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회사에서 조직 문화 TF 활동에 참여하고 있습니다. 입사하자마자 조직 문화에 관여한다는 것이 어불성설처럼 느껴지지만, 그래도 새로운 관점을 제시할 수 있는 위치라고 생각하여 용기 있게 지원하였습니다. 1년에 한 번씩 TF 멤버를 새롭게 모집하는데, 그 타이밍에 운이 좋게 입사하여 멤버로 지원을 할 수 있게 되었습니다. 지원하는 순간에는 ‘입사하자마자 뭔 조직 문화를 이야기할 수 있나요?’라는 의문만 받고 문전 박대 당할까 두려웠습니다. 다행히 TF 리더가 흔쾌히 멤버로 받아주었습니다. 역시 용기 있는 자가 미인을 얻는다고, 돌다리도 두르려 보지 않으면 건널 수 없는 법입니다.

사실 조직 문화 TF 참여는 이번이 처음은 아닙니다. 이전 두 번의 회사에서도 조직 문화 TF 운영이 있었고, 그때도 자발적으로 손을 들고 TF 참여했습니다. 좋은 문화를 동료와 함께 정의하고, 좋은 문화를 만들기 위해 노력하는 과정이 재미있었습니다. 다양한 시도와 활동을 통해 가시적인 성과를 만들기도 했지만, 과연 TF 멤버들의 고민과 노력이 조직 전체 구성원에게 잘 전달되고 있는지 의문이 들긴 했습니다. 문화라는 것이 빠르게 조성되고, 변화를 맞이하는 것이 아니기 때문에 노력 대비 진전 속도가 따라오지 않아 약간의 회의감이 찾아오기도 했습니다.

그럼에도 불구하고 왜 자꾸 조직 문화 TF 멤버로 손을 들고 참여하는지 묻는다면, 관심과 흥미가 큰 동기부여라고 생각합니다. 이상주의자로서 조직 구성원 모두가 행복한 직장 생활을 하면 좋겠습니다. 동료가 마음 편안하고 행복해야 저도 행복하고 편안할 수 있다고 믿습니다. 이것은 엄청 선한 동기가 아닙니다. 제가 편하고 행복하고 싶은 지극히 개인적인 관점입니다. 아무리 다양한 캐릭터의 사람들이 모여도 분명히 행복하고 편안한 조직을 만들 수 있다고 믿습니다. 꿈속에 존재하는 이상적인 문화가 아니라 현실에서도 충분히 이루어질 수 있는 꿈이라고 상상합니다. 꿈꾸는 행복한 조직이 현실화되기 어려운 이유는 행복해지기 위해 적극적으로 노력하지 않기 때문입니다.

행복한 조직이 되려면 구성원 모두가 날마다 행복한 상상을 하고, 행복하게 일을 해야 합니다. 이것은 어려운 일이 아닙니다. 행복한 상상을 할 수 있도록 목표와 비전을 제시하는 것입니다. 목표와 비전 제시가 어렵습니까? 어렵지 않습니다. 기본적으로 모든 조직과 개인에게 존재해야 하는 것이 목표와 비전입니다. 목표와 비전이 없기 때문에 우왕좌왕하고, 그래서 불안하고 재미가 떨어지는 것입니다. 선명한 목표와 비전만 있으면 구성원은 알아서 열심히 일을 하고, 행복해할 것이라고 믿습니다.

행복한 조직이 되려면 원칙과 원칙을 준수하는 마음가짐이 필요합니다. 원칙은 구성원 간 약속입니다. 우리는 이렇게 일을 합니다. 우리는 동료에게 이렇게 말을 합니다. 정한 약속을 지키기만 한다면 구성원 모두가 날마다 행복해질 수 있습니다. 문제는 원칙을 지키지 않고 개인 마음대로 말하고 행동하는 것입니다. 원칙이 선언적인 내용으로 아무도 지키기 않는다면 조직은 불행해질 수밖에 없습니다. 원칙을 기억하고 작은 행동 하나에도 똑바로 적용할 때에 조직은 건강해지고, 행복해질 수 있습니다.

겁쟁이는 용감해지고 싶어서 노력합니다. 진짜 용감한 사람은 겁이 많은 사람이라고 생각합니다. 진짜 겁쟁이는 용감한 척하고 속으로 비겁하게 피할 궁리를 합니다. 진짜 용감한 사람은 비록 겁이 나지만, 피하지 않고 정면 승부합니다. 부딪혀 패배를 경험해도 포기하지 않고 끝까지 덤벼듭니다. 겁이 나니 더 용감해지고 싶은 것입니다. 그러면 어느새 용감한 사람이 되어 있습니다. 비겁하게 피하면 평생 겁쟁이로 살 수밖에 없습니다. 평범한 사람 대부분은 겁이 많지만, 그러나 누구나 용감해질 수 있습니다.

용감해지고 결단만 하면 됩니다. 두려운 적 앞에 굴복하지 않고 용기를 내워 싸우기로 결단만 하면 됩니다. 그렇게 싸우다 보면 승리할 수 있다고 믿습니다. 이상적인 조직 문화를 만드는 여정에 크고 작은 벽과 적들이 나타납니다. 넘어설 수 없을 것 같은 적과 벽을 만났을 때, 두려워 피하면 계속 그저 그런 문화 속에 안주하게 됩니다. 그럼 오늘은 행복했다 내일은 불행한 일상을 반복하게 됩니다. 매일 행복한 직장 생활을 꿈꾸지 않나요? 그럼 넘지 못할 벽과 적에게 다가가 힘써 싸우면 됩니다. 그렇게 동료에게 용감한 모습을 보이면 자연스럽게 긍정적인 문화는 전파될 수 있습니다. 

화려한 캠페인보다, 흥미로운 이벤트보다 오늘 우리의 말과 행동이 행복한 조직 문화를 만드는 한 걸음이 된다고 믿습니다. 한 걸음씩 매일 나아가면 꿈꾸던 조직으로 바뀔 수 있다고 확신합니다. 여러분이 속한 조직이 당신을 통해 행복한 꿈을 꾸길 진심으로 응원합니다.

﻿회사에서 조직 문화 TF 활동에 참여하고 있습니다. 입사하자마자 조직 문화에 관여한다는 것이 어불성설처럼 느껴지지만, 그래도 새로운 관점을 제시할 수 있는 위치라고 생각하여 용기 있게 지원하였습니다. 1년에 한 번씩 TF 멤버를 새롭게 모집하는데, 그 타이밍에 운이 좋게 입사하여 멤버로 지원을 할 수 있게 되었습니다. 지원하는 순간에는 ‘입사하자마자 뭔 조직 문화를 이야기할 수 있나요?’라는 의문만 받고 문전 박대 당할까 두려웠습니다. 다행히 TF 리더가 흔쾌히 멤버로 받아주었습니다. 역시 용기 있는 자가 미인을 얻는다고, 돌다리도 두르려 보지 않으면 건널 수 없는 법입니다. 사실 조직 문화 TF 참여는 이번이 처음은 아닙니다. 이전 두 번의 회사에서도 조직 문화 TF 운영이 있었고, 그때도 자발적으로 손을 들고 TF 참여했습니다. 좋은 문화를 동료와 함께 정의하고, 좋은 문화를 만들기 위해 노력하는 과정이 재미있었습니다. 다양한 시도와 활동을 통해 가시적인 성과를 만들기도 했지만, 과연 TF 멤버들의 고민과 노력이 조직 전체 구성원에게 잘 전달되고 있는지 의문이 들긴 했습니다. 문화라는 것이 빠르게 조성되고, 변화를 맞이하는 것이 아니기 때문에 노력 대비 진전 속도가 따라오지 않아 약간의 회의감이 찾아오기도 했습니다. 그럼에도 불구하고 왜 자꾸 조직 문화 TF 멤버로 손을 들고 참여하는지 묻는다면, 관심과 흥미가 큰 동기부여라고 생각합니다. 이상주의자로서 조직 구성원 모두가 행복한 직장 생활을 하면 좋겠습니다. 동료가 마음 편안하고 행복해야 저도 행복하고 편안할 수 있다고 믿습니다. 이것은 엄청 선한 동기가 아닙니다. 제가 편하고 행복하고 싶은 지극히 개인적인 관점입니다. 아무리 다양한 캐릭터의 사람들이 모여도 분명히 행복하고 편안한 조직을 만들 수 있다고 믿습니다. 꿈속에 존재하는 이상적인 문화가 아니라 현실에서도 충분히 이루어질 수 있는 꿈이라고 상상합니다. 꿈꾸는 행복한 조직이 현실화되기 어려운 이유는 행복해지기 위해 적극적으로 노력하지 않기 때문입니다. 행복한 조직이 되려면 구성원 모두가 날마다 행복한 상상을 하고, 행복하게 일을 해야 합니다. 이것은 어려운 일이 아닙니다. 행복한 상상을 할 수 있도록 목표와 비전을 제시하는 것입니다. 목표와 비전 제시가 어렵습니까? 어렵지 않습니다. 기본적으로 모든 조직과 개인에게 존재해야 하는 것이 목표와 비전입니다. 목표와 비전이 없기 때문에 우왕좌왕하고, 그래서 불안하고 재미가 떨어지는 것입니다. 선명한 목표와 비전만 있으면 구성원은 알아서 열심히 일을 하고, 행복해할 것이라고 믿습니다. 행복한 조직이 되려면 원칙과 원칙을 준수하는 마음가짐이 필요합니다. 원칙은 구성원 간 약속입니다. 우리는 이렇게 일을 합니다. 우리는 동료에게 이렇게 말을 합니다. 정한 약속을 지키기만 한다면 구성원 모두가 날마다 행복해질 수 있습니다. 문제는 원칙을 지키지 않고 개인 마음대로 말하고 행동하는 것입니다. 원칙이 선언적인 내용으로 아무도 지키기 않는다면 조직은 불행해질 수밖에 없습니다. 원칙을 기억하고 작은 행동 하나에도 똑바로 적용할 때에 조직은 건강해지고, 행복해질 수 있습니다. 겁쟁이는 용감해지고 싶어서 노력합니다. 진짜 용감한 사람은 겁이 많은 사람이라고 생각합니다. 진짜 겁쟁이는 용감한 척하고 속으로 비겁하게 피할 궁리를 합니다. 진짜 용감한 사람은 비록 겁이 나지만, 피하지 않고 정면 승부합니다. 부딪혀 패배를 경험해도 포기하지 않고 끝까지 덤벼듭니다. 겁이 나니 더 용감해지고 싶은 것입니다. 그러면 어느새 용감한 사람이 되어 있습니다. 비겁하게 피하면 평생 겁쟁이로 살 수밖에 없습니다. 평범한 사람 대부분은 겁이 많지만, 그러나 누구나 용감해질 수 있습니다. 용감해지고 결단만 하면 됩니다. 두려운 적 앞에 굴복하지 않고 용기를 내워 싸우기로 결단만 하면 됩니다. 그렇게 싸우다 보면 승리할 수 있다고 믿습니다. 이상적인 조직 문화를 만드는 여정에 크고 작은 벽과 적들이 나타납니다. 넘어설 수 없을 것 같은 적과 벽을 만났을 때, 두려워 피하면 계속 그저 그런 문화 속에 안주하게 됩니다. 그럼 오늘은 행복했다 내일은 불행한 일상을 반복하게 됩니다. 매일 행복한 직장 생활을 꿈꾸지 않나요? 그럼 넘지 못할 벽과 적에게 다가가 힘써 싸우면 됩니다. 그렇게 동료에게 용감한 모습을 보이면 자연스럽게 긍정적인 문화는 전파될 수 있습니다.&nbsp; 화려한 캠페인보다, 흥미로운 이벤트보다 오늘 우리의 말과 행동이 행복한 조직 문화를 만드는 한 걸음이 된다고 믿습니다. 한 걸음씩 매일 나아가면 꿈꾸던 조직으로 바뀔 수 있다고 확신합니다. 여러분이 속한 조직이 당신을 통해 행복한 꿈을 꾸길 진심으로 응원합니다.﻿

용감한 조직 문화

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지난 금요일 봉사활동을 갔다가 우연히 만난 청년이 있습니다. AI 도구를 만드는 회사에서 데이터 엔지니어로 일을 했고, 지금은 회사를 그만두고 쉬고 있다고 합니다. 회사는 미국에 있고 이름을 들으면 깜짝 놀랄 지금 세계에서 가장 유명한 기업이었습니다. 하지만 진짜 놀라웠던 것은 현재 미국의 일자리가 변화하고 있는 모습이었습니다.

