• 추정(estimating): 달성 가능한 프로젝트 기간, 자원, 비용을 예측하는 활동 

• 약속(commitment): 프로젝트 기간, 자원, 비용 목표를 달성하겠다는 자발적 의지

  
  

프로젝트 계획서의 내용은 프로젝트를 수행하는 방법과 프로젝트 팀원이 달성할  목표로 구분할 수 있습니다. 프로젝트를 수행하는 방법은 형상관리•테스트• 요구사항 관리•주간보고 방법 등을 포함하고, 프로젝트 목표는 프로젝트 팀이 달성해야 할 일정•원가•투입공수•품질 등을 포함합니다. 프로젝트를 수행하는 방법은 유사 프로젝트의 계획을 참조하여 쉽게 완성할 수 있지만, 프로젝트 목표를 확정하는 것은 쉽지 않습니다.

프로젝트 목표는 프로젝트 팀이 추정한 결과와 외부 제약조건과의 차이를 조정한 후에 약속으로 확정해야 합니다. 정확도 높은 추정을 하기도 어렵지만 추정과 제약조건의 차이를 조정하여 약속으로 확정하는 것은 더 어렵습니다. 목표를 추정하고 약속할 때 다음에 유의해야 합니다.  

- 추정은 공학이고 약속은 의사결정입니다.

추정은 과거 데이터를 기반으로 추정모델에 따라 값을 계산하는 활동입니다. 추정은 왜 그러한 값을 계산했는지 설명할 수 있는 공학에 가까운 영역이며 개인의 의지가 개입되어서는 안됩니다. 추정은 정답이 있다는 것을 가정하기 때문에  오차를 수반합니다. 과거 데이터가 부족하고 신뢰성이 낮을수록, 추정모델이 부정확 할수록 추정의 오차는 커집니다.

추정은 의사결정의 대상이 아니지만 약속은 의사결정의 대상입니다. 주어진 업무를 완료하는데 몇 개월이 걸릴지 예측하는 것은 논리적인 판단이지만, 주어진 업무를 6개월내 완료하겠다고 약속하는 것은 정치적인 판단입니다. 예를 들어 식당에서 음식을 판매할 때 원가는 인건비•구매비•임대비 등에 근거하여 계산하는 추정이지만 판매가격은 여러가지 상황을 고려하여 의사결정 해야 할 대상입니다. 원가 이하로 상품을 판매하는 상황은 추정보다 짧은 납기를 약속하는 것에 비유할 수 있습니다.

추정은 정답이 있다고 가정하기 때문에 오차가 있지만 약속은 정답이 없기 때문에 오차가 없습니다. 약속은 어떤 상황에서 어떤 약속을 했는지 그리고 약속을 지켰는지만 판단합니다.

- 추정없이 목표를 약속해서는 안됩니다.

프로젝트 일정이나 예산에 대한 목표는 프로젝트 성공과 실패의 기준이 되기 때문에 신중하게 약속해야 합니다. 고객사 프로젝트를 수행하는 경우에는 일정과 예산을 사전에 분석한 후에 계약서로 약속하지만 내부 프로젝트는 기습적으로 일정이나 예산을 약속당하는(!) 경우도 있습니다. 경영층이 회의석상에서 프로젝트 관리자에게 일정이나 예산을 물어볼 때 이런 상황이 주로 발생합니다.

대부분의 사람들은 불확실한 것을 싫어합니다. 특히 경영층은 프로젝트 관리자가 프로젝트 목표에 대해 불확실한 태도를 보이면 자신감과 의욕이 없다고 판단하기도 합니다. 나아가 강압적인 성향의 경영층은 주어진 일정과 예산에 대한 확답을 주저하는 프로젝트 관리자를 다그치기도 합니다. 프로젝트 관리자는 경영층의 기습적인 질문이나 강압적인 답변 요구에 주눅이 들어 주어진 목표를 달성할 수 있다고 대답해서는 안됩니다.

프로젝트 관리자의 입에서 나온 숫자는 약속이 됩니다. 시간이 지나면 약속을 할때의 상황은 잊혀지고 숫자만 살아남습니다. 가격 흥정시 처음 제시한 가격보다 비싸게 받기 힘들듯이 프로젝트 관리자가 처음 말한 일정보다 늦은 일정으로 확정하기 힘듭니다. 프로젝트 관리자는 어떤 상황에서도 팀원과 협의하지 않고 일정이나 예산에 대한 숫자를 이야기하면 안됩니다. 절차상으로는 팀원과 협의없이 독단적으로 결정했기에 정당성을 확보하지 못했습니다.

내용상으로는 경영층 앞에서 호기 있게 보이고 싶은 마음에 업무를 과소평가할 가능성이 높습니다. 따라서 프로젝트 관리자의 머리속에 떠오른 추정치를 말하는 순간 큰 사고를 치는 것입니다.  “내용을 검토한 후 빠른 시간내에 보고 드리겠습니다.”라고 말해야 합니다.

- 추정은 복잡하고 어려운 과정입니다.  

주어진 정보를 활용하여 시간이 허용하는 범위내에서 일정을 추정하기 위해서는 다음과 같은 질문에 대해 논리적으로 고민해야 합니다. 추정초기에는 제약조건을 고려하지 않고 주어진 자원으로 주어진 업무를 완료할 수 있는 일정을 추정해야 합니다.

• 요구사항의 규모는 어떤 단위로 어떻게 계산할 것인가?

• 요구사항을 구현하기 위해 어떤 작업을 어떤 순서로 수행할 것인가?

• 각 작업의 수행기간은 어떻게 계산할 것인가? (각 작업을 수행할 자원의 생산성을 어떻게 계산할 것인가와 같은 질문입니다.)

• 각 작업의 착수일과 종료일은 어떻게 계산할 것인가? (작업은 크게 정의할 수도, 작게 정의할 수도 있습니다.)

위의 네가지 항목중 프로젝트 요구사항의 규모와 프로젝트 팀원들의 생산성을 추정하는 것이 특히 힘듭니다. 두가지 모두 조직에서 축적된 데이터가 부족하여 개인의 경험이나 판단에 근거하여 추정해야 하는 경우가 많기 때문입니다. 요구사항의 규모는 의사소통의 오류가 개입되는 경우가 많고, 팀원의 생산성은 팀원이 최종 확정되지 않거나 업무를 함께 하는 것은 처음인 팀원이 많기 때문에 더욱 추정이 어렵습니다.

- 팀원들이 동의하는 목표를 설정하도록 노력해야 합니다.   

추정을 목표로 확정하기 위해서는 팀원들의 동의가 필요합니다. 추정에는 오차가 있을 수 밖에 없는데 프로젝트 수행시 발생하는 오차를 극복하기 위해서는 팀원들의 동의가 필요합니다. 팀원들의 동의가 있어야 예상하지 못했던 문제가 발생했을 때 팀원들이 문제를 해결 하려고 노력합니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀원들과 함께 일정과 예산을 추정한 뒤 추정의 불확실성을 인정하고 문제가 발생할 경우 문제해결을 위해 노력하겠다는 팀원들의 자발적인 동의를 얻어야 합니다.

추정에 대한 팀원들의 자발적인 동의를 얻기 위해서는 팀원들이 프로젝트 추정에 대해 각자의 의견을 충분히 이야기할 기회를 제공하고, 이견들을 조정해야 합니다. 물론 모든 팀원들이 백퍼센트 동의하는 계획을 수립하기란 불가능합니다. 주어진 상황에서 최대한 많은 사람들이 동의하는 계획을 수립하기 위해 노력할 뿐입니다.   

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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