나는 너를 사랑한다. 네가 즐겨 마시는 커피의 종류를 알고, 네가 하루에 몇 시간을 자야 개운함을 느끼는지 알고, 네가 좋아하는 가수와 그의 디스코그래피를 안다. 그러나 그것은 사랑인가? 나는 네가 커피 향을 맡을 때 너를 천천히 물들이는 그 느낌을 모르고, 네가 좋아하는 가수의 목소리가 네 귀에 가닿을 때의 느낌을 모른다. 일시적이고 희미한, 그러나 어쩌면 너의 가장 깊은 곳에서의 울림일 그것을 내가 모른다면 나는 너의 무엇을 사랑하고 있는가.
⠀
느낌이라는 층위에서 나와 너는 대체로 타자다. 나는 그저 ‘나'라는 느낌. 너는 그냥 ‘너'라는 느낌. 그렇다면 사랑이란 무엇인가. 아마도 그것은 느낌의 세계 안에서 드물게 발생하는 사건일 것이다. 분명히 존재하지만 명확히 표명될 수 없는 느낌들의 기적적인 교류, 그러니까 어떤 느낌 안에서 두 존재가 만나는 짧은 순간, 나는 너를 사랑하기 때문에 지금 너를 사로잡고 있는 느낌을 알 수 있고 그 느낌의 세계로 들어갈 수 있다. 그렇게 느낌의 세계 안에서 우리는 만난다. 서로 사랑하는 이들만이 느낌의 공동체를 구성할 수 있다. 사랑은 능력이다.
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『몰락의 에티카』에서 뽑아 다듬어 옮기다
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신형철, 『느낌의 공동체』

https://www.instagram.com/redbusbagman/

나는 너를 사랑한다. 네가 즐겨 마시는 커피의 종류를 알고, 네가 하루에 몇 시간을 자야 개운함을 느끼는지 알고, 네가 좋아하는 가수와 그의 디스코그래피를 안다. 그러나 그것은 사랑인가? 나는 네가 커피 향을 맡을 때 너를 천천히 물들이는 그 느낌을 모르고, 네가 좋아하는 가수의 목소리가 네 귀에 가닿을 때의 느낌을 모른다. 일시적이고 희미한, 그러나 어쩌면 너의 가장 깊은 곳에서의 울림일 그것을 내가 모른다면 나는 너의 무엇을 사랑하고 있는가.⠀느낌이라는 층위에서 나와 너는 대체로 타자다. 나는 그저 ‘나'라는 느낌. 너는 그냥 ‘너'라는 느낌. 그렇다면 사랑이란 무엇인가. 아마도 그것은 느낌의 세계 안에서 드물게 발생하는 사건일 것이다. 분명히 존재하지만 명확히 표명될 수 없는 느낌들의 기적적인 교류, 그러니까 어떤 느낌 안에서 두 존재가 만나는 짧은 순간, 나는 너를 사랑하기 때문에 지금 너를 사로잡고 있는 느낌을 알 수 있고 그 느낌의 세계로 들어갈 수 있다. 그렇게 느낌의 세계 안에서 우리는 만난다. 서로 사랑하는 이들만이 느낌의 공동체를 구성할 수 있다. 사랑은 능력이다.⠀『몰락의 에티카』에서 뽑아 다듬어 옮기다⠀신형철, 『느낌의 공동체』 https://www.instagram.com/redbusbagman/

《사랑은 능력이다》

1. 대량 생산 기술로 동일 작품의 수많은 완벽한 복제본을 만들 수 있게 되면 예술 작품은 '아우라'를 상실한다.

2. 아우라는 예술가와 작품의 직접적이고 고유한 연결고리다. 지금 소비자들은 그 아우라를 소생시키기 위해 기꺼이 후원자가 되고 있다.

3. 그들은 대량 판매 시장을 피해 작품과 더 가까워지고 자신이 좋아하는 아티스트와 더 깊은 관계를 구축할 새로운 방법을 찾고 있다.

4. 후원 모델은 두 시장을 연결한다. 한쪽에는 아우라를 되찾고 싶어 하는 소비자의 욕구가, 다른 한쪽에는 친밀감을 구축하고자 하는 창작자의 욕구가 있다.

5. 전통적 게이트키퍼들은 그 둘을 연결하는 역할을 하기 힘들며 오히려 그 연결을 약화시킨 데 부분적 책임이 있다.


#타잔경제학 📚

1. 대량 생산 기술로 동일 작품의 수많은 완벽한 복제본을 만들 수 있게 되면 예술 작품은 '아우라'를 상실한다. ​2. 아우라는 예술가와 작품의 직접적이고 고유한 연결고리다. 지금 소비자들은 그 아우라를 소생시키기 위해 기꺼이 후원자가 되고 있다. ​3. 그들은 대량 판매 시장을 피해 작품과 더 가까워지고 자신이 좋아하는 아티스트와 더 깊은 관계를 구축할 새로운 방법을 찾고 있다. ​4. 후원 모델은 두 시장을 연결한다. 한쪽에는 아우라를 되찾고 싶어 하는 소비자의 욕구가, 다른 한쪽에는 친밀감을 구축하고자 하는 창작자의 욕구가 있다. 5. 전통적 게이트키퍼들은 그 둘을 연결하는 역할을 하기 힘들며 오히려 그 연결을 약화시킨 데 부분적 책임이 있다. ​ #타잔경제학 📚

< 예술은 복제를 넘어 아우라로 산다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223856101862

채용 수요가 있는 기업에 인재를 추천하는 인재 연결 비즈니스, 즉 헤드헌팅 서비스를 제공하는 회사를 서치펌이라고 합니다. 서치펌에서 근무하는 헤드헌터는 크게 두 가지 고용 형태로 나뉩니다. 첫 번째는 서치펌에 소속되어 있지만 기본급 없이 프리랜서 형태로 일하는 위촉직이고, 두 번째는 일반적인 근로자처럼 일정한 월급을 받으면서 성과급을 추가로 받는 형태입니다. 서치펌 업계에서는 프리랜서 형태로 근무하는 것이 더 일반적입니다.


헤드헌터의 수익 구조는 매우 명확합니다. 채용 수요 기업에 인재를 추천하고, 추천한 인재가 실제로 채용되면 수수료를 받는 방식입니다. 수수료는 보통 채용된 인재 연봉의 15~20% 수준으로, 연봉이 5000만원인 경우 헤드헌터가 받는 채용 수수료는 1000만원 내외에 달합니다. 결코 적지 않은 금액이지만, 기업이 이처럼 큰 비용을 지불하면서도 헤드헌팅 서비스를 이용하는 이유는 분명합니다. 일반 채용 공고를 통해 지원하는 후보자보다 기대 수준에 부합하는 인재를 만날 확률이 훨씬 높기 때문입니다.


헤드헌터는 혼자 일하지 않습니다. 서치펌에 소속된 동료 헤드헌터들과 팀을 이뤄 협업하며, 채용 포지션에 필요한 인재를 찾아 기업에 추천하는 작업을 함께 수행합니다. 속도와 정확도가 핵심이기 때문입니다. 수익은 팀으로 함께 일한 사람들과 분배하며, 기여도에 따라 수익을 가져가는 이 구조는 그 어떤 직장이나 보상 체계보다 합리적입니다. 채용 수요를 가져온 사람과 채용된 인재를 추천한 사람이 채용 수수료를 양분하며, 물론 그 전에 회사와도 수익을 나눠야 합니다. 헤드헌터가 소속된 서치펌이라는 기업이 운영되기 위한 필요 자금은 헤드헌터가 받는 채용 수수료의 일정 부분으로 충당됩니다.


헤드헌터의 역할은 크게 세 가지로 구분됩니다. 채용 수요 기업을 섭외하는 일, 채용 수요 기업이 원하는 인재를 탐색하는 일, 채용 수요 기업과 대상자 간의 소통을 담당하는 일입니다. 헤드헌터 개인의 성향에 따라 더 좋아하고 잘하는 업무에 집중하면 됩니다. 차분히 앉아서 인재를 빠르고 정확하게 탐색하는 것을 잘하는 사람, 여기저기 연락하고 사람 만나는 것을 좋아하는 사람, 상대방의 이야기를 경청하여 요점을 파악하고 논리적으로 설명하는 것을 잘하는 사람 등 각자의 성향과 강점에 따라 특화된 업무에 집중하는 것이 팀 전체에 도움이 됩니다.
기업이 인재를 영입할 때의 목표는 적합한 인재를 빠르게 영입하는 것입니다. 이는 거의 모든 기업이 공통적으로 추구하는 목표로, 꼭 필요한 인재를 신속하게 영입하는 것이 채용 업무에서 매우 중요합니다. 사람이 필요해서 채용하는 것이고, 가능한 한 빨리 합류하면 좋기 때문입니다. 따라서 헤드헌팅 서비스의 업무 방향 또한 신속한 인재 탐색을 통해 채용 수요 기업이 원하는 적합한 인재를 추천하는 데 맞춰져 있습니다.


속도를 좌우하는 핵심 요인은 헤드헌팅 자원입니다. 하나의 채용 포지션에 몇 명의 헤드헌터가 투입될 것인지, 인재풀 데이터베이스로 어떤 채널을 활용하고 검색에 용이한 기능을 갖추고 있는지 여부가 속도를 결정합니다. 반면 정확도는 인재 프로필 정보를 보고 사람이 판단하는 영역입니다. 최근에는 AI의 도움을 받을 수 있지만, AI 도구만으로는 인재가 가진 복잡한 경험과 역량을 100% 정확하게 파악하기 어렵습니다. 따라서 여전히 경험 많은 헤드헌터가 인재 프로필을 보고 채용 수요 기업이 원하는 역량을 가지고 있는지 날카로운 감각으로 찾아내야 합니다.


사실 승부는 여기서 결정됩니다. 실력 있는 헤드헌터와 그렇지 못한 사람을 구분하는 기준은 바로 인재 탐색의 정확도에 있습니다. 정확도를 높이기 위해 필요한 것은 경험, 즉 많은 인재 프로필을 검토하고 채용 수요 기업에 추천해보는 과정을 반복하는 것입니다.


