 동시에 할 수 있을 것이라고 생각합니다. 오픈AI의 경우, 기부금 자금을 크게 늘리고, 확실히 신뢰할 수 있는 사람들을 이사회에 합류시켜야 대규모 확장을 꾀할 수 있을 것입니다. 지금 이사회 상황은 매우 취약합니다.

우리는 내일 꼭 대화를 해야만 합니다. 분명히 말씀드리자면, 저는 여러분의 능력과 업적을 매우 존중합니다. 하지만 일을 관리한 방식이 만족스럽지 않았습니다. 그래서 오픈AI와 관계를 맺는 것이 어려웠습니다. 이제는 우리가 같이 문제를 해결해서 저의 참여도가 크게 늘거나, 아니면 제가 거의 참여하지 않고 공개적으로 오픈AI와 저의 연관성을 줄이는 방향 밖에는 없습니다. 저는 제 영향력과 시간에 대한 현식이 현실과 일치하지 않는 상황을 좋아하지 않기 때문입니다.
-------------------------------------------

미래는 정말 아무도 모르는 것이죠. 샘 알트만이 말하길 그때는 다들 오픈AI가 이도저도 안 될 것이라고 부정적인 시선을 보냈다고 해요. 하지만 그는 흔들리지 않았고, AGI 개발을 목표로 팀과 함께 ChatGPT를 개발해나갔다고 합니다. 결과론적인 일들이 많지만 그때의 기록을 살펴보는 건 역시 재미가 있네요.
https://open.substack.com/pub/techemails/p/elon-musk-openai-path-of-certain-failure?r=9k863&utm_campaign=post&utm_medium=email

과거 IT 임원들의 내부 이메일을 공개하는 뉴스레터 'Internal Tech Emails'를 구독하고 있어요. 오늘은 2018년 일론 머스크가 OpenAI(오픈AI) 공동창업자들에게 "오픈AI는 구글에 밀려서 실패할 것이다"라는 내용의 이메일을 보낸 것이 공개됐어요. ----------------------------------------------보낸 사람: 일론 머스크날짜: 2018년 1월 31일 오후 2시 2분 37초 PST받는 사람: 그렉 브록만, 일리아 수츠케버, 샘 알트만 제목: 전달: 현존하는 최고 AI 회사 오픈AI는 구글과 비교했을 때 확실히 실패하는 길로 나아가고 있습니다. 당장 극적인 조치를 취하지 않으면 오픈AI는 구글에 밀려 무관심한 존재로 전락할 것입니다. ICO 접근 방식을 고려하기도 했지만 지금은 아닙니다. 왜냐면 오픈AI와 ICO와 이해관계가 있는 모든 사람들의 신뢰도를 떨어뜨릴 것이기 때문입니다. 무언가가 너무 좋아보여서 마치 사실이 아닌 것 같다면, 그건 사실이 아닌 것입니다. 그래서 그렇게 방향을 전환하는 것은 현명하지 못하다고 생각합니다. 오픈AI를 살릴 수 있는 유일한 방법은 오픈AI와 Tesla AI의 대규모 확장입니다. 저는 둘 다 동시에 할 수 있을 것이라고 생각합니다. 오픈AI의 경우, 기부금 자금을 크게 늘리고, 확실히 신뢰할 수 있는 사람들을 이사회에 합류시켜야 대규모 확장을 꾀할 수 있을 것입니다. 지금 이사회 상황은 매우 취약합니다. 우리는 내일 꼭 대화를 해야만 합니다. 분명히 말씀드리자면, 저는 여러분의 능력과 업적을 매우 존중합니다. 하지만 일을 관리한 방식이 만족스럽지 않았습니다. 그래서 오픈AI와 관계를 맺는 것이 어려웠습니다. 이제는 우리가 같이 문제를 해결해서 저의 참여도가 크게 늘거나, 아니면 제가 거의 참여하지 않고 공개적으로 오픈AI와 저의 연관성을 줄이는 방향 밖에는 없습니다. 저는 제 영향력과 시간에 대한 현식이 현실과 일치하지 않는 상황을 좋아하지 않기 때문입니다. ------------------------------------------- 미래는 정말 아무도 모르는 것이죠. 샘 알트만이 말하길 그때는 다들 오픈AI가 이도저도 안 될 것이라고 부정적인 시선을 보냈다고 해요. 하지만 그는 흔들리지 않았고, AGI 개발을 목표로 팀과 함께 ChatGPT를 개발해나갔다고 합니다. 결과론적인 일들이 많지만 그때의 기록을 살펴보는 건 역시 재미가 있네요. https://open.substack.com/pub/techemails/p/elon-musk-openai-path-of-certain-failure?r=9k863&amp;utm_campaign=post&amp;utm_medium=email

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1. 벤츠 강남 매장 윤미애 이사의 커리어 시작은 봉제 공장이었습니다. 집안 사정 탓에 야간 고등학교를 다니며 낮에는 봉제 공장에서 일을 했죠. 그로부터 33년의 세일즈 커리어가 시작됐습니다.

