Get started with building Fullstack Agents using Gemini 2.5 and LangGraph - google-gemini/gemini-fullstack-langgraph-quickstart

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AI 가 네이티브인 Dia 브라우저와 함께
공식문서를 공부하는 방법에 대해 소개해드려요.
직접 써보고 좋은 프로덕트여서 후기 남겨요. 🤗

다양한 공식문서를 직접 깊이 공부해야 할때
활용하시면 도움이 되실것 같아서요.
그럼 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/x8CibOavzEE

AI 가 네이티브인 Dia 브라우저와 함께 공식문서를 공부하는 방법에 대해 소개해드려요. 직접 써보고 좋은 프로덕트여서 후기 남겨요. 🤗 다양한 공식문서를 직접 깊이 공부해야 할때 활용하시면 도움이 되실것 같아서요. 그럼 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/x8CibOavzEE

youtu.be

새로운 AI 브라우저와 함께 공식문서를 깊이 있게 + 효율적으로 공부하기

시니어 개발자의 실전 경험에서 우러난 취업과 협업에 대한 현실 조언을 담았습니다! 

개발자로 성장하는 데 필요한 건 어떤 태도일까? | 우아한 형제들 출신 멘토님

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다.

"이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?"
"새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?"
"멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다."
"비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?"
"하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?"

이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요.
이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다.

면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다.

기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다.

취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다.

소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다.

단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다.
자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :)

https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

이번에 제가 멘토로 활동하는 커뮤니티에서 주니어 개발자들의 궁금증에 대한 제 생각을 공유하는 인터뷰를 진행했습니다. "이력서는 항상 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면 어떤 노력을 더 하면 좋을까요?" "새로운 기술 스택을 배운 후, 바로 현업에서 적용하는 경우도 있나요?" "멘토님께서 취업을 준비하실 때, 얼마나 많은 시간을 투자하셨을지 궁금합니다." "비개발자와 잘 소통할 수 있는 팁이 있을까요?" "하루 중 가장 좋아하는 순간이 언제인가요?" 이런 고민을 해보셨다면, 이 인터뷰 글이 도움이 될 거 같은데요. 이번 인터뷰를 통해 저의 경험을 바탕으로, 몇 가지 현실적인 조언을 드렸습니다. 면접: 기술 설명은 '왜'와 '어떻게'를 담아 1시간 강의할 수 있을 정도로 준비해야 합니다. 그리고 면접관을 '사랑과 존경의 시선'으로 바라보는 태도가 중요합니다. 기술 학습: 기술은 '배워서 쓰는 것'이 아니라, '쓰기 위해 배우는 것'입니다. 이제는 과감히 실전에서 부딪히며 배우는 태도가 진짜 실력입니다. 취업 준비: 구직 기간이 생각보다 길어지는 것은 지극히 정상입니다. 중요한 것은 시간이 아니라, 그 시간을 '어떻게' 활용했는가입니다. 소통: 비개발자와의 협업에서는 '중학생에게 설명하듯' 쉽고 명확하게 소통하는 능력이 무엇보다 중요합니다. 단순히 코딩 실력뿐만 아니라, 함께 일하고 싶은 동료로 성장하기 위한 저의 생각을 담았습니다. 개발자로서 다음 스텝을 고민하고 계신 분, 더 나은 개발 문화와 동료와의 협업을 고민하는 분들께 이 글이 작은 영감이 되기를 바랍니다. 자세한 내용은 아래 블로그에서 확인해주세요! 여러분의 생각도 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다 :) https://f-lab.kr/blog/250610-devclub

F-Lab : 상위 1% 개발자들의 멘토링

이력서는 붙는데 면접에서 계속 떨어진다면?

여러분은 어떤 웹 브라우저를 사용하고 계신가요?

저는 그동안 Arc 브라우저를 2년 넘게 메인으로 사용해왔는데요. 몇 달 전, Arc를 만든 The Browser Company가 돌연 기존 브라우저 개발을 중단하고, AI 시대에 맞는 완전히 새로운 브라우저를 개발하겠다고 발표했죠. Arc 유저로서 개인적으로는 꽤 아쉬운 소식이었지만, 동시에 어떤 센세이셔널한 브라우저를 또 선보일지 궁금하기도 했습니다.

그렇게 논란 속에 등장한 브라우저가 바로 Dia입니다. 최근에 베타 버전이 출시되어 약 2주간 직접 사용해봤는데요. 기대 이상으로 만족스러워서 아예 메인 브라우저를 Dia로 바꾸기로 하였습니다. 기존 브라우저에서 확장 프로그램의 형태로는 AI 기능을 써봤는데, 이렇게 처음부터 AI를 중심에 두고 설계된 브라우저를 써보니 색다른 경험이네요.

👀 생생한 사용 후기 영상을 공유드립니다:
https://youtu.be/cQxz9_SDnO8

앞으로 Dia를 필두로 웹 브라우저 시장에도 AI 혁신의 바람이 불지 않을까 예상해봅니다. 심지어 OpenAI에서도 자체 브라우저를 준비 중이라는 이야기가 들리기도 하죠. 오랫동안 시장을 장악해온 Chrome 같은 브라우저에겐 분명한 도전이 될 수도 있을 것 같습니다.

여러분은 어떤 웹 브라우저를 사용하고 계신가요? 저는 그동안 Arc 브라우저를 2년 넘게 메인으로 사용해왔는데요. 몇 달 전, Arc를 만든 The Browser Company가 돌연 기존 브라우저 개발을 중단하고, AI 시대에 맞는 완전히 새로운 브라우저를 개발하겠다고 발표했죠. Arc 유저로서 개인적으로는 꽤 아쉬운 소식이었지만, 동시에 어떤 센세이셔널한 브라우저를 또 선보일지 궁금하기도 했습니다. 그렇게 논란 속에 등장한 브라우저가 바로 Dia입니다.&nbsp;최근에 베타 버전이 출시되어 약 2주간 직접 사용해봤는데요. 기대 이상으로 만족스러워서 아예 메인 브라우저를 Dia로 바꾸기로 하였습니다. 기존 브라우저에서 확장 프로그램의 형태로는 AI 기능을 써봤는데, 이렇게 처음부터 AI를 중심에 두고 설계된 브라우저를 써보니 색다른 경험이네요. 👀 생생한 사용 후기 영상을 공유드립니다:https://youtu.be/cQxz9_SDnO8 앞으로 Dia를 필두로 웹 브라우저 시장에도 AI 혁신의 바람이 불지 않을까 예상해봅니다. 심지어 OpenAI에서도 자체 브라우저를 준비 중이라는 이야기가 들리기도 하죠. 오랫동안 시장을 장악해온 Chrome 같은 브라우저에겐 분명한 도전이 될 수도 있을 것 같습니다.

🤖 최초의 AI 브라우저, Dia 직접 써봤습니다! 🌐

Cursor와 함께라면, 더이상 에디터는 단순한 입력 도구가 아닌
AI 에이전트가 되어 실제 개발을 도와주는 파트너가 됩니다.
이번 영상에서는 제가 강의 플랫폼의 프로필 페이지를
어떻게 프롬프트만으로 개발했는지,
그리고 그 과정을 어떻게 설계 했는지를 자세히 공유했어요.

단순한 기능 나열이 아니라,
“어떤 의도와 경계로 요청해야 제대로 동작하는지”
즉, AI 에이전트에게 효과적으로 협업 요청을 하려면
rules 를 어떻게 설정해야 하는지를 고민한 경험을 담았어요.

결과물을 만드는 건 AI지만,
그 방향을 설정하는 건 여전히 우리여서요.
분명한 방향을 위해 의도와 경계를 명확히 해야 해요.

Cursor를 그저 코파일럿으로만 쓰고 계셨다면,
이번 영상을 통해 실전에서 Cursor를
에이전트처럼 활용하는 방법을 얻어가실 수 있을거여요.

아래와 같은 내용을 자세히 다루어요.
- Cursor를 에이전트처럼 쓰는 방법
- Clean FSD 기반으로 폴더 구조를 자동으로 생성하기
- rules 설계 철학: 명확한 의도 & 경계
- Agent 모드 세팅 방법(최신 세팅 공유)

앞으로 AI와 함께 개발하는 방식은
이런 식으로 계속 진화해 갈 것 같아요.
오늘도 스스로의 방식과 사고를 점검하며,
더 나은 개발자, 더 나은 제품을 만드는 길로
함께 가면 좋겠습니다.

영상은 댓글에 링크를 두었어요.

Cursor와 함께라면, 더이상 에디터는 단순한 입력 도구가 아닌AI 에이전트가 되어 실제 개발을 도와주는 파트너가 됩니다.이번 영상에서는 제가 강의 플랫폼의 프로필 페이지를어떻게 프롬프트만으로 개발했는지,그리고 그 과정을 어떻게 설계 했는지를 자세히 공유했어요. 단순한 기능 나열이 아니라,“어떤 의도와 경계로 요청해야 제대로 동작하는지”즉, AI 에이전트에게 효과적으로 협업 요청을 하려면rules 를 어떻게 설정해야 하는지를 고민한 경험을 담았어요. 결과물을 만드는 건 AI지만,그 방향을 설정하는 건 여전히 우리여서요.분명한 방향을 위해 의도와 경계를 명확히 해야 해요. Cursor를 그저 코파일럿으로만 쓰고 계셨다면,이번 영상을 통해 실전에서 Cursor를에이전트처럼 활용하는 방법을 얻어가실 수 있을거여요. 아래와 같은 내용을 자세히 다루어요.- Cursor를 에이전트처럼 쓰는 방법- Clean FSD 기반으로 폴더 구조를 자동으로 생성하기- rules 설계 철학: 명확한 의도 &amp; 경계- Agent 모드 세팅 방법(최신 세팅 공유) 앞으로 AI와 함께 개발하는 방식은이런 식으로 계속 진화해 갈 것 같아요.오늘도 스스로의 방식과 사고를 점검하며,더 나은 개발자, 더 나은 제품을 만드는 길로함께 가면 좋겠습니다. 영상은 댓글에 링크를 두었어요.