취업하고 싶은 인재, 인재를 채용하고 싶은 기업, 인재와 기업을 연결하는 헤드헌터 모두에게 중요한 것은 경험입니다. 실제 업무 경험, 다양한 사람을 만나는 경험, 성공과 실패를 반복하는 경험이 높은 확률로 다음 작업 시 속도와 정확도를 향상시킵니다. 결국 세상의 모든 일이 속도와 정확도라는 효율과 효과를 높여야 살아남는 구조라는 생각이 듭니다.


물론 치열하게 경쟁하지 않고 적당히 생활하려면 굳이 더 효율적이고 효과적인 방법을 찾을 필요는 없습니다. 그러나 상대적으로 더 나은 성과를 원한다면, 우리가 맡은 각자의 영역에서 속도와 정확도를 높이는 방법이 무엇인지 깊이 고민해보아야 할 것입니다.

﻿채용 수요가 있는 기업에 인재를 추천하는 인재 연결 비즈니스, 즉 헤드헌팅 서비스를 제공하는 회사를 서치펌이라고 합니다. 서치펌에서 근무하는 헤드헌터는 크게 두 가지 고용 형태로 나뉩니다. 첫 번째는 서치펌에 소속되어 있지만 기본급 없이 프리랜서 형태로 일하는 위촉직이고, 두 번째는 일반적인 근로자처럼 일정한 월급을 받으면서 성과급을 추가로 받는 형태입니다. 서치펌 업계에서는 프리랜서 형태로 근무하는 것이 더 일반적입니다. 헤드헌터의 수익 구조는 매우 명확합니다. 채용 수요 기업에 인재를 추천하고, 추천한 인재가 실제로 채용되면 수수료를 받는 방식입니다. 수수료는 보통 채용된 인재 연봉의 15~20% 수준으로, 연봉이 5000만원인 경우 헤드헌터가 받는 채용 수수료는 1000만원 내외에 달합니다. 결코 적지 않은 금액이지만, 기업이 이처럼 큰 비용을 지불하면서도 헤드헌팅 서비스를 이용하는 이유는 분명합니다. 일반 채용 공고를 통해 지원하는 후보자보다 기대 수준에 부합하는 인재를 만날 확률이 훨씬 높기 때문입니다. 헤드헌터는 혼자 일하지 않습니다. 서치펌에 소속된 동료 헤드헌터들과 팀을 이뤄 협업하며, 채용 포지션에 필요한 인재를 찾아 기업에 추천하는 작업을 함께 수행합니다. 속도와 정확도가 핵심이기 때문입니다. 수익은 팀으로 함께 일한 사람들과 분배하며, 기여도에 따라 수익을 가져가는 이 구조는 그 어떤 직장이나 보상 체계보다 합리적입니다. 채용 수요를 가져온 사람과 채용된 인재를 추천한 사람이 채용 수수료를 양분하며, 물론 그 전에 회사와도 수익을 나눠야 합니다. 헤드헌터가 소속된 서치펌이라는 기업이 운영되기 위한 필요 자금은 헤드헌터가 받는 채용 수수료의 일정 부분으로 충당됩니다. 헤드헌터의 역할은 크게 세 가지로 구분됩니다. 채용 수요 기업을 섭외하는 일, 채용 수요 기업이 원하는 인재를 탐색하는 일, 채용 수요 기업과 대상자 간의 소통을 담당하는 일입니다. 헤드헌터 개인의 성향에 따라 더 좋아하고 잘하는 업무에 집중하면 됩니다. 차분히 앉아서 인재를 빠르고 정확하게 탐색하는 것을 잘하는 사람, 여기저기 연락하고 사람 만나는 것을 좋아하는 사람, 상대방의 이야기를 경청하여 요점을 파악하고 논리적으로 설명하는 것을 잘하는 사람 등 각자의 성향과 강점에 따라 특화된 업무에 집중하는 것이 팀 전체에 도움이 됩니다.기업이 인재를 영입할 때의 목표는 적합한 인재를 빠르게 영입하는 것입니다. 이는 거의 모든 기업이 공통적으로 추구하는 목표로, 꼭 필요한 인재를 신속하게 영입하는 것이 채용 업무에서 매우 중요합니다. 사람이 필요해서 채용하는 것이고, 가능한 한 빨리 합류하면 좋기 때문입니다. 따라서 헤드헌팅 서비스의 업무 방향 또한 신속한 인재 탐색을 통해 채용 수요 기업이 원하는 적합한 인재를 추천하는 데 맞춰져 있습니다. 속도를 좌우하는 핵심 요인은 헤드헌팅 자원입니다. 하나의 채용 포지션에 몇 명의 헤드헌터가 투입될 것인지, 인재풀 데이터베이스로 어떤 채널을 활용하고 검색에 용이한 기능을 갖추고 있는지 여부가 속도를 결정합니다. 반면 정확도는 인재 프로필 정보를 보고 사람이 판단하는 영역입니다. 최근에는 AI의 도움을 받을 수 있지만, AI 도구만으로는 인재가 가진 복잡한 경험과 역량을 100% 정확하게 파악하기 어렵습니다. 따라서 여전히 경험 많은 헤드헌터가 인재 프로필을 보고 채용 수요 기업이 원하는 역량을 가지고 있는지 날카로운 감각으로 찾아내야 합니다. 사실 승부는 여기서 결정됩니다. 실력 있는 헤드헌터와 그렇지 못한 사람을 구분하는 기준은 바로 인재 탐색의 정확도에 있습니다. 정확도를 높이기 위해 필요한 것은 경험, 즉 많은 인재 프로필을 검토하고 채용 수요 기업에 추천해보는 과정을 반복하는 것입니다. 취업하고 싶은 인재, 인재를 채용하고 싶은 기업, 인재와 기업을 연결하는 헤드헌터 모두에게 중요한 것은 경험입니다. 실제 업무 경험, 다양한 사람을 만나는 경험, 성공과 실패를 반복하는 경험이 높은 확률로 다음 작업 시 속도와 정확도를 향상시킵니다. 결국 세상의 모든 일이 속도와 정확도라는 효율과 효과를 높여야 살아남는 구조라는 생각이 듭니다. 물론 치열하게 경쟁하지 않고 적당히 생활하려면 굳이 더 효율적이고 효과적인 방법을 찾을 필요는 없습니다. 그러나 상대적으로 더 나은 성과를 원한다면, 우리가 맡은 각자의 영역에서 속도와 정확도를 높이는 방법이 무엇인지 깊이 고민해보아야 할 것입니다.﻿

헤드헌팅 서비스

PM을 위한 Cursor 활용법을 주제로 콘텐츠를 준비하고 있는데요. Github에 관련해서 Cursor rules를 배포하기도 했는데, PostPlay라는 가상의 프로덕트를 테스트하는 과정을 예시로 준비하고 있습니다.

앞으로 계획은 유튜브, 뉴스레터로 콘텐츠를 공유하고, 실제로 관심 있는 분들에게 별도로 컨택해서 데모를 직접 보여드리고, 간단한 인터뷰를 진행하는 것입니다. 유저의 니즈가 선명해지면 몇가지 테스트를 거쳐 에이전트 개발까지 해보는 것이 목표인데요.

콘텐츠로 소개하려는 내용은 프로덕트 개발의 주요 프레임워크(e.g., continuous discovery habit) 기반으로 PM, 솔로 파운더가 가지고 있는 아이디어 관련 가정을 테스트하는 과정입니다.

1. 인터뷰 트랜스크립트 기반 인터뷰 스냅샷 생성
2. 인터뷰 스냅샷을 통합한 인사이트 생성
3. 인터뷰 인사이트, 스냅샷을 기반으로 Opportunity 발굴
4. 우선순위가 높은 기회를 바탕으로 다양한 솔루션 아이디어를 생성
5. 주요 솔루션의 바탕이 되는 가정 탐색, 가장 위험한 가정 선정
6. 가장 위험한 가정에 대한 테스트 수립
7. 테스트에 대한 PRD 작성
8. PRD 기반 태스크 계획
9. Cursor 직원의 AI 글쓰기 rule을 참고한 writing (사내 슬랙 공지 메시지 작성)

이밖에 company level context를 참조하는 컨셉들도 보여주려 합니다. 위에 언급한 단계가 많아서 시간이 오래 걸리는 것처럼 보이지만, 실제로 복잡하지는 않고요.

PM이 불필요한 문서 작업과 product disovery 관련해서 좋은 컨셉과 가이드를 실무에 적용해서 outcome 중심의 업무를 하도록 하는 것이 목적입니다.

더불어 Cursor에 대한 이해를 높임으로써 PM이 작업하는 문서 기반의 컨텍스트를 실제 엔지니어가 작업하는 Github 같은 공간에 워크플로우를 통합하는 부분까지 기대해볼 수 있을 것 같습니다 :)

PM을 위한 Cursor 활용법을 주제로 콘텐츠를 준비하고 있는데요. Github에 관련해서 Cursor rules를 배포하기도 했는데, PostPlay라는 가상의 프로덕트를 테스트하는 과정을 예시로 준비하고 있습니다. 앞으로 계획은 유튜브, 뉴스레터로 콘텐츠를 공유하고, 실제로 관심 있는 분들에게 별도로 컨택해서 데모를 직접 보여드리고, 간단한 인터뷰를 진행하는 것입니다. 유저의 니즈가 선명해지면 몇가지 테스트를 거쳐 에이전트 개발까지 해보는 것이 목표인데요. 콘텐츠로 소개하려는 내용은 프로덕트 개발의 주요 프레임워크(e.g., continuous discovery habit) 기반으로 PM, 솔로 파운더가 가지고 있는 아이디어 관련 가정을 테스트하는 과정입니다. 1. 인터뷰 트랜스크립트 기반 인터뷰 스냅샷 생성 2. 인터뷰 스냅샷을 통합한 인사이트 생성 3. 인터뷰 인사이트, 스냅샷을 기반으로 Opportunity&nbsp;발굴 4. 우선순위가&nbsp;높은 기회를 바탕으로 다양한 솔루션&nbsp;아이디어를&nbsp;생성 5. 주요 솔루션의 바탕이 되는 가정 탐색, 가장 위험한 가정 선정 6. 가장 위험한 가정에 대한 테스트 수립 7. 테스트에 대한 PRD 작성 8. PRD 기반 태스크 계획 9. Cursor 직원의 AI 글쓰기 rule을 참고한 writing (사내 슬랙 공지 메시지 작성) 이밖에 company level context를 참조하는 컨셉들도 보여주려 합니다. 위에 언급한 단계가 많아서 시간이 오래 걸리는 것처럼 보이지만, 실제로 복잡하지는 않고요. PM이 불필요한 문서 작업과 product disovery 관련해서 좋은 컨셉과 가이드를 실무에 적용해서 outcome 중심의 업무를 하도록 하는 것이 목적입니다. 더불어 Cursor에 대한 이해를 높임으로써 PM이 작업하는 문서 기반의 컨텍스트를 실제 엔지니어가 작업하는 Github 같은 공간에 워크플로우를 통합하는 부분까지 기대해볼 수 있을 것 같습니다 :)

Github repo도 같이 공유합니다:) https://github.com/jinjin1/Cursor-for-Product-Managers

열심히만 하면 된다는 건 오해입니다. 취업을 막는 건 실력 부족보다 나쁜 습관일 때가 많아요.