2. 윤미애 이사는 이렇게 말합니다. “당시 제가 회사 전체 매출의 90%를 혼자 냈어요. 그런데 현타가 왔죠. 아무리 잘해도 연봉인 4800만 원 이상으로 벌 수는 없더라고요”

3. “그래서 11년을 다닌 회사를 나왔어요. '하는 만큼 벌고 싶다'는 생각에 무작정 수입차 매장을 돌아다니며 '나를 딜러로 써달라'고 제안했죠. (쉽게 말해, 저라는 사람부터 세일즈를 한 겁니다)”

4. “근데 막상 딜러를 시작하니 너무 힘들었어요. 6개월 동안 출근길에서 매일 울 정도로요. BMW 목동 매장에서 일을 시작했는데, 딜러는 처음이니 쌓인 고객이 없잖아요? 워킹으로 들어오는 손님은 적은 매장이었고요. 어떻게든 제 고객을 만들어야 했던 상황인 거예요”

5. “그때는 무작정 부딪혔어요. 사람들을 만나고, 소구 활동을 다녔어요. 매일 건물을 오가며 전단지를 돌렸고요. 입사 첫해에 6800만 원을 벌었어요. 세후로요. 그때 확실히 자신감이 붙었어요”

6. “그렇게 경력을 쌓고 벤츠로 이직했죠. 딜러를 시작한 지 7년 만의 일이었어요. (사람들은 모르지만) 벤츠 강남 매장에 입사하는 건, 이 업계에서는 '서울대 입학'하는 느낌이거든요”

7. “BMW 목동 매장에서 일할 때는 50대만 팔아도 잘 판다고 칭찬 받았는데요. 벤츠 강남 매장에서는 (한 명이) 기본 70~80대는 팔아요. 큰 물에서 노니 (저절로) 동기부여가 돼요. 좋은 선배한테서 빼먹을 것도 많고, 저를 질투하는 동료들의 텃세를 이겨내야 하니 오기도 생기고요”

8. “(세일즈의 세계에선) 잘 팔면 (누구도) 누를 수가 없거든요? (특히) 이기려면, 압도적으로 잘 팔아야 해요”

9. “(당시 저는) 일을 잘 하고 싶어서 선배들의 태도를 모두 베꼈어요. '저 사람은 어떻게 저렇게 잘하지'를 나름대로 분석한 거죠. 테이블에서 상담하면 굳이 옆에 서서 어떻게 고객을 설득하는지 배웠고요. '당직계약 신'이라고 불리는 판매왕 옆을 졸졸 따라다녔어요”

10. “정말 잘하는 사람들은, 열심히 배우려는 후배를 경쟁자라고 인식하고 배제시키지 않거든요”

11. “저희 매장에 전무님이 계시는데요. 영업만으로 관리직 전무가 되신 분이에요. 2000년대 초반, 남들이 30대씩 팔 때 혼자 100대를 넘게 팔았죠. 일하시는 걸 보면 많은 걸 배워요. 지금도 전화와 문자, 메시지를 보내면서 고객을 가족처럼 대하죠. 캘린더에 고객의 여정을 모두 업데이트하고, 세심하게 소통해요. 그분께 배운 덕분에 지금도 제 캘린더는 4~5년 치가 꽉 차있어요”

12. “(왜 4~5년치 캘린더가 꽉 차있냐면) 차를 팔았다고, 세일즈가 끝나는 건 아니거든요. 만약 오늘 차를 팔았다면 3개월 후에는 점검 스케줄을, 1년 뒤에는 보험 스케줄을 확인해야 한다고 기록해두는 식이에요”

13. “일이 하기 싫은 피곤한 날이라고 해도 이미 오늘의 스케줄이 모두 잡혀있으니 책상에 앉아 일할 수밖에요. 그 자체로 동기부여도 되는 거죠”

14. “(세일즈에서 가장) 중요한 건 제품을 파는 것보다 사람(=손님)을 아는 거예요! 그래서 저는 손님의 작은 행동이나 말을 지나치지 않아요. 세심한 관찰만큼 대화도 중요해요. 모든 사람들은 자기 이야기를 하는 걸 좋아하거든요. 상대가 신나서 이야기할 수 있게끔 잘 듣고, 여쭙고, 선을 지켜요”