혹시 Cursor 채팅만 사용하시나요? Agent 쓰는 방법!

안녕하세요. 그린입니다 🍏이번 포스팅에서는 WWDC 2025에서 발표한 What's new in UIKit 세션에 대해 알아보겠습니다 🙋🏻 New Design System 역시나 Liquid Glass에 대한 소개죠.막대 및 서치, 알림, 팝오버, 스플릿 뷰까지 모두 Liquid Glass가 적용된 디자인이 나왔다는걸 설명해주는 스텝입니다. 이 부분에 대해서는 바로 이전 포스팅에서 아주 상세히 다뤄봤으니 관심이 있다면 참고해주세요 🙏🏻 Build a UIKit app with the new design (feat. WWDC 2025)안녕하세요. 그린입니다 🍏이번 포스팅에서는 WWDC 2025에서 소개된 Build a UIKit app with the new design 세션을 정리해보겠습니다..

What's new in UIKit (feat. WWDC 2025)

이번 iOS 26 앱을 개발하기 위해서 UIKit에서는 또 어떤 새로운것과 개선을 가져왔을까요?

당연히 Liquid Glass 디자인 적용을 위한 부분도 하나의 포인트겠지만,
iOS 생태계의 개발자라면 가장 체감이 될 수 있는 포인트는 저는 두가지로 생각됩니다.

1️⃣ iOS 26 SDK 부터는 Scene 기반으로 컨트롤 하지 않으면 앱 실행이 되지 않습니다.
 * 즉 우리는 레거시를 체크하고 수정이 필요한 부분들이 생길거에요.
2️⃣ Observation & UIKit
 * iOS 17에서 소개된 Observation 프레임워크를 이제 UIKit에서 SwiftUI 처럼 쉽게 적용할 수 있어요. 즉, 모델 트래킹 추적을 통해 뷰 업데이트가 더욱 단순해질 수 있다는것이죠.

그 외에도 SwiftUI 만큼 매번 큰 변화는 당연히 이제는 아니지만, 나 살아있어요 하는것 같습니다 😃

이번 iOS 26 앱을 개발하기 위해서 UIKit에서는 또 어떤 새로운것과 개선을 가져왔을까요? 당연히 Liquid Glass 디자인 적용을 위한 부분도 하나의 포인트겠지만,iOS 생태계의 개발자라면 가장 체감이 될 수 있는 포인트는 저는 두가지로 생각됩니다. 1️⃣ iOS 26 SDK 부터는 Scene 기반으로 컨트롤 하지 않으면 앱 실행이 되지 않습니다.<ul ><li>즉 우리는 레거시를 체크하고 수정이 필요한 부분들이 생길거에요.</li></ul>2️⃣ Observation &amp; UIKit<ul ><li>iOS 17에서 소개된 Observation 프레임워크를 이제 UIKit에서 SwiftUI 처럼 쉽게 적용할 수 있어요. 즉, 모델 트래킹 추적을 통해 뷰 업데이트가 더욱 단순해질 수 있다는것이죠.</li></ul> 그 외에도 SwiftUI 만큼 매번 큰 변화는 당연히 이제는 아니지만, 나 살아있어요 하는것 같습니다 😃

iOYES

제가 리드하고 있는 조직(당근마켓 커뮤니티실)에서 백엔드 엔지니어를 채용 중이에요.

커뮤니티실에는 동네 이웃들의 이야기와 정보를 공유하는 동네생활팀, 이웃 간의 취미와 관심사를 연결하는 모임팀, 그리고 아파트 단지 생활을 더 편리하고 즐겁게 만들어 줄 단지팀이 있어요. 지금 내 동네에서 일어나고 있는 일들을 더 쉽게 즐기고 공유할 방법들을 찾는 일이라면 무엇이든 도전하여 실행에 옮겨요. 만드는 사람이 불편할수록 쓰는 사람은 편하다는 믿음으로 도전적인 문제를 풀어나갈 분과 함께하고자 해요.

채용 공고를 읽어보시고 저희가 하는 일에 호기심이 생긴다면, 스-윽 커피챗을 신청해주세요. 주변에 좋은 분을 소개해주시고 싶다면, 넌지시 소환해주셔도 좋습니다! :)

글로는 전달하기 어려운 부분들을 커피챗을 통해 풀어드리고, 연이 된다면 함께 우리 동네를 더욱 따뜻하고 활기찬 곳으로 만들어가고 싶습니다.

https://about.daangn.com/jobs/6615952003/

제가 리드하고 있는 조직(당근마켓 커뮤니티실)에서 백엔드 엔지니어를 채용 중이에요. 커뮤니티실에는 동네 이웃들의 이야기와 정보를 공유하는 동네생활팀, 이웃 간의 취미와 관심사를 연결하는 모임팀, 그리고 아파트 단지 생활을 더 편리하고 즐겁게 만들어 줄 단지팀이 있어요. 지금 내 동네에서 일어나고 있는 일들을 더 쉽게 즐기고 공유할 방법들을 찾는 일이라면 무엇이든 도전하여 실행에 옮겨요. 만드는 사람이 불편할수록 쓰는 사람은 편하다는 믿음으로 도전적인 문제를 풀어나갈 분과 함께하고자 해요. 채용 공고를 읽어보시고 저희가 하는 일에 호기심이 생긴다면, 스-윽 커피챗을 신청해주세요. 주변에 좋은 분을 소개해주시고 싶다면, 넌지시 소환해주셔도 좋습니다! :) 글로는 전달하기 어려운 부분들을 커피챗을 통해 풀어드리고, 연이 된다면 함께&nbsp;우리 동네를 더욱 따뜻하고 활기찬 곳으로 만들어가고 싶습니다. https://about.daangn.com/jobs/6615952003/

about.daangn.com

안녕하세요 :)
커피챗 신청하고 싶은데! 어떻게 신청해야 할지 몰라 댓글로 남깁니다 ㅠㅠ

﻿
여러분은 지금 자신에게 일어나고 있는 일들의 의미를 이해하고 있나요? 지금 하고 있는 대부분의 일들을 왜 해야 하는지, 그 이유를 알고 실행하고 있나요?
저를 돌아보면, 일을 시작할 때는 그 의미를 알고 이유를 이해했지만, 시간이 지나면 그 의미를 잊고 기계적으로 일을 수행하는 자신을 발견하게 됩니다. 어느 순간 '왜 해야 하지?'라는 질문을 잊고, 그저 주어진 과제를 해내는 데 급급해지는 것이죠.

여러분은 지금 자신에게 주어진 것들의 가치를 정확히 이해하고 있나요? 눈에 보이는 물질뿐 아니라 관계, 시간, 환경, 사람 등 보이지 않는 것들에 대해서도요. 아마도 이 질문에 객관적으로 답할 수 있는 사람은 많지 않을 것입니다. 저 또한 그렇습니다. 나에게 주어진 자원들이 얼마나 귀하고 가치 있는지를 제대로 인식하지 못한 채 살아가고 있습니다. 가치를 생각할 여유조차 없을 때가 많습니다.

또 한 가지 묻고 싶습니다. 여러분의 삶은 잘 균형 잡혀 있나요? 중심이 단단히 서 있어서 갈팡질팡하지 않고, 기준을 가지고 흔들림 없이 전진하고 있나요? 저를 보면 겉으로는 그런 사람처럼 보일지 몰라도, 내면은 그렇지 않습니다. 생각과 감정이 시시각각 요동칩니다. 하루에도 열두 번씩 그만두고 싶은 일들이 생기고, 더 좋아 보이는 것들에 눈과 마음을 빼앗기기 일쑤입니다.

저는 유순해 보이는 사람입니다. 그래서 모든 것을 잘 수용할 것 같다는 인상을 줍니다. 그러나 실제로는 매우 배타적인 사람입니다. 익숙한 것을 선호하고, 새로운 것을 받아들이는 데엔 시간이 많이 걸립니다. 이런 성향은 위기를 만났을 때 두드러집니다. 새로운 방식으로 문제를 해결하려 하기보다는 기존의 방식에만 매달려 위기를 외면하려는 경향이 있습니다. 그러다 보니 위기를 발판 삼아 전진하기보다는, 그저 잠시 모면하려고 후퇴하게 됩니다. 위기가 곧 기회라는 말은 저에게 먼 이야기처럼 느껴지기도 합니다.

'변덕이 죽 끓듯 하다'는 말이 있습니다. 말이나 행동이 자주 변한다는 뜻이죠. 저는 그 이유가 중심의 부재라고 생각합니다. 삶의 기준이 없고, 명확한 목적의식이 없다면 누구나 쉽게 흔들리고, 변덕스러워질 수밖에 없습니다. 같은 환경에서도 다르게 행동하는 사람들은 삶의 중심이 다르기 때문일 것입니다.