1. 스토리 없이 경험을 나열하는 습관은 버리세요.
2. 보기 좋은 프로젝트만 넣는 습관은 버리세요.
3. 맞춤 준비 없이 찍먹 지원하는 습관은 버리세요.
4. 추상적 허세 언어를 쓰는 습관은 버리세요.
5. 스펙 쌓기만 하는 습관은 버리세요.

열심히만 하면 된다는 건 오해입니다. 취업을 막는 건 실력 부족보다 나쁜 습관일 때가 많아요. 1. 스토리 없이 경험을 나열하는 습관은 버리세요.2. 보기 좋은 프로젝트만 넣는 습관은 버리세요.3. 맞춤 준비 없이 찍먹 지원하는 습관은 버리세요.4. 추상적 허세 언어를 쓰는 습관은 버리세요.5. 스펙 쌓기만 하는 습관은 버리세요.

디자인 취업을 위해 꼭 버려야 할 5가지 습관

1. '퍼플 카우'가 손쉽고 효과적인 길이라면, 왜 모든 이가 그렇게 하지 않을까?

2. 왜 '퍼플 카우' 되기가 힘들까? 누구는 멋진 아이디어가 드물다거나, 아니면 멋진 아이디어가 있더라도 회사 차원에서 감당할 수 없다는 말을 당신에게 믿으라고 할지도 모른다. 물론 이건 다 허튼소리다.

3. 퍼플 카우가 드문건 두려워하기 때문이다. 당신이 리마커블하면, 일부 사람들이 당신을 좋아하지 않을 수도 있다. 이건 리마커블에 대한 정의의 일부분이다.

4. 누구도 절대 만장일치로 칭찬받지 못한다. 소심한 인간들이 바랄 수 있는 최선은 누구의 눈에도 띄지 않는 것이다.

5. 비난은 두드러진 사람에게만 쏟아진다.


#보랏빛소가온다

1. '퍼플 카우'가 손쉽고 효과적인 길이라면, 왜 모든 이가 그렇게 하지 않을까? 2. 왜 '퍼플 카우' 되기가 힘들까? 누구는 멋진 아이디어가 드물다거나, 아니면 멋진 아이디어가 있더라도 회사 차원에서 감당할 수 없다는 말을 당신에게 믿으라고 할지도 모른다. 물론 이건 다 허튼소리다. 3. 퍼플 카우가 드문건 두려워하기 때문이다. 당신이 리마커블하면, 일부 사람들이 당신을 좋아하지 않을 수도 있다. 이건 리마커블에 대한 정의의 일부분이다. 4. 누구도 절대 만장일치로 칭찬받지 못한다. 소심한 인간들이 바랄 수 있는 최선은 누구의 눈에도 띄지 않는 것이다. 5. 비난은 두드러진 사람에게만 쏟아진다. #보랏빛소가온다

< 비난은 훈장이다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223310009863

1. 당신이 당신의 일에 일가견이 있다고 해보자. 예를 들어, 당신은 아주 뛰어난 회계사다. 그리고 당신 팀은 팀원들을 잘 도울 수 있으며, 팀원들을 대신해 경영진과 만나 이야기를 나눌 관리자를 필요로 한다.

2. 그래서 당신은 열심히 일을 해 회계 팀을 이끄는 관리자가 되었다. 여기까지는 문제가 없다. 당신은 뛰어난 회계사이니, 다른 회계사들에게 일을 잘 하는 법을 가르쳐주게 될 것이다. 안 그런가? 당신에겐 그런 능력이 있고, 당신 팀은 놀라운 팀이 될 것이다.

3. 그래서 당신은 두 팔을 걷어붙인 채 모든 사람들의 일에 깊이 관여하기 시작한다. 자세히 들여다보니 팀에는 온갖 희한한 일들이 일어나고 있다. 당신이 일하는 방식과는 전혀 다르고, 왜 그렇게 오래 걸리는지도 모르겠다.

4. 팀원들이 일을 잘해야 당신이 승진을 하게 되니, 당신은 이제 모든 사람에게 제대로 일하는 법을 보여주려고 한다. 하나하나 차근차근 제대로 일하는 법을 전해주기 위해 노력한다.

5. 하지만 모든 게 제대로 되지 않는다. 팀원들은 당신이 자신들을 믿지 못한다고 느낀다. 당신이 모든 일에 일일이 개입하는 탓에 자신이 무슨 일을 하고 있는지, 무엇이 중요한지도 알지 못한다며 당신을 향해 불만을 토로하기 시작한다.

6. 모든 게 잘못 돌아가면 갈수록, 당신은 자꾸 뒤로 물러나 당신이 잘하는 일에만 집중한다. 당신이 잘 하는 일은 회계다. 회계 팀의 관리자가 되려고 하는 게 아니라, ‘팀 내에서 가장 뛰어난 회계사’가 되려 애쓴다.

7. 그래서 팀원들이 해야 할 일조차 당신이 맡기 시작한다. 그리고 더 이상 팀원들의 사기를 꺾기 싫어서 그들에게 피드백도 주지 않고 우려되는 사항들도 지적해주지 않는다.

8. 그러면서 팀원들을 모아놓고 하소연한다. “우린 이 고비를 넘겨야 합니다. 제가 어떻게 하는지 보여줄게요. 그러니 그냥 잘 보고 따라 하세요”

9. (일 잘 하는 사람이 승진을 하면 대부분) 이런 식이다. 일을 잘 한다고 평가받았던 사람이, 팀원들의 일에 과도하게 개입하는 마이크로 매니저, 쫌생이 관리자로 변질되어가는 과정이다. 그리고 어떤 사람들은 이 함정에서 결코 벗어나지 못한다.

10. 일단 관리자가 되면, 당신은 더 이상 회계사가 아니다. 일개 디자이너도, 일개 어부도, 일개 아티스트도 아니다. 당신이 어떤 일을 정말 좋아했든 상관없이 말이다.

11. 그래서 나는 관리자가 된 사람들에게 이 사실을 끊임없이 상기시킨다. “관리자가 되었는데도 여전히 예전에 좋아했던 일, 잘 하는 일을 하고 있다면, 당신은 지금 뭔가 크게 잘못하고 있는 것”이라고. “지금 당신은 예전에 잘 했던 일을 하는 사람들의 팀을 이끌어야 한다”고. “그래서 적어도 당신 시간의 85%는 관리하는 데 써야 한다고. 그렇지 않으면 뭔가 잘못하고 있는 것”이라고.

12. 사람들이 착각하지만, 관리도 일이다. 그것도 아주 힘든 일. (고로, 관리자는 자신의 일을 해야 한다. 자기가 잘 했던 일을 하는 게 아니라)

- 토니 퍼델, <빌드 : 창조의 과정> 중

1. 당신이 당신의 일에 일가견이 있다고 해보자. 예를 들어, 당신은 아주 뛰어난 회계사다. 그리고 당신 팀은 팀원들을 잘 도울 수 있으며, 팀원들을 대신해 경영진과 만나 이야기를 나눌 관리자를 필요로 한다. 2. 그래서 당신은 열심히 일을 해 회계 팀을 이끄는 관리자가 되었다. 여기까지는 문제가 없다. 당신은 뛰어난 회계사이니, 다른 회계사들에게 일을 잘 하는 법을 가르쳐주게 될 것이다. 안 그런가? 당신에겐 그런 능력이 있고, 당신 팀은 놀라운 팀이 될 것이다. 3. 그래서 당신은 두 팔을 걷어붙인 채 모든 사람들의 일에 깊이 관여하기 시작한다. 자세히 들여다보니 팀에는 온갖 희한한 일들이 일어나고 있다. 당신이 일하는 방식과는 전혀 다르고, 왜 그렇게 오래 걸리는지도 모르겠다. 4. 팀원들이 일을 잘해야 당신이 승진을 하게 되니, 당신은 이제 모든 사람에게 제대로 일하는 법을 보여주려고 한다. 하나하나 차근차근 제대로 일하는 법을 전해주기 위해 노력한다. 5. 하지만 모든 게 제대로 되지 않는다. 팀원들은 당신이 자신들을 믿지 못한다고 느낀다. 당신이 모든 일에 일일이 개입하는 탓에 자신이 무슨 일을 하고 있는지, 무엇이 중요한지도 알지 못한다며 당신을 향해 불만을 토로하기 시작한다. 6. 모든 게 잘못 돌아가면 갈수록, 당신은 자꾸 뒤로 물러나 당신이 잘하는 일에만 집중한다. 당신이 잘 하는 일은 회계다. 회계 팀의 관리자가 되려고 하는 게 아니라, ‘팀 내에서 가장 뛰어난 회계사’가 되려 애쓴다. 7. 그래서 팀원들이 해야 할 일조차 당신이 맡기 시작한다. 그리고 더 이상 팀원들의 사기를 꺾기 싫어서 그들에게 피드백도 주지 않고 우려되는 사항들도 지적해주지 않는다. 8. 그러면서 팀원들을 모아놓고 하소연한다. “우린 이 고비를 넘겨야 합니다. 제가 어떻게 하는지 보여줄게요. 그러니 그냥 잘 보고 따라 하세요” 9. (일 잘 하는 사람이 승진을 하면 대부분) 이런 식이다. 일을 잘 한다고 평가받았던 사람이, 팀원들의 일에 과도하게 개입하는 마이크로 매니저, 쫌생이 관리자로 변질되어가는 과정이다. 그리고 어떤 사람들은 이 함정에서 결코 벗어나지 못한다. 10. 일단 관리자가 되면, 당신은 더 이상 회계사가 아니다. 일개 디자이너도, 일개 어부도, 일개 아티스트도 아니다. 당신이 어떤 일을 정말 좋아했든 상관없이 말이다. 11. 그래서 나는 관리자가 된 사람들에게 이 사실을 끊임없이 상기시킨다. “관리자가 되었는데도 여전히 예전에 좋아했던 일, 잘 하는 일을 하고 있다면, 당신은 지금 뭔가 크게 잘못하고 있는 것”이라고. “지금 당신은 예전에 잘 했던 일을 하는 사람들의 팀을 이끌어야 한다”고. “그래서 적어도 당신 시간의 85%는 관리하는 데 써야 한다고. 그렇지 않으면 뭔가 잘못하고 있는 것”이라고. 12. 사람들이 착각하지만, 관리도 일이다. 그것도 아주 힘든 일. (고로, 관리자는 자신의 일을 해야 한다. 자기가 잘 했던 일을 하는 게 아니라) - 토니 퍼델, &lt;빌드 : 창조의 과정&gt; 중