15. “손님을 관리할 때는 리포트를 쓰기도 하고요. 처음 오신 고객분이 떠나면 니즈와 특징 같은 걸 기억하기 쉽게 적어두는 거예요. 다음에 그 손님이 오면 '그때 이런 조건 찾으셨죠?'하면서 말을 붙이는 거죠. 금방 마음을 열 수 있어요. '나를 기억해주네' 싶으니까요”

16. “세일즈는 무언가를, (물건을), 파는 일이 아니에요. (그보다는) 사람을 상대해서 비즈니스를 이끌어내는 일이죠. 그래서 모두에게는 세일즈 능력이 필요해요. 앞으로는 더더욱”

17. “(그리고) 사람이 사람을 만나면 평판이 생기거든요. 평판은 안 될 누군가를 되게 만들 수는 없어도, 될 만한 누군가를 안 되게 만들 수 있어요. "쟤는 아니에요" 한 마디면 기준 미달로 떨어질 수 있거든요”

18. “제가 강조하는 건 기본이에요. 인사만 잘 하고, 전화만 빠르게 받아도 그게 다 일이 되고 연결고리가 돼요. 나에 대한 호기심, 작더라도 좋은 기억을 가진 사람이 늘어날수록 제가 가진 무기도 커지는 것이고요”

https://www.folin.co/article/9856/gift/K9lHYbZsquSv6Ny7U28gnWW0avDNVpXf

1. 벤츠 강남 매장 윤미애 이사의 커리어 시작은 봉제 공장이었습니다. 집안 사정 탓에 야간 고등학교를 다니며 낮에는 봉제 공장에서 일을 했죠. 그로부터 33년의 세일즈 커리어가 시작됐습니다. 2. 윤미애 이사는 이렇게 말합니다. “당시 제가 회사 전체 매출의 90%를 혼자 냈어요. 그런데 현타가 왔죠. 아무리 잘해도 연봉인 4800만 원 이상으로 벌 수는 없더라고요” 3. “그래서 11년을 다닌 회사를 나왔어요. '하는 만큼 벌고 싶다'는 생각에 무작정 수입차 매장을 돌아다니며 '나를 딜러로 써달라'고 제안했죠. (쉽게 말해, 저라는 사람부터 세일즈를 한 겁니다)” 4. “근데 막상 딜러를 시작하니 너무 힘들었어요. 6개월 동안 출근길에서 매일 울 정도로요. BMW 목동 매장에서 일을 시작했는데, 딜러는 처음이니 쌓인 고객이 없잖아요? 워킹으로 들어오는 손님은 적은 매장이었고요. 어떻게든 제 고객을 만들어야 했던 상황인 거예요” 5. “그때는 무작정 부딪혔어요. 사람들을 만나고, 소구 활동을 다녔어요. 매일 건물을 오가며 전단지를 돌렸고요. 입사 첫해에 6800만 원을 벌었어요. 세후로요. 그때 확실히 자신감이 붙었어요” 6. “그렇게 경력을 쌓고 벤츠로 이직했죠. 딜러를 시작한 지 7년 만의 일이었어요. (사람들은 모르지만) 벤츠 강남 매장에 입사하는 건, 이 업계에서는 '서울대 입학'하는 느낌이거든요” 7. “BMW 목동 매장에서 일할 때는 50대만 팔아도 잘 판다고 칭찬 받았는데요. 벤츠 강남 매장에서는 (한 명이) 기본 70~80대는 팔아요. 큰 물에서 노니 (저절로) 동기부여가 돼요. 좋은 선배한테서 빼먹을 것도 많고, 저를 질투하는 동료들의 텃세를 이겨내야 하니 오기도 생기고요” 8. “(세일즈의 세계에선) 잘 팔면 (누구도) 누를 수가 없거든요? (특히) 이기려면, 압도적으로 잘 팔아야 해요” 9. “(당시 저는) 일을 잘 하고 싶어서 선배들의 태도를 모두 베꼈어요. '저 사람은 어떻게 저렇게 잘하지'를 나름대로 분석한 거죠. 테이블에서 상담하면 굳이 옆에 서서 어떻게 고객을 설득하는지 배웠고요. '당직계약 신'이라고 불리는 판매왕 옆을 졸졸 따라다녔어요” 10. “정말 잘하는 사람들은, 열심히 배우려는 후배를 경쟁자라고 인식하고 배제시키지 않거든요” 11. “저희 매장에 전무님이 계시는데요. 영업만으로 관리직 전무가 되신 분이에요. 2000년대 초반, 남들이 30대씩 팔 때 혼자 100대를 넘게 팔았죠. 일하시는 걸 보면 많은 걸 배워요. 지금도 전화와 문자, 메시지를 보내면서 고객을 가족처럼 대하죠. 캘린더에 고객의 여정을 모두 업데이트하고, 세심하게 소통해요. 그분께 배운 덕분에 지금도 제 캘린더는 4~5년 치가 꽉 차있어요” 12. “(왜 4~5년치 캘린더가 꽉 차있냐면) 차를 팔았다고, 세일즈가 끝나는 건 아니거든요. 만약 오늘 차를 팔았다면 3개월 후에는 점검 스케줄을, 1년 뒤에는 보험 스케줄을 확인해야 한다고 기록해두는 식이에요” 13. “일이 하기 싫은 피곤한 날이라고 해도 이미 오늘의 스케줄이 모두 잡혀있으니 책상에 앉아 일할 수밖에요. 그 자체로 동기부여도 되는 거죠” 14. “(세일즈에서 가장) 중요한 건 제품을 파는 것보다 사람(=손님)을 아는 거예요! 그래서 저는 손님의 작은 행동이나 말을 지나치지 않아요. 세심한 관찰만큼 대화도 중요해요. 모든 사람들은 자기 이야기를 하는 걸 좋아하거든요. 상대가 신나서 이야기할 수 있게끔 잘 듣고, 여쭙고, 선을 지켜요” 15. “손님을 관리할 때는 리포트를 쓰기도 하고요. 처음 오신 고객분이 떠나면 니즈와 특징 같은 걸 기억하기 쉽게 적어두는 거예요. 다음에 그 손님이 오면 '그때 이런 조건 찾으셨죠?'하면서 말을 붙이는 거죠. 금방 마음을 열 수 있어요. '나를 기억해주네' 싶으니까요” 16. “세일즈는 무언가를, (물건을), 파는 일이 아니에요. (그보다는) 사람을 상대해서 비즈니스를 이끌어내는 일이죠. 그래서 모두에게는 세일즈 능력이 필요해요. 앞으로는 더더욱” 17. “(그리고) 사람이 사람을 만나면 평판이 생기거든요. 평판은 안 될 누군가를 되게 만들 수는 없어도, 될 만한 누군가를 안 되게 만들 수 있어요. "쟤는 아니에요" 한 마디면 기준 미달로 떨어질 수 있거든요” 18. “제가 강조하는 건 기본이에요. 인사만 잘 하고, 전화만 빠르게 받아도 그게 다 일이 되고 연결고리가 돼요. 나에 대한 호기심, 작더라도 좋은 기억을 가진 사람이 늘어날수록 제가 가진 무기도 커지는 것이고요” https://www.folin.co/article/9856/gift/K9lHYbZsquSv6Ny7U28gnWW0avDNVpXf