AI 도구 활용으로 업무 생산성이 증가하면서 많은 사람의 일손이 필요하지 않게 되었습니다. 그래서 기업의 채용 수요가 현저히 줄어들었습니다. 자율 주행 자동차의 등장으로 무인 택시가 운영 중입니다. 로봇의 발전으로 공장에서 사람의 손으로 하던 일이 오차와 사고 없이 로봇이 담당하고 있습니다. 아주 먼 미래에 상상하던 모습이 바로 현실이 되었습니다.

대한민국은 언제 위와 같은 일자리 변화가 맞이하게 될까요? 이미 아주 조금씩 시작되었습니다. 앞으로 기계가 인간의 일자리를 대신할 날은 시간문제로 보입니다. 회사에는 기계와 기계를 잘 다루는 사람이 호흡을 맞춰 일을 하게 될 것으로 예상합니다. 물론 기술이 발전하고 현실에 도입된다고 해도 넘어야 할 산이 높습니다. 사회, 경제, 정치적으로 이해관계를 설득하는 일이 상당히 험난할 수도 있겠습니다.

지금은 마치 폭풍 전야와 같은 때라고 느껴집니다. 큰 변화의 쓰나미가 몰려오기 전에 잠잠하고 고요한 해변을 거늘고 있는 것 같습니다. 가까운 미래에 얼마나 큰 변화를 만나게 될지 기대보다 조금은 두렵다는 마음도 듭니다. 특히 어린 자녀를 양육하고 있는 부모로서 우리 아이들은 미래에 어떤 직업을 가져야 하는 걸까 막막합니다.
기술의 진보로 인한 일자리의 변화가 부정적인 것만은 아니라고 생각합니다. 생산성의 증가로 훨씬 더 많은 일을 효과적으로 할 수 있게 될 것입니다. 그럼 조직뿐만 아니라 개인이 꿈꾸던 일을 혼자서도 실행해 볼 수 있는 환경이 되는 것입니다. 기획, 개발, 디자인, 마케팅 등 전문가의 도움을 받지 않아도 이 모든 일을 혼자서 시도할 수 있습니다. 지금이야말로 그동안 해보고 싶었던 일을 과감하게 도전해 보기 좋은 때라고 판단이 듭니다. 

미래에는 회사라는 조직에서 많은 사람을 채용하지 않고, 작은 규모의 사람들로 조직을 운영하게 될 것 같습니다. 사람들은 각자 자신만의 서비스를 가지고 필요에 따라 협업도 하고, 혼자 일하기도 하는 1인 또는 소수의 집단을 이루는 모습이 되지 않을까 상상해 봅니다. 프리랜서보다 1인 기업 내지는 아주 작은 소기업 형태가 될 것입니다. 그러니까 결국 기업이라는 조직은 규모가 작아지는 것이 여러 가지 모습으로 나타날 수 있겠네요.

최근 커리어 상담을 하다 보면 AI 도구로 인한 미래 직업에 대한 질문을 많이 받습니다. 저는 미래를 연구하는 학자도 아니고, 기술에 대해서 깊은 지식을 갖고 있는 사람도 아닙니다. 그러나 주변에 지식과 경험이 풍부한 사람들은 많습니다. 그들이 예고하는 미래는 분명히 취업과 이직, 그리고 현재 직장에서 근무하고 있는 사람들에게 유리한 환경은 아닐 것입니다. 그래서 허무주의에 빠져 모든 노력을 하지 않고 망연자실할 상황도 아니라고 생각합니다. 오히려 위기를 기회로 맞이하는 노력이 필요합니다.

아직 AI 도구의 활용 수준이 많이 발전하지 못했다고 합니다. 그러니 AI 도구를 잘 활용할 수 있는 사람이 되면, 미래 일자리 변화에도 경쟁력을 갖춘 사람이 될 수 있을 거라고 믿습니다. 회사 밖에서 해보고 싶었던 일과 잘할 수 있는 일을 찾아서 과감하게 시도해 보는 노력이 필요합니다. 앞서 이야기한 것처럼 AI 도구를 활용하여 혼자서 하기 힘들었던 일에 다른 사람의 도움 없이 빠르게 시도해 보는 것입니다. 그럼 기술의 발전으로 위기로 보이는 상황이 큰 기회가 될 수 있다고 믿습니다.

기계가 더 진화하여 사람이 하던 일을 대신한다고 했을 때, 진짜 역량을 가지고 있는 사람이 누구인지 가려지는 순간이라고 생각합니다. 잘하는 척을 하던 사람은 진실이 드러날 것이고, 진짜 실력자는 기계를 활용하여 진가를 드러내게 될 것입니다. 미래를 두려워하지 말고, 지금부터라도 진짜 역량을 쌓기 위해 노력해 보시길 바랍니다.

고민하고 생각과 사람을 연결하는 일은 아직 기계가 하기 어렵다고 생각합니다. (아닌가요?) 어떻게 하면 직장에서 살아남을 수 있을 것인가 고민하기 보다 어떻게 하면 기계를 활용하여 이전에 해보지 못했던 일을 도전해 볼 수 있을까 상상하는 것이 훨씬 생산적이라고 믿습니다. 미래를 기대하는 마음으로 오늘을 열심히 준비하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿지난 금요일 봉사활동을 갔다가 우연히 만난 청년이 있습니다. AI 도구를 만드는 회사에서 데이터 엔지니어로 일을 했고, 지금은 회사를 그만두고 쉬고 있다고 합니다. 회사는 미국에 있고 이름을 들으면 깜짝 놀랄 지금 세계에서 가장 유명한 기업이었습니다. 하지만 진짜 놀라웠던 것은 현재 미국의 일자리가 변화하고 있는 모습이었습니다. AI 도구 활용으로 업무 생산성이 증가하면서 많은 사람의 일손이 필요하지 않게 되었습니다. 그래서 기업의 채용 수요가 현저히 줄어들었습니다. 자율 주행 자동차의 등장으로 무인 택시가 운영 중입니다. 로봇의 발전으로 공장에서 사람의 손으로 하던 일이 오차와 사고 없이 로봇이 담당하고 있습니다. 아주 먼 미래에 상상하던 모습이 바로 현실이 되었습니다. 대한민국은 언제 위와 같은 일자리 변화가 맞이하게 될까요? 이미 아주 조금씩 시작되었습니다. 앞으로 기계가 인간의 일자리를 대신할 날은 시간문제로 보입니다. 회사에는 기계와 기계를 잘 다루는 사람이 호흡을 맞춰 일을 하게 될 것으로 예상합니다. 물론 기술이 발전하고 현실에 도입된다고 해도 넘어야 할 산이 높습니다. 사회, 경제, 정치적으로 이해관계를 설득하는 일이 상당히 험난할 수도 있겠습니다. 지금은 마치 폭풍 전야와 같은 때라고 느껴집니다. 큰 변화의 쓰나미가 몰려오기 전에 잠잠하고 고요한 해변을 거늘고 있는 것 같습니다. 가까운 미래에 얼마나 큰 변화를 만나게 될지 기대보다 조금은 두렵다는 마음도 듭니다. 특히 어린 자녀를 양육하고 있는 부모로서 우리 아이들은 미래에 어떤 직업을 가져야 하는 걸까 막막합니다.기술의 진보로 인한 일자리의 변화가 부정적인 것만은 아니라고 생각합니다. 생산성의 증가로 훨씬 더 많은 일을 효과적으로 할 수 있게 될 것입니다. 그럼 조직뿐만 아니라 개인이 꿈꾸던 일을 혼자서도 실행해 볼 수 있는 환경이 되는 것입니다. 기획, 개발, 디자인, 마케팅 등 전문가의 도움을 받지 않아도 이 모든 일을 혼자서 시도할 수 있습니다. 지금이야말로 그동안 해보고 싶었던 일을 과감하게 도전해 보기 좋은 때라고 판단이 듭니다.&nbsp; 미래에는 회사라는 조직에서 많은 사람을 채용하지 않고, 작은 규모의 사람들로 조직을 운영하게 될 것 같습니다. 사람들은 각자 자신만의 서비스를 가지고 필요에 따라 협업도 하고, 혼자 일하기도 하는 1인 또는 소수의 집단을 이루는 모습이 되지 않을까 상상해 봅니다. 프리랜서보다 1인 기업 내지는 아주 작은 소기업 형태가 될 것입니다. 그러니까 결국 기업이라는 조직은 규모가 작아지는 것이 여러 가지 모습으로 나타날 수 있겠네요. 최근 커리어 상담을 하다 보면 AI 도구로 인한 미래 직업에 대한 질문을 많이 받습니다. 저는 미래를 연구하는 학자도 아니고, 기술에 대해서 깊은 지식을 갖고 있는 사람도 아닙니다. 그러나 주변에 지식과 경험이 풍부한 사람들은 많습니다. 그들이 예고하는 미래는 분명히 취업과 이직, 그리고 현재 직장에서 근무하고 있는 사람들에게 유리한 환경은 아닐 것입니다. 그래서 허무주의에 빠져 모든 노력을 하지 않고 망연자실할 상황도 아니라고 생각합니다. 오히려 위기를 기회로 맞이하는 노력이 필요합니다. 아직 AI 도구의 활용 수준이 많이 발전하지 못했다고 합니다. 그러니 AI 도구를 잘 활용할 수 있는 사람이 되면, 미래 일자리 변화에도 경쟁력을 갖춘 사람이 될 수 있을 거라고 믿습니다. 회사 밖에서 해보고 싶었던 일과 잘할 수 있는 일을 찾아서 과감하게 시도해 보는 노력이 필요합니다. 앞서 이야기한 것처럼 AI 도구를 활용하여 혼자서 하기 힘들었던 일에 다른 사람의 도움 없이 빠르게 시도해 보는 것입니다. 그럼 기술의 발전으로 위기로 보이는 상황이 큰 기회가 될 수 있다고 믿습니다. 기계가 더 진화하여 사람이 하던 일을 대신한다고 했을 때, 진짜 역량을 가지고 있는 사람이 누구인지 가려지는 순간이라고 생각합니다. 잘하는 척을 하던 사람은 진실이 드러날 것이고, 진짜 실력자는 기계를 활용하여 진가를 드러내게 될 것입니다. 미래를 두려워하지 말고, 지금부터라도 진짜 역량을 쌓기 위해 노력해 보시길 바랍니다. 고민하고 생각과 사람을 연결하는 일은 아직 기계가 하기 어렵다고 생각합니다. (아닌가요?) 어떻게 하면 직장에서 살아남을 수 있을 것인가 고민하기 보다 어떻게 하면 기계를 활용하여 이전에 해보지 못했던 일을 도전해 볼 수 있을까 상상하는 것이 훨씬 생산적이라고 믿습니다. 미래를 기대하는 마음으로 오늘을 열심히 준비하는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

미래 일자리

기업에서 이루어지는 실무에 전반적으로 발을 걸치면서도 최종 의사결정권을 가진 상급자와의 긴밀한 소통도 끊이지 않고 하는 존재, 바로 '중간관리자'입니다. 실무진과 경영진 사이에서 자칫 부족해질 수 있는 커뮤니케이션의 부재를 방지하고 사업의 세부적인 사항을 직접 살피는 일까지 겸하는 자리라는 점에서 중요성은 꽤 높은 편인데요. 일반 사기업에,기업에서 이루어지는 실무에 전반적으로 발을 걸치면서도 최종 의사결정권을 가진 상급자와의 긴밀한 소통도 끊이지 않고 하는 존재, 바로 '중간관리자'입니다. 실무진과 경영진 사이에서 자칫 부족해질 수 있는 커뮤니케이션의 부재를 방지하고 사업의 세부적인 사항을 직접 살피는 일까지 겸하는 자리라는 점에서 중요성은 꽤 높은 편인데요. 일반 사기업에서는 과장, 부장, 차장, 본부장 등이 여기에 해당하며 사업장 규모에 따라 대표가 중간관리자의...

