프로젝트 여유(버퍼,buffer)일정은 자동차의 범퍼나 에어백과 같이 원하지 않은 사건이나 상황이 발생했을 때 충격을 완화하는 것이 목적입니다. 그러나 현실에서 프로젝트 관리자가 버퍼를 확보하는 것은 사치인 경우가 많습니다. 프로젝트 차원에서 사용할 버퍼를 팀원이 사용하는 경우가 많기 때문입니다. 일반주행에서 에어백이 터져서는 안 되는 것과 마찬가지로, 일정이 지연되지 않는 상황에서 버퍼를 사용하면 안 됩니다. 프로젝트 관리에서 버퍼는 일정과 예산에 적용할 수 있지만, 이하에서 ‘버퍼’는 ‘여유일정’과 같은 의미로 사용했습니다.

프로젝트 관리에서 버퍼는 다루기 어렵고 민감한 주제입니다. 버퍼를 별도로 관리하지 않고 정상일정이나 정상예산에 포함하면 프로젝트 차원에서는 큰 도움이 되지 않습니다. 고객이나 경영층은 프로젝트 팀의 계획에 숨겨진 버퍼가 있을 것이라 의심하고, 프로젝트 팀은 버퍼 없이 최선을 다한 추정치라고 항변할 것입니다. 그러나 일단 프로젝트를 시작하면 실제로 버퍼가 있었는지 없었는지를 알기는 어렵습니다. 실행을 잘못하여 확보한 버퍼를 의미 없이 소진하기도 하고, 프로젝트 팀이 헌신하여 버퍼 없이 프로젝트 기간을 당길 수 있기 때문입니다.

프로젝트 팀의 헌신으로 달성한 기간단축을 처음부터 버퍼가 있었다고 누군가 이야기한다면 프로젝트 팀원은 기가 막힐 것입니다. 같은 논리로 프로젝트 일정이 지연되어도 과소추정이라고 주장하기 힘듭니다. 프로젝트 수행을 잘못할 수도 있기 때문입니다. 

버퍼를 잘 관리하면 프로젝트 팀에 도움이 되지만 잘못 관리하면 버퍼는 의미 없이 사라집니다. 버퍼를 의미 있게 활용하기 위해서는 다음의 네 가지를 정확하게 이해해야 합니다. 

- 버퍼를 확보하는 이유

- 개인이 확보한 버퍼를 의미 없이 소진하는 이유 

- 프로젝트 차원에서 버퍼를 확보하는 방법 

- 버퍼를 활용한 일정관리 방안 

1. 버퍼를 확보하는 이유

버퍼를 확보하는 이유는 개인이나 프로젝트 팀을 보호하는 것이 주요 목적이지만 좀 더 상세하게 네 가지의 유형으로 구분할 수 있습니다. 

(1) 약속을 지키지 못할 경우 피해가 크기 때문입니다. 

프로젝트 일정이 지연될 때 프로젝트 관리자나 프로젝트 팀원들이 큰 피해를 본다면 약속을 지키지 못할 가능성을 줄이고자 할 것입니다. 예를 들어 임원 승격을 앞둔 프로젝트 관리자가 새로운 프로젝트를 맡았다면 보다 많은 버퍼를 확보하기 위해 노력할 것입니다.  

(2) 고객이나 경영층이 도전적인 목표를 요청할 것을 알기 때문입니다.

고객이나 경영층이 프로젝트팀의 추정치를 신뢰하지 않고 여유를 포함하고 있다고 생각하면 프로젝트 팀의 추정치에서 일정비율(예:10%, 20%)의 삭감을 요청할 것입니다. 예를 들어 프로젝트 팀이 10개월이 걸린다고 하면 2개월 단축해서 8개월 내에 끝내라고 압박하는 것입니다. 물론 이때 대부분 왜 2개월을 줄여야 하는지 논리적으로 설명하지 않는 경우가 대부분입니다. 조직의 상황이 좋지 않으니 도전적인 목표를 수립하자는 식입니다. 

이런 문화에 익숙한 프로젝트 관리자는 경영층의 일정 삭감요청을 감안하여 추정합니다. 마치 시장에서 물건 값 흥정하듯이 프로젝트 일정을 확정하는 것이죠. 이런 상황에서는 경영층이 단축한 기간 내에 프로젝트를 완료한다면 경영층은 자기의 판단이 옳았다고 생각하고 프로젝트 팀을 더욱 불신합니다. 그래서 다음에는 좀 더 도전적인 목표를 요청하겠다고 다짐할지도 모릅니다.  

(3) 불확실한 상황에서 일정과 예산을 약속해야 하기 때문입니다. 

프로젝트에 대한 정보가 부족하거나 추정을 위한 시간이 충분하지 않은 상태에서 프로젝트 일정을 약속해야 한다면, 일단은 구간으로 일정을 추정한 뒤 보다 많은 정보를 분석하여 확보하여 하나의 값으로 약속하는 것이 논리적입니다. 예를 들어 지금 주어진 정보로는 프로젝트 일정은 10개월에서 14개월이 걸릴 것 같다고 말하는 것입니다. 그러나 대부분의 사람들은 불확실한 것을 싫어합니다. 특히 경영층은 프로젝트 관리자가 프로젝트 목표에 대해 불확실한 태도를 보이면 자신감과 의욕이 없다고 판단합니다. 구간으로 추정치를 이야기할 때는 경영층이 최소값으로 목표를 강압적으로 정할 수 있다는 것에 유의해야 합니다.    

