박가영

한국 지사장 @스픽

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🙊슈퍼셀로부터 배우는 성장하는 조직문화의 10가지 비밀 300여명의 작은 조직으로 무려 1조9천억원의 매출을 올리는 어마무시한 회사 (2019년 기준). 직원 1인당 60억의 매출로 동종 업계 대비 높은 생산성을 자랑합니다. 클래시오브클랜, 클래시로얄, 브롤스타즈, 헤이데이 등의 인기 모바일 게임을 개발한 슈퍼셀은 대부분의 기업들과는 다른 방식으로 조직을 운영하며 성공을 일궜는데요. 10주년을 맞이해 슈퍼셀의 대표가 나눈 조직문화 관련된 10가지의 배움을 소개합니다. 1. 오랫동안 사랑받는 게임을 만든다 제일 중요한 건 게임의 지속성. 아무리 재밌는 게임이어도 일회성으로 소비되는 프로젝트는 중단한다. 단기적 이득이 아닌 장기적 가치를 바라본다. 일례로, 2016년 클래시로얄이 출시된 이래로 3년간 새로운 게임이 나오지 않았는데, 이는 게임 개발을 안한 것이 아니라 슈퍼셀이 지향하는 가치에 부합하지 못한 게임이 많았음을 의미한다. 2. "최고의 팀이 최고의 게임을 만든다" 는 믿음 그러나 지난 10년을 되돌아보며 단순히 실력 좋은 팀원들을 모아 놓는다고해서 최고의 결과가 나오는 것이 아님을 깨달았다. 최고의 게임을 개발하기 위한 성공 조건은 먼저 2-4명으로 구성된 매우 단단하고 잘 작동하는 핵심 팀을 구성하는 것이다. 그리고 그 시작은 서로 백퍼센트 신뢰하며 상호보완이 가능한 두명의 핵심 파트너를 구성하는 것으로부터 시작된다. 3. 채용은 천천히, 문턱은 높게 슈퍼셀은 회사의 규모보다 훨씬 적은 직원수로 알려져있는데, 그 이유는 비슷한 사람을 많이 채용하는 것 보다 회사의 핵심 가치에 부합하는 소수 최고의 인재를 채용하는 것이 회사에 더 큰 이익이 될 것 이라고 생각해서이다. 채용의 판단 기준은 간단하다. 해당 후보자가 슈퍼셀 조직의 평균 수준을 올려줄 수 있는가. 4. 최대한 소규모의 인원으로 팀을 유지한다 팀에 인원이 적기 때문에 정말 중요한 것과 회사 전체에 가장 큰 영향을 미치는 것에 집중할 수 밖에 없다. 반대로 더 큰 팀을 구성하면 유용해 보이는 일을 만들어내는 경우가 많다. 5. 회사의 문화는 개인의 행동이 합이지, 잘만들어진 슬라이드나 문서가 아니다 아래와 같이 우리가 내린 어려운 결정들이 우리의 문화를 대변한다고 믿는다. - 우리의 기준에 미치지 못하는 게임을 죽이는 것 - 흥미로운 아이디어에도 우리의 가치와 부합하지 않다면 '아니오' 라고 얘기하는 것 - 일이 제대로 진행되지 않아 팀 구성을 변경하는 것 6. 통제 대신 신뢰 경영진이 게임에 덜 간섭할 수록, 성공할 가능성은 더 높아진다. 전적으로 게임을 개발하는 팀을 믿는다. 그 이유는: 1) 팀은 자신이 하는 일에 가장 가깝기 때문에 최선의 결정을 내릴 수 있는 가장 좋은 위치에 있고, 2) 다른 사람의 승인을 구하지 않고 스스로 결정을 내릴 수 있다면 더 빨리 실행하고 더 큰 성취감을 느낄 수 있기 때문이다. 7. 실패에 대한 두려움이 나를 조종하게 하지 않는다. 항상 대담하게 새로운 것을 시도한다. 새로운 것을 만들고 혁신하는 것은 어렵고 위험을 감수해야한다. 큰 위험을 감수한다는 것은 성공보다 더 자주 실패한다는 것을 의미한다. 그런데 사람들이 실패를 두려워한다면 이러한 위험을 감수하지 않을 것이며, 따라서 혁신도없고 히트 게임도 없을 것이다. 이를 시행하기 위해 슈퍼셀의 전통은 실패에서 얻은 배움을 축하하는 자리를 마련하는 것이다. 내가 가장 좋아하는 날 중 하나는 게임 리더 중 한 명이 게임을 죽이면서 얻은 교훈에 대해 이야기하고, 마케팅 팀이 엄청난 돈을 잃은 실패한 캠페인에 대한 회고전을 공유 한 몇 년 전 금요일 업데이트였다. 모든 사람들 앞에서 무엇이 잘못되었는지에 대해 솔직하게 공유해준 팀원들이 너무 자랑스러웠다. 이를 통해 회사 전체가 경험을 통해 많은 것을 배웠다. 우리 문화를 더 강하게 만드는 것은 바로 이러한 순간이다. 8. 실수를 하더라도 규칙을 만드는 것에 저항한다 인간은 상황을 통제하려는 경향이 있고, 대부분은 자신이 통제권을 갖고 있다고 느낄 때 더 안전하다고 느낀다. 