중간관리자의 역할과 중요성 | 티피아이 인사이트,중간관리자의 역할과 중요성

기업에서 이루어지는 실무에 전반적으로 발을 걸치면서도 최종 의사결정권을 가진 경영진과의 긴밀한 소통도 끊이지 않고 하는 존재, 바로 ‘중간관리자’입니다.

실무진과 경영진 사이에서 자칫하면 부족해지는 조직 내 커뮤니케이션의 부재를 방지하고, 비즈니스의 세부적인 사항을 직접 살피는 일까지 겸하는 자리라는 점에서 중요성은 꽤 높은 편인데요.

일반 기업에서는 과장, 부장, 차장, 본부장 등이 중간관리자에 해당하며, 때론 사업장 규모에 따라서 대표가 중간관리자 역할을 대신하기도 합니다. 말 그대로 중간에서 중심을 잡고 여러 이슈들을 소화해야 하므로 눈에 보이는 것 이상으로 실제 업무 강도가 세다고 할 수 있습니다.

적으면 다섯 명 내외, 많으면 수십 명의 직원들을 관리해야 하는 중간관리자. 이들이 제대로 활약하기 위해서는 어떤 역량을 개발해야 하는지, 현실에서 사내에 미치는 영향력, 그리고 바라보아야 할 목표 지점까지 살펴보겠습니다.

경영진이 매우 막중한 전략적 사안부터 일상적으로 실무진이 처리하는 일까지 모두 세세하게 파악하는 것은 규모가 큰 기업일수록 불가능에 가깝습니다. 따라서 중간관리자가 이를 대신해 결재를 하고 지휘를 하는 것이 전통적으로 인식되는 역할입니다.

경우에 따라서는 중간관리자로 인해 추진 중인 프로젝트가 더 큰 동력을 얻을 수도 있고, 정반대로 소모적인 페이퍼 워크만 늘어날 가능성도 존재합니다. 개개인의 직원을 감시하고 대안 없는 지적만 늘어놓는 일종의 CCTV 같은 존재가 되어 실무진 사이에서는 있으나 마나 한 존재로 전락하는 중간관리자도 종종 있죠.

반대로 일을 잘하는 중간관리자는 신입사원이 자신의 직무에 빠르게 적응할 수 있도록 이끌고, 기존 구성원들의 장단점을 빠르게 파악해 새로운 사업을 시작할 때 효과적으로 업무를 배분하고 역할을 부여합니다.

그렇다면 회사 내에서 현실적인 중간관리자의 모습은 어떨까요? 조직을 위해 이리저리 뛰며 헌신한다는 본인들의 생각과는 다르게 실무진은 이들의 필요성을 크게 느끼지 못할 수도 있습니다.

실상을 들춰보면 위에서 내려온 지시 사항과 실무 상황이 괴리가 있다고 느껴도, 중간관리자가 이를 제대로 조율하지 못해 실적 압박과 부하직원들의 불만 호소가 맞물려 이중으로 스트레스를 받기도 합니다.

한편 ‘무능력한 중간관리자’로 낙인이 찍힌 이들의 억울함에 꽤나 공감이 가는 부분도 있습니다. 시설의 노후화, 환경의 열악함으로 인해 파생되는 문제들인데 임원들은 실무진의 역량 부족, 근태 불량 등으로 치부하고, 중간관리자에게 계도를 지시하여 이러지도 저러지도 못하는 사례도 생각보다 흔히 발견됩니다.

게다가 수평적인 조직문화, 애자일 조직론 등 자주적인 조직 구조가 보편화되는 요즘, 중간관리자의 존재 자체에 의문을 표하는 이들도 상당합니다. 그러나 그저 자신이 맡은 일에 집중해 성과를 내면 되는 실무자와 팀원들을 관리하고 때때로 지시를 내리면서 피드백도 주어야 하는 중간관리자는 결이 비슷한 듯 하지만 엄연히 다릅니다.

더 간단히 표현하면 실무자는 ‘자신의 일만’ 잘 하면 되고, 경영진은 ‘기업의 중대한 의사결정만’ 현명하게 내리면 됩니다. 하지만 중간관리자는 실무진의 업무를 정확하게 파악하여 이끌면서도, 비즈니스를 위한 큰 그림도 보여주어야 하는데요.

필연적으로 늘 평화주의자 같은 제스처만을 취할 수는 없으며 날카로운 지적을 할 줄 아는 인물이 되어야 합니다. 프랑스 경영 대학원 INSEAD의 Quy Nguyen Huy 교수는 하버드 비즈니스 리뷰에 <중간관리자가 활약할 수 있는 4가지 영역>을 소개했습니다.

1️⃣기업가
– 현장성이 깃든 문제점을 아는 동시에 큰 그림을 볼 수 있는 위치.
– 따라서 조직 목표 달성 및 전략 개발, 필요 자원 결정, 기준을 설정하는 역할.

2️⃣커뮤니케이터
– 구성원과의 관계 형성을 통해 친근한 네트워크를 형성하는 위치. 임원의 아이디어를 실무진과의 네트워크로 연결 지을 수 있음.
– 직원 선발 및 교육, 역량 개발, 구성원을 지휘하고 동기 부여를 하는 역할.

3️⃣치료사
– 업무 밖의 영역인 직원 개개인의 감성적인 부분을 보듬는 위치.
– 변화로 인한 불안 증가, 사기 저하의 문제를 케어하는 역할.

4️⃣곡예사
– 지속 가능한 변화를 위해 조직의 균형감(일상 업무+변화 촉진)을 유지하는 위치.
– 치료사 역할과 비슷한 것 같지만, 익숙치 않은 업무에서 오는 피로감과 낯선 변화를 잘 받아들이도록 돕는 것이 차이점.

해당 내용에서도 알 수 있듯이 임원이 외부에서 진행하는 사안에 집중하는 동안 차마 조직 내부에 관심을 기울일 수 없는 상황에서, 기업의 허리 역할은 중간관리자의 몫으로 돌아갑니다.

혼돈을 방치하거나 심지어는 사기를 떨어트리는 인물이 되느냐, 아니면 현장성에 기반해 성과를 향상시킬 길라잡이가 되느냐의 여부를 무엇이 결정짓는지가 구체적으로 보이기 시작하나요?

중간관리자 스스로 노력하는 역량 개발, 기업에서 지원하는 역량 강화 교육과 더불어 새로운 변화 촉구와 안정된 일상 업무의 공존을 이루겠다는 목표 설정이야말로 중간관리자 역할의 핵심임을 기억하시길 바랍니다.

기업에서 이루어지는 실무에 전반적으로 발을 걸치면서도 최종 의사결정권을 가진 경영진과의 긴밀한 소통도 끊이지 않고 하는 존재, 바로 ‘중간관리자’입니다. 실무진과 경영진 사이에서 자칫하면 부족해지는 조직 내 커뮤니케이션의 부재를 방지하고, 비즈니스의 세부적인 사항을 직접 살피는 일까지 겸하는 자리라는 점에서 중요성은 꽤 높은 편인데요. 일반 기업에서는 과장, 부장, 차장, 본부장 등이 중간관리자에 해당하며, 때론 사업장 규모에 따라서 대표가 중간관리자 역할을 대신하기도 합니다. 말 그대로 중간에서 중심을 잡고 여러 이슈들을 소화해야 하므로 눈에 보이는 것 이상으로 실제 업무 강도가 세다고 할 수 있습니다. 적으면 다섯 명 내외, 많으면 수십 명의 직원들을 관리해야 하는 중간관리자. 이들이 제대로 활약하기 위해서는 어떤 역량을 개발해야 하는지, 현실에서 사내에 미치는 영향력, 그리고 바라보아야 할 목표 지점까지 살펴보겠습니다. 경영진이 매우 막중한 전략적 사안부터 일상적으로 실무진이 처리하는 일까지 모두 세세하게 파악하는 것은 규모가 큰 기업일수록 불가능에 가깝습니다. 따라서 중간관리자가 이를 대신해 결재를 하고 지휘를 하는 것이 전통적으로 인식되는 역할입니다. 경우에 따라서는 중간관리자로 인해 추진 중인 프로젝트가 더 큰 동력을 얻을 수도 있고, 정반대로 소모적인 페이퍼 워크만 늘어날 가능성도 존재합니다. 개개인의 직원을 감시하고 대안 없는 지적만 늘어놓는 일종의 CCTV 같은 존재가 되어 실무진 사이에서는 있으나 마나 한 존재로 전락하는 중간관리자도 종종 있죠. 반대로 일을 잘하는 중간관리자는 신입사원이 자신의 직무에 빠르게 적응할 수 있도록 이끌고, 기존 구성원들의 장단점을 빠르게 파악해 새로운 사업을 시작할 때 효과적으로 업무를 배분하고 역할을 부여합니다. 그렇다면 회사 내에서 현실적인 중간관리자의 모습은 어떨까요? 조직을 위해 이리저리 뛰며 헌신한다는 본인들의 생각과는 다르게 실무진은 이들의 필요성을 크게 느끼지 못할 수도 있습니다. 실상을 들춰보면 위에서 내려온 지시 사항과 실무 상황이 괴리가 있다고 느껴도, 중간관리자가 이를 제대로 조율하지 못해 실적 압박과 부하직원들의 불만 호소가 맞물려 이중으로 스트레스를 받기도 합니다. 한편 ‘무능력한 중간관리자’로 낙인이 찍힌 이들의 억울함에 꽤나 공감이 가는 부분도 있습니다. 시설의 노후화, 환경의 열악함으로 인해 파생되는 문제들인데 임원들은 실무진의 역량 부족, 근태 불량 등으로 치부하고, 중간관리자에게 계도를 지시하여 이러지도 저러지도 못하는 사례도 생각보다 흔히 발견됩니다. 게다가 수평적인 조직문화, 애자일 조직론 등 자주적인 조직 구조가 보편화되는 요즘, 중간관리자의 존재 자체에 의문을 표하는 이들도 상당합니다. 그러나 그저 자신이 맡은 일에 집중해 성과를 내면 되는 실무자와 팀원들을 관리하고 때때로 지시를 내리면서 피드백도 주어야 하는 중간관리자는 결이 비슷한 듯 하지만 엄연히 다릅니다. 더 간단히 표현하면 실무자는 ‘자신의 일만’ 잘 하면 되고, 경영진은 ‘기업의 중대한 의사결정만’ 현명하게 내리면 됩니다. 하지만 중간관리자는 실무진의 업무를 정확하게 파악하여 이끌면서도, 비즈니스를 위한 큰 그림도 보여주어야 하는데요. 필연적으로 늘 평화주의자 같은 제스처만을 취할 수는 없으며 날카로운 지적을 할 줄 아는 인물이 되어야 합니다. 프랑스 경영 대학원 INSEAD의 Quy Nguyen Huy 교수는 하버드 비즈니스 리뷰에 &lt;중간관리자가 활약할 수 있는 4가지 영역&gt;을 소개했습니다. 1️⃣기업가– 현장성이 깃든 문제점을 아는 동시에 큰 그림을 볼 수 있는 위치.– 따라서 조직 목표 달성 및 전략 개발, 필요 자원 결정, 기준을 설정하는 역할. 2️⃣커뮤니케이터– 구성원과의 관계 형성을 통해 친근한 네트워크를 형성하는 위치. 임원의 아이디어를 실무진과의 네트워크로 연결 지을 수 있음.– 직원 선발 및 교육, 역량 개발, 구성원을 지휘하고 동기 부여를 하는 역할. 3️⃣치료사– 업무 밖의 영역인 직원 개개인의 감성적인 부분을 보듬는 위치.– 변화로 인한 불안 증가, 사기 저하의 문제를 케어하는 역할. 4️⃣곡예사– 지속 가능한 변화를 위해 조직의 균형감(일상 업무+변화 촉진)을 유지하는 위치.– 치료사 역할과 비슷한 것 같지만, 익숙치 않은 업무에서 오는 피로감과 낯선 변화를 잘 받아들이도록 돕는 것이 차이점. 해당 내용에서도 알 수 있듯이 임원이 외부에서 진행하는 사안에 집중하는 동안 차마 조직 내부에 관심을 기울일 수 없는 상황에서, 기업의 허리 역할은 중간관리자의 몫으로 돌아갑니다. 혼돈을 방치하거나 심지어는 사기를 떨어트리는 인물이 되느냐, 아니면 현장성에 기반해 성과를 향상시킬 길라잡이가 되느냐의 여부를 무엇이 결정짓는지가 구체적으로 보이기 시작하나요? 중간관리자 스스로 노력하는 역량 개발, 기업에서 지원하는 역량 강화 교육과 더불어 새로운 변화 촉구와 안정된 일상 업무의 공존을 이루겠다는 목표 설정이야말로 중간관리자 역할의 핵심임을 기억하시길 바랍니다.