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압도적 벤츠 세일즈맨은 무엇이 다른가

메기 효과 (catfish effect)는 미꾸라지가 있는 연못에 메기를 풀어놓으면 미꾸라지들이 메기에게 잡아먹히지 않기 위해 더 많이 먹고 더 열심히 헤엄치기 때문에 더욱 건강해진다는 것으로 강력한 경쟁자가 있을 때 자극을 받아 경쟁력이 높아진다는 이론입니다.

맹목적인 경쟁은 건강하지 않다고 생각합니다. 다만, 건강한 성장을 위해 선의의 경쟁을 하는 일은 유익합니다. 목적이 없이 그저 다른 사람보다 더 갖고 싶거나 더 높이 올라가려는 마음이 맹목적인 경쟁이라고 한다면, 건강한 목적과 목표를 갖고 그것을 달성하기 위해 치열하게 노력하는 과정을 선의의 경쟁이라고 부릅니다.

사람은 관성의 법칙을 따라 살아갑니다. 이전에 하던 일을 계속하려고 하고, 이전에 하던 방식대로 계속하려고 합니다. 변화보다 안정과 편안함을 더 좋아하기 때문입니다. 그러나 옛 어른들이 말씀하시길 흐르지 않고 고인 물은 썩는다고 하였습니다. 관성을 따르는 삶은 발전이 더디거나 없습니다. 관성을 거스르는 일은 힘들고 어렵지만 성장하려면 힘들고 어려운 계단을 올라야 합니다.

조직이 성장하려면 새로운 역량과 경험, 생각을 가진 사람을 영입해야 합니다. 기존 멤버와 결이 비슷한 사람만 선호한다면 해당 조직에 발전은 요원할 것입니다. 조직이 추구하던 관성을 깨고 새로운 발상을 가져다줄 수 있는 인물이 필요합니다. 마치 논두렁에 사는 메기처럼 말입니다. 미꾸라지를 요리조리 헤엄치게 하여 더 강하고 단단하게 만드는 효과가 메기에게 있습니다. 기존 멤버와 결이 다른 인물이 등장했을 때 시끄럽고 정신이 없을 수 있습니다. 그런데 그 메기 같은 인물이 조직을 건강하게 만드는 자극이 됩니다.