유능한 직원이 마이크로 매니저로 전락하는 흔한 과정

사람이 하루에 얼마나 많은 생각을 할까요? 놀랍게도 28,000번 이상의 생각을 떠올린다고 합니다. 그 수많은 생각 중 상당 부분이 중복되는 내용이며, 특히 부정적인 생각의 비중이 높다고 하는데요. 근심과 걱정을 일부러 떠올려 반복해서 곱씹는다니, 참으로 안타까운 일입니다. 하지만 이것은 남의 이야기가 아닙니다. 바로 저와 여러분의 이야기입니다.


언제 우리는 부정적인 생각에 빠져 근심과 걱정을 하게 될까요? 바로 예측하기 어려운 미래를 떠올리는 순간입니다. 아직 경험해보지 않은 일에 대해 상상할 때, 그 일이 잘 될지 걱정하게 됩니다. 정작 시도해보지도 않고 포기하는 경우도 따지고 보면 근심과 걱정 때문입니다. 해보지도 않은 채 막연한 상상만으로 미래를 평가하고 결론을 내리는 것이죠.
그런데 미래에 대한 상상으로 내린 결론이 정확한 판단일까요? 알 수 없습니다. 해보지 않았기 때문입니다. 시도해보지 않은 것과 안전한 길에 머무른 것 중 무엇이 더 이득인지도 정확히 알 수 없습니다. 우리는 선택한 길만 알 뿐, 선택하지 못한 길은 전혀 알 수 없는 존재니까요.


고작 상상만으로 미래를 결정하는 것, 너무 아쉽지 않을까요? 혹시 "만약 과거에 이랬더라면"하며 후회를 안고 살고 있지는 않나요? 저도 가끔 그런 상상을 합니다. 그때 다른 선택을 했더라면 지금 어땠을까 하고 말이죠. 노래 가사 같은 이런 상상이 대단한 여운을 남기지는 않지만, 자신의 선택이 과연 옳았는지 되돌아보고 싶은 마음은 듭니다.
그렇다면 오늘을 사는 우리는 어떤 선택을 해야 할까요? 미래를 두려워하지 말고 과감히 도전하면 무조건 좋은 걸까요? 근심과 걱정을 무시하고 온몸을 불구덩이에 던져보면, 적어도 과거를 회상하며 후회하지는 않을까요?
개인적으로는 무조건적인 도전이 답은 아니라고 생각합니다. 따져야 할 것은 따지고, 물어야 할 것은 묻고, 포기할 것은 과감히 내려놓는 결단도 필요합니다. 세상의 모든 하고 싶은 일을 다 도전하며 살 수는 없으니까요. 때로는 무거운 현실 앞에 무릎 꿇고 항복할 줄 아는 것이 진정한 용기일지도 모릅니다.


미래에 대한 올바른 판단의 실마리는 자신의 마음 속에 있다고 생각합니다. 진짜 하고 싶은 방향이 있을 것이고, 무모하다는 계산 하에 당장 하지 말아야 할 때를 분별하는 감각도 존재합니다. 다른 사람의 말보다 자신의 마음과 생각에 더 귀 기울이는 것이 좋습니다. 그것이 정말 후회 없는 판단을 내릴 수 있는 가장 현명한 방법입니다. 자신의 인생은 스스로 사는 것이지, 남이 대신 살아주는 것이 아니니까요.
다만 함께 사는 소중한 가족은 미래를 결정하는 순간에 반드시 고려해야 할 요소입니다. 혼자 좋다고 결정하는 것이 아니라, 함께 책임질 수 있는 범위에서 고민하고 결정하는 것이 바람직합니다. 가족과 상의하고 의사결정을 내릴 때 모두가 납득할 수 있는 결론을 얻을 수 있습니다. 반드시 가족이 아니더라도, 자신의 결정이 긴밀한 영향을 미칠 누군가가 있다면 그 사람과 충분히 대화를 나누는 것이 필요합니다.


우리는 매일 선택의 기로에 서 있습니다. 어디로 가야 할지 명확하지 않습니다. 미래는 선명하지 않고 긴 터널이나 동굴 같아서, 입구까지는 잘 보이지만 그 이후의 여정은 알 수 없습니다. 오른쪽인지 왼쪽인지, 오르막인지 내리막인지 캄캄해서 눈을 부릅뜨고 봐도 잘 보이지 않습니다.
비슷한 길을 걸었던 인생 선배에게 물어봐도, 선배가 걸었던 길과 자신에게 펼쳐질 길이 같을지는 여전히 불안하고 막연하게 느껴집니다. 그럼에도 불구하고 우리는 매일 선택을 해야 하는 운명에 놓여 있습니다. 선택은 미룰 수 없고 당장 해야 하며, 그 책임은 온전히 우리의 몫입니다. 짜장면이냐 짬뽕이냐, 물냉면이냐 비냉면이냐, 한 번에 다 맛볼 수는 없는 노릇이죠.


하지만 너무 걱정하지 마세요. 마치 지금의 선택이 영영 돌이킬 수 없는 강을 건너는 것 같지만, 전혀 그렇지 않습니다. 결국 해야 할 일은 하게 되어 있습니다. 잘못된 선택이었다면 돌고 돌아 제자리로 돌아오게 됩니다. 우회하는 경로가 잘못된 경험이 아닙니다. 과정을 통해 배우고 깨달은 결과로 제자리를 찾을 수 있게 되는 것이니까요.
그러니 이것이 아니면 절대 안 된다고 고집부릴 이유도, 무엇이 더 좋은지 양자택일 앞에서 발을 동동 구를 이유도 없습니다. 그저 오늘 해야 하는 일을 즐겁게 할 수 있다면, 그것만으로도 이미 충분히 훌륭한 선택을 하고 있다고 믿습니다.
저와 여러분의 오늘과 내일을 향한 선택을 진심으로 응원합니다.