티피아이 인사이트,티피아이 인사이트

지금까지와는 전혀 다른 주택담보대출이 곧 나옵니다. 이름은 지분형 주택담보대출입니다. 대출 대신 지분 투자를 받아서 집을 사는 방식으로, 1억 8천만 원이 있으면 10억 원짜리 집을 살 수 있습니다. 자세한 내용, 

[단독] 2억으로 10억 아파트 산다…‘지분형 주담대’ 설계 끝

어젯밤 9시 뉴스를 보다가 한숨이 나왔다. 기어이 이걸 하는구나..

'지분형 모기지' 표현을 '지분형 주담대'로 같은말을 한글로 세탁하고(?) 이건 대출이 아니라 '투자'라고 강조한다. 주택금융공사 지분(?)을 전에 말한 50%가 아니라 40%로 조정하고. 결국 대출 부분은 LTV 70%가 여전히 가능하니 10억짜리 집을 산다면 내 돈 1.8억으로 LTV 70% 땡겨서 내 지분 60%인 6억을 마련하고 나머지 40%인 4억은 주택금융공사의 연 2% 이하의 투자(?)를 받아서 구입할 수 있다는 말이다. 이런 욕나오는 말장난을 도대체 어떻게 받아들여야 할 지 황당하다.

실제로는 10억중 남의 돈이 8.2억이니 LTV를 기존 70%에서 82%로 풀어준 것이고, 8.2억 중 은행에서 대출 받아야 하는 4.2억은 시중 모기지 금리로, 주택금융공사로부터 투자(?) 받은 4억은 최대 금리 2% 이하로 갚게 되는 것이니 결국 대출금의 절반 가까이를 거의 공짜에 가까운 최저 금리로 빌려준다는 말이다.

더구나 주택금융공사의 그 4억은 아파트나 집주인에게 문제가 있을 때 채권 후순위니 모든 리스크, 위험을 집주인이 아니라 직접 떠안아주겠다는 의미다. 주택금융공사 입장에서 투자라는 말을 쓰는 자체가 웃기는거다. 물가상승율과 시중 금리 보다 낮은 금리로 돈을 빌려주고 받지 못하는 상황이 되면 전액 손실처리도 가능하다는 말인데 이게 무슨 투자인가? 결국 가계부채 숫자로 올라갈 부분은 국가부채 숫자로 옮기면서 숫자 마사지하고 저 돈은 모두 세금으로 하겠다는건데, 하반기에 일단 1,000건 4천억원을 준비하고 있단다. 서울 기준으로는 최대 10억원 아파트까지 말이다.

제대로 공급이 이루어지지 않고 있는 상황에서 돈이 적은 사람들이 살 수 있는 아파트 가격대와 기준을 높여버리면 과연 무슨 일이 벌어질까? 수요보다 공급이 많으면 가격선이 그대로 있거나 하락하는 상황에서 더 좋은 아파트를 살 수 있겠지만, 수요가 공급보다 강하면 칼자루는 공급자에게 있다. 그러면 결국 아파트 가격의 하방 기준선을 끌어올리는 효과가 천천히 발생할 수 밖에 없다.

자본주의와 자유민주주의 사회에서 수요를 통제하고 관리한다는 발상을 떠올린다는 자체가 당혹스럽다. 공급을 최대한 원활하게 하고 (그냥 임대주택 많이 만들고 지어!!), 단지 아파트 뿐 아니라 다른 주거형태도 아파트 만큼의 신뢰를 가질 수 있도록 정책과 관리를 하고, 주택거래를 포함한 전체 주택건설산업과 시장의 선진성과 공정성을 추구하면서 최대한 시장 자율에 맡겨놓으면 된다. (물론 그저 이상적인 말이라는 것도 안다. 특히 산업과 시장의 구조적 문제는 워낙 여러가지 이슈가 있으니 말이다. 하지만 앞선 두가지를 해야 하는데 안하는 것 같다) 주택시장은 철저히 주거형태, 가격과 지역을 중심으로 그 시장에 들어올 수 있는 사람들끼리만 거래 가능한 개별시장으로 움직이기 때문이다. 냉정하게 말하면 강남 3구 아파트 가격이 오른다 떨어진다는 말에 울고 웃고 화내는 사람들 대부분은 최소 몇년내에 여기에 올 수 없는 사람이다. 부동산 배우고 투자하고 싶다면서 뭉쳐서 임장투어 다시는 크루들처럼 말이다. 진짜 살 수 있는 사람들은 그런 행동을 하지 않는다.

물론 모두 서울 기준으로 말하는거다. (서울에서도 인구밀집도 대비 공급이 초과인 일부 지역은 제외) 서울 아파트 값 더 오르겠구만! 좋다! 😊

https://naver.me/xwmPbjND

어젯밤 9시 뉴스를 보다가 한숨이 나왔다. 기어이 이걸 하는구나.. '지분형 모기지' 표현을 '지분형 주담대'로 같은말을 한글로 세탁하고(?) 이건 대출이 아니라 '투자'라고 강조한다. 주택금융공사 지분(?)을 전에 말한 50%가 아니라 40%로 조정하고. 결국 대출 부분은 LTV 70%가 여전히 가능하니 10억짜리 집을 산다면 내 돈 1.8억으로 LTV 70% 땡겨서 내 지분 60%인 6억을 마련하고 나머지 40%인 4억은 주택금융공사의 연 2% 이하의 투자(?)를 받아서 구입할 수 있다는 말이다. 이런 욕나오는 말장난을 도대체 어떻게 받아들여야 할 지 황당하다. 실제로는 10억중 남의 돈이 8.2억이니 LTV를 기존 70%에서 82%로 풀어준 것이고, 8.2억 중 은행에서 대출 받아야 하는 4.2억은 시중 모기지 금리로, 주택금융공사로부터 투자(?) 받은 4억은 최대 금리 2% 이하로 갚게 되는 것이니 결국 대출금의 절반 가까이를 거의 공짜에 가까운 최저 금리로 빌려준다는 말이다. 더구나 주택금융공사의 그 4억은 아파트나 집주인에게 문제가 있을 때 채권 후순위니 모든 리스크, 위험을 집주인이 아니라 직접 떠안아주겠다는 의미다. 주택금융공사 입장에서 투자라는 말을 쓰는 자체가 웃기는거다. 물가상승율과 시중 금리 보다 낮은 금리로 돈을 빌려주고 받지 못하는 상황이 되면 전액 손실처리도 가능하다는 말인데 이게 무슨 투자인가? 결국 가계부채 숫자로 올라갈 부분은 국가부채 숫자로 옮기면서 숫자 마사지하고 저 돈은 모두 세금으로 하겠다는건데, 하반기에 일단 1,000건 4천억원을 준비하고 있단다. 서울 기준으로는 최대 10억원 아파트까지 말이다. 제대로 공급이 이루어지지 않고 있는 상황에서 돈이 적은 사람들이 살 수 있는 아파트 가격대와 기준을 높여버리면 과연 무슨 일이 벌어질까? 수요보다 공급이 많으면 가격선이 그대로 있거나 하락하는 상황에서 더 좋은 아파트를 살 수 있겠지만, 수요가 공급보다 강하면 칼자루는 공급자에게 있다. 그러면 결국 아파트 가격의 하방 기준선을 끌어올리는 효과가 천천히 발생할 수 밖에 없다. 자본주의와 자유민주주의 사회에서 수요를 통제하고 관리한다는 발상을 떠올린다는 자체가 당혹스럽다. 공급을 최대한 원활하게 하고 (그냥 임대주택 많이 만들고 지어!!), 단지 아파트 뿐 아니라 다른 주거형태도 아파트 만큼의 신뢰를 가질 수 있도록 정책과 관리를 하고, 주택거래를 포함한 전체 주택건설산업과 시장의 선진성과 공정성을 추구하면서 최대한 시장 자율에 맡겨놓으면 된다. (물론 그저 이상적인 말이라는 것도 안다. 특히 산업과 시장의 구조적 문제는 워낙 여러가지 이슈가 있으니 말이다. 하지만 앞선 두가지를 해야 하는데 안하는 것 같다) 주택시장은 철저히 주거형태, 가격과 지역을 중심으로 그 시장에 들어올 수 있는 사람들끼리만 거래 가능한 개별시장으로 움직이기 때문이다. 냉정하게 말하면 강남 3구 아파트 가격이 오른다 떨어진다는 말에 울고 웃고 화내는 사람들 대부분은 최소 몇년내에 여기에 올 수 없는 사람이다. 부동산 배우고 투자하고 싶다면서 뭉쳐서 임장투어 다시는 크루들처럼 말이다. 진짜 살 수 있는 사람들은 그런 행동을 하지 않는다. 물론 모두 서울 기준으로 말하는거다. (서울에서도 인구밀집도 대비 공급이 초과인 일부 지역은 제외) 서울 아파트 값 더 오르겠구만! 좋다! 😊 https://naver.me/xwmPbjND

naver.me

클루엘리 창업자 로이 리(한국명 이정인) [테크크런치 홈페이지 갈무리] 미국의 한 한인 20대가 자신이 개발한 ‘부정행위 AI’(인공지능)를 이용해 빅테크 인턴십 면접을 통과하고 스타트업을 설립해 수십억원의 투자금을

AI 속임수로 아마존 면접 뚫었다…한인 20대, 논란 속 75억 투자 유치

사업아이템만으로 판단컨데 단지 어려서 저런 사업아이디어를 떠올리고 실행으로 옮겼다고 보기에는 도덕적, 인성적 문제가 심각하게 느껴지는 창업가로 보이기 때문에 사적으로는 절대 투자하지도 육성하지도 않고 지금까지 그랬듯 직간접적으로 만약 도움을 요청 받는 상황이 되더라도 내가 가진 사업방향성 철학에 맞춰 사업아이템을 정상적인 방향으로 피봇팅하는데 동의하지 않으면 고민없이 거절하겠지만...

진심으로 난 놈이라는 건 인정할 수 밖에 없다. 정말 대단하다! 저 천재적인 악마의 재능과 능력을 바르게 잘 쓸 수 있도록 이끌어줄 좋은 멘토를 만나기를 기원한다. 같은 방향 가면서 돈벌이에만 관심 있는 투자사들이 아니라. 😊

https://naver.me/xl0kqoGu

사업아이템만으로 판단컨데 단지 어려서 저런 사업아이디어를 떠올리고 실행으로 옮겼다고 보기에는 도덕적, 인성적 문제가 심각하게 느껴지는 창업가로 보이기 때문에 사적으로는 절대 투자하지도 육성하지도 않고 지금까지 그랬듯 직간접적으로 만약 도움을 요청 받는 상황이 되더라도 내가 가진 사업방향성 철학에 맞춰 사업아이템을 정상적인 방향으로 피봇팅하는데 동의하지 않으면 고민없이 거절하겠지만... 진심으로 난 놈이라는 건 인정할 수 밖에 없다. 정말 대단하다! 저 천재적인 악마의 재능과 능력을 바르게 잘 쓸 수 있도록 이끌어줄 좋은 멘토를 만나기를 기원한다. 같은 방향 가면서 돈벌이에만 관심 있는 투자사들이 아니라. 😊 https://naver.me/xl0kqoGu

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지식을 공유하는 콘텐츠를 만드는 방법을 배우는 세 번째 시간을 가졌습니다. 세  번째 강의 주제는 현실적인 강의 제작 경험에 대해서 이야기 들었습니다. 현실적인 강의 제작 경험을 나눠준 분은 지금까지 지식을 공유하는 콘텐츠를 총 4편 정도 제작한 경력이 있는 베테랑이었습니다. 그리고 지금까지 만든 지식 공유 콘텐츠가 누적 2만 명 이상 수강한 인기 크리에이터입니다.