지금 자신이 왜 이 일을 하는지 알고 있는 사람은 쉽게 흔들리지 않습니다. 반면, 일의 의미를 모르고 그저 하다 보면 마음은 끊임없이 요동치고 방황합니다. 만약 지금 당신의 마음이 요동치고 있다면, 그것은 삶에 질서가 없다는 증거일 수 있습니다. 오늘을 살아가는 이유와 방향 없이, 그냥 하루를 살아가고 있는지도 모릅니다.

그러니 지금 당장 멈춰 서서, 내가 하고 있는 일의 의미를 되짚어야 합니다. 왜 해야 하는지, 누구를 위한 것인지, 그 결과가 어떤 영향을 줄 것인지를 깊이 생각해보아야 합니다. 그리고 그 일을 반드시 해야만 하는 이유가 있다면, 흔들림 없이 선택하고, 꾸준히 실천해야 합니다.

하지만 중심을 세우고 질서를 갖추어도 항상 좋은 일만 생기진 않습니다. 때로는 최선을 다했음에도 좋지 않은 결과를 마주할 수도 있습니다. 그렇다고 해서 우리가 부족하다는 의미는 아닙니다. 세상의 모든 결과가 우리의 노력과 정비례하지는 않습니다. 그러니 결과에 지나치게 얽매이기보다는, 내가 세운 기준을 따라 하루하루 바르게 살아가는 것이 중요합니다.

우리는 종종 결과가 작게 느껴져 좌절하고, '굳이 이렇게까지 열심히 살아야 하나' 싶은 생각이 들 때도 있습니다. 그러나 우리의 노력은 절대 헛되지 않습니다. 지금 눈앞에 보이지 않더라도, 반드시 결실을 맺을 날이 옵니다. 콩을 심으면 콩이 나고, 팥을 심으면 팥이 나듯이 말입니다.

'의미를 이해한다'는 것은 결과보다 과정을 소중히 여기는 삶의 태도입니다. 왜 하는지를 알고 행동할 때, 우리는 그 안에서 감사와 기쁨을 느낄 수 있습니다. 그래서 오늘이, 지금 이 순간이 감사한 것입니다. 대단한 성과가 있어야만 행복한 것은 아닙니다. 과정 속에서 의미를 찾고, 중심을 세우며 살아가는 삶. 그런 질서 있는 삶이 저와 여러분 모두에게 있기를 진심으로 바랍니다.

﻿여러분은 지금 자신에게 일어나고 있는 일들의 의미를 이해하고 있나요? 지금 하고 있는 대부분의 일들을 왜 해야 하는지, 그 이유를 알고 실행하고 있나요?저를 돌아보면, 일을 시작할 때는 그 의미를 알고 이유를 이해했지만, 시간이 지나면 그 의미를 잊고 기계적으로 일을 수행하는 자신을 발견하게 됩니다. 어느 순간 '왜 해야 하지?'라는 질문을 잊고, 그저 주어진 과제를 해내는 데 급급해지는 것이죠. 여러분은 지금 자신에게 주어진 것들의 가치를 정확히 이해하고 있나요? 눈에 보이는 물질뿐 아니라 관계, 시간, 환경, 사람 등 보이지 않는 것들에 대해서도요. 아마도 이 질문에 객관적으로 답할 수 있는 사람은 많지 않을 것입니다. 저 또한 그렇습니다. 나에게 주어진 자원들이 얼마나 귀하고 가치 있는지를 제대로 인식하지 못한 채 살아가고 있습니다. 가치를 생각할 여유조차 없을 때가 많습니다. 또 한 가지 묻고 싶습니다. 여러분의 삶은 잘 균형 잡혀 있나요? 중심이 단단히 서 있어서 갈팡질팡하지 않고, 기준을 가지고 흔들림 없이 전진하고 있나요? 저를 보면 겉으로는 그런 사람처럼 보일지 몰라도, 내면은 그렇지 않습니다. 생각과 감정이 시시각각 요동칩니다. 하루에도 열두 번씩 그만두고 싶은 일들이 생기고, 더 좋아 보이는 것들에 눈과 마음을 빼앗기기 일쑤입니다. 저는 유순해 보이는 사람입니다. 그래서 모든 것을 잘 수용할 것 같다는 인상을 줍니다. 그러나 실제로는 매우 배타적인 사람입니다. 익숙한 것을 선호하고, 새로운 것을 받아들이는 데엔 시간이 많이 걸립니다. 이런 성향은 위기를 만났을 때 두드러집니다. 새로운 방식으로 문제를 해결하려 하기보다는 기존의 방식에만 매달려 위기를 외면하려는 경향이 있습니다. 그러다 보니 위기를 발판 삼아 전진하기보다는, 그저 잠시 모면하려고 후퇴하게 됩니다. 위기가 곧 기회라는 말은 저에게 먼 이야기처럼 느껴지기도 합니다. '변덕이 죽 끓듯 하다'는 말이 있습니다. 말이나 행동이 자주 변한다는 뜻이죠. 저는 그 이유가 중심의 부재라고 생각합니다. 삶의 기준이 없고, 명확한 목적의식이 없다면 누구나 쉽게 흔들리고, 변덕스러워질 수밖에 없습니다. 같은 환경에서도 다르게 행동하는 사람들은 삶의 중심이 다르기 때문일 것입니다. 지금 자신이 왜 이 일을 하는지 알고 있는 사람은 쉽게 흔들리지 않습니다. 반면, 일의 의미를 모르고 그저 하다 보면 마음은 끊임없이 요동치고 방황합니다. 만약 지금 당신의 마음이 요동치고 있다면, 그것은 삶에 질서가 없다는 증거일 수 있습니다. 오늘을 살아가는 이유와 방향 없이, 그냥 하루를 살아가고 있는지도 모릅니다. 그러니 지금 당장 멈춰 서서, 내가 하고 있는 일의 의미를 되짚어야 합니다. 왜 해야 하는지, 누구를 위한 것인지, 그 결과가 어떤 영향을 줄 것인지를 깊이 생각해보아야 합니다. 그리고 그 일을 반드시 해야만 하는 이유가 있다면, 흔들림 없이 선택하고, 꾸준히 실천해야 합니다. 하지만 중심을 세우고 질서를 갖추어도 항상 좋은 일만 생기진 않습니다. 때로는 최선을 다했음에도 좋지 않은 결과를 마주할 수도 있습니다. 그렇다고 해서 우리가 부족하다는 의미는 아닙니다. 세상의 모든 결과가 우리의 노력과 정비례하지는 않습니다. 그러니 결과에 지나치게 얽매이기보다는, 내가 세운 기준을 따라 하루하루 바르게 살아가는 것이 중요합니다. 우리는 종종 결과가 작게 느껴져 좌절하고, '굳이 이렇게까지 열심히 살아야 하나' 싶은 생각이 들 때도 있습니다. 그러나 우리의 노력은 절대 헛되지 않습니다. 지금 눈앞에 보이지 않더라도, 반드시 결실을 맺을 날이 옵니다. 콩을 심으면 콩이 나고, 팥을 심으면 팥이 나듯이 말입니다. '의미를 이해한다'는 것은 결과보다 과정을 소중히 여기는 삶의 태도입니다. 왜 하는지를 알고 행동할 때, 우리는 그 안에서 감사와 기쁨을 느낄 수 있습니다. 그래서 오늘이, 지금 이 순간이 감사한 것입니다. 대단한 성과가 있어야만 행복한 것은 아닙니다. 과정 속에서 의미를 찾고, 중심을 세우며 살아가는 삶. 그런 질서 있는 삶이 저와 여러분 모두에게 있기를 진심으로 바랍니다.﻿

의미를 이해한다는 것

“왜 우리는 일은 잘했는데 더 바빠졌을까?”
한 조직의 생산성이 올라가면 구성원들은 더 여유 있어야 할 것 같습니다. 그런데 현실은 그 반대입니다. 업무 자동화, 효율화, 툴 도입으로 진짜 업무가 줄었는데도 오히려 더 많은 보고서,
더 잦은 회의, 더 복잡한 체크리스트가 구성원을 덮쳐옵니다.

이런 모순은 어디서부터 시작된 걸까요?

이번 글에서는 진짜 노동의 생산성이 향상될수록 가짜 노동이 증가하는 조직의 심리적·구조적 메커니즘을 풀어봅니다.

1. 진짜 노동이 효율화되면 여유 시간이 생긴다
예를 들어 고객 문의 대응을 챗봇과 AI로 자동화하거나, 서버 장애 탐지 시스템을 도입해 대응 시간을 줄였다면 실무자는 본래 하던 업무를 더 짧은 시간에 끝낼 수 있습니다.
즉, 성과는 동일하거나 더 높아지지만, 물리적으로 ‘하는 일’은 줄어드는 상황이 됩니다.

2. 조직은 여유를 불안해한다
문제는 여기서부터입니다. 관리자나 조직 시스템은 “바빠 보여야 일 잘하는 것”이라는 오래된 습관에 젖어 있습니다. 팀원이 여유 있어 보이면 “일이 없는가?”, “할당이 부족한가?”, “더 해야 할 게 없나?”라는 식의 의심이 시작됩니다.
이때 등장하는 것이 바로 가짜 노동입니다.
보고서, 실적 자료, 정기 회의, 계획 문서, 상황 보고, KPI 정량근거 문서화…

3. 가짜 노동이 점점 시스템이 된다
처음엔 한 번의 요청이었습니다.
“이번 주 상황 요약해서 3줄만 주세요.”
“금요일 회의 전에 간단한 실적 PT 만들어주세요.”
하지만 이 요청은 금세 관성이 됩니다.
→ 매주 자동화된 실적 보고 작성
→ 내용은 동일해도 디자인과 서술을 바꿔야 함
→ 일의 20%를 차지하던 ‘문서 작업’이 어느새 50%가 됨
성과보다 문서가, 결과보다 포장이 중요해지는 기이한 상황이 벌어집니다.