﻿사람이 하루에 얼마나 많은 생각을 할까요? 놀랍게도 28,000번 이상의 생각을 떠올린다고 합니다. 그 수많은 생각 중 상당 부분이 중복되는 내용이며, 특히 부정적인 생각의 비중이 높다고 하는데요. 근심과 걱정을 일부러 떠올려 반복해서 곱씹는다니, 참으로 안타까운 일입니다. 하지만 이것은 남의 이야기가 아닙니다. 바로 저와 여러분의 이야기입니다. 언제 우리는 부정적인 생각에 빠져 근심과 걱정을 하게 될까요? 바로 예측하기 어려운 미래를 떠올리는 순간입니다. 아직 경험해보지 않은 일에 대해 상상할 때, 그 일이 잘 될지 걱정하게 됩니다. 정작 시도해보지도 않고 포기하는 경우도 따지고 보면 근심과 걱정 때문입니다. 해보지도 않은 채 막연한 상상만으로 미래를 평가하고 결론을 내리는 것이죠.그런데 미래에 대한 상상으로 내린 결론이 정확한 판단일까요? 알 수 없습니다. 해보지 않았기 때문입니다. 시도해보지 않은 것과 안전한 길에 머무른 것 중 무엇이 더 이득인지도 정확히 알 수 없습니다. 우리는 선택한 길만 알 뿐, 선택하지 못한 길은 전혀 알 수 없는 존재니까요. 고작 상상만으로 미래를 결정하는 것, 너무 아쉽지 않을까요? 혹시 "만약 과거에 이랬더라면"하며 후회를 안고 살고 있지는 않나요? 저도 가끔 그런 상상을 합니다. 그때 다른 선택을 했더라면 지금 어땠을까 하고 말이죠. 노래 가사 같은 이런 상상이 대단한 여운을 남기지는 않지만, 자신의 선택이 과연 옳았는지 되돌아보고 싶은 마음은 듭니다.그렇다면 오늘을 사는 우리는 어떤 선택을 해야 할까요? 미래를 두려워하지 말고 과감히 도전하면 무조건 좋은 걸까요? 근심과 걱정을 무시하고 온몸을 불구덩이에 던져보면, 적어도 과거를 회상하며 후회하지는 않을까요?개인적으로는 무조건적인 도전이 답은 아니라고 생각합니다. 따져야 할 것은 따지고, 물어야 할 것은 묻고, 포기할 것은 과감히 내려놓는 결단도 필요합니다. 세상의 모든 하고 싶은 일을 다 도전하며 살 수는 없으니까요. 때로는 무거운 현실 앞에 무릎 꿇고 항복할 줄 아는 것이 진정한 용기일지도 모릅니다. 미래에 대한 올바른 판단의 실마리는 자신의 마음 속에 있다고 생각합니다. 진짜 하고 싶은 방향이 있을 것이고, 무모하다는 계산 하에 당장 하지 말아야 할 때를 분별하는 감각도 존재합니다. 다른 사람의 말보다 자신의 마음과 생각에 더 귀 기울이는 것이 좋습니다. 그것이 정말 후회 없는 판단을 내릴 수 있는 가장 현명한 방법입니다. 자신의 인생은 스스로 사는 것이지, 남이 대신 살아주는 것이 아니니까요.다만 함께 사는 소중한 가족은 미래를 결정하는 순간에 반드시 고려해야 할 요소입니다. 혼자 좋다고 결정하는 것이 아니라, 함께 책임질 수 있는 범위에서 고민하고 결정하는 것이 바람직합니다. 가족과 상의하고 의사결정을 내릴 때 모두가 납득할 수 있는 결론을 얻을 수 있습니다. 반드시 가족이 아니더라도, 자신의 결정이 긴밀한 영향을 미칠 누군가가 있다면 그 사람과 충분히 대화를 나누는 것이 필요합니다. 우리는 매일 선택의 기로에 서 있습니다. 어디로 가야 할지 명확하지 않습니다. 미래는 선명하지 않고 긴 터널이나 동굴 같아서, 입구까지는 잘 보이지만 그 이후의 여정은 알 수 없습니다. 오른쪽인지 왼쪽인지, 오르막인지 내리막인지 캄캄해서 눈을 부릅뜨고 봐도 잘 보이지 않습니다.비슷한 길을 걸었던 인생 선배에게 물어봐도, 선배가 걸었던 길과 자신에게 펼쳐질 길이 같을지는 여전히 불안하고 막연하게 느껴집니다. 그럼에도 불구하고 우리는 매일 선택을 해야 하는 운명에 놓여 있습니다. 선택은 미룰 수 없고 당장 해야 하며, 그 책임은 온전히 우리의 몫입니다. 짜장면이냐 짬뽕이냐, 물냉면이냐 비냉면이냐, 한 번에 다 맛볼 수는 없는 노릇이죠. 하지만 너무 걱정하지 마세요. 마치 지금의 선택이 영영 돌이킬 수 없는 강을 건너는 것 같지만, 전혀 그렇지 않습니다. 결국 해야 할 일은 하게 되어 있습니다. 잘못된 선택이었다면 돌고 돌아 제자리로 돌아오게 됩니다. 우회하는 경로가 잘못된 경험이 아닙니다. 과정을 통해 배우고 깨달은 결과로 제자리를 찾을 수 있게 되는 것이니까요.그러니 이것이 아니면 절대 안 된다고 고집부릴 이유도, 무엇이 더 좋은지 양자택일 앞에서 발을 동동 구를 이유도 없습니다. 그저 오늘 해야 하는 일을 즐겁게 할 수 있다면, 그것만으로도 이미 충분히 훌륭한 선택을 하고 있다고 믿습니다.저와 여러분의 오늘과 내일을 향한 선택을 진심으로 응원합니다.﻿

생각을 덜 하는 방법

역시 속도/메모리 최적화가 제일 재미나다. 결과가 한 눈에 바로 보이니 도파민이 바로 촥~. 다만, 이 이상 쥐어짜려면 결국은 직접 만들어야 하는데.. 그게 젤 재미난데.. 가성비 생각 안하면 직접 만드는게 젤 재미난데.. 🥹

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우디의 컨설팅:  합격으로 가는 3가지 차별점 개인별 맞춤 포트폴리오,  합격을 부르는 비결입니다. 5회 코칭   대기업 UX설계 디자이너 최종 합격한 **지 님의 실제 리뷰입니다.  5회 코칭   유니콘 프로덕트 디자이너 최종 합격한 김** 님의 실제 리뷰입니다.  2회 코칭   대기업 디자이너 최종 합격한 **연 님의 실제 리뷰입니다.  2회 코칭   

[🦄 유니콘·빅테크] 합격한 UX/UI 포트폴리오 컨설팅 - PO·디자인 리드·채용 담당 경력 - 우디디자인랩

타깃을 좁히는 순간,
문제 해결의 흐름이 명확해집니다.

예를 들어, 카카오모빌리티를 쓰는 심야 이용자의 여정을 좁혀보면 단순 호출이 아니라 대기 시간 관리 - 탑승 후 안전 체크 - 결제 후 혜택 연결까지 확장된 경험으로 풀어낼 수 있습니다.

사용자 그룹을 좁히고 깊이 설계한 결과물은 단순한 아이디어 제안이 아니라 실제 구현 가능한 기획이 됩니다. 과제에서 차별화되는 지점은 바로 이 밀도의 설득력입니다.

https://www.latpeed.com/products/QkCkT

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Latpeed

디자인 과제시 특정 사용자층을 깊게 파고들면 뭐가 달라질까?

실리콘밸리에서 가장 영향력 있는 VC 중 하나인 Andreessen Horowitz(줄여서 a16z)에서 2025년 8월 기준 Top 100 Gen AI Consumer Apps 보고서를 발표했습니다.

이번 리스트에서 가장 눈에 띄는 건 뭐니뭐니 해도 구글의 약진인데요. 대표 LLM 어시스턴트인 Gemini가 ChatGPT에 이어 2위에 올라섰고, AI Studio는 Top 10에 진입했으며, NotebookLM(13위)과 Google Labs(39위)도 새롭게 이름을 올렸습니다.

반면 얼마 전까지만 해도 뜨거운 관심을 받았던 DeepSeek은 최고점 대비 40% 이상 하락하며 추락세를 보이고, 그 자리를 후발 주자인 Grok과 Meta AI가 조용히 메우는 분위기입니다.

저는 소프트웨어 엔지니어로서 바이브 코딩 관련 앱들의 부상이 참 흥미로웠습니다. 기존 강자인 Claude와 Cursor 외에도 Lovable이 22위로 급상승했고 Replit도 메인 리스트에 진입했네요. 특히 이러한 흐름과 맞물려 바이브 코딩과 궁합이 좋기로 소문난 Supabase가 완전히 떡상했다고 합니다. 📈

AI 생태계가 점차 안정화되는 듯하면서도, 여전히 새로운 플레이어들이 등장하여 기존 강자들이 위협하는 모습이 공존하고 있네요. 여러분은 이 중 어떤 생성형 AI 앱을 가장 자주 사용하고 계신가요?

🔗 원문 보기: https://a16z.com/100-gen-ai-apps-5/

실리콘밸리에서 가장 영향력 있는 VC 중 하나인 Andreessen Horowitz(줄여서 a16z)에서 2025년 8월 기준 Top 100 Gen AI Consumer Apps 보고서를 발표했습니다. 이번 리스트에서 가장 눈에 띄는 건 뭐니뭐니 해도 구글의 약진인데요. 대표 LLM 어시스턴트인 Gemini가 ChatGPT에 이어 2위에 올라섰고, AI Studio는 Top 10에 진입했으며, NotebookLM(13위)과 Google Labs(39위)도 새롭게 이름을 올렸습니다. 반면 얼마 전까지만 해도 뜨거운 관심을 받았던 DeepSeek은 최고점 대비 40% 이상 하락하며 추락세를 보이고, 그 자리를 후발 주자인 Grok과 Meta AI가 조용히 메우는 분위기입니다. 저는 소프트웨어 엔지니어로서 바이브 코딩 관련 앱들의 부상이 참 흥미로웠습니다.&nbsp;기존 강자인 Claude와 Cursor 외에도 Lovable이 22위로 급상승했고 Replit도 메인 리스트에 진입했네요. 특히 이러한 흐름과 맞물려 바이브 코딩과 궁합이 좋기로 소문난 Supabase가 완전히 떡상했다고 합니다. 📈 AI 생태계가 점차 안정화되는 듯하면서도, 여전히 새로운 플레이어들이 등장하여 기존 강자들이 위협하는 모습이 공존하고 있네요. 여러분은 이 중 어떤 생성형 AI 앱을 가장 자주 사용하고 계신가요? 🔗 원문 보기: https://a16z.com/100-gen-ai-apps-5/

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나머지 책들도 알려달라고 하셔서 적어봅니다.

소프트웨어 개발자 필독서 Top 3

1️⃣ The C Programming Language

컴퓨터 프로그래밍의 근본 (주니어)

2️⃣ Code Complete

소프트웨어 개발의 모든 것 (주니어, 미드)

3️⃣ 구글 엔지니어는 이렇게 일한다

개발 협업에 대한 모든 것 (미드, 시니어)

—

자매품, 소프트웨어 개발자를 위한 AI 필독서

📘 3분 딥러닝 텐서플로맛

📕 최고의 프롬프트 엔지니어링 강의

이상한 것이 끼어있는 것 같지만 착각입니다.

나머지 책들도 알려달라고 하셔서 적어봅니다. 소프트웨어 개발자 필독서 Top 3 1️⃣ The C Programming Language 컴퓨터 프로그래밍의 근본 (주니어) 2️⃣ Code Complete 소프트웨어 개발의 모든 것 (주니어, 미드) 3️⃣ 구글 엔지니어는 이렇게 일한다 개발 협업에 대한 모든 것 (미드, 시니어) — 자매품, 소프트웨어 개발자를 위한 AI 필독서 📘 3분 딥러닝 텐서플로맛 📕 최고의 프롬프트 엔지니어링 강의 이상한 것이 끼어있는 것 같지만 착각입니다.

나머지 책들도 알려달라고 하셔서 적어봅니다.