지식을 공유하는 콘텐츠 제작 경험을 나눠준 분은 백엔드 개발과 데이터 분석에 대한 주제로 콘텐츠를 제작했다고 합니다. 그와 관련된 직업을 가지고 있었는데, 만든 콘텐츠가 사람들에게 인기를 얻자, 전업으로 강의를 제작하고, 오프라인 강의도 하게 되었다고 합니다. 제가 원하는 삶이라 부러웠습니다. 저도 책 읽고 사람들에게 지식을 공유하며 살고 싶은 마음이 그득그득합니다.

지식을 공유하는 콘텐츠 제작 선배님이 말씀하신 이야기를 한마디로 요약하면, 콘텐츠를 제작하는데 마음의 부담을 내려놓고 그냥 하라는 것입니다. 특히 대한민국 사람들에게 완벽주의 성향이 많이 나타납니다. 그래서 이런 콘텐츠를 제작한다고 하면 엄청 공을 들여야 한다고 생각합니다. 그런데 어제 경험을 나눠준 선배님은 조금 과하게 포장하면 대충 만들어도 괜찮다고 했습니다. (실제로 대충 만들라는 의미는 아니었습니다)

본질은 콘텐츠 안에 담긴 알맹이가 중요하다는 의미입니다. 완벽주의 성향을 지닌 사람들은 보통 생각하길 콘텐츠 디자인에 신경을 많이 씁니다. 그래서 콘텐츠를 제작할 일이 까마득하게 느껴져서 지레 겁을 먹고 포기합니다. 직장인 3대 허언이 있죠. 새해에는 영어 공부할 거야. 다이어트할 거야. 유튜브 채널 운영할 거야. 이 중에 유튜브 채널이 콘텐츠 제작에 해당한다면, 영상을 잘 찍어서 멋지게 편집해야 채널에 업로드할 수 있다고 오해하는 것입니다. 그래서 영상 한 편을 제작하는 데 영혼을 끌어모아 기진맥진하여 꾸준히 영상을 만들지 못하고 포기합니다.

글이건 영상이건 콘텐츠를 만드는 크리에이터를 만나면, 콘텐츠를 만들고 노출하여 사람들에게 반응을 얻을 수 있었던 노하우가 모두 동일합니다. 꾸준히 하면 된다는 것입니다. 사람들에게 반응을 얻을 때까지 정기적으로 콘텐츠를 만들어서 발행합니다. 그리고 전달하려는 메시지가 유익하고 재미있어야 합니다. 이것이 본질이지 콘텐츠를 제작하고 편집하는 행위로 시간과 에너지를 많이 소모하는 것은 지속 가능하지 않다는 의견을 들었습니다.

화려한 장비와 현란한 편집 기술이 인기를 얻는 콘텐츠가 되는 본질이 아닙니다. 본질은 사람들에게 전달하려는 메시지입니다. 메시지가 유익하다면, 콘텐츠는 화려하지 않아도 됩니다. 대충이라고 표현한 것처럼 검은 바탕 위에 흰 글씨만 있어도 충분합니다. 주제에 대해서 말을 화려하게 잘하지 못해도 괜찮습니다. 주제를 설명하는 내용이 유익하다면, 목소리가 작고 청산유수 말을 잘하지 못해도 충분히 좋은 콘텐츠를 제작할 수 있습니다.

콘텐츠를 제작하는 데 있어서 가장 큰 적은 바로 ‘나’입니다. 소위 자기검열을 하는 동안 폐기되는 콘텐츠가 많이 나타납니다. 이런저런 이유로 사람들에게 선택받지 못할까 봐, 사람들에게 비난받을 것이 두려워서 콘텐츠를 만들다가 지우고, 만들다가 지우기를 반복합니다. 결국 포기하거나 겨우 한 편 만들고 지쳐서 꾸준하게 콘텐츠를 만들지 못합니다. 시간을 계획해서 그 시간 동안 할 수 있는 만큼만 제작하면 됩니다. 스스로 판단하지 않고 콘텐츠를 읽고 보는 사람들에게 피드백 받는 것이 훨씬 좋습니다.

지식을 공유하는 콘텐츠를 만들 수 있는 열쇠는 우리 마음에 달려 있습니다. 누구나 할 수 있지만, 누구나 하지 못하는 이유는 우리 마음이 그 일을 하기 싫어하거나 하지 못하도록 방해하는 것입니다. 우리는 누구나 각자 공유할 만한 지식을 보유하고 있습니다. 그 지식을 당당하게 공유하지 못하는 이유는 ‘이걸 누가 관심 있어 하겠어?’라고 스스로 폄하하기 때문입니다. 우리가 가진 모든 지식과 노하우가 소중하다고 믿습니다. 어떤 내용이든 세상 누군가에겐 도움이 된다고 생각합니다.

지식을 공유하는 콘텐츠를 만드는 일에 관심을 갖고 있는 분이 있다면, 자신감을 갖고 시간을 내어 할 수 있는 만큼 콘텐츠를 만들어 보시길 바랍니다. 당신의 콘텐츠를 누군가는 애타게 기다리며 반응을 보일 준비를 하고 있을 것입니다. 여러분의 지식 공유 활동을 진심으로 응원합니다.

﻿지식을 공유하는 콘텐츠를 만드는 방법을 배우는 세 번째 시간을 가졌습니다. 세&nbsp; 번째 강의 주제는 현실적인 강의 제작 경험에 대해서 이야기 들었습니다. 현실적인 강의 제작 경험을 나눠준 분은 지금까지 지식을 공유하는 콘텐츠를 총 4편 정도 제작한 경력이 있는 베테랑이었습니다. 그리고 지금까지 만든 지식 공유 콘텐츠가 누적 2만 명 이상 수강한 인기 크리에이터입니다. 지식을 공유하는 콘텐츠 제작 경험을 나눠준 분은 백엔드 개발과 데이터 분석에 대한 주제로 콘텐츠를 제작했다고 합니다. 그와 관련된 직업을 가지고 있었는데, 만든 콘텐츠가 사람들에게 인기를 얻자, 전업으로 강의를 제작하고, 오프라인 강의도 하게 되었다고 합니다. 제가 원하는 삶이라 부러웠습니다. 저도 책 읽고 사람들에게 지식을 공유하며 살고 싶은 마음이 그득그득합니다. 지식을 공유하는 콘텐츠 제작 선배님이 말씀하신 이야기를 한마디로 요약하면, 콘텐츠를 제작하는데 마음의 부담을 내려놓고 그냥 하라는 것입니다. 특히 대한민국 사람들에게 완벽주의 성향이 많이 나타납니다. 그래서 이런 콘텐츠를 제작한다고 하면 엄청 공을 들여야 한다고 생각합니다. 그런데 어제 경험을 나눠준 선배님은 조금 과하게 포장하면 대충 만들어도 괜찮다고 했습니다. (실제로 대충 만들라는 의미는 아니었습니다) 본질은 콘텐츠 안에 담긴 알맹이가 중요하다는 의미입니다. 완벽주의 성향을 지닌 사람들은 보통 생각하길 콘텐츠 디자인에 신경을 많이 씁니다. 그래서 콘텐츠를 제작할 일이 까마득하게 느껴져서 지레 겁을 먹고 포기합니다. 직장인 3대 허언이 있죠. 새해에는 영어 공부할 거야. 다이어트할 거야. 유튜브 채널 운영할 거야. 이 중에 유튜브 채널이 콘텐츠 제작에 해당한다면, 영상을 잘 찍어서 멋지게 편집해야 채널에 업로드할 수 있다고 오해하는 것입니다. 그래서 영상 한 편을 제작하는 데 영혼을 끌어모아 기진맥진하여 꾸준히 영상을 만들지 못하고 포기합니다. 글이건 영상이건 콘텐츠를 만드는 크리에이터를 만나면, 콘텐츠를 만들고 노출하여 사람들에게 반응을 얻을 수 있었던 노하우가 모두 동일합니다. 꾸준히 하면 된다는 것입니다. 사람들에게 반응을 얻을 때까지 정기적으로 콘텐츠를 만들어서 발행합니다. 그리고 전달하려는 메시지가 유익하고 재미있어야 합니다. 이것이 본질이지 콘텐츠를 제작하고 편집하는 행위로 시간과 에너지를 많이 소모하는 것은 지속 가능하지 않다는 의견을 들었습니다. 화려한 장비와 현란한 편집 기술이 인기를 얻는 콘텐츠가 되는 본질이 아닙니다. 본질은 사람들에게 전달하려는 메시지입니다. 메시지가 유익하다면, 콘텐츠는 화려하지 않아도 됩니다. 대충이라고 표현한 것처럼 검은 바탕 위에 흰 글씨만 있어도 충분합니다. 주제에 대해서 말을 화려하게 잘하지 못해도 괜찮습니다. 주제를 설명하는 내용이 유익하다면, 목소리가 작고 청산유수 말을 잘하지 못해도 충분히 좋은 콘텐츠를 제작할 수 있습니다. 콘텐츠를 제작하는 데 있어서 가장 큰 적은 바로 ‘나’입니다. 소위 자기검열을 하는 동안 폐기되는 콘텐츠가 많이 나타납니다. 이런저런 이유로 사람들에게 선택받지 못할까 봐, 사람들에게 비난받을 것이 두려워서 콘텐츠를 만들다가 지우고, 만들다가 지우기를 반복합니다. 결국 포기하거나 겨우 한 편 만들고 지쳐서 꾸준하게 콘텐츠를 만들지 못합니다. 시간을 계획해서 그 시간 동안 할 수 있는 만큼만 제작하면 됩니다. 스스로 판단하지 않고 콘텐츠를 읽고 보는 사람들에게 피드백 받는 것이 훨씬 좋습니다. 지식을 공유하는 콘텐츠를 만들 수 있는 열쇠는 우리 마음에 달려 있습니다. 누구나 할 수 있지만, 누구나 하지 못하는 이유는 우리 마음이 그 일을 하기 싫어하거나 하지 못하도록 방해하는 것입니다. 우리는 누구나 각자 공유할 만한 지식을 보유하고 있습니다. 그 지식을 당당하게 공유하지 못하는 이유는 ‘이걸 누가 관심 있어 하겠어?’라고 스스로 폄하하기 때문입니다. 우리가 가진 모든 지식과 노하우가 소중하다고 믿습니다. 어떤 내용이든 세상 누군가에겐 도움이 된다고 생각합니다. 지식을 공유하는 콘텐츠를 만드는 일에 관심을 갖고 있는 분이 있다면, 자신감을 갖고 시간을 내어 할 수 있는 만큼 콘텐츠를 만들어 보시길 바랍니다. 당신의 콘텐츠를 누군가는 애타게 기다리며 반응을 보일 준비를 하고 있을 것입니다. 여러분의 지식 공유 활동을 진심으로 응원합니다.﻿

지식 공유 (3)

박 과장은 평소 말을 조리 있게 잘한다는 말을 많이 듣습니다. 최근에는 임원 보고도 깔끔하게 잘했다는 칭...

에이스 리더와 담벼락 리더의 차이

박 과장은 평소 말을 조리있게 잘한다는 말을 많이 듣습니다. 최근에는 임원 보고를 깔끔하게 잘했다는 칭찬을 받았는데요. 낯선 사람들과도 스스럼없이 잘 어울립니다. 그는 이 정도면 커뮤니케이션을 꽤 잘하는 게 아닌가 스스로 자부하기도 합니다. 박 과장은 커뮤니케이션을 잘하는 걸까요?

그는 관계를 만들어 유대감을 갖게 하고 미스-커뮤니케이션을 줄여 서로 명확하게 이해하도록 도울 줄 압니다. 또 리더십에 가장 필수적인 자신감이 있으며, 영향력을 만들어 낼 수 있는 잠재력도 갖고 있습니다. 커뮤니케이션을 비교적 잘한다고 볼 수 있습니다.