4. 잘 일한 사람이 더 바빠진다
진짜 노동이 효율적일수록 시간이 남습니다.
시간이 남으면 가짜 노동이 할당됩니다.
그래서 일을 잘한 사람이 오히려 더 바빠지는 아이러니가 발생합니다.
실제 사례에서는 다음과 같은 장면들이 자주 목격됩니다.
🔹 “왜 이렇게 빨리 끝났지? 더 분석할 수 있지 않아?”
🔹 “이번 주는 장애 없었다고요? 그런데도 보고는 필요해요.”
🔹 “이전 주랑 달라진 게 없다면, 그걸 증명하는 자료라도 주세요.”

5. '가짜 노동'의 문화가 굳어질 때
가짜 노동은 처음에는 관리의 수단이지만, 점점 문화와 평가 기준이 되어갑니다.
 * 보고서를 잘 쓰는 사람이 ‘일을 잘하는 사람’으로 인식됨
 * 회의에 말이 많은 사람이 ‘논리적인 사람’으로 포장됨
 * 실제로 고객에게 가치를 주는 일보다, 내부 시트를 잘 다루는 사람이 승진함
이런 상황은 결국 구성원의 피로, 이직, 냉소로 이어집니다.
조직은 ‘열심히 일하는 척’하는 법을 배우게 되고, 정작 중요한 일은 뒷전이 됩니다.

✍ 마무리하며
가짜 노동은 개인의 문제가 아닙니다.
조직의 심리적 불안과 통제 욕구, 그리고 관성의 산물입니다.
생산성이 높아질수록 “무엇을 더 할까?”가 아니라 “무엇을 하지 않아도 될까?”를
고민해야 합니다.
진짜 노동을 보호하려면,
가짜 노동과 그것을 정당화하는 문화를 용기 있게 줄여야 합니다.

P.S 위의 글은 챗GPT가 작성한 글입니다. 호기심으로 물어봤는데 생각보다 고품질의 답이 나오네요.

========================
제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

“왜 우리는 일은 잘했는데 더 바빠졌을까?”한 조직의 생산성이 올라가면 구성원들은 더 여유 있어야 할 것 같습니다. 그런데 현실은 그 반대입니다. 업무 자동화, 효율화, 툴 도입으로 진짜 업무가 줄었는데도 오히려 더 많은 보고서, 더 잦은 회의, 더 복잡한 체크리스트가 구성원을 덮쳐옵니다. 이런 모순은 어디서부터 시작된 걸까요? 이번 글에서는 진짜 노동의 생산성이 향상될수록 가짜 노동이 증가하는 조직의 심리적·구조적 메커니즘을 풀어봅니다. 1. 진짜 노동이 효율화되면 여유 시간이 생긴다예를 들어 고객 문의 대응을 챗봇과 AI로 자동화하거나, 서버 장애 탐지 시스템을 도입해 대응 시간을 줄였다면 실무자는 본래 하던 업무를 더 짧은 시간에 끝낼 수 있습니다. 즉, 성과는 동일하거나 더 높아지지만, 물리적으로 ‘하는 일’은 줄어드는 상황이 됩니다. 2. 조직은 여유를 불안해한다문제는 여기서부터입니다. 관리자나 조직 시스템은 “바빠 보여야 일 잘하는 것”이라는 오래된 습관에 젖어 있습니다. 팀원이 여유 있어 보이면 “일이 없는가?”, “할당이 부족한가?”, “더 해야 할 게 없나?”라는 식의 의심이 시작됩니다.이때 등장하는 것이 바로 가짜 노동입니다. 보고서, 실적 자료, 정기 회의, 계획 문서, 상황 보고, KPI 정량근거 문서화… 3. 가짜 노동이 점점 시스템이 된다처음엔 한 번의 요청이었습니다. “이번 주 상황 요약해서 3줄만 주세요.” “금요일 회의 전에 간단한 실적 PT 만들어주세요.”하지만 이 요청은 금세 관성이 됩니다. → 매주 자동화된 실적 보고 작성 → 내용은 동일해도 디자인과 서술을 바꿔야 함 → 일의 20%를 차지하던 ‘문서 작업’이 어느새 50%가 됨성과보다 문서가, 결과보다 포장이 중요해지는 기이한 상황이 벌어집니다. 4. 잘 일한 사람이 더 바빠진다진짜 노동이 효율적일수록 시간이 남습니다. 시간이 남으면 가짜 노동이 할당됩니다. 그래서 일을 잘한 사람이 오히려 더 바빠지는 아이러니가 발생합니다.실제 사례에서는 다음과 같은 장면들이 자주 목격됩니다.🔹 “왜 이렇게 빨리 끝났지? 더 분석할 수 있지 않아?” 🔹 “이번 주는 장애 없었다고요? 그런데도 보고는 필요해요.” 🔹 “이전 주랑 달라진 게 없다면, 그걸 증명하는 자료라도 주세요.” 5. '가짜 노동'의 문화가 굳어질 때가짜 노동은 처음에는 관리의 수단이지만, 점점 문화와 평가 기준이 되어갑니다.<ul ><li>보고서를 잘 쓰는 사람이 ‘일을 잘하는 사람’으로 인식됨</li><li>회의에 말이 많은 사람이 ‘논리적인 사람’으로 포장됨</li><li>실제로 고객에게 가치를 주는 일보다, 내부 시트를 잘 다루는 사람이 승진함</li></ul>이런 상황은 결국 구성원의 피로, 이직, 냉소로 이어집니다. 조직은 ‘열심히 일하는 척’하는 법을 배우게 되고, 정작 중요한 일은 뒷전이 됩니다. ✍ 마무리하며가짜 노동은 개인의 문제가 아닙니다. 조직의 심리적 불안과 통제 욕구, 그리고 관성의 산물입니다. 생산성이 높아질수록 “무엇을 더 할까?”가 아니라 “무엇을 하지 않아도 될까?”를 고민해야 합니다.진짜 노동을 보호하려면, 가짜 노동과 그것을 정당화하는 문화를 용기 있게 줄여야 합니다. P.S 위의 글은 챗GPT가 작성한 글입니다. 호기심으로 물어봤는데 생각보다 고품질의 답이 나오네요. ======================== 제가 삼성 SDS에서 30년동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

진짜 노동의 생산성이 높아질수록 가짜 노동이 늘어나는 이유

잡코리아가 2040 직장인을 대상으로 직장 내 추구미를 조사한 결과를 6월 11일 발표했다. 젊은 직장인은 연봉 못지않게 도덕성, 공정성, 회사 운영방식과 가치관 등을 중요하게 생각했다. 잡코리아 콘텐츠LAB이 20~40대 직장인 1252명을 대상으로 ‘연봉이 높아도 다니고 싶지 않은 회사’를 주제로 설문을 진행한 결과 34.5%가 ‘부도덕한 관리자나 임원이 있는 회사’에는 아무리 연봉이 높아도 이직·취업을 고려하기 어려울 것이라고 답했다(복수 응답0. 이 같은 응답에는 40대 이상(30.8%)보다 20대(36.4%)와 30대(34

2040 직장인의 추구미 "연봉보다 중요한 건..."

잡코리아가 2040 직장인을 대상으로 직장 내 추구미를 조사한 결과를 발표했다. 젊은 직장인들은 연봉 못지않게 도덕성, 공정성, 회사 운영방식과 가치관 등을 중요하게 생각했다.

20~40대 직장인 1252명을 대상으로 ‘연봉이 높아도 다니고 싶지 않은 회사’를 주제로 설문을 진행한 결과, 34.5%가 ‘부도덕한 관리자나 임원이 있는 회사’에는 아무리 연봉이 높아도 이직•취업을 고려하지 않는다고 답했다.

이 같은 응답에는 40대 이상(30.8%)보다 20대(36.4%)와 30대(34.5%) 직장인이 더 높게 나타났다. 공정을 매우 큰 가치로 여기는 MZ세대에게 불공정한 임원과 상식에 어긋나는 관리자는 참을 수 없는 존재라는 의미다.

다음으로 ‘나와 맞지 않는 회사의 운영 방식 및 가치관’(33.9%)이 꼽혔다. 젊은 세대가 직장을 선택할 때 ‘먹고 사는 문제’보다 ‘일하는 방식’이나 ‘가치관의 공유’가 더 중요한 기준이 됐다는 해석이 가능하다.

그밖에 ▲공정하지 않은 보상 체계(30.6%) ▲방향성 없는 업무 지시(25.6%) ▲무기력한 사내 분위기(15.4%) 등도 이직을 고민하게 만드는 요인이라고 답했다. 직장인에게는 업무만큼이나 일하는 환경 또한 중요한 요인으로 인식되고 있음을 알 수 있다.