소프트웨어 개발자 

건축가들이 쾌적한 환경을 창조하지 못하는 것은 우리가 우리 생활의 다른 영역에서 행복을 찾지 못하는 현실의 반영이기도 하다. 나쁜 건축이란 결국 설계의 실패인 동시에 심리 파악의 실채이기도 하다. 건축에서는 이런 경향이 물질로 표현되지만, 다른 영역으로 가면 엉뚱한 사람과 결혼을 한다거나, 어울리지 않는 일자리를 고른다거나, 재미없는 휴가 예약을 하는 것으로 나타나기도 한다. 그 경향이란 우리가 누구인지, 무엇에 만족하는지 이해하지 못하는 경향이다.
⠀
다른 분야에서도 마찬가지이지만 건축에서도 우리는 우리의 고통을 설명해줄 것을 찾아서 주위를 두리번거리다가 진부한 목표물에 눈길을 고정한다. 우리는 슬프다는 것을 깨달아야 하는 상황에서 화를 낸다. 적당한 위생시설과 가로등을 도입해야 하는 상황에서 오래된 거리를 그냥 부수고 만다. 우리는 만족의 근원을 이해하려고 헛된 노력을 하다가, 슬픔으로부터 그릇된 교훈을 배운다.
⠀
알랭 드 보통, 행복의 건축

건축가들이 쾌적한 환경을 창조하지 못하는 것은 우리가 우리 생활의 다른 영역에서 행복을 찾지 못하는 현실의 반영이기도 하다. 나쁜 건축이란 결국 설계의 실패인 동시에 심리 파악의 실채이기도 하다. 건축에서는 이런 경향이 물질로 표현되지만, 다른 영역으로 가면 엉뚱한 사람과 결혼을 한다거나, 어울리지 않는 일자리를 고른다거나, 재미없는 휴가 예약을 하는 것으로 나타나기도 한다. 그 경향이란 우리가 누구인지, 무엇에 만족하는지 이해하지 못하는 경향이다.⠀다른 분야에서도 마찬가지이지만 건축에서도 우리는 우리의 고통을 설명해줄 것을 찾아서 주위를 두리번거리다가 진부한 목표물에 눈길을 고정한다. 우리는 슬프다는 것을 깨달아야 하는 상황에서 화를 낸다. 적당한 위생시설과 가로등을 도입해야 하는 상황에서 오래된 거리를 그냥 부수고 만다. 우리는 만족의 근원을 이해하려고 헛된 노력을 하다가, 슬픔으로부터 그릇된 교훈을 배운다.⠀알랭 드 보통, 행복의 건축

《심리 파악의 실채》

롱블랙 프렌즈 L 구독료를 안 받는데 디지털 신문으로 연 5190억원(2억7500만 파운드)을 버는 언론사가 있어. 영국의 대표 일간지 가디언The Guardia

가디언의 UX : 구독 대신 후원, 뉴욕타임스와는 다른 영국 일간지의 설득법

Ep9과의 즐거운 협업에 이어 롱블랙과 함께 UX 콘텐츠를 이어갑니다. 미디어에도 UX라는 개념이 있을까? 싶은 의문에 대해 살펴보기 위해 '뉴욕타임스'와 상반되는 사용자 경험으로 시장에서 잔잔하지만 단단한 후원 모델을 만든 가디언(The Guardian)에 대해 분석했습니다. "지속 가능하지 않으면, 독립성도 없다"라는 선언은 제게 강력한 메시지였습니다. 좋은 파트너와의 협업은 생각의 틀을 확장하게 해 준다는 믿음을 다시 경험하게 해 준 에디터, 진영 님께 감사드립니다.

첫째, 가디언은 누구나 무료로 가디언 콘텐츠를 읽을 수 있도록 합니다.

둘째, 가디언은 기사마다 '누가, 어디서 썼는지'를 빠짐없이 밝힙니다.

셋째, 가디언은 도박 광고에 대해 전면 거부 선언을 하며 도박 기사에 대한 비판 기사와 행동을 같이 했습니다.

넷째, 가디언은 미디어의 본질이 '무엇'에만 있지 않고 '어떻게'에 있다고 보고 어려운 용어를 사용하지 않습니다.

다섯째, 가디언은 '완벽할 수 없다'는 걸 인정하고 1997년부터 '정정과 설명' 코너를 만들어 오류를 공개하고 사과합니다.

아래 링크를 이용하면 24시간 동안 롱블랙 아티클을 살펴보실 수 있습니다. 혹시 24시간이 지나 접속이 안 되면 제게 메시지를 보내주세요. 기쁜 마음으로 새로운 링크를 전달드리겠습니다.

"독자와 직접 소통해야 하는 모든 순간, 우리는 업계 전문 용어나 어려운 단어를 피하려 합니다. 더 정확하고 쉽게 표현하려 노력하죠. 동시에 어려운 용어까지 알고 싶어하는 사람을 위해, 각주로 이를 자세히 설명해요." - 엘리자베스 리반스, 가디언 기자, 2023년 기사 '뉴스룸 밖에서 저널리스트 전문 용어를 쓰는 것의 위험성'에서

https://www.longblack.co/note/1722?ticket=NT253636ec380026d3518e62d8f87d56f73581

Ep9과의 즐거운 협업에 이어 롱블랙과 함께 UX 콘텐츠를 이어갑니다. 미디어에도 UX라는 개념이 있을까? 싶은 의문에 대해 살펴보기 위해 '뉴욕타임스'와 상반되는 사용자 경험으로 시장에서 잔잔하지만 단단한 후원 모델을 만든 가디언(The Guardian)에 대해 분석했습니다. "지속 가능하지 않으면, 독립성도 없다"라는 선언은 제게 강력한 메시지였습니다. 좋은 파트너와의 협업은 생각의 틀을 확장하게 해 준다는 믿음을 다시 경험하게 해 준 에디터, 진영 님께 감사드립니다. 첫째, 가디언은 누구나 무료로 가디언 콘텐츠를 읽을 수 있도록 합니다. 둘째, 가디언은 기사마다 '누가, 어디서 썼는지'를 빠짐없이 밝힙니다. 셋째, 가디언은 도박 광고에 대해 전면 거부 선언을 하며 도박 기사에 대한 비판 기사와 행동을 같이 했습니다. 넷째, 가디언은 미디어의 본질이 '무엇'에만 있지 않고 '어떻게'에 있다고 보고 어려운 용어를 사용하지 않습니다. 다섯째, 가디언은 '완벽할 수 없다'는 걸 인정하고 1997년부터 '정정과 설명' 코너를 만들어 오류를 공개하고 사과합니다. 아래 링크를 이용하면 24시간 동안 롱블랙 아티클을 살펴보실 수 있습니다. 혹시 24시간이 지나 접속이 안 되면 제게 메시지를 보내주세요. 기쁜 마음으로 새로운 링크를 전달드리겠습니다. "독자와 직접 소통해야 하는 모든 순간, 우리는 업계 전문 용어나 어려운 단어를 피하려 합니다. 더 정확하고 쉽게 표현하려 노력하죠. 동시에 어려운 용어까지 알고 싶어하는 사람을 위해, 각주로 이를 자세히 설명해요." - 엘리자베스 리반스, 가디언 기자, 2023년 기사 '뉴스룸 밖에서 저널리스트 전문 용어를 쓰는 것의 위험성'에서 https://www.longblack.co/note/1722?ticket=NT253636ec380026d3518e62d8f87d56f73581

LongBlack

⟪가디언의 UX : 구독 대신 후원⟫

일 하다 눈이 가는 소식을 큐레이션해서 공유합니다

TREND REPORT "2025년 8월에 본 것"

8월 21일(목) 저녁, 에피소드 신촌 캠퍼스에서 디자인하우스 '프로퍼티 브랜딩 여름학교' 수강생 대상으로 공간에서의 UX 리서치에 대해 발표하는 기회가 있었습니다. 아직도 한국에서는 생소한 기업형 임대주택 그 안에서 쉐어하우징을 만드는 사람의 고민과 그 고민의 단서를 발견하기 위한 UX 리서치. 이때 제가 쓴 타이틀은 '애씀 총량의 법칙'이었습니다.


만드는 사람이 애쓰지 않으면, 쓰는 사람이 결국 수고스럽다


복잡도 총량 보존의 법칙, 테슬러의 법칙 등으로 이 개념은 많은 분들에게 익숙할 겁니다. 복잡도는 관찰자 시점에서 바라볼 때 대상화 된 객채로서의 개념이라면 애씀은 주관적입니다. 어쩌면 눈치게임을 닮았습니다. 우리는 매일 많은 과제들을 낯선 사람들과 함께 하면서 프리라이더, 체리피커들을 경험했고 앞으로도 경험할 수 있습니다.


부동산개발사업의 특성을 고려하면 공정은 매우 길고, 이해관계자는 많으며, 규정에 얽혀 있는 요소가 많습니다. 복잡성이 굉장히 높은 비즈니스이고 그 복잡성을 다루는 주체 간의 역할은 MECE하게 정리되지 않을 때가 많죠. 잘 정리한다고 해도 소송과 하자보수, 일정지연이 (그러면 안 되지만) 기본값이 되어 있습니다. 그 안에서 이 일을 지속하려면 애씀 총량의 법칙을 믿으며 서로의 애씀을 알아주는 동료가 필요합니다. 저는 그런 동료들을 만나 작년엔 에피소드 용산 241을, 올해는 에피소드에 처음으로 '캠퍼스'라는 이름을 붙인 상품을 선보였습니다. 애씀을 알아준 그들에게 뒤늦은 고마움을 전합니다.