건강한 긴장감, 적당한 자극은 몸과 마음에 좋은 약입니다. 하품이 나올 만큼 편안하고 아늑하다면 뭔가 잘못된 환경입니다. 약간 서늘하고 불편한 의자가 몸을 움직이게 만듭니다. 우리는 지금의 환경이 어떤지 살피고, 의도적으로 긴장감과 자극을 받기 위해 노력해야 합니다. 뜻이 잘 맞는 사람만 만나고, 뜻이 다른 사람은 차단하면 우리에게 발전은 없습니다.

중력을 거스르는 운동이 몸에 좋습니다. 계단을 오르거나 스쾃을 하면 전신이 튼튼해집니다. 가만히 있고 싶은 관성을 거슬러 앞으로 나아갈 때, 변화와 성장을 맛볼 수 있습니다. 엘리베이터, 에스컬레이터를 타고 다니는 습관보다 계단을 오르고 내리는 습관이 더 좋습니다. 몸이 가는 곳에 마음도 가기 때문입니다. 몸이 관성을 거스르는 힘을 갖게 되면, 마음도 편안함을 벗어나는 힘이 생깁니다.

직장인은 본인이 한 일에 대한 피드백을 받고 싶다면, 맨날 같은 사람에게만 의견을 받지 말고, 평소에 생각이 달라서 불편하다고 생각한 사람에게 의견을 받아 보세요. 아마도 이전에 상상하지 못했던 신선한 아이디어를 공급받게 될 것입니다. 생각이 다르다는 것은 사물과 현상을 바라보는 시야가 다르다는 것입니다. 다른 시야와 사고를 가진 사람을 의도적으로 만나서 이야기 나누는 것이 건강한 자극이 됩니다.

구글은 인재 영입 시 한 팀에 직무 전문가 그룹, 직무 전문가는 아니지만 전략적인 사고를 할 수 있는 그룹, 직무 전문가는 아니지만 다양한 분야를 경험한 그룹으로 구성한다고 합니다. 구성원 서로에게 메기 효과를 기대한다고 생각합니다. 역할을 분배한다고 볼 수 있지만, 서로 다른 배경으로 경험과 역량을 가진 사람들이 모여 같은 주제에 대해서 토론한다면, 얼마나 서로 다른 의견이 나오게 될지 상상이 됩니다. 토론 과정이 순조롭지 않고 불협화음이 연주될지라도 합리적인 의사결정 구조가 있다면 참으로 획기적인 아이디어가 도출될 거라고 생각합니다.

여러분이 메기가 되어 보세요. 여러분이 속한 조직에 새로운 생각으로 자극을 일으키는 메기가 되어 보세요.
사람들이 불편하게 왜 유난을 떠냐고 핀잔을 주더라도 굴하지 말고 진흙탕을 일으켜 보세요.
도전은 불편한 일입니다. 엘리베이터를 포기하고 숨을 헉헉거리며 계단을 오를 때 목표가 더 간절해지고 힘을 내게 됩니다. 계단으로 목표에 도달했을 때, 다음에 더 높은 목표도 오를 수 있다는 힘과 자신감을 갖게 됩니다. 편리한 엘리베이터를 거부하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다. 느려도 우리 힘으로 한 계단씩 올라서 마침내 목표에 도달할 수 있음을 깨닫게 되는 오늘이 되길 진심으로 소망합니다.