‘직장 내 추구 가치’를 묻는 질문에는 전 세대 공통으로 ‘워라밸’ (50.3%)을 가장 중요한 가치로 들었다. 특히 2030 절반 이상이 워라밸을 최우선으로 여긴다고 답했다. MZ세대 직장인들은 ‘회사에 다닌다’는 개념보다 ‘삶의 균형 속에서 일한다’고 생각하는 경향이 강하다는 분석이다.

‘인정•보상’(44.6%)과 ‘성장가능성’(35.3%)을 꼽기도 했다. 40대 이상은 보상을 우선하는 반면, 상대적으로 조금 더 젊은 층은 성장가능성에 가중치를 뒀다.

또 직장인들은 ‘업무 몰입을 위해 가장 필요한 조건’으로 ‘명확한 목적과 방향 제시’(49.8%)가 필요하다고 했다. 이어 ▲개인 역량에 맞는 직무와 업무량 부여(48.2%) ▲성과에 대한 피드백과 인정 (38.2%)이 뒤따랐다.

‘이 일을 왜 해야 하는지’에 대한 공감과 설득은 물론, 나에게 맞는 역할을 부여하는 조직에 있을 때 업무 몰입도가 높아질 것이라 기대했다. ‘어떤 사람들과, 어떤 분위기 속에서, 어떤 가치를 공유하며’ 일하는지가 중요해진 시대이다.

단순히 회사의 이름값과 좋은 처우만 좇는 것이 아니라 조직의 가치관과 방향성, 개인의 성장가능성까지 고려하는 직장인이 많아졌다. 그만큼 기업들도 인사와 조직문화 측면에서 더 심도 있는 고민을 동반해야만 인재 유치 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다.

잡코리아가 2040 직장인을 대상으로 직장 내 추구미를 조사한 결과를 발표했다. 젊은 직장인들은 연봉 못지않게 도덕성, 공정성, 회사 운영방식과 가치관 등을 중요하게 생각했다. 20~40대 직장인 1252명을 대상으로 ‘연봉이 높아도 다니고 싶지 않은 회사’를 주제로 설문을 진행한 결과, 34.5%가 ‘부도덕한 관리자나 임원이 있는 회사’에는 아무리 연봉이 높아도 이직•취업을 고려하지 않는다고 답했다. 이 같은 응답에는 40대 이상(30.8%)보다 20대(36.4%)와 30대(34.5%) 직장인이 더 높게 나타났다. 공정을 매우 큰 가치로 여기는 MZ세대에게 불공정한 임원과 상식에 어긋나는 관리자는 참을 수 없는 존재라는 의미다. 다음으로 ‘나와 맞지 않는 회사의 운영 방식 및 가치관’(33.9%)이 꼽혔다. 젊은 세대가 직장을 선택할 때 ‘먹고 사는 문제’보다 ‘일하는 방식’이나 ‘가치관의 공유’가 더 중요한 기준이 됐다는 해석이 가능하다. 그밖에 ▲공정하지 않은 보상 체계(30.6%) ▲방향성 없는 업무 지시(25.6%) ▲무기력한 사내 분위기(15.4%) 등도 이직을 고민하게 만드는 요인이라고 답했다. 직장인에게는 업무만큼이나 일하는 환경 또한 중요한 요인으로 인식되고 있음을 알 수 있다. ‘직장 내 추구 가치’를 묻는 질문에는 전 세대 공통으로 ‘워라밸’ (50.3%)을 가장 중요한 가치로 들었다. 특히 2030 절반 이상이 워라밸을 최우선으로 여긴다고 답했다. MZ세대 직장인들은 ‘회사에 다닌다’는 개념보다 ‘삶의 균형 속에서 일한다’고 생각하는 경향이 강하다는 분석이다. ‘인정•보상’(44.6%)과 ‘성장가능성’(35.3%)을 꼽기도 했다. 40대 이상은 보상을 우선하는 반면, 상대적으로 조금 더 젊은 층은 성장가능성에 가중치를 뒀다. 또 직장인들은 ‘업무 몰입을 위해 가장 필요한 조건’으로 ‘명확한 목적과 방향 제시’(49.8%)가 필요하다고 했다. 이어 ▲개인 역량에 맞는 직무와 업무량 부여(48.2%) ▲성과에 대한 피드백과 인정 (38.2%)이 뒤따랐다. ‘이 일을 왜 해야 하는지’에 대한 공감과 설득은 물론, 나에게 맞는 역할을 부여하는 조직에 있을 때 업무 몰입도가 높아질 것이라 기대했다. ‘어떤 사람들과, 어떤 분위기 속에서, 어떤 가치를 공유하며’ 일하는지가 중요해진 시대이다. 단순히 회사의 이름값과 좋은 처우만 좇는 것이 아니라 조직의 가치관과 방향성, 개인의 성장가능성까지 고려하는 직장인이 많아졌다. 그만큼 기업들도 인사와 조직문화 측면에서 더 심도 있는 고민을 동반해야만 인재 유치 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다.

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2025년 2분기 AI 세미나: '바이브 코딩 시대의 기업, 이렇게 바뀝니다'넘쳐나는 코딩 에이전트 시대, 스타트업부터 대기업까지 팀 구조는 어떻게 바뀔까요?2025년 상반기 AI 산업과 하반기에 AI를 통해 오게될 변화를 비즈니스 관점과 엔지니어 관점 모두에서 점검하는 시간입니다.<내용>1. 비즈니스 관점MCP부터 A2A까지 올 상반기 등장한 새로운 제품들을 직접 리뷰하고, 아래의 내용을 통해 빅테크 회사들의 AI 전략 변화를 다각도로 분석합니다. - 메리미커 리포트- 애플의 WWDC - 구글의 IO- NVIDIA의 GTC...

2025년 2분기 AI 세미나

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다

 * '입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)
 * 1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.
 * 일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.
 * 다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림. 
   
   * 베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,
   * 젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.
 * 결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .
 * 바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요.
   6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.

나머지 이야기들도 다음의 글에서.

AI 업체들, 데이터 확보에 사활
 * 왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까?
   
   
엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서
- 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯. "빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심.

퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수

마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세
 * 빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)
 * 50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.

바이브 코딩의 시대, 정말 새로운 세상이 열렸다 <ul ><li>'입 코딩'을 실현시켜주는 클로드 코드와 구글 Jules가 5월 말 속속 오픈되면서 필자가 직접 테스트해봤음. 정말 충격적. (와이어드 기사 참고)</li><li>1-2시간이면 서비스 하나 뚝딱. 개발팀원, 디자인 팀원이 1/5만 있어도 되고 속도는 5배 이상 빨라짐.</li><li>일하는 워크플로우가 완전히 뒤바뀌는 중. 이제 아이디어만 있으면 누구나 개발자가 될 수 있는 시대가 정말 온 것 같음.</li></ul><ul ><li>다만 와이어드 기사처럼 개발자들 사이에서도 의견이 완전 갈림.&nbsp; <ul ><li>베테랑 개발자들은 "AI가 유치원생처럼 실수투성이라 계속 감시해야 한다"고 하고,</li><li>젊은 개발자들은 "이거 안 쓰면 달리기 경주에서 걷는 거나 마찬가지"라며 적극 수용 중.</li></ul></li></ul><ul ><li>결국 핵심은 AI를 잘 다루는 법이 아니라 개발팀을 이끄는 프로덕트 팀 자체가 바뀐다는 것. 업무 방식이 개인의 생산성, 팀의 생산성이 아니라 제품의 플로우 전환에 있음 .</li><li>바이브 코딩으로 새로운 세상이 어떻게 열렸는지 오호츠크 온라인 세미나 세션(https://55check.imweb.me/32/?idx=7) 에서 직접 보여드릴게요. 6월 26일(목) 저녁, 29일(일) 아침 이렇게 2개 세션을 준비했습니다.</li></ul> 나머지 이야기들도 다음의 글에서. AI 업체들, 데이터 확보에 사활<ul ><li>왜 메타는 ScaleAI 를 20조나 주고 인수 했을까? </li></ul>엔비디아, 국가별 사업모델 구축에 나서 - 이제 국가별 맞춤형으로 장사하려는 듯.&nbsp;"빅테크가 독점하게 두지 말고 국가별 데이터센터 구축하자"고 요즘 주장하는데, 이건 빅테크 견제라기보다는 "국가별로 같은 걸 만들게 해서라도 더 많이 팔아먹고 싶다"는 젠슨 황의 진심. 퀄컴, AI 반도체 설계회사 알파웨이브 3.2조에 인수 마우스를 만든 빌 앳킨슨 별세<ul ><li>빌 앳킨슨이 췌장암으로 2025년 6월 5일 별세. (포춘 코리아)</li><li>50년 전 컴퓨터 혁명을 이끈 분.</li></ul>

55check.imweb.me

6월 초, 새로운 바이브 코딩과 SW 개발의 전환의 시대

플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다 | Notion

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다.

🔍 Product Manager
🎨 Product Designer
📱 Software Engineer, RN App (Full Stack)
🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend)

회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요.

https://go.playmore.ai/careers

소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다.

그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다.

감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

첫번째 채용입니다. (두근💓) 채용 직무는 다음과 같습니다. 🔍 Product Manager🎨 Product Designer📱&nbsp;Software Engineer, RN App (Full Stack)🚀 Software Engineer, AI Agent (Backend) 회사 소개와 직무에 대한 자세한 내용은 아래 링크에서 확인해주세요. https://go.playmore.ai/careers 소개를 이리저리 멋지게 작성하려고 해 보다가.. 담백하게 작성했습니다. ☺️ 꼭 메일이 아니어도 DM등으로 문의 해 주셔도 좋습니다. 그럼 많은 관심과 추천, 홍보 부탁드리겠습니다. 감사합니다. 🙇🏻‍♂️🙇🏻‍♀️

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🪄 플레이모어와 함께할 동료를 찾습니다

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까.