이러한 특징은 흔히 모르는 사람에게 서슴지 않고 이야기하는 ‘외향인’들이 커뮤니케이션에 능하다는 인식의 근거이기도 합니다. 그러나 이는 효과적인 커뮤니케이션을 만드는 요소의 일부일 뿐 전부가 아닙니다.

게다가 박 과장처럼 자신감이 지나친 채로 부장이 되고 임원이 되면, 자칫 논쟁에서 지는 걸 원치 않아서 남의 말을 가로막거나 자기 말만 할 수도 있습니다.

리더로서 커뮤니케이션을 잘한다는 것은 단순히 언변이 좋거나 사람들 앞에서 말을 잘한다는 게 아닙니다. 그게 아니라면 수줍음 많고 준비하지 않으면 목소리 높여 말하는 것에 다소 부담을 느끼는 세상의 모든 내향인들은 리더가 되기 어려울 것입니다.

사실, 사회인 중 75% 이상이 남들 앞에서 말할 때 떨고 불편해합니다. 그리고 세상의 리더 중에는 내향인도 많습니다. 버락오바마 전 미국 대통령도 내향인입니다. 그렇다면 성격과 언변을 넘어선 리더의 커뮤니케이션에서 중요한 것은 무엇일까요? 커뮤니케이션을 못하는 사람과 잘하는 사람의 특징을 살펴봅시다.

✳️커뮤니케이션 못하는 사람의 특징 3가지: DAM(‘담’벼락)
1️⃣단절형 소통자(Disconnected Communicator)
일단 남의 말을 듣고 취지와 다르게 이해합니다. 잘 듣지 않고 제멋대로 이해하기 때문입니다. 더 큰 문제는 대화의 주제와 맥락과 상관없이 ‘내 말’만 한다는 것입니다.

내가 말하고자 하는 주제에만 천착하는 이유는 머릿속이 내 생각만으로 가득 차 있어 남의 말을 귀담아듣지 못하기 때문입니다. 들어도 들은 게 아닙니다. 평소 “갑자기 그 말을 왜 해?”라는 말을 듣는다면 맥락 파악 능력이 낮을 확률이 높으니 반추해보기 바랍니다.

2️⃣추정적 소통자(Assumptive Communicator)
상대방도 안다고 생각하고 말합니다. 이것은 대다수 사람이 하는 인식의 오류입니다. 상대방은 내가 아니기에 나와 다릅니다. “~하는 건데 이거 몰라?” “당연히 ~하는 게 기본 아닌가?” 등의 말을 일삼는다면 내 관점에서 벗어나지 못하는 대화 방식이 습관화된 것입니다.

상대방은 내가 세상을 보는 관점의 안경이 아니라 그들 나름의 지식과 가치관이 투영된 다른 안경을 끼고 있다는 것을 분명히 기억합시다. 진정 대화하고 싶다면 상대방이 ‘모를 수 있다’ ‘다를 수 있다’라는 점을 인식해야 합니다.

3️⃣독백형 소통자(Monologuing Communicator)
상대방의 말을 가로막고, 내 말만 하는 유형입니다. 이런 태도라면 모든 대화가 언쟁과 비슷해집니다. 어떻게든 내 논지를 주장함으로써이기려 들기 때문입니다.

머릿속엔 ‘아냐, 내가 옳아’ ‘그게 아냐, 내가 맞아’라는 인식이 가득할 것입니다. 분명히 일상생활에서 경험했던 이런 유형의 사람이 적어도 한 사람 정도는 떠오를 것입니다. 소통 측면에서는 최악입니다.

✔️소통이 되지 않는 사람과 대화할 때 사람들은 ‘담’벼락에 말하는 것 같은 답답함을 느낍니다. 이러한 특징이 강한 사람은 리더의 자격을 부여받기가 쉽지 않습니다. 리더가 되더라도, 팀과 조직을 이끄는 데 상당한 어려움이 있을 것입니다.

내 말만 납득시키면 된다는 것은 어느 한쪽으로 기울어진 불균형입니다. 이런 리더는 자신의 입장만 주장하기에, 팀원들과의 이견을 잘 좁히지 못합니다. 이런 경우, 팀원들은 우리 팀장, 상무, 사장님 ‘우리 얘기를 전혀 들어주지 않는다’고 인식하게 됩니다. 커뮤니케이션은 균형 잡힌 쌍방향 정보 교환이라는 것을 기억합시다.

✳️커뮤니케이션 잘하는 사람의 특징 3가지: ACE(에이스)
1️⃣적응적 소통자(Adaptive Communicator)
‘내 입장에서’ ‘내 멋대로’ 하고 싶은 말을 하는 것이 아니라 상대방이 잘 알아듣도록 수위 조절을 할 수 있는 유연성이 있습니다.

말의 어조, 속도를 조절할 뿐만 아니라 어려운 용어나 표현 등 상대방이 모를 수 있는 부분을 미리 감지하여 쉽게 표현합니다. ‘당연히 알고 있다’는 식으로 말하지 않고 ‘모를 수 있다’고 생각하고 말하는데요. 의사소통이 명료합니다.

2️⃣맥락 중심 소통자(Contextual Communicator)
맥락 설명을 잘합니다. 내가 왜 그런 입장을 갖게 되었는지 원인과 이유를 분명히 합니다. “저는 반대 입장입니다. 그 이유는...” “이런 이유와 배경이 있기에 그건 A일 수 있습니다”처럼 상황과 이유를 명확하고 친절하게 알려줍니다.

대화에서 가장 큰 오류는 맥락 설명을 불필요하게 여기고 생략하는 것입니다. 상대방을 이해시킬 때 맥락 정보를 충분히 제공하는 것이 무엇보다 중요합니다.

3️⃣공감형 소통자(Empathetic Communicator)
말을 통한 정보에만 주목하는 것이 아니라, 말하는 사람의 관점과 생각, 감정을 이해하는 것입니다. 그 사람의 입장이 되어 듣는 것입니다.이렇게 할 때 진정한 소통이 가능하며, 상대방은 호감과 친밀감을 느낍니다.

✔️소통을 잘하는 사람은, 팀 내에서 ‘에이스’ 자격을 갖추며 리더로 성장할 가능성이 큽니다. 언변도 뛰어나면 좋겠지만, 리더에게 더욱 필요한 것은 쉽게 말하고 잘 듣는 것입니다. 그런데 잘 듣는다는 것은 말처럼 쉽지 않습니다.

✳️잘 듣는다는 것은 무엇일까요?
오프라 윈프리는 잘 듣는 것이 소통의 완성이라고 말합니다. 잘 듣는다는 것은 끝까지 잘 들어주는 것, 상대방의 말이 끊기더라도 3초의 여유를 내어주는 것, 그리고 상대방의 말에 호응하면서 듣는 것입니다. 이러다 보면 상대방은 마음이 열려서 더 많은 말을 하게 됩니다.

박 과장은 평소 말을 조리있게 잘한다는 말을 많이 듣습니다. 최근에는 임원 보고를 깔끔하게 잘했다는 칭찬을 받았는데요. 낯선 사람들과도 스스럼없이 잘 어울립니다. 그는 이 정도면 커뮤니케이션을 꽤 잘하는 게 아닌가 스스로 자부하기도 합니다. 박 과장은 커뮤니케이션을 잘하는 걸까요? 그는 관계를 만들어 유대감을 갖게 하고 미스-커뮤니케이션을 줄여 서로 명확하게 이해하도록 도울 줄 압니다. 또 리더십에 가장 필수적인 자신감이 있으며, 영향력을 만들어 낼 수 있는 잠재력도 갖고 있습니다. 커뮤니케이션을 비교적 잘한다고 볼 수 있습니다. 이러한 특징은 흔히 모르는 사람에게 서슴지 않고 이야기하는 ‘외향인’들이 커뮤니케이션에 능하다는 인식의 근거이기도 합니다. 그러나 이는 효과적인 커뮤니케이션을 만드는 요소의 일부일 뿐 전부가 아닙니다. 게다가 박 과장처럼 자신감이 지나친 채로 부장이 되고 임원이 되면, 자칫 논쟁에서 지는 걸 원치 않아서 남의 말을 가로막거나 자기 말만 할 수도 있습니다.​리더로서 커뮤니케이션을 잘한다는 것은 단순히 언변이 좋거나 사람들 앞에서 말을 잘한다는 게 아닙니다. 그게 아니라면 수줍음 많고 준비하지 않으면 목소리 높여 말하는 것에 다소 부담을 느끼는 세상의 모든 내향인들은 리더가 되기 어려울 것입니다. 사실, 사회인 중 75% 이상이 남들 앞에서 말할 때 떨고 불편해합니다. 그리고 세상의 리더 중에는 내향인도 많습니다. 버락오바마 전 미국 대통령도 내향인입니다. 그렇다면 성격과 언변을 넘어선 리더의 커뮤니케이션에서 중요한 것은 무엇일까요? 커뮤니케이션을 못하는 사람과 잘하는 사람의 특징을 살펴봅시다. ✳️커뮤니케이션 못하는 사람의 특징 3가지: DAM(‘담’벼락)1️⃣단절형 소통자(Disconnected Communicator)일단 남의 말을 듣고 취지와 다르게 이해합니다. 잘 듣지 않고 제멋대로 이해하기 때문입니다. 더 큰 문제는 대화의 주제와 맥락과 상관없이 ‘내 말’만 한다는 것입니다. 내가 말하고자 하는 주제에만 천착하는 이유는 머릿속이 내 생각만으로 가득 차 있어 남의 말을 귀담아듣지 못하기 때문입니다. 들어도 들은 게 아닙니다. 평소 “갑자기 그 말을 왜 해?”라는 말을 듣는다면 맥락 파악 능력이 낮을 확률이 높으니 반추해보기 바랍니다. 2️⃣추정적 소통자(Assumptive Communicator)상대방도 안다고 생각하고 말합니다. 이것은 대다수 사람이 하는 인식의 오류입니다. 상대방은 내가 아니기에 나와 다릅니다. “~하는 건데 이거 몰라?” “당연히 ~하는 게 기본 아닌가?” 등의 말을 일삼는다면 내 관점에서 벗어나지 못하는 대화 방식이 습관화된 것입니다. 상대방은 내가 세상을 보는 관점의 안경이 아니라 그들 나름의 지식과 가치관이 투영된 다른 안경을 끼고 있다는 것을 분명히 기억합시다. 진정 대화하고 싶다면 상대방이 ‘모를 수 있다’ ‘다를 수 있다’라는 점을 인식해야 합니다. 3️⃣독백형 소통자(Monologuing Communicator)상대방의 말을 가로막고, 내 말만 하는 유형입니다. 이런 태도라면 모든 대화가 언쟁과 비슷해집니다. 어떻게든 내 논지를 주장함으로써이기려 들기 때문입니다. 머릿속엔 ‘아냐, 내가 옳아’ ‘그게 아냐, 내가 맞아’라는 인식이 가득할 것입니다. 분명히 일상생활에서 경험했던 이런 유형의 사람이 적어도 한 사람 정도는 떠오를 것입니다. 소통 측면에서는 최악입니다. ✔️소통이 되지 않는 사람과 대화할 때 사람들은 ‘담’벼락에 말하는 것 같은 답답함을 느낍니다. 이러한 특징이 강한 사람은 리더의 자격을 부여받기가 쉽지 않습니다. 리더가 되더라도, 팀과 조직을 이끄는 데 상당한 어려움이 있을 것입니다. 내 말만 납득시키면 된다는 것은 어느 한쪽으로 기울어진 불균형입니다. 이런 리더는 자신의 입장만 주장하기에, 팀원들과의 이견을 잘 좁히지 못합니다. 이런 경우, 팀원들은 우리 팀장, 상무, 사장님 ‘우리 얘기를 전혀 들어주지 않는다’고 인식하게 됩니다. 커뮤니케이션은 균형 잡힌 쌍방향 정보 교환이라는 것을 기억합시다. ✳️커뮤니케이션 잘하는 사람의 특징 3가지: ACE(에이스)1️⃣적응적 소통자(Adaptive Communicator) ‘내 입장에서’ ‘내 멋대로’ 하고 싶은 말을 하는 것이 아니라 상대방이 잘 알아듣도록 수위 조절을 할 수 있는 유연성이 있습니다. 말의 어조, 속도를 조절할 뿐만 아니라 어려운 용어나 표현 등 상대방이 모를 수 있는 부분을 미리 감지하여 쉽게 표현합니다. ‘당연히 알고 있다’는 식으로 말하지 않고 ‘모를 수 있다’고 생각하고 말하는데요. 의사소통이 명료합니다. 2️⃣맥락 중심 소통자(Contextual Communicator)맥락 설명을 잘합니다. 내가 왜 그런 입장을 갖게 되었는지 원인과 이유를 분명히 합니다. “저는 반대 입장입니다. 그 이유는...” “이런 이유와 배경이 있기에 그건 A일 수 있습니다”처럼 상황과 이유를 명확하고 친절하게 알려줍니다. 대화에서 가장 큰 오류는 맥락 설명을 불필요하게 여기고 생략하는 것입니다. 상대방을 이해시킬 때 맥락 정보를 충분히 제공하는 것이 무엇보다 중요합니다. 3️⃣공감형 소통자(Empathetic Communicator)말을 통한 정보에만 주목하는 것이 아니라, 말하는 사람의 관점과 생각, 감정을 이해하는 것입니다. 그 사람의 입장이 되어 듣는 것입니다.이렇게 할 때 진정한 소통이 가능하며, 상대방은 호감과 친밀감을 느낍니다. ✔️소통을 잘하는 사람은, 팀 내에서 ‘에이스’ 자격을 갖추며 리더로 성장할 가능성이 큽니다. 언변도 뛰어나면 좋겠지만, 리더에게 더욱 필요한 것은 쉽게 말하고 잘 듣는 것입니다. 그런데 잘 듣는다는 것은 말처럼 쉽지 않습니다. ✳️잘 듣는다는 것은 무엇일까요?오프라 윈프리는 잘 듣는 것이 소통의 완성이라고 말합니다. 잘 듣는다는 것은 끝까지 잘 들어주는 것, 상대방의 말이 끊기더라도 3초의 여유를 내어주는 것, 그리고 상대방의 말에 호응하면서 듣는 것입니다. 이러다 보면 상대방은 마음이 열려서 더 많은 말을 하게 됩니다.