메기 효과 (catfish effect)는 미꾸라지가 있는 연못에 메기를 풀어놓으면 미꾸라지들이 메기에게 잡아먹히지 않기 위해 더 많이 먹고 더 열심히 헤엄치기 때문에 더욱 건강해진다는 것으로 강력한 경쟁자가 있을 때 자극을 받아 경쟁력이 높아진다는 이론입니다. 맹목적인 경쟁은 건강하지 않다고 생각합니다. 다만, 건강한 성장을 위해 선의의 경쟁을 하는 일은 유익합니다. 목적이 없이 그저 다른 사람보다 더 갖고 싶거나 더 높이 올라가려는 마음이 맹목적인 경쟁이라고 한다면, 건강한 목적과 목표를 갖고 그것을 달성하기 위해 치열하게 노력하는 과정을 선의의 경쟁이라고 부릅니다. 사람은 관성의 법칙을 따라 살아갑니다. 이전에 하던 일을 계속하려고 하고, 이전에 하던 방식대로 계속하려고 합니다. 변화보다 안정과 편안함을 더 좋아하기 때문입니다. 그러나 옛 어른들이 말씀하시길 흐르지 않고 고인 물은 썩는다고 하였습니다. 관성을 따르는 삶은 발전이 더디거나 없습니다. 관성을 거스르는 일은 힘들고 어렵지만 성장하려면 힘들고 어려운 계단을 올라야 합니다. 조직이 성장하려면 새로운 역량과 경험, 생각을 가진 사람을 영입해야 합니다. 기존 멤버와 결이 비슷한 사람만 선호한다면 해당 조직에 발전은 요원할 것입니다. 조직이 추구하던 관성을 깨고 새로운 발상을 가져다줄 수 있는 인물이 필요합니다. 마치 논두렁에 사는 메기처럼 말입니다. 미꾸라지를 요리조리 헤엄치게 하여 더 강하고 단단하게 만드는 효과가 메기에게 있습니다. 기존 멤버와 결이 다른 인물이 등장했을 때 시끄럽고 정신이 없을 수 있습니다. 그런데 그 메기 같은 인물이 조직을 건강하게 만드는 자극이 됩니다. 건강한 긴장감, 적당한 자극은 몸과 마음에 좋은 약입니다. 하품이 나올 만큼 편안하고 아늑하다면 뭔가 잘못된 환경입니다. 약간 서늘하고 불편한 의자가 몸을 움직이게 만듭니다. 우리는 지금의 환경이 어떤지 살피고, 의도적으로 긴장감과 자극을 받기 위해 노력해야 합니다. 뜻이 잘 맞는 사람만 만나고, 뜻이 다른 사람은 차단하면 우리에게 발전은 없습니다. 중력을 거스르는 운동이 몸에 좋습니다. 계단을 오르거나 스쾃을 하면 전신이 튼튼해집니다. 가만히 있고 싶은 관성을 거슬러 앞으로 나아갈 때, 변화와 성장을 맛볼 수 있습니다. 엘리베이터, 에스컬레이터를 타고 다니는 습관보다 계단을 오르고 내리는 습관이 더 좋습니다. 몸이 가는 곳에 마음도 가기 때문입니다. 몸이 관성을 거스르는 힘을 갖게 되면, 마음도 편안함을 벗어나는 힘이 생깁니다. 직장인은 본인이 한 일에 대한 피드백을 받고 싶다면, 맨날 같은 사람에게만 의견을 받지 말고, 평소에 생각이 달라서 불편하다고 생각한 사람에게 의견을 받아 보세요. 아마도 이전에 상상하지 못했던 신선한 아이디어를 공급받게 될 것입니다. 생각이 다르다는 것은 사물과 현상을 바라보는 시야가 다르다는 것입니다. 다른 시야와 사고를 가진 사람을 의도적으로 만나서 이야기 나누는 것이 건강한 자극이 됩니다. 구글은 인재 영입 시 한 팀에 직무 전문가 그룹, 직무 전문가는 아니지만 전략적인 사고를 할 수 있는 그룹, 직무 전문가는 아니지만 다양한 분야를 경험한 그룹으로 구성한다고 합니다. 구성원 서로에게 메기 효과를 기대한다고 생각합니다. 역할을 분배한다고 볼 수 있지만, 서로 다른 배경으로 경험과 역량을 가진 사람들이 모여 같은 주제에 대해서 토론한다면, 얼마나 서로 다른 의견이 나오게 될지 상상이 됩니다. 토론 과정이 순조롭지 않고 불협화음이 연주될지라도 합리적인 의사결정 구조가 있다면 참으로 획기적인 아이디어가 도출될 거라고 생각합니다. 여러분이 메기가 되어 보세요. 여러분이 속한 조직에 새로운 생각으로 자극을 일으키는 메기가 되어 보세요.사람들이 불편하게 왜 유난을 떠냐고 핀잔을 주더라도 굴하지 말고 진흙탕을 일으켜 보세요.도전은 불편한 일입니다. 엘리베이터를 포기하고 숨을 헉헉거리며 계단을 오를 때 목표가 더 간절해지고 힘을 내게 됩니다. 계단으로 목표에 도달했을 때, 다음에 더 높은 목표도 오를 수 있다는 힘과 자신감을 갖게 됩니다. 편리한 엘리베이터를 거부하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다. 느려도 우리 힘으로 한 계단씩 올라서 마침내 목표에 도달할 수 있음을 깨닫게 되는 오늘이 되길 진심으로 소망합니다.