2. Why -> What -> How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다.

3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나.

4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다.

5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다.

6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다.

7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까.

8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다.

9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다.

10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다.

11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다.

12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다.

13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다.

14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다.

15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다.

16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다.

17. 일은 Why -> What -> How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -> What -> Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다.

18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에.

19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까.

#PM학개론

1. PM/PO 커리어는 3개의 단계로 나눠 생각해 볼 수 있다. 그 세가지는 일을 할 때 거치는 3단계와도 같다. 일의 3단계는 무얼까. ​2. Why -&gt; What -&gt; How. 모든 일은 이 3가지 단계를 거친다. 프로덕트도 마찬가지다. 3. 첫 번째는 Why다. 그 일이 존재하는 이유다. 프로덕트와 기능으로 하고 싶은 궁극적인 이유다. 무엇을 할 것인가? 왜 해야 하는가. 왜 하고 싶은가. 꼭 해야 하는지. 그 목적은 무언가. 또, 목표는 무언가. 성공 여부는 무엇으로 판단할 수 있나. 4. Why는 우리가 일할 때 잘 보이지 않는다. 그래서 정말 중요하다. 보이지 않기에 쉽게 잊는다. 위험하다. 특히 제품을 만들다 보면, 만드는 일 자체에 매몰된다. 왜 이걸 만들고 있는지 잊는다. 목적을 잊는다면 수단이 목적이 된다. 늘 경계해야 한다. ​5. 두 번째는 What이다. What은 사용자에게 전달되는 프로덕트/기능 자체다. Why를 어떻게 달성할 수 있을까. 목적을 달성할 수 있는 수단은 항상 많다. 너무 많아서 문제다. ​6. 확산과 수렴이 필요하다. 가능한 방법을 리스트 업한다. 마음껏 넓혀서 확장한다. 이후에는 좁혀간다. 지우고 합친다. 우선순위를 정해본다. 최종적으로 가장 적합한 What을 결정한다. ​7. 이제 마지막으로 How다. 그 What을 어떻게 만들 것인가. 마찬가지로 만들 수 있는 방법은 다양하다. 이 기능을 어떻게 구현하면 좋을까. ​8. 쓸 수 있는 시간과 자원을 고려해 본다. 기술을 효과적으로 쓸 수 있는 방법과 제약도 검토한다. 때로는 제품이 아닌 정책 변경 같은 방법이 가장 효율적일 때도 있다. 망치를 들고 있으면 못만 보이는 법이다. 필요 없는 일을 효율적으로 한다고 가치가 생기진 않는다. Why의 해결/달성이 궁극적인 목표인 걸 늘 기억해야 한다. ​9. 프로덕트를 만드는 3단계를 살펴봤다. PM/PO의 커리어는 정확히 이 순서의 반대로 진행된다. ​10. 먼저 주니어다. 주니어 때는 How에 집중하는 기간이다. 만들어야 할 제품과 기능은 대부분 이미 정해져있다. 해야 할 일은 누구와 함께 그것을 잘 만들어내는 일이다. ​11. 디자이너, 엔지니어, QA 등 메이커들을 이끌어 What을 만든다. 출시까지 발생하는 이슈들을 해결한다. 이후에 지표와 고객의 반응을 확인하고 분석한다. 프로덕트 관리와 프로젝트 관리가 혼재되어 있다. ​12. 중니어, 미들급은 What에 집중하는 기간이다. How는 충분히 익혔기에 목표를 달성할 수 있는 제품과 기능을 고민하게 된다. ​13. 사업적인 요구사항은 Why다. 그 목적을 달성할 수 있는 가장 좋은 프로덕트/기능은 무엇일까. 이 질문에 답을 찾는다. ​14. 먼저 사업적인 이해가 필요하다. 그리고 구체적인 제품의 모습을 그린다. 최종적으로 사용할 고객의 모습을 상상한다. How 단계의 구현까지도 염두에 둔다. 이 모든 걸 종합해서 만들 제품/기능을 정의한다. 15. 마지막으로 시니어/C레벨의 단계는 Why다. What/How는 도구다. 사용할 수 있는 무기와 같다. 이 무기를 기반으로 해야 할 일, 목적을 정의한다. ​16. 프로덕트의 What/How의 경험을 기반으로 가치를 만들어낼 일, Why를 만든다. 이 가치를 수익과 바꿀 수 있는 시장과 고객을 찾는 게 결국 사업이다. 프로덕트/플랫폼 기반의 사업을 리딩하고 실행한다. Why를 What/How 레벨에 잘 전달하는 것도 중요한 역할이다. ​17. 일은 Why -&gt; What -&gt; How 순서다. 우리가 거치는 커리어는 그 반대다. How -&gt; What -&gt; Why 순으로 성장해간다. 지금 어떤 일을 하건 이 3가지 단계로 생각해 보는 건 중요하다. ​18. 주니어 시절에 늘 답답했다. Why가 보이지 않았기 때문이다. 내가 하고 있는 이 일은 무엇을 위해서일까. 왜 이 일을 해야 하는 걸까. 아무도 알려주지 않았고, 알 수 없었다. 그저 막연히 상상해 볼 수밖에. ​19. 그런 답답함에서 오는 막막한 상상들이 성장에는 큰 도움이 됐다. 비록 정답을 생각할 수는 없었다. 하지만 그렇게 Why를 생각해보는 연습이 넓은 관점을 갖는데 도움이 됐다. 커리어에 어느 지점이건 늘 3가지 단계를 기억하자. 나는 지금 어느 단계에 있을까. #PM학개론

< PM/PO 커리어 3단계: 당신은 How, What, Why

뉴시스 창사 23주년 '10년 후 한국' 포럼서 '기업 시대정신' 강연 "사람은 정서로 움직여…머리보다 가슴 지향하는 문화 만들어야"

박웅현 TBWA 조직문화연구소장 "모든 직원은 고객, '회사 팬' 만들어야" [뉴시스 포럼-10년후 한국]

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다.

공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다.

박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다.

광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다.

“15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다.

그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다.

그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 <TBWA 묘비>를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 <TBWA 장례식>을 치렀다.

여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다.

박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다.

다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다.

그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다.

박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다.

마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던가, 이 일이 날 성장시킨다던가, 이 일이 좋다던가, 이게 다 여기에 해당합니다.“ 박웅현 TBWA 코리아 조직문화연구소 소장은 직원들을 조직에 남게하는 방법을 이렇게 제안했다. 공감의 조직문화를 이야기한 박 소장은 “이런 것들은 모두 우리의 심장 부분에 해당한다. 사람은 객관적인 팩트로 움직이지 않고, 정서로 움직이기 때문이다. 우리는 이제까지 너무 머리를 지향했다. 사람이 어떻게 움직이는지 잘 생각해봐야 하는데, 사람은 유기체이고 가슴으로 움직인다.”라고 말했다. 박 소장은 “공감은 함께 느낀다는 말”이라며 “리더들은 공감을 어떻게 할지, 어떻게 감정을 밀어 넣을지, 어떻게 그 사람 입장이 될지 고민해야 한다.”며 공감에 바탕을 둔 조직문화의 중요성을 강조했다. 광고회사인 TBWA가 경쟁PT에서 여러 차례 고배를 마셨던 사례도 이야기했다. 그는 “광고회사는 경쟁PT로 먹고산다. 한번은 10번을 연달아 PT에서 떨어진 적이 있는데, 회사 긴장도가 많이 높아졌다.”고 회상했다. “15회쯤 실패가 반복되니까 서로를 탓하는 문화가 생겼는데, 결국엔 20연패가 됐다. 그쯤 되니 업계에 ‘거긴 이제 별로’라고 소문이 나는 게 무서웠다.”고 말했다. 그때 박 소장은 분위기를 반전시키기 위해, 일본 후쿠오카에 팀장들과 워크숍을 가는 안을 냈다. 평소처럼 서울 근교로 1박2일 워크샵을 떠나자고 하면 “자아비판을 하라는 거냐!”며 불만이 나올 수 있었기 때문이다. 그 다음엔 태스크포스를 만들어 어떻게 분위기를 반전시키고 이 사람들을 웃게 만들지 고민했다. 실제로 그는 워크숍 첫날 미술팀과 &lt;TBWA 묘비&gt;를 만들었다. 팀장들에겐 흰 국화를 들고 오게 해서 &lt;TBWA 장례식&gt;을 치렀다. 여기저기서 웃음이 터졌고, 이날 찍은 사진들이 몇몇 참가자들의 SNS에 올라갔다. TBWA가 이 위기를 심각하게 받아들이지 않는다는 메시지를 외부에 전달하기 위해서다. 박 소장은 ”그 다음엔 업무 얘기를 전혀 안 하고, 팀장들과 후쿠오카를 돌아다니면서 술을 마시고 잤다. 다음날 회의도 일부러 비교적 늦은 오전 10시에 시작했다“고 회상했다. 다음 날 회의실은 생일파티처럼 꾸몄다. 여기저기 풍선을 띄우고, 팀장들에겐 미리 나눠준 샴페인을 들고 오게 했다. TBWA가 다시 태어난 생일이라는 의미였다. 그제야 팀장들은 이구동성으로 ‘우리가 떨고 있다’고 말했다. 광고주들의 취향을 지나치게 맞추고 눈치 보느라 TBWA가 원하는 것을 하지 못하고 있다는 지적이었다. 박 소장은 “전략 대신 정서를 이야기했고, 무엇을 전달할지보다는 어떻게 전달할지 고민했다. 팩트보다는 분위기를 파악하고, 머리보다는 가슴을 지향했다.”고 설명했다. 마지막으로 박웅현 소장은 “회사는 직원을 우리 회사의 팬으로 만드는 문화를 갖춰야 한다.”고 강조했다. 우리 회사의 직원은 고객이지, 관리의 대상이 아니다. 회사의 철학을 이해하고, 공감하고, 이를 자발적으로 퍼뜨려야 하는 가장 중요한 고객이다.