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'챗GPT' 개발사인 오픈AI가 법원이 구글 크롬 브라우저 강제 매각을 추진할 경우 크롬을 인수할 의향이 있다고 밝혔다.  22일(현지시간) 블룸버그 통신에 따르면 ...

오픈AI "구글 크롬 매물로 나오면 인수 의향"

'챗GPT' 개발사인 오픈AI가 법원이 구글 크롬 브라우저 강제 매각을 추진할 경우 크롬을 인수할 의향이 있다고 밝혔다.

법원은 8월까지 구글 크롬 브라우저 강제 매각 여부를 결정해야 한다.

https://cm.asiae.co.kr/article/2025042304290085688

'챗GPT' 개발사인 오픈AI가 법원이 구글 크롬 브라우저 강제 매각을 추진할 경우 크롬을 인수할 의향이 있다고 밝혔다. 법원은 8월까지 구글 크롬 브라우저 강제 매각 여부를 결정해야 한다. https://cm.asiae.co.kr/article/2025042304290085688

cm.asiae.co.kr

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어제는 HR 커뮤니티를 운영하는 지인을 만났습니다. 어제 만난 지인을 알게 된 계기는 지금으로부터 약 4년 전에 서로 알고 있던 분의 소개로 채용 업무 관련 인사이트를 나누는 자리가 있었습니다. 당시 어제 만난 지인은 채용 플랫폼 비즈니스 모델로 창업을 기획하고 있었고, 저는 회사에서 채용 담당자로 근무 중이었습니다. 결론적으로 어제 만난 지인은 채용 플랫폼 사업을 시작하지 않았습니다.

어제 만난 지인은 저보다 100배 더 사람을 좋아하고, 그래서 사람을 만나 대화하는 것을 즐기는 분입니다. 일회성 미팅으로 끝날 수 있었던 관계가 지금까지 이어진 이유가 어제 만난 지인의 대인 관계에 대한 가치 추구 덕분이라고 생각합니다. 가끔씩 나눴던 안부 인사 연락이 1년에 1-2번은 오프라인 미팅으로 연결될 수 있었습니다. 그렇게 만나서 이야기를 나누다 보면 서로에게 유익한 정보들이 오고 가고 관계가 돈독해집니다.

꼭 서로의 유익을 위해 만나는 것은 아닙니다. 이건 비단 제 생각만은 아닐 것입니다. 지식과 정보의 교류로 얻는 유익도 있지만, 그냥 만나면 편안하게 대화할 수 있고, 자연스럽게 이야기를 나눔으로 통하는 가치관이 반갑기도 하고, 그래서 정서적 유대 관계가 깊어지는 느낌입니다. 아직 서로를 친구라고 부르지 않겠지만, 이해관계로 만나는 사이는 아니니 친구라고 해도 어색하지 않겠습니다.

어제 만난 지인은 커뮤니티 전문가입니다. 이전에 커뮤니티를 직접 운영했고, 그 규모도 제법 컸다고 전해 들었습니다. 그런데 커뮤니티 운영이 보통 정성이 들어가는 일이 아니라 힘들어서 그만두기로 결심을 내렸습니다. 커뮤니티 규모를 키운 것이 아깝지 않은지, 다른 주제로 다시 커뮤니티를 만들 생각이 없는지 어제 만난 지인에게 물었습니다. 그는 단호하게 그런 생각은 아직 해보지 않았다고 대답했습니다. 커뮤니티 육성을 위해 충분히 헌신해 봤고, 그때 쏟은 시간과 노력을 다시 되풀이할 자신이 없는 모습이었습니다.

한 가지 관심사에 대해서 소통하고 정보를 교류하기 위해 사람들이 모여있는 커뮤니티의 힘은 대단한 것 같습니다. 커뮤니티에 모인 사람들이 관심을 가질 법한 주제를 던지면, 큰 힘을 들이지 않고 자연스럽게 반응을 얻을 수 있다는 점이 신기하고 흥미로웠습니다. 그래서 커뮤니티 멤버들과 무엇이든 새로운 시도를 해볼 수 있다는 것이 커뮤니티의 놀라운 힘이라고 생각합니다. 요즘 많은 기업과 개인이 커뮤니티를 만들고 싶어 하는 이유를 이해하게 됩니다.

결국 커뮤니티는 사람이 모여 있는 곳으로, 사람과 사람 사이 관계로 형성된 조직입니다. 그런 의미에서 네트워크라는 인간관계가 참 중요하다는 것을 새삼 느꼈습니다. 특히 최근 구직자에게 취업을 하는 데 도움을 줄 수 있는 새로운 프로그램을 기획하고, 운영을 해야 하는 역할을 하면서 프로그램에 참여하여 기여해 줄 사람을 계속 찾고 있습니다. 모르는 사람에게 갑자기 부탁하는 것보다 이미 알고 지내던 사람들에게 연락하기도 편하고 부탁도 쉬워서 지인을 많이 활용하고 있습니다.

이래서 어른들이 인간관계가 중요하다고 이야기를 해주었나 봅니다. 직장인으로 살기 시작한 초반에는 왜 관계가 필요한지 몰랐습니다. 그래서 대충 성의 없게 대화하고 연락도 잘 나누지 못했습니다. 마음에 드는 사람들하고만 친하게 지내고, 그렇지 않은 사람과는 선을 긋고 말도 잘 안 했습니다. 그런데 이제는 직장인으로 제법 긴 시간을 살다 보니 인간관계의 소중함을 깨닫게 되었습니다.

어제 만난 지인과의 관계처럼 꼭 서로에게 유익함이 있어야 전략적으로 관계를 이어가는 것이 좋다고 생각하지 않습니다. 상황에 따라서 서로에게 도움을 줄 수도 있는 것이죠. 다만, 관계의 중요성을 이해하고 사람 한 명 한 명을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 연결된 관계를 통해 의도하지 않아도 새로운 기회가 만들어지기도 하고, 기회를 통해 크고 작은 변화와 결과가 생겨날 수도 있다고 믿습니다.

요즘은 제가 알고 지내는 사람과 서로 몰랐던 다른 사람을 연결하는 재미에 빠져 있습니다. 새로운 관계를 형성하면서 그들이 만들어낼 시너지를 기대하게 됩니다. 오늘 우리가 만나는 모든 관계에 기대감이 있었으면 좋겠습니다. 짧은 인생 동안 만나는 몇 안 되는 소중한 인연으로 서로를 존중하는 관계가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿어제는 HR 커뮤니티를 운영하는 지인을 만났습니다. 어제 만난 지인을 알게 된 계기는 지금으로부터 약 4년 전에 서로 알고 있던 분의 소개로 채용 업무 관련 인사이트를 나누는 자리가 있었습니다. 당시 어제 만난 지인은 채용 플랫폼 비즈니스 모델로 창업을 기획하고 있었고, 저는 회사에서 채용 담당자로 근무 중이었습니다. 결론적으로 어제 만난 지인은 채용 플랫폼 사업을 시작하지 않았습니다. 어제 만난 지인은 저보다 100배 더 사람을 좋아하고, 그래서 사람을 만나 대화하는 것을 즐기는 분입니다. 일회성 미팅으로 끝날 수 있었던 관계가 지금까지 이어진 이유가 어제 만난 지인의 대인 관계에 대한 가치 추구 덕분이라고 생각합니다. 가끔씩 나눴던 안부 인사 연락이 1년에 1-2번은 오프라인 미팅으로 연결될 수 있었습니다. 그렇게 만나서 이야기를 나누다 보면 서로에게 유익한 정보들이 오고 가고 관계가 돈독해집니다. 꼭 서로의 유익을 위해 만나는 것은 아닙니다. 이건 비단 제 생각만은 아닐 것입니다. 지식과 정보의 교류로 얻는 유익도 있지만, 그냥 만나면 편안하게 대화할 수 있고, 자연스럽게 이야기를 나눔으로 통하는 가치관이 반갑기도 하고, 그래서 정서적 유대 관계가 깊어지는 느낌입니다. 아직 서로를 친구라고 부르지 않겠지만, 이해관계로 만나는 사이는 아니니 친구라고 해도 어색하지 않겠습니다. 어제 만난 지인은 커뮤니티 전문가입니다. 이전에 커뮤니티를 직접 운영했고, 그 규모도 제법 컸다고 전해 들었습니다. 그런데 커뮤니티 운영이 보통 정성이 들어가는 일이 아니라 힘들어서 그만두기로 결심을 내렸습니다. 커뮤니티 규모를 키운 것이 아깝지 않은지, 다른 주제로 다시 커뮤니티를 만들 생각이 없는지 어제 만난 지인에게 물었습니다. 그는 단호하게 그런 생각은 아직 해보지 않았다고 대답했습니다. 커뮤니티 육성을 위해 충분히 헌신해 봤고, 그때 쏟은 시간과 노력을 다시 되풀이할 자신이 없는 모습이었습니다. 한 가지 관심사에 대해서 소통하고 정보를 교류하기 위해 사람들이 모여있는 커뮤니티의 힘은 대단한 것 같습니다. 커뮤니티에 모인 사람들이 관심을 가질 법한 주제를 던지면, 큰 힘을 들이지 않고 자연스럽게 반응을 얻을 수 있다는 점이 신기하고 흥미로웠습니다. 그래서 커뮤니티 멤버들과 무엇이든 새로운 시도를 해볼 수 있다는 것이 커뮤니티의 놀라운 힘이라고 생각합니다. 요즘 많은 기업과 개인이 커뮤니티를 만들고 싶어 하는 이유를 이해하게 됩니다. 결국 커뮤니티는 사람이 모여 있는 곳으로, 사람과 사람 사이 관계로 형성된 조직입니다. 그런 의미에서 네트워크라는 인간관계가 참 중요하다는 것을 새삼 느꼈습니다. 특히 최근 구직자에게 취업을 하는 데 도움을 줄 수 있는 새로운 프로그램을 기획하고, 운영을 해야 하는 역할을 하면서 프로그램에 참여하여 기여해 줄 사람을 계속 찾고 있습니다. 모르는 사람에게 갑자기 부탁하는 것보다 이미 알고 지내던 사람들에게 연락하기도 편하고 부탁도 쉬워서 지인을 많이 활용하고 있습니다. 이래서 어른들이 인간관계가 중요하다고 이야기를 해주었나 봅니다. 직장인으로 살기 시작한 초반에는 왜 관계가 필요한지 몰랐습니다. 그래서 대충 성의 없게 대화하고 연락도 잘 나누지 못했습니다. 마음에 드는 사람들하고만 친하게 지내고, 그렇지 않은 사람과는 선을 긋고 말도 잘 안 했습니다. 그런데 이제는 직장인으로 제법 긴 시간을 살다 보니 인간관계의 소중함을 깨닫게 되었습니다. 어제 만난 지인과의 관계처럼 꼭 서로에게 유익함이 있어야 전략적으로 관계를 이어가는 것이 좋다고 생각하지 않습니다. 상황에 따라서 서로에게 도움을 줄 수도 있는 것이죠. 다만, 관계의 중요성을 이해하고 사람 한 명 한 명을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 연결된 관계를 통해 의도하지 않아도 새로운 기회가 만들어지기도 하고, 기회를 통해 크고 작은 변화와 결과가 생겨날 수도 있다고 믿습니다. 요즘은 제가 알고 지내는 사람과 서로 몰랐던 다른 사람을 연결하는 재미에 빠져 있습니다. 새로운 관계를 형성하면서 그들이 만들어낼 시너지를 기대하게 됩니다. 오늘 우리가 만나는 모든 관계에 기대감이 있었으면 좋겠습니다. 짧은 인생 동안 만나는 몇 안 되는 소중한 인연으로 서로를 존중하는 관계가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