프로젝트 관리자는 팀원들이 동의하지 않는 목표를 수용해서는 안됩니다. 프로젝트 관리자가 어떤 숫자를 이야기하는 순간 본인의 의도와 상관없이 숫자 스스로 생명을 가지고 여러 사람들에게 확산될 수 있기 때문입니다. 특히 프로젝트 관리자가 숫자를 이야기할 때의 맥락과 가정은 잊히고 숫자만 여러 문서와 여러 사람들의 입에서 돌아다닙니다.

(4) 여유가 없으면 불안해지는 개인의 성향 때문입니다. 

마지막 이유는 개인적인 성향 때문에 버퍼를 잡는 것입니다. 업무에 대해 보수적인 사람은 아무래도 버퍼를 많이 확보하고자 할 것입니다. 특히 프로젝트 관리자나 업무리더가 이런 성향이 있으면 프로젝트 전체에 버퍼를 반영하고자 할 것입니다. 만일 고객이나 경영층을 잘 설득하여 버퍼를 포함한 계획을 승인받으면 다행입니다. 그러나 이런 성향의 사람들은 주변의 사람들이 쉽게 파악합니다. 그래서 본인이 원하는 만큼의 버퍼를 확보하기 힘든 경우가 많습니다. 뿐만 아니라 그런 일이 지속되면 본인의 평판이 나빠질 수도 있습니다. 

2. 개인이 확보한 버퍼를 의미 없이 소진하는 이유(파킨슨의 법칙) 

개인이 액티비티에 숨겨둔 버퍼는 ‘모든 작업은 주어진 시간을 최대한 채운다’는 파킨슨의 법칙에 따라 의미 없이 사라지기 쉽습니다. 파킨슨의 법칙은 주어진 부피에 맞게 기체가 팽창하는 것에 비유할 수 있습니다. 부피가 커지면 기체는 커진 부피에 맞게 팽창합니다. 기체의 밀도만 낮아질 뿐입니다. 

주어진 작업시간을 채우는 유형은 세 가지가 있습니다.

첫째는 늦게 시작하는 것입니다. 이런 현상은 학생들이 시험에 임박하여 집중적으로 공부하는 것에 비교하여 ‘학생 증후군’이라고 합니다. 

둘째는 주어진 기간 동안 여유 있게 작업을 수행하는 것입니다. 만일 해당기간 동안 개인이 1개의 작업만 하고 해당 업무의 시간이 여유 있다면 하루 중 업무에 집중하는 시간이 줄어들 것입니다. 

셋째는 중요하지 않은 작업을 하느라 기간을 채우는 것입니다. 보고서 작업이 대표적입니다. 보고서 작성기간이 충분하면 보고서의 기본적인 내용을 거의 완성된 상태에서 문구를 다듬고, 발표에 사용되지 않을 별첨을 만들고, 디자인을 예쁘게 하느라 시간을 채우는 경우가 많습니다. 보고서 작성기간 2주가 주어졌고 1주 동안 스토리를 거의 완성했으면 그 상태에서 중간보고를 하여 피드백을 받는 것이 훨씬 좋습니다. 외부 프레젠테이션이 아니라 내부 보고라면 디자인이 예쁘지 않고, 표현이 약간 거칠어도 큰 문제가 되지 않습니다. 

3. 프로젝트 차원에서 버퍼를 확보하는 방법

앞서 설명한 파킨슨의 법칙 때문에 버퍼를 제대로 활용하려면 개별 액티비티의 버퍼를 모아서 프로젝트 버퍼로 활용해야 합니다. 액티비티에 숨겨진 버퍼를 모아서 일정이 지연되는 액티비티를 위해 사용한다면 프로젝트 지연을 예방할 수 있다는 취지입니다. 여러 사람들의 보험금을 모아 불행이 닥친 개인에게 지급하는 것과 같은 논리입니다.  

 4. 버퍼의 활용한 일정관리 방안

확보한 프로젝트 버퍼는 프로젝트의 납기지연을 막는 완충 수단으로 활용해야 합니다. 버퍼가 없는 프로젝트의 진척은 일정준수율 또는 지연일정으로 관리하지만, 버퍼가 있다면 버퍼소진률을 활용하여 프로젝트 일정지연 위험을 모니터링할 수 있습니다. 예를 들어 프로젝트가 75퍼센트 진행된 상태에서 프로젝트 버퍼가 50퍼센트 쓰였다면, 프로젝트 일정은 좋은 상태입니다.

프로젝트 버퍼관리는 사람의 심리와 관련되어 있기 때문에 공학적으로 접근하면 실패하기 쉽습니다. 복잡한 프로세스를 통해 버퍼를 관리하기보다 버퍼관리의 순기능을 팀원에게 잘 설명하고 단순하게 버퍼를 확보하는 것이 효과적일 수 있습니다. 어차피 모두가 수행하는 일은 다르고, 50% 추정치의 정확한 값은 아무도 모르기 때문입니다. 그러나 자기의 일은 다른 사람의 일보다 많아 보이고  어려워 보입니다. 그게 보통 사람의 마음입니다. 

버퍼를 활용하기 위해 가장 어려운 것은 개인의 버퍼를 모으는 것입니다. 그것은 어쩌면 꿈속에서나 가능할지 모릅니다. 그러나 모두가 버퍼를 숨기지 않고, 버퍼를 제대로 사용한다는 ‘믿음’이 있다면 해볼 만합니다.  다른 팀원들도 나처럼 업무에 집중한다는 믿음, 프로젝트 차원에서 버퍼를 사용하지 않을 경우 그 혜택이 나에게 돌아온다는 믿음이 그것입니다. 따라서 버퍼소진률이 여유 있다면 프로젝트 관리자는 팀원들이 정시에 퇴근할 수 있도록 배려해야 합니다. 그래야 개인들이 버퍼를 공개하는 의미가 있습니다.    

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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