회사에서는 이런 느낌을주기 위해 규칙이나 프로세스를 설정하는 것을 좋아하는데 이런 상황은 특히 실수 후에 발생한다. 그런데 이 접근 방식은 여러 방면으로 문제가 되었다. 첫째, 규칙이 원래 만들어진 이후 무언가가 변경 되었기 때문에 과거에 의미가 있었던 규칙은 오늘날 일반적으로 의미가 없다. 둘째, 규칙이 생기면 사람들은 규칙 자체를 따르는 경향이 있다 (그게 말이 안되더라도). 이후 여러가지 규칙이 만들어졌지만, 결국 모든 규칙들을 제거했다. 모든 팀이 게임과 슈퍼셀을 위해 올바른 결정을 내리기 위해 최선을 다할 것이라고 믿기 때문이다. 9. 전통적인 방식의 목표 설정은 슈퍼셀이 지향하는 독립적인 셀 문화와는 맞지않는다 수년 전, 우리는 슈퍼셀의 연간 목표를 설정해야한다고 생각했다. 그것이 기업이하는 일이기 때문이다. 그래서 우리는 회사의 모든 리드를 참여 시켰고, 다음 해의 가장 중요한 회사 차원의 5 가지 목표를 파악하기 위해 몇 주 동안 시간을 보냈고 모두의 동의 후 연초에 목표를 게시했다. 그리고 6개월 후 팀원들에게 우리가 목표에서 어긋나고 있다고 생각하는지 물었다. 그런데 i) 대부분의 사람들은 목표가 무엇인지 기억하지 못했으며 이는 ii) 목표가 특정 팀과 관련이 없거나 전반적으로 관련이 없었기 때문이다. 그리고 누군가가 이렇게 물었다.“많은 사람들이 오랫동안 플레이하는 멋진 게임을 만드는 것이 우리의 목표가 아닙니까?” 나는 "글쎄, 네."라고 말했습니다. 그리고 이 사람은 계속해서 "최고의 문화에서 일하는 최고의 팀이 있다면 그렇게 할 것이라고 믿지 않습니까?"라고 말했습니다. 나 :“맞아요.” 그 :“그럼 어떤 다른 목표가있을 수 있겠습니까?” 나 :“모르겠어요”. 여기서 배운 것은 우리와 같이 팀 중심의 문의 목표 설정에 대해 매우 다르게 접근해야한다는 것입니다. 우리는 회사로서의 한 가지 목표를 가지고 있다. 가능한 많은 사람들이 수년 동안 플레이하고 영원히 기억되는 훌륭한 게임을 만드는 것. 그것이 우리의 장기적인 목표이다. 그리고 매년, 우리는 단기 목표 / 예산에 의해 설정된 제한 내에서, 이 꿈에 더 가까워 지려고 노력하고 있다. 10. 회사의 가치를 적고, 조직 문화를 정의하라 (회사가 성장해나감에 따라 그에 맞게 계속 수정해라) 대표로서 했던 가장 큰 실수 중 하나는 회사의 가치와 조직문화를 정의하고 기록하는데까지 너무 오랜 시간을 소요했다는 것이다. 슈퍼셀은 6명의 공동 창업자가 존재했고 우리끼리는 우리가 만들고자 하는 문화에 대해 명확한 이해가 있었지만, 회사가 40명으로 성장하고 실제로 이 조직문화를 적어내려가기까지는 2년이라는 시간이 소요되었다. 더 빨리 적을수 있었지만 그렇게 하지 않았던 이유는 매우 기업적인 일 처럼 느껴졌고, 당시에 더 중요하고 시급하게 느낀 일들이 많았기 때문이다. 마침내 내가 이걸 시작하게 된 계기는 누군가 "책임" (슈퍼셀의 핵심 가치 중 하나)에 대해 서로 다른 방식으로 받아들이고 있었기 때문이다. 이는 내게 큰 울림을 주는 사건이었고, 그래서 내가 한 것은 각각의 팀원들이 생각하는 가치와 그의 의미를 알아내기 위해 개별적으로 만나 이야기를 듣고, 이를 요약하고 기록하여 우리가 만들고자하는 회사와 일치하는지 확인했다. 엄청난 시간과 노력이 들어갔다. 우리가 6명 밖에 안되었을 때 했으면 좋았을텐데...라고 생각했다. 오늘날 우리는 세 명의 소규모 리더십 팀이 모든 팀과 만나 1 -2 년 주기로 우리의 문화와 가치를 재검토한다. 이것이 우리 문화를 개선하고 최근의 모든 배운 내용이 포함되도록하는 좋은 방법이라는 것을 알게되었기 때문이다. 마지막 보너스 포인트: 그 무엇보다 가장 중요한 것은 이 여정 자체를 즐기는 것 :-) "인생은 짧습니다 ... 이 여정을 즐기세요! 당신에게 영감을주고, 당신이 하는 일에서 더 나은 사람이 되게하고, 당신을 더 나은 사람으로 만드는 사람들을 찾으세요. 우리는 우리가 무엇을 하고 있는지 모르기 때문에, 결국 우리가 할 수 있는 제일 중요한 일은 훌륭한 팀을 만들고 그 팀이 성공할 수있는 최상의 환경을 만드는 것입니다."

10 Learnings from 10 Years × Supercell

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