뉴시스

“직원들에게 월급 외에 출근할 이유를 줘야 합니다. 팀장이 좋다던

Kotlin의 Scope 함수 정리

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다.

Scope 함수에는
let()
,
run()
,
also()
,
apply()
,
with()
이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다.

이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

Kotlin의 Scope 함수는 객체의 컨텍스트 내에서 코드 블록을 실행할 수 있게 해주는 강력한 기능입니다. Scope 함수에는 <code >let()</code>, <code >run()</code>, <code >also()</code>, <code >apply()</code>, <code >with()</code> 이렇게 5개가 있는데요. 얘네들이 비슷한 것 같으면서도 미묘하게 달려서 잘 정리해두지 않으면 언제 어떤 녀석을 써야 하는지 은근히 헷갈릴 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 Kotlin의 Scope 함수 5종의 사용법을 정리해드리도록 하겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/kotlin-scope-functions/

www.daleseo.com

﻿
어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다.

행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다.

이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다.

우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다.

저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다.

대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다.

이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다.

우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다.

대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.
그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.

﻿어제 뉴스에서 대통령이 주재한 국무회의 장면을 보았습니다. 회의 모두발언에서 대통령이 국무위원들에게 전한 말씀이 인상 깊었습니다. 핵심은 행정 제도를 만들거나 개선할 때, 제도의 수요자인 국민들이 어떻게 생각하고 받아들일지를 먼저 고려해야 한다는 것이었습니다. 행정을 담당하는 사람들이 일방적으로 제도를 설계해 발표하는 방식은 편리할 수 있지만, 국민들의 입장을 반영하지 않으면 실질적인 효과를 기대하기 어렵습니다. 제도의 수용성과 실효성을 높이려면, 실제로 그 제도를 적용받는 사람들의 목소리를 듣고 반영하는 과정이 반드시 필요합니다. 이러한 관점은 기업이 제품이나 서비스를 만들 때 사용자 중심으로 설계하는 접근과 닮아 있습니다. 대통령은 행정에서도 이처럼 국민 중심의 사고가 필요하다고 강조했습니다. 즉, 제도의 최종 사용자에게 의미 있고 필요한 방향으로 설계되어야 비로소 수용성이 높아진다는 것입니다. 우리가 업무를 수행할 때도 마찬가지입니다. 머릿속으로 상상한 결과물을 빠르게 만들어내는 것이 효율적으로 보일 수 있지만, 그 결과물이 실제 대상자에게 도움이 되지 않는다면 의미가 없습니다. 서로의 입장을 깊이 이해하지 않고 일방적으로 추진된 결과는 시행착오로 이어질 가능성이 큽니다. 저도 커리어 코칭을 하면서 이러한 교훈을 다시금 되새깁니다. 때때로 저는 코칭을 받는 사람의 입장을 깊이 이해하기보다, 제가 준비한 내용을 먼저 전달하려는 경향이 있습니다. 하지만 진정한 도움이 되려면, 상대의 고민과 필요를 먼저 듣고 그에 맞게 응답해야 합니다. 그게 진정한 코칭이고, 효과적인 소통입니다. 대통령은 과거 배고픈 시절에는 밥을 주는 것만으로도 감사함을 받았지만, 지금은 왜 밥을 주는지 그 이유와 목적을 설명해야 납득을 얻을 수 있다고 말했습니다. 이 말이 참 와닿았습니다. 요즘처럼 정보와 선택지가 넘쳐나는 시대에는 단순히 '주는 것'만으로는 감동을 주기 어렵습니다. 무엇을 주는지가 아니라, 왜 주는지가 중요한 시대입니다. 이력서도 마찬가지입니다. 아무리 화려한 경력을 적더라도, 입사 동기와 기업에 대한 관심이 담겨 있지 않으면 설득력을 잃습니다. 채용 담당자가 원하는 것은 단순한 정보가 아니라, 지원자가 왜 우리 회사에 오고 싶은지를 납득할 수 있는 설명입니다. 우리의 모든 행동은 누군가에게 영향을 줍니다. 아침에 눈을 떠 시작하는 하루가 나와 주변 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해 보아야 합니다. 의미 없이 반복되는 행동은 소중한 시간을 낭비하게 만듭니다. 그러나 생각을 담고, 목적을 이해하며 실천하는 행동은 스스로와 타인에게 긍정적인 파장을 만들어냅니다. 대통령은 자신의 한 시간을 국민 5,200만 명을 위한 시간으로 여겨야 한다고 했습니다. 그만큼 모든 시간을 의미 있게 사용하라는 뜻입니다. 우리도 마찬가지입니다. 내 행동이 한 사람에게라도 영향을 줄 수 있다면, 그 한 사람을 위해서라도 진지하고 성실하게 임해야 합니다.그런 의미 있는 행동과 생각을 할 줄 아는 우리가 되길, 진심으로 응원합니다.﻿

결과보다 과정을

design by 슝슝 (w/ChatGPT) 아래 글은 2025년 06월 11일에 발행된 뉴스레터에 실린 글입니다.전체 뉴스레터를 보시려면 옆의 링크를 클릭하시면 됩니다. [뉴스레

네이버플러스 스토어가 쿠팡고객을 데려왔다는 건에 대하여

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠.

2️⃣ 하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다.

3️⃣ 따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요.

💡기묘한 관점➕
이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요.

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https://m.site.naver.com/1Ew5V

진짜 중요한 건 ‘유입 수’가 아닌 ‘단독 이용률’과 ‘사용 시간’입니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣&nbsp;최근 네이버플러스 스토어 앱이 급성장 중이라는 기사가 쏟아지고 있는데, 특히 이들이 모은 고객 중 상당수가 쿠팡에서 유입된 것으로 나타났는 점을 강조하며, 쿠팡을 위협한다거나 네이버가 쿠팡 고객을 움직이게 했다는 식의 이야기가 많이 들려오고 있죠. 2️⃣&nbsp;하지만 이는 제대로 해석이 필요한 지표로, 실제 네이버플러스 스토어 앱으로 유입된 신규 사용자의 83.1%는 이전 달에 쿠팡 앱을 이용했던 고객들은 맞지만, 이는 고객을 뺏어 왔다는 뜻이 아니라, 단지 이들이 쿠팡 이용 이력이 있다는 걸 말하고, 더욱이 쇼핑 카테고리 앱을 사용하는 사람 10명 중 8명은 어차피 쿠팡 고객이라는 점에서 사실 당연한 숫자라 봐야 합니다. 3️⃣&nbsp;따라서 이보다 더 중요한 건 '업종 내 단독 사용률'로 해당 앱만 쓰는 고객을 모아야 정말 쿠팡을 위협한다고 볼 수 있을 텐데, 문제는 쿠팡 앱의 단독 사용률은 무려 48.0%로 절반 가까이 되며 네이버플러스 스토어 앱은 6.5%에 불과하기에, 아마 네이버가 정말 쿠팡을 따라 잡으려면 아직 갈 길이 멀어 보이네요. 💡기묘한 관점➕이제 커머스 플랫폼간 경쟁에서 가장 중요한 건 사용자 수가 아니라 사용 시간을 점유하는 겁니다. 사용 시간 점유율을 높여 가다 보면 언젠가는 사람ㄷ 데려올 수 있기 때문이죠. 특히 네이버플러스 스토어는 발견형 쇼핑을 주창하고 있기에, 이러한 체류 시간 지표가 더욱 중요할 수밖에 없는데요. 이러한 지표의 성장세가 최근 둔화되고 있어서, 확실히 다른 대안이 필요해 보입니다. 그래야 정말 쿠팡의 경쟁자라 불릴만한 자격을 갖출 수 있을 거고요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://m.site.naver.com/1Ew5V

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🔍네이버가 쿠팡 고객을 데려왔다고? 팩트 체크해 봤습니다

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다.

2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요”

3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다.

4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다.

5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다.

6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다.

7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 <스타트렉>을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 <아스테로이즈>, <갤럭시안>과 같은 게임에 많은 시간을 썼다.

8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다.

9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다.

10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다”

11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다.

12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다.

13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다.

14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다.

