헌신이란 팀원들이 프로젝트 목표달성을 위해 업무에 몰입하고, 일정을 준수하기 위해 잔업도 기꺼이 수행하는 상태를 의미합니다. 프로젝트에 헌신하는 팀원들은 주어진 업무목표를 달성하기 위해 자발적으로 노력합니다. 운이 좋게 헌신하는 팀원들의 노력으로 힘든 프로젝트를 성공적으로 끝낼 수도 있습니다. 그러나  팀원의 헌신은 여러 가지 조건들이 충족될 때 가능합니다. 프로젝트 관리자의 리더십, 프로젝트 업무의 가치, 경영층의 스폰서십, 팀워크, 보상 등이 뒷받침될 때 프로젝트에 헌신하는 팀원들이 많아집니다. 따라서 프로젝트 계획 수립 시에 팀원의 헌신을 가정하면 안 됩니다. 그것은 가능성 낮은 행운을 믿고 프로젝트를 수행하려는 것과 같습니다.  

프로젝트 관리자가 팀원의 헌신을 프로젝트 계획서에 반영하는 대부분의 이유는 도전적인 목표를 수용했기 때문입니다. 기술적으로 어려운 업무를 단기간에 끝내야 하는 프로젝트는 팀원의 헌신 없이는 성공하기 힘듭니다. 그 상황에서 프로젝트 관리자의 근거 없는 자신감 또는 착각으로 팀원의 헌신을 프로젝트 계획서에 반영합니다.

특히 프로젝트 관리자가 과거 도전적인 프로젝트를 성공시킨 경험이 있다면 본인의 역량을 과신하여 팀원의 헌신을 반영한 프로젝트 계획을 수립하기 쉽습니다. 그러나 과거와 달리 프로젝트에 헌신하는 팀원들이 점점 줄어들고 있습니다. 따라서 팀원들이 프로젝트에 몰입하기 바라는 수준을 낮추어야 합니다.  

워라밸이라는 용어가 의미하듯이 일에 대한 가치가 많이 달라지고 있습니다. 요즘 세대는 상명하복의 수직적인 지시보다 논리적 사고에 기반한 수평적 의사소통을 선호합니다. 영혼을 갈아 넣는 수준의 헌신을 이끌어내기 위해서는 프로젝트 관리자의 역량이 뛰어나고(주로 인간적인 매력이 있는 사람입니다), 조직 내에서 중요한 프로젝트이고(예를 들어 신규사업을 위한 프로젝트), 함께 하는 팀원들이 믿을 만하고, 본인에게 돌아오는 보상이 명확해야 합니다. 이때  보상은 물질적인 보상뿐만 아니라 본인의 경력 향상에 도움이 되는 신기술 습득, 원하는 부서로의 이동과 같은 보상도 포함합니다, 물론 이러한 조건을 모두 갖추어도 힘든 프로젝트에 투입되기를 거부하는 사람도 많습니다.

팀원들의 입장에서 생각해 볼 때 이 프로젝트가 헌신할 가치가 있다고 프로젝트 관리자가 판단한다면 팀원들의 헌신을 프로젝트 계획서에 반영해도 좋습니다. 그러나 혹시 본인의 카리스마 가득한 리더십으로 팀원들을 이끌 수 있다고 생각하여 팀원의 헌신을 프로젝트 계획서에 반영한다면 불행이 시작됩니다.  팀원들 입장에서는 헌신이지만 프로젝트 관리자는 기본적인 업무태도라 생각하여 프로젝트 계획을 수립하면 최악입니다.

프로젝트 관리자의 할 수 있다는 순진한 생각 또는 착각으로 시작한 프로젝트는 ‘무리한 계획 → 팀원의 사기저하 → 낮은 생산성 → 프로젝트 지연 → 무리한 만회계획 → 팀원의 사기바닥 → 프로젝트 지연’과 같은 악순환에 빠지게 됩니다. 이런 상황에서는 답이 없습니다. 이해관계자, 프로젝트 관리자, 팀원 모두 생존 방정식이 달라지기 때문입니다. 각자도생이 시작되고 프로젝트는 오리무중에 빠집니다. 프로젝트를 끝내는 현실적인 방법은 범위를 조정하는 것입니다. 지금까지 완성된 수준에서 품질만 보완하여 프로젝트를 끝내는 것이 현실적입니다. 물론 누군가는 책임을 져야 하겠죠.

불굴의 정신이나 헌신을 팀원에게 기대해서는 안됩니다. 합리적인 생산성에 기반한 프로젝트 계획을 수립하고 경영층에 요구해야 합니다. 물론 그것이 어려운 상황도  있지만, 팀원의 헌신을 이끌어내는 것보다는 훨씬 쉽습니다.

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제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 <슬기로운 PM 생활>을 25년 1월 출간한 소식을 공유합니다.

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