[목차] 


1️⃣ Ep9을 다시 롱블랙에서
2️⃣ 롱블랙과 첫 번째 협업, 가디언의 UX
3️⃣ 스페셜리스트와 제너럴리스트 사이
4️⃣ 무던한 사람을 좋아하는 이유
5️⃣ 우리가 예술을 필요로 하는 이유

https://maily.so/redbusbagman/posts/mjz636kwzwk

8월 21일(목) 저녁, 에피소드 신촌 캠퍼스에서 디자인하우스 '프로퍼티 브랜딩 여름학교' 수강생 대상으로 공간에서의 UX 리서치에 대해 발표하는 기회가 있었습니다. 아직도 한국에서는 생소한 기업형 임대주택 그 안에서 쉐어하우징을 만드는 사람의 고민과 그 고민의 단서를 발견하기 위한 UX 리서치. 이때 제가 쓴 타이틀은 '애씀 총량의 법칙'이었습니다. 만드는 사람이 애쓰지 않으면, 쓰는 사람이 결국 수고스럽다 복잡도 총량 보존의 법칙, 테슬러의 법칙 등으로 이 개념은 많은 분들에게 익숙할 겁니다. 복잡도는 관찰자 시점에서 바라볼 때 대상화 된 객채로서의 개념이라면 애씀은 주관적입니다. 어쩌면 눈치게임을 닮았습니다. 우리는 매일 많은 과제들을 낯선 사람들과 함께 하면서 프리라이더, 체리피커들을 경험했고 앞으로도 경험할 수 있습니다. 부동산개발사업의 특성을 고려하면 공정은 매우 길고, 이해관계자는 많으며, 규정에 얽혀 있는 요소가 많습니다. 복잡성이 굉장히 높은 비즈니스이고 그 복잡성을 다루는 주체 간의 역할은 MECE하게 정리되지 않을 때가 많죠. 잘 정리한다고 해도 소송과 하자보수, 일정지연이 (그러면 안 되지만) 기본값이 되어 있습니다. 그 안에서 이 일을 지속하려면 애씀 총량의 법칙을 믿으며 서로의 애씀을 알아주는 동료가 필요합니다. 저는 그런 동료들을 만나 작년엔 에피소드 용산 241을, 올해는 에피소드에 처음으로 '캠퍼스'라는 이름을 붙인 상품을 선보였습니다. 애씀을 알아준 그들에게 뒤늦은 고마움을 전합니다. [목차]&nbsp; 1️⃣ Ep9을 다시 롱블랙에서2️⃣ 롱블랙과 첫 번째 협업, 가디언의 UX3️⃣ 스페셜리스트와 제너럴리스트 사이4️⃣ 무던한 사람을 좋아하는 이유5️⃣ 우리가 예술을 필요로 하는 이유 https://maily.so/redbusbagman/posts/mjz636kwzwk

앤디의 마음챙김 레터

⟪TREND REPORT "2025년 8월에 본 것"⟫

우리는 환경이 우리가 존중하는 분위기와 관념을 구현하고, 우리에게 그것을 일깨워주기를 은근히 기대한다. 건물이 일종의 심리학적 틀처럼 우리를 지탱하여, 우리에게 도움이 되는 우리 자신의 모습을 유지해 주기를 기대한다. 우리 내부에 필요한 것 - 그러나 필요하다는 사실 자체를 잊을 위험이 있는 것 - 을 표현해 주는 물질적 형태들을 주위에 배치한다. 벽지, 베치, 그림, 거리가 우리의 진정한 자아의 실종을 막아주기를 기대한다.
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알랭 드 보통, 행복의 건축

우리는 환경이 우리가 존중하는 분위기와 관념을 구현하고, 우리에게 그것을 일깨워주기를 은근히 기대한다. 건물이 일종의 심리학적 틀처럼 우리를 지탱하여, 우리에게 도움이 되는 우리 자신의 모습을 유지해 주기를 기대한다. 우리 내부에 필요한 것 - 그러나 필요하다는 사실 자체를 잊을 위험이 있는 것 - 을 표현해 주는 물질적 형태들을 주위에 배치한다. 벽지, 베치, 그림, 거리가 우리의 진정한 자아의 실종을 막아주기를 기대한다.⠀알랭 드 보통, 행복의 건축

《건축에 기대는 마음》

해외 기업들의 ‘그로스 전략’을 집중 분석했습니다. 퍼플렉시티, 노션, 듀오링고, 몬조, 링크트리 5곳은 마케팅 낭비 없이 성장 엔진을 구축해 지속 가능한 성장을 달성했습니다. 각 기업 사례를 통해 진짜 성장을 만드는 전략을 배워보세요. | 전략 인사이트

퍼플렉시티, 듀오링고…해외 기업 5곳의 그로스 전략 - 그로스메이커 블로그

퍼플렉시티, 듀오링고, 노션, 몬조, 링크트리가 어떻게 성장했는지 살펴봤습니다. 그저 간단하게 정리한 예시고, 회사마다 적용할 수 있는 전략이 다르겠지만 각자 회사들이 어떻게 했는지 알아보고 제품 성격이나 외부 환경에 따라 어떻게 지속적으로 이터레이션했는지 참고로 보시면 좋겠네요.

https://blog.growthmaker.kr/growth-strategies-of-overseas-companies

퍼플렉시티, 듀오링고, 노션, 몬조, 링크트리가 어떻게 성장했는지 살펴봤습니다. 그저 간단하게 정리한 예시고, 회사마다 적용할 수 있는 전략이 다르겠지만 각자 회사들이 어떻게 했는지 알아보고 제품 성격이나 외부 환경에 따라 어떻게 지속적으로 이터레이션했는지 참고로 보시면 좋겠네요. https://blog.growthmaker.kr/growth-strategies-of-overseas-companies

blog.growthmaker.kr

퍼플렉시티, 듀오링고, 노션, 몬조, 링크트리가 어떻게 성장했는지

Example Domain

오래전 HTTP 프로토콜을 공부하다가 느꼈던 기쁜 감정이 떠올랐습니다.
텔넷을 통해 웹서버에 접속해 HTTP 메시지를 보내고 응답을 받던 순간.

텔넷으로 웹서버에 접속한 뒤
telnet example.com 80


HTTP 메시지를 스스로 한땀한땀 입력해 봅니다.
한 글자씩 타이핑하면서 줄바꿈도 해봐야 합니다.

GET /index.html HTTP/1.1
Host: example.com
User-Agent: jeho



마지막에 빈 줄을 꼭 넣어야 서버가 “아, 요청이 끝났구나” 하고 응답을 줍니다.
서버에서 200 OK 와 함께 응답이 내려오는 순간 아하 모먼트를 느꼈습니다. 바로 이런 거였구나!

마찬가지로 POST 요청도 보내보면서 어떻게 파라메터가 전달되는지도 관찰하고…
SMTP(이메일) 또한 프로토콜도 텔넷으로 경험할 수 있습니다.
검은 텔넷 화면에서 그저 몇 글자 타이핑했을 뿐인데 그게 실제 이메일로 발송되는 순간 ‘아하!’ 하며 깨달음을 얻게 됩니다.

이렇게 기반 프로토콜의 이해를 높여가면 라이브러리도 쉽게 사용할 수 있고 트러블 슈팅도 잘할 수 있게 됩니다.


https://jeho.page/programming/2025/09/01/http-smtp.html

오래전 HTTP 프로토콜을 공부하다가 느꼈던 기쁜 감정이 떠올랐습니다. 텔넷을 통해 웹서버에 접속해 HTTP 메시지를 보내고 응답을 받던 순간. 텔넷으로 웹서버에 접속한 뒤<pre ><code>telnet example.com 80</code></pre> HTTP 메시지를 스스로 한땀한땀 입력해 봅니다. 한 글자씩 타이핑하면서 줄바꿈도 해봐야 합니다. <pre ><code>GET /index.html HTTP/1.1
Host: example.com
User-Agent: jeho
</code></pre> 마지막에 빈 줄을 꼭 넣어야 서버가 “아, 요청이 끝났구나” 하고 응답을 줍니다. 서버에서 200 OK 와 함께 응답이 내려오는 순간 아하 모먼트를 느꼈습니다. 바로 이런 거였구나! 마찬가지로 POST 요청도 보내보면서 어떻게 파라메터가 전달되는지도 관찰하고… SMTP(이메일) 또한 프로토콜도 텔넷으로 경험할 수 있습니다. 검은 텔넷 화면에서 그저 몇 글자 타이핑했을 뿐인데 그게 실제 이메일로 발송되는 순간 ‘아하!’ 하며 깨달음을 얻게 됩니다. 이렇게 기반 프로토콜의 이해를 높여가면 라이브러리도 쉽게 사용할 수 있고 트러블 슈팅도 잘할 수 있게 됩니다. https://jeho.page/programming/2025/09/01/http-smtp.html

example.com

HTTP에 대해 처음 아하 모먼트를 느꼈던 순간

1. 성공을 하기 위해 꼭 관리자가 되어야 하는 건 아닙니다 : 많은 사람들이 (직장 생활에서) 더 많은 돈을 벌고, 지위도 올라는 길은 승진해서 관리자가 되는 것, 하나뿐이라고 생각합니다. 하지만 비슷한 연봉을 받고, 비슷한 영향력을 행사하고, 또 그러면서도 전반적으로 더 행복해질 수 있는 대안들이 있습니다. 물론 사람들을 관리하는 일이 자신에게 잘 맞아서 관리자가 되고 싶은 것이라면 그렇게 되도록 노력해야 합니다. 하지만 설사 그런 경우여도 평생 관리자로만 지내야 하는 건 아닙니다. 팀장이었다가, 다시 개별 직원으로 돌아가는 사람들도 있습니다. (팀장으로의 승진이 비가역적 변화라고 생각하지 말란 말입니다)


2. 관리자가 되면, 당신을 성공하게 만들어준 일을 더 이상 못하게 된다는 사실을 절대 잊지 마세요 : 안타깝지만, 관리자가 되면 당신이 정말 잘하는 일들을 더 이상 못하게 될 수 있습니다. 대신, 다른 사람들이 그 일을 어떻게 하는지 지켜보고 더 잘할 수 있도록 도와주는 역할을 맡아야 합니다. 이제 당신이 해야 하는 일은 다른 사람을 도와주는 겁니다. 따라서 당신이 최우선적으로 해야 할 일은, 다른 사람들과의 커뮤니케이션, 커뮤니케이션, 커뮤니케이션입니다. 그리고 사람을 채용하고, 해고하고, 예산을 짜고, 모든 걸 검토하고, 1:1 면담을 하고, 회의를 하고, 사람들이 목표를 향해 가도록 감독하고, 갈등을 해소하고, 풀기 어려운 문제들에 대한 창의적 해결책을 찾도록 도움을 주는 겁니다. 정치적인 문제들도 해결해야 하고, 팀원들에게도 멘토 역할을 해줘야 합니다. 또한 일을 하는 내내 팀원들에게 “무엇을 도와줄까요?”라고 물어야 합니다. (관리자는 자기가 잘 하는 일을 하는 사람이 아니라, 팀원들이 잘할 수 있도록 이끄는 사람입니다)


3. (따라서) 관리자가 되는 것은 일종의 자기 수련입니다 : 매니징은 타고난 재능이 아니라, 학습을 통해 습득하는 기술입니다. 당신은 많은 커뮤니케이션 기술을 익혀야 하고, 각종 웹사이트, 팟캐스트, 책, 강의를 통해, 혹은 멘토나 이미 많은 경험을 한 다른 관리자들에게 도움을 받으며, 스스로를 단련시키고 훈련시켜야 합니다.