메기 효과

새로운 오피스에서 25년을 시작했다.
이름은 런치 패드Launch Pad.
로켓을 우주로 쏘아올리는 발사대다.

이 곳에서 곧 우주를 향해
로켓을 쏘아보낼 수 있기를 바라며 🚀

새로운 오피스에서 25년을 시작했다. 이름은 런치 패드Launch Pad. 로켓을 우주로 쏘아올리는 발사대다. ​ 이 곳에서 곧 우주를 향해 로켓을 쏘아보낼 수 있기를 바라며 🚀

< 2025 스페이스오디티의 뉴 오피스 - 런치 패드 🚀 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223723668876

2024년 7월~12월 사이의 취업 기록, Meta 입사

2025년 미국 뉴욕 소프트웨어 엔지니어 취업기

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

 * 200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격
 * 생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법
 * 시스템 디자인 면접 준비
 * 2025년 1월 Meta 입사

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다. <ul ><li>200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격</li><li>생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법</li><li>시스템 디자인 면접 준비</li><li>2025년 1월 Meta 입사</li></ul>

www.nyprogrammer.com

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?”
“휴… 잘 모르겠어요.”
“난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.”

저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데…
이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다.
서로가 무서운 이 웃픈 상황.

늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고.
이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까.
하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면?
그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고...
개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가?

그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다.
(N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.)

윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다.
처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다.
하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다.

애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다.

버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가?
아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다.

오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다.
회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다.
그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음)

* TMI 토킹
오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다.

만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고,
한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다.

이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다.
파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다.
이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로.
이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?” “휴… 잘 모르겠어요.” “난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.” 저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데… 이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다. 서로가 무서운 이 웃픈 상황. 늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고. 이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까. 하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면? 그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고... 개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가? 그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다. (N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.) 윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다. 처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다. 하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다. 애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다. 버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가? 아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다. 오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다. 회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다. 그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음) * TMI 토킹 오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다. 만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고, 한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다. 이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다. 파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다. 이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로. 이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

언제까지 고칠 수 있겠니?

원문 : React Tech Stack [2025] 리액트 생태계에서는 항상 새로운 기술들이 등장하고 있습니다. 이번 글에서는 2025년에 풀스택 애플리케이션을 개발하기 위한 인기 있는 리액트 기술 스택 하나(!)를 탐구해 보겠습니다. 이를 통해 여러분만의 제품(예: SaaS) 또는 최소한의 MVP를 만들 수 있을 것입니다. 애초에 이 가이드를 쓴 이유는 무엇인가요? 저는 프리랜서 웹 개발자와…

(번역) 2025 리액트 기술 스택

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :)

> 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :) &gt; 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

ykss.netlify.app

2025 리액트 기술 스택

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게

해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다.

그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것.
그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것,
전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감.

해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요.

저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다.
서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해,
내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠.

하지만 그 경험 덕분에,
저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다.

해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다.

언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다.

어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다,

내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,
그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게 해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다. 그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것. 그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것, 전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감. 해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요. 저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다. 서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해, 내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠. 하지만 그 경험 덕분에, 저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다. 해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다. 언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다. 어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다, 내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] IT 직무로 해외 취업을 고려하는 분들에게 드리고 싶은

그만 성장해야겠다

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다.

갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다.

그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요.

"올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다."

https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다. 갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다. 그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요. "올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다." https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

maxkim-j.github.io

우리는 성장을 강요받는다

This will be a happy new year - let me explain..

2025 - UX is dead - Long live Problem Solving

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다.

시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving"

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

UX는 정말 죽었나?

현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다.

UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title.

UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다.

Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas.

UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다.

진정한 UX의 역할은 무엇일까?

그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다.

UX 담당자가 해결해야 할 문제는

 * 3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며
 * 디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다
 * 소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고
 * 운영 효율을 높이고
 * 비용은 줄이면서
 * 기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다

UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가?

 1. UI 디자인에만 집중하는
 2. '공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)
 3. 현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는
 4. 고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는
 5. UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는
 6. (AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는
 7. 마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는
 8. UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는
 9. 아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진
 10. Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)
 11. 기술을 이해하지 못하는
 12. 비즈니스를 이해하지 못하는
 13. 심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는
 14. 직원을 사용자로 고려하지 않는
 15. CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는
 16. 서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)
 17. 애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)
 18. 이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는

2025년, 우리는 어디로 가야 하나?

If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change.

(그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요.

UX 리서처가 갖춰야 할 역량들

 1. 리서치 방법론 균형감각과 고도화
 * 정성적/정량적 리서치의 균형
 * 비즈니스 지표와의 연계, 논리성
 
 
 2. 문제 해결 능력 강화
 * 정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원
 * 비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지
 * 실질적인 비즈니스 운영까지 고려
 
 
 3. 리서치 임팩트 입증
 * 리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요
 * 비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석

이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다.