15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다)

- 태 킴, <엔비디아 레볼루션> 중

1. 젠슨 황은 항상 뛰어난 학생이었다. 하지만 다른 사람들과 사회적으로 상호작용하는 법을 배우기란 쉽지 않았다. 2. 젠슨 황은 말했다. “저는 굉장히 내성적인 성격이었어요. 말도 안 되게 수줍음을 탔죠. (그런데) 데니스 패밀리 레스토랑에서 웨이터로 일한 경험이 그 단단한 벽을 무너뜨리는 데 도움이 됐어요” 3. 젠슨 황이 15살일 때 그의 형은 포틀랜드에 있는 데니스 패밀리 레스토랑의 일자리를 소개해줬다. 젠슨 황은 고등학교, 대학생 시절, 몇 번의 여름 방학을 이 식당에서 일을 하며 보냈다. 젠슨 황은 항상 그랬듯, 설거지나 화장실 청소 같은 궂은일부터 시작했다. 4. 젠슨 황은 데니스에서 일한 경험 덕분에 여러 중요한 인생 기술을 배웠다고 말했다. 혼란한 상황에서도 계속 일에 집중하는 법, 시간 압박을 받으며 일하는 법, 고객과 소통하는 법, 실수를 해결하는 법 등을 익혔다. 5. 뿐만 아니라, 아무리 사소한 일이라도 자신의 업무를 잘 해내는 것에서 만족감을 느끼는 법과 가능한 최고의 기준에 맞춰 그 일을 해내는 법을 배웠다. 그는 당시 자신이 매순간 최선을 다했다고 회상한다. 6. (한편) 알로하 고등학교에 다니는 동안 그는 수학, 과학, 컴퓨터 동아리에서 친구들을 사귀었다. 모든 쉬는 시간을 쏟아 애플 2 컴퓨터에서 BASIC 프로그램을 하거나, 텔레타이프 터미널로 게임을 했다. 7. 그러다 비디오 게임과 사랑에 빠졌다. 특히 그는 &lt;스타트렉&gt;을 좋아했다. 또한 그는 아케이드 게임인 &lt;아스테로이즈&gt;, &lt;갤럭시안&gt;과 같은 게임에 많은 시간을 썼다. 8. (게임을 많이 했지만, 성적도 좋았던) 젠슨 황은 졸업한 후 미국에서 가장 큰 반도체 칩 제조회사들로부터 구애를 받았다. 처음에는 미국 전역에 있는 ‘텍사스 인스트루먼츠’에 가려고 했지만, 면접을 망쳐서 합격 통보를 받지 못했다. 9. 이후, 그는 캘리포니아에 기반을 둔 두 회사에 면접을 봤다. ‘AMD’와 ‘LSI 로직’이었다. 두 회사 모두에 합격했으나 자신이 보기에 사람들에게 더 잘 알려진 AMD를 선택했다. 그러고는 낮에는 AMD에서 일하고, 밤과 주말에는 스탠퍼드 대학교에서 진기공학 석사학위 과정을 밟았다. 10. 마침내 8년 만에 그는 석사학위 과정을 마쳤다. 젠슨 황은 말했다. “저는 대단히 장기적인 관점을 가지고 있어요. 물론 어떤 것들에 대해서는 참을성이 없지만, 그 외의 것들에 대해선 무한히 인내심을 가지는 스타일이죠. 포기하지 않고 꾸준히 하는 게 바로 접니다” 11. (그러는 사이) 젠슨 황의 야망은 커졌다. 분명 그는 AMB에서 마이크로칩 설계 업무를 잘 해내고 있었지만, 어느 순간부터 그 일이 지루하게 느껴졌다. 당시 마이크로칩 설계는 여전히 수작업으로 하나하나 이루어졌기 때문이다. 12. 그러던 중 동료 중 한 명이 LSI로 이직하면서 젠슨 황에게도 함께 갈 것을 권유했다. 젠슨 황은 LSI가 칩 설계 과정을 훨씬 더 빠르고 더 쉽게 바꿀 혁신적인 소프트웨어 도구를 개발한다는 소문을 듣고, 그 아이디어에 흥미를 느꼈다. 13. 리스크를 감수해야 하는 일이었지만, 그는 반도체 사업의 미래를 제대로 아는 것처럼 보이는 회사에서 일해야 한다고 생각했다. 14. 그는 결단을 내렸고, LSI에 합류해 고객사에서 고객과 함께 일하는 기술직 역할을 맡았다. 젠슨 황은 ‘썬마이크로시스템즈’라는 당시 스타트업 고객사에 배정되었는데, 그곳에서 두 명의 인물을 만났다. 바로, 엔지니어인 ‘커티스 프리엠’과 ‘크리스 말라초프스키’다. 15. (이후, 이 세 사람은 엔비디아를 만들었다) - 태 킴, &lt;엔비디아 레볼루션&gt; 중

젠슨 황은 어떻게 커리어를 쌓았나

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다.

생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다.

이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다.

비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다.

#고난 #커리어 #인생

태초에 모든 동물은 바다에서 살았다. 바다가 동물이 살기 좋은 환경이었던 것이다. 그런데, 동물 사이에 먹이 사슬이 형성되었고, 힘이 없는 동물들은 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 강이다. 처음에는 강에서 살기 힘들었지만, 성공적으로 적응하는 동물들이 생겨났고, 그래서 강에도 생태계가 형성되었다. 생태계가 형성되자 그곳에서도 강자와 약자가 구분되었다. 그리고 약자들은 또다시 척박한 곳으로 밀려났다. 그곳이 바로 육지다. 역시 오랜 시간을 거쳐 육지에 적응하는 동물들이 생겨났고, 육지에도 새로운 생태계가 형성되었다. 이런 진화 과정은 육지에서도 반복된다. 부족한 산소를 극복하는 과정에서 공룡과 포유류가 탄생했다. 생존을 위한 노력 속에서 어떤 동물은 하늘을 날게 되었고, 어떤 동물은 도구를 사용하게 되었다. 비단 진화 과정에서만 볼 수 있는 일은 아니다. 인류의 역사를 들여다봐도 어려운 환경을 극복하는 과정에서 강자가 된 사례가 넘쳐나고, 현대의 비즈니스에서도 종종 이런 사례가 목격된다. 그러니까 타고난 능력도 좋지만, 더 중요한 건 ‘고난을 극복하며 얻은 강인함’인 것이다. 고난을 통해 얻은 강인함이야말로, 치열한 경쟁 속에서 살아남고, 나아가 승자가 되도록 만들어 주는 원동력이 된다. #고난 #커리어 #인생

고난이 사람을 키운다

`낸드 콤플렉스` 벗은 SK하이닉스…메모리 양날개 폈다

🏦 SK하이닉스, 인텔의 낸드플래시 사업 부문 90억달러(약 10조원)에 인수

성공적으로 마무리가 된다면, 우리나라 역사상 최대액수의 M&A가 될 예정입니다. 이에 대한 사업적인 의미를 뜯어보기 전에 우선 "낸드플래시"가 무엇인지 알아 볼까요?

✔️반도체 => 메모리 + 비메모리 부문
쉽게 말하면, 메모리(=기억)는 데이터를 저장하는 반도체이며 비메모리는 그 외 모든 연산, 처리를 다루는 반도체를 말합니다. CPU, GPU, 통신칩 등 모두 비메모리 반도체에 속합니다.

✔️메모리 반도체 => 디램(DRAM) + 낸드(NAND Flash) 부문
RAM(램)은 노트북 고를때 8GB, 16GB 메모리 선택하시죠? 고사양 게임이나 영상, 음악 등의 작업을 위해 '메모리 큰 걸 써야해' 라고 말할때의 메모리는 램을 뜻합니다.
반면, 노트북의 저장 용량을 선택할 때의 SSD 256GB는 ROM(롬) 메모리를 뜻합니다. 롬은 비휘발성 메모리로 주로 플래시 메모리라고 부르며, 현재는 대부분 NAND 방식을 채택하기 때문에 낸드플래시라 하면 롬 메모리를 뜻한다고 생각하시면 됩니다.

👉이번 인수는 낸드 부문 경쟁력 강화를 통해, SK하이닉스의 메모리 반도체 2인자 위치를 공고히 하려는 것
- SK하이닉스는 D램 부문에서는 삼성전자에 이어 전세계 2위를 차지하고 있지만, 낸드플래시 부문에선 5위에 머무르고 있습니다.
- 4위 인텔, 5위 SK하이닉스, 6위 마이크론까지 모두 고만고만한 10% 초반대의 점유율 보이는데, 이번 인수를 통해 SK하이닉스는 단숨에 2위의 자리로 올라갈 수 있습니다.
- 특히, 인텔의 강점인 기업용 SSD 시장에서는 1위로 올라설 것으로 보입니다.

👉 다만, 이번 인수에서 인텔의 '옵테인' 사업부문은 제외 되었습니다.
옵테인은 D램처럼 지워지지 않으면서 낸드 플래시보다 수명이 긴 차세대 메모리입니다. 비록 인텔이 낸드 사업는 매각하지만, 차세대 메모리 사업에 대해서는 완전히 손을 뗀게 아닌 것으로 보입니다.

매일경제

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

운영PM

ader

#고객경험 #운영기획 #CS최소화 #운영정책수립
안녕하세요! 9년차 CX 운영기획자 입니다.
최근 신사업 피엠으로 업무 중입니다 🤹🏻‍♂️

미리캔버스 검색 프로덕트 매니저

신동한

세상을 바꾸는 새로운 기술과 기업에 관심이 많은 낙천주의자. 스타트업에 투자하는 스타트업에 다니며, 고난한 스타트업 라이프와 투자자 사이드를 모두 경험하고 있습니다. 생산자가 되는 날을 꿈꿉니다.

유수형

세상을 바꾸는 새로운 기술과 기업에 관심이 많은 낙천주의자입니다.

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