4. 관리는 마이크로 매니지먼트와 다릅니다 : 당신이 해야 할 일은 팀원들이 (스스로) 질적으로 훌륭한 일을 해낼 수 있도록 지원하는 겁니다. 당신이 업무의 모든 과정을 일일이 다 지시해 팀원들이 결과를 내는 데 집중하지 못하고, 당신의 지시를 이행하는 데만 급급하다면 그건 제대로 된 관리가 아닙니다. 마이크로 매니지먼트일 뿐입니다.


5. 스타일보다는 솔직한 게 더 중요합니다 : 그게 내성적이든, 감성적이든, 분석적이든, 흥분을 잘 하든, 모든 사람에게는 자기 고유의 스타일이 있습니다. 하지만 어떤 스타일이든, 아무리 불편하고 받아들이기 힘든 진실이더라도, 팀원들에게 솔직하게 말할 수 있어야 합니다. 그렇게 해야 성공할 수 있습니다.


6. 당신 팀이 당신보다 더 빛난다 해도 신경 쓰지 마세요 : 아니, 그게 당신의 목표가 되어야 합니다. 관리자는 팀원을 훈련시켜 당신이 해야 할 일을 대신 하고, 더 빛나도록 만들어야 합니다. 팀원이 잘 해야, 당신은 그만큼 더 승진하기 쉬워집니다.


- 토니 퍼델, <빌드 : 창조의 과정>

1.&nbsp;성공을 하기 위해 꼭 관리자가 되어야 하는 건 아닙니다&nbsp;: 많은 사람들이 (직장 생활에서) 더 많은 돈을 벌고, 지위도 올라는 길은 승진해서 관리자가 되는 것, 하나뿐이라고 생각합니다. 하지만 비슷한 연봉을 받고, 비슷한 영향력을 행사하고, 또 그러면서도 전반적으로 더 행복해질 수 있는 대안들이 있습니다. 물론 사람들을 관리하는 일이 자신에게 잘 맞아서 관리자가 되고 싶은 것이라면 그렇게 되도록 노력해야 합니다. 하지만 설사 그런 경우여도 평생 관리자로만 지내야 하는 건 아닙니다. 팀장이었다가, 다시 개별 직원으로 돌아가는 사람들도 있습니다. (팀장으로의 승진이 비가역적 변화라고 생각하지 말란 말입니다) 2.&nbsp;관리자가 되면, 당신을 성공하게 만들어준 일을 더 이상 못하게 된다는 사실을 절대 잊지 마세요&nbsp;:&nbsp;안타깝지만, 관리자가 되면 당신이 정말 잘하는 일들을 더 이상 못하게 될 수 있습니다. 대신, 다른 사람들이 그 일을 어떻게 하는지 지켜보고 더 잘할 수 있도록 도와주는 역할을 맡아야 합니다. 이제 당신이 해야 하는 일은 다른 사람을 도와주는 겁니다. 따라서 당신이 최우선적으로 해야 할 일은, 다른 사람들과의 커뮤니케이션, 커뮤니케이션, 커뮤니케이션입니다. 그리고 사람을 채용하고, 해고하고, 예산을 짜고, 모든 걸 검토하고, 1:1 면담을 하고, 회의를 하고, 사람들이 목표를 향해 가도록 감독하고, 갈등을 해소하고, 풀기 어려운 문제들에 대한 창의적 해결책을 찾도록 도움을 주는 겁니다. 정치적인 문제들도 해결해야 하고, 팀원들에게도 멘토 역할을 해줘야 합니다. 또한 일을 하는 내내 팀원들에게 “무엇을 도와줄까요?”라고 물어야 합니다. (관리자는 자기가 잘 하는 일을 하는 사람이 아니라, 팀원들이 잘할 수 있도록 이끄는 사람입니다) 3.&nbsp;(따라서) 관리자가 되는 것은 일종의 자기 수련입니다&nbsp;: 매니징은 타고난 재능이 아니라, 학습을 통해 습득하는 기술입니다. 당신은 많은 커뮤니케이션 기술을 익혀야 하고, 각종 웹사이트, 팟캐스트, 책, 강의를 통해, 혹은 멘토나 이미 많은 경험을 한 다른 관리자들에게 도움을 받으며, 스스로를 단련시키고 훈련시켜야 합니다. 4.&nbsp;관리는 마이크로 매니지먼트와 다릅니다&nbsp;: 당신이 해야 할 일은 팀원들이 (스스로) 질적으로 훌륭한 일을 해낼 수 있도록 지원하는 겁니다. 당신이 업무의 모든 과정을 일일이 다 지시해 팀원들이 결과를 내는 데 집중하지 못하고, 당신의 지시를 이행하는 데만 급급하다면 그건 제대로 된 관리가 아닙니다. 마이크로 매니지먼트일 뿐입니다. 5.&nbsp;스타일보다는 솔직한 게 더 중요합니다&nbsp;: 그게 내성적이든, 감성적이든, 분석적이든, 흥분을 잘 하든, 모든 사람에게는 자기 고유의 스타일이 있습니다. 하지만 어떤 스타일이든, 아무리 불편하고 받아들이기 힘든 진실이더라도, 팀원들에게 솔직하게 말할 수 있어야 합니다. 그렇게 해야 성공할 수 있습니다. 6.&nbsp;당신 팀이 당신보다 더 빛난다 해도 신경 쓰지 마세요&nbsp;: 아니, 그게 당신의 목표가 되어야 합니다. 관리자는 팀원을 훈련시켜 당신이 해야 할 일을 대신 하고, 더 빛나도록 만들어야 합니다. 팀원이 잘 해야, 당신은 그만큼 더 승진하기 쉬워집니다. - 토니 퍼델, &lt;빌드 : 창조의 과정&gt;

팀장으로 승진하는 사람들이 현실적으로 꼭 알아야 하는 6가지

1. 훌륭한 이야기는 모두 ‘생존’에 관한 것이다. 그게 어떤 종류의 생존이든 말이다.

2. 스토리가 그 외의 다른 것을 이야기한다면 듣는 이의 마음을 사로잡지 못할 것이다. 그런 내용에는 아무도 관심이 없다.

3. 그렇다면 앞으로 제품이나 서비스의 포지셔닝을 이런 식으로 해보면 어떨 까?

4. 사람들이 생존하고, 사랑을 찾고, 열망하는 정체성을 완성하고, 나를 물리적 • 사회적으로 지켜줄 집단을 형성하는데 도움이 되는 어떤 것이라고 말이다.

5. 그렇게 한다면 모든 이들에게 어떤 것이든 팔 수 있을 것이다. 사람들이 관심을 갖는 것은 오직 이런 것들뿐이다. 이 말은 절대적으로 믿어도 좋다.


#무기기되는스토리

1. 훌륭한 이야기는 모두 ‘생존’에 관한 것이다. 그게 어떤 종류의 생존이든 말이다. ​2. 스토리가 그 외의 다른 것을 이야기한다면 듣는 이의 마음을 사로잡지 못할 것이다. 그런 내용에는 아무도 관심이 없다. ​3. 그렇다면 앞으로 제품이나 서비스의 포지셔닝을 이런 식으로 해보면 어떨 까? ​4. 사람들이 생존하고, 사랑을 찾고, 열망하는 정체성을 완성하고, 나를 물리적 • 사회적으로 지켜줄 집단을 형성하는데 도움이 되는 어떤 것이라고 말이다. ​5. 그렇게 한다면 모든 이들에게 어떤 것이든 팔 수 있을 것이다. 사람들이 관심을 갖는 것은 오직 이런 것들뿐이다. 이 말은 절대적으로 믿어도 좋다. ​ #무기기되는스토리

< 스토리는 본능을 건드릴 때 힘을 가진다 >

조금 새삼스러운 질문이라고 느낄 수도 있을 것 같아요. flex는 주기적인 업데이트를 통해 고객의 편의와 트렌드에 맞춰 변화하는 서비스니까요. 하지만 오늘은 조금 다른 관점에서 이야기를 해보려고 합니다. flex라는 브랜드에 관한 이야기예요. 눈썰미가 좋은 분이라면 앱 아이콘을 비롯해 서비스 곳곳에서 달라진 flex 로고를 발견하셨을 텐데요. 로고의 변화를 비롯해 앞으로 flex는 다양한 방식으로 소통하며 새로운 여정을 시작하려고 합니다.

flex는 팀이다 | flex 공식 블로그

2023년 10월 16일,
flex는 리브랜딩을 했습니다.

flex가 전하고 싶은 가치 아래 콘텐츠를 통해 확인해주세요.

✉ 콘텐츠 바로가기 : https://flex.team/blog/2023/10/16/newflex/

2023년 10월 16일,flex는 리브랜딩을 했습니다. flex가 전하고 싶은 가치 아래 콘텐츠를 통해 확인해주세요. ✉ 콘텐츠 바로가기 : https://flex.team/blog/2023/10/16/newflex/

flex.team

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

지수inc 유지관리팀 사원

최광우

빛나는광우 빛광해돋을우 최광우입니다 ♥️ 🍒 💘 똥광코알라호랑이입니다 👍👍👍광우C최광우입니다☺️😍😀

flex는 팀이다.

황시윤

HR의 모든 경험을 하나로 연결시켜
완전한 팀을 만드는 새로운 변화.

‘각자의 재능’이 모여, ‘하나의 목표’로 뭉치고,
‘강력한 몰입’을 통해, ‘위대한 성취’를 만든다.

이는 모든 스포츠의 속성이자,
flex가 추구하는 팀과 HR의 궁극적인 목표입니다.

flex는 팀이다.

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