2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요.

https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다. 시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving" [ 큐레이터의 문장 🎒 ] UX는 정말 죽었나? 현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다. UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title. UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다. Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas. UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다. 진정한 UX의 역할은 무엇일까? 그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다. UX 담당자가 해결해야 할 문제는 <ul><li>3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며</li><li>디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다</li><li>소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고</li><li>운영 효율을 높이고</li><li>비용은 줄이면서</li><li>기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다</li></ul> UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가? <ol><li>UI 디자인에만 집중하는</li><li>'공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)</li><li>현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는</li><li>고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는</li><li>UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는</li><li>(AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는</li><li>마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는</li><li>UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는</li><li>아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진</li><li>Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)</li><li>기술을 이해하지 못하는</li><li>비즈니스를 이해하지 못하는</li><li>심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는</li><li>직원을 사용자로 고려하지 않는</li><li>CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는</li><li>서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)</li><li>애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)</li><li>이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는</li></ol> 2025년, 우리는 어디로 가야 하나? If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change. (그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요. UX 리서처가 갖춰야 할 역량들 <ol><li>리서치 방법론 균형감각과 고도화<ul><li>정성적/정량적 리서치의 균형</li><li>비즈니스 지표와의 연계, 논리성</li></ul> </li><li>문제 해결 능력 강화<ul><li>정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원</li><li>비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지</li><li>실질적인 비즈니스 운영까지 고려</li></ul> </li><li>리서치 임팩트 입증<ul><li>리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요</li><li>비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석</li></ul></li></ol> 이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다. 2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요. https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

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《2025년 UX는 죽었다》

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다.

 1. 먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.
 2. ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"
 3. "What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.
 4. AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.
 5. 첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)
 6. AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.

"The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well"

AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다.

i always wanted to write a six-word story. here it is:
___
near the singularity; unclear which side.

Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다.

다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다. <ol ><li>먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.</li><li>ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"</li><li>"What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.</li><li>AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.</li><li>첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)</li><li>AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.</li></ol> "The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well" AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다. i always wanted to write a six-word story. here it is:___near the singularity; unclear which side. Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다. 다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

일리야 수츠케버 The Guardian 인터뷰 요약

This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better. - f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub - f/awesome-chatgpt-prompts: This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better.

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다.

GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다.

이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다.

주요 활용 방법:
 1. 웹사이트를 통한 검색
    https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.
 2. CSV 파일 검색
    저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다.
 3. 터미널에서 검색
    터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt)

나만의 프롬프트 관리:
 * 본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.

활용 팁:
저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다.

GitHub 저장소 링크:
https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다. GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다. 이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다. 주요 활용 방법:<ol ><li>웹사이트를 통한 검색 https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.</li><li>CSV 파일 검색 저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다. </li><li>터미널에서 검색 터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt) </li></ol> 나만의 프롬프트 관리:<ul ><li>본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.</li></ul> 활용 팁:저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다. GitHub 저장소 링크: https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub

ChatGPT를 위한 고품질 프롬프트 모음

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?    직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.      A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는

성공하는 리더는 강점을 강화한 사람도, 약점을 보완한 사람도 아니다

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?

직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.

A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다.

A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다.

하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다.

A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다.

성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.).

조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다.

조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다.

매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다.

리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다.

그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까?

1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.
360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다.

2️⃣적극적인 학습이다.
자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다.

3️⃣경력 경로의 확대다.
조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다.

4️⃣균형잡힌 삶이다.
자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다.

그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다.

리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까? 직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자. A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다. A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다. 하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다. A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다. 성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.). 조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다. 조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다. 매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다. 리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다. 그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까? 1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다. 2️⃣적극적인 학습이다.자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다. 3️⃣경력 경로의 확대다.조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다. 4️⃣균형잡힌 삶이다.자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다. 그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다. 리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

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우직하다 : 세상의 문제를 정의하며, 합리적인 해결책을 찾기위해 끊임없이 도전하는 행위를 일컷는다

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프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

박종현

공동대표

기자

본부장

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경영학과

경영대학원

임정욱

호기심 많은 관찰자입니다. 매일 아침 조간 신문 뉴스와 IT뉴스를 챙겨보고 흥미로운 내용을 SNS에 메모해 두는 습관을 10년 넘게 유지하고 있습니다. 독서보다 넷플릭스와 유튜브를 너무 많이 보는 것 같아서 걱정입니다. 막 벤처투자자로 커리어를 바꾸는 참입니다.

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