인간관계

리더는 구성원 개개인이 아닌 팀 전체를 바라봐야 한다. 나의 구성원은 성장하고 있는가라는 질문보다 리더에게 중요한 질문은 우리 팀은 과연 성장하고 있는가이다. 구성원 개인의 성장이 어느 때보다 강조되는 시대이다. 그렇지만 구성원 개인의 성장이 팀의 성장으로 이어지는 것은 아니다. 구성원

[경영칼럼] 서브컬처를 만드는 팀 리더십 - 글로벌이코노믹

리더는 구성원 개개인이 아닌 팀 전체를 바라봐야 한다. 나의 구성원은 성장하고 있는가라는 질문보다 리더에게 중요한 질문은 우리 팀은 과연 성장하고 있는가이다.

구성원 개인의 성장이 어느 때보다 강조되는 시대이다. 그렇지만 구성원 개인의 성장이 팀의 성장으로 이어지는 것은 아니다. 구성원 개인이 아무리 성장해도 팀 전체가 성장하지 못한다면 결국 팀은 지속할 수 있는 생명력을 잃게 된다.

팀 자체가 조직 내에서 인정받지 못하고 사라진다면 구성원 개인의 성장이 무슨 의미가 있을까? 구성원 개인의 성장이 더 빛날 수 있는 순간은 팀의 성장이 함께 따라올 때이다.

무엇보다 리더가 팀의 성장에 대해 고민해야 하는 이유는 리더가 아니면 그 고민을 하는 사람이 없기 때문이다. 구성원의 관심사는 우선적으로 개인의 성장에 있을 수밖에 없다. 리더는 구성원이 팀 전체를 바라보며 팀의 성장에 대해 더 많이 생각하도록 만들어야 한다.

구성원을 팀의 성장 여정에 참여시켜야 한다. 현시대의 리더의 경쟁력은 내가 얼마나 나의 팀을 성장시켰는가에 달려 있다. 현시대가 요구하는 리더십은 과거처럼 구성원 개개인을 이끄는 것이 아니다. 구성원 개개인이 더 잘 일할 수 있는 팀을 만드는 것이다. 환경을 조성하는 것이다.

과거처럼 리더 개인이 구성원을 개인별로 찾아가 1부터 10까지 고군분투하는 것이 아니다. 팀이 돌아가고 성장할 수 있는 시스템과 문화를 만들어 가야 한다. 문화와 시스템을 만들어 두면 편해지는 사람은 리더이다. 팀장 개인이 구성원을 한 명 한 명 찾아다니며 이끄는 것은 현실적으로 불가능하다.

1️⃣결국엔 팀장 개인이 탈진을 경험하게 되기 때문이다. 2️⃣팀장 한 명이 케어할 수 있는 구성원의 수에는 한계가 있기 때문이다. 맨 앞에서 줄을 붙잡고 있는 구성원들을 끌고 있는 리더의 모습을 상상해 보자. 결국 줄을 놓게 되거나 여력이 없어서 끌어주지 못하는 팀원이 발생하게 된다.

대게 신임 팀장들은 부임한 후 2~3년간 열정적으로 팀장의 역할을 수행한다. 그러다 열정이 빠르게 식어 버린다. 리더 개인의 한계에 부딪힌다. 팀장이 팀을 이끌려고 했던 결과이다.

문화와 시스템이 팀을 이끌도록 만들어야 한다. 마치 자력이 더 큰 자석을 만드는 것과 같은 원리이다. 큰 자석을 만들어 놓으면 리더는 자석의 방향과 위치만 바꾸면 된다. 자석이 가진 자력이 구성원들을 이끌어 줄 것이다.

이때 리더가 가장 많이 부딪히는 것이 있다. 결국 팀은 큰 조직의 일부분이기 때문에 상위 조직이 갖고 있는 문화와 충돌하는 것이다. 예를 들어, 수평적인 팀을 만들고 싶은 리더는 수직적인 문화를 가진 조직 안에서 힘들 수 있다.

하지만 같은 조직문화를 공유하는 대기업도 어떤 리더가 어떤 팀을 맡느냐에 따라 그 팀의 문화나 분위기가 정말로 많이 달라지는 것을 현장에서 찾아볼 수 있다. 리더는 현재 내가 할 수 있는 범위 안에서 우리 팀의 서브컬처(Sub-Culture)를 만들어야 한다.

문화의 모습에는 여러 모습이 있다. 보텀-업 컬처(Bottom-Up Culture), 피드백 컬처(Feedback Culture), 플랫 컬처(Flat Culture), 강점-기반 컬처(Strength-Based Culture), 임팩트 드리븐 컬처(Impact Driven Culture) 등 우리 팀만의 특색을 드러낼 수 있다.

우리 팀이 일하는 방식, 소통하는 방식, 성과를 내는 방식, 관계를 맺는 방식, 결정하는 방식 등을 내포하면 된다. 어떤 특정 문화가 정답은 아니다. 우리 팀만의 문화 속에서 팀이 성장해 나가고 있는지가 중요하다. 리더로서 팀을 성장시켜 나가는 팀 리더십(Team Leadership)에 대한 고민이 필요하다.

리더는 구성원 개개인이 아닌 팀 전체를 바라봐야 한다. 나의 구성원은 성장하고 있는가라는 질문보다 리더에게 중요한 질문은 우리 팀은 과연 성장하고 있는가이다. 구성원 개인의 성장이 어느 때보다 강조되는 시대이다. 그렇지만 구성원 개인의 성장이 팀의 성장으로 이어지는 것은 아니다. 구성원 개인이 아무리 성장해도 팀 전체가 성장하지 못한다면 결국 팀은 지속할 수 있는 생명력을 잃게 된다. 팀 자체가 조직 내에서 인정받지 못하고 사라진다면 구성원 개인의 성장이 무슨 의미가 있을까? 구성원 개인의 성장이 더 빛날 수 있는 순간은 팀의 성장이 함께 따라올 때이다. 무엇보다 리더가 팀의 성장에 대해 고민해야 하는 이유는 리더가 아니면 그 고민을 하는 사람이 없기 때문이다. 구성원의 관심사는 우선적으로 개인의 성장에 있을 수밖에 없다. 리더는 구성원이 팀 전체를 바라보며 팀의 성장에 대해 더 많이 생각하도록 만들어야 한다. 구성원을 팀의 성장 여정에 참여시켜야 한다. 현시대의 리더의 경쟁력은 내가 얼마나 나의 팀을 성장시켰는가에 달려 있다. 현시대가 요구하는 리더십은 과거처럼 구성원 개개인을 이끄는 것이 아니다. 구성원 개개인이 더 잘 일할 수 있는 팀을 만드는 것이다. 환경을 조성하는 것이다. 과거처럼 리더 개인이 구성원을 개인별로 찾아가 1부터 10까지 고군분투하는 것이 아니다. 팀이 돌아가고 성장할 수 있는 시스템과 문화를 만들어 가야 한다. 문화와 시스템을 만들어 두면 편해지는 사람은 리더이다. 팀장 개인이 구성원을 한 명 한 명 찾아다니며 이끄는 것은 현실적으로 불가능하다. 1️⃣결국엔 팀장 개인이 탈진을 경험하게 되기 때문이다. 2️⃣팀장 한 명이 케어할 수 있는 구성원의 수에는 한계가 있기 때문이다. 맨 앞에서 줄을 붙잡고 있는 구성원들을 끌고 있는 리더의 모습을 상상해 보자. 결국 줄을 놓게 되거나 여력이 없어서 끌어주지 못하는 팀원이 발생하게 된다. 대게 신임 팀장들은 부임한 후 2~3년간 열정적으로 팀장의 역할을 수행한다. 그러다 열정이 빠르게 식어 버린다. 리더 개인의 한계에 부딪힌다. 팀장이 팀을 이끌려고 했던 결과이다. 문화와 시스템이 팀을 이끌도록 만들어야 한다. 마치 자력이 더 큰 자석을 만드는 것과 같은 원리이다. 큰 자석을 만들어 놓으면 리더는 자석의 방향과 위치만 바꾸면 된다. 자석이 가진 자력이 구성원들을 이끌어 줄 것이다. 이때 리더가 가장 많이 부딪히는 것이 있다. 결국 팀은 큰 조직의 일부분이기 때문에 상위 조직이 갖고 있는 문화와 충돌하는 것이다. 예를 들어, 수평적인 팀을 만들고 싶은 리더는 수직적인 문화를 가진 조직 안에서 힘들 수 있다. 하지만 같은 조직문화를 공유하는 대기업도 어떤 리더가 어떤 팀을 맡느냐에 따라 그 팀의 문화나 분위기가 정말로 많이 달라지는 것을 현장에서 찾아볼 수 있다. 리더는 현재 내가 할 수 있는 범위 안에서 우리 팀의 서브컬처(Sub-Culture)를 만들어야 한다. 문화의 모습에는 여러 모습이 있다. 보텀-업 컬처(Bottom-Up Culture), 피드백 컬처(Feedback Culture), 플랫 컬처(Flat Culture), 강점-기반 컬처(Strength-Based Culture), 임팩트 드리븐 컬처(Impact Driven Culture) 등 우리 팀만의 특색을 드러낼 수 있다. 우리 팀이 일하는 방식, 소통하는 방식, 성과를 내는 방식, 관계를 맺는 방식, 결정하는 방식 등을 내포하면 된다. 어떤 특정 문화가 정답은 아니다. 우리 팀만의 문화 속에서 팀이 성장해 나가고 있는지가 중요하다. 리더로서 팀을 성장시켜 나가는 팀 리더십(Team Leadership)에 대한 고민이 필요하다.

글로벌이코노믹

React 19와 Next.js 15가 새롭게 제안하는 방향은
꽤 도발적이에요.

useActionState와 serverAction만으로도,
ReactQuery 같은 클라이언트 상태 관리 도구 없이
폼 처리와 상태 업데이트를 할 수 있게 되었어요.

물론 모든 걸 대체하긴 어려워요.
하지만 단순한 폼 처리부터 CRUD 까지는
이 방향이 괜찮은 선택지가 될 수 있을것 같아요.

그래서 직접 예제 코드를 준비했고,
유튜브에 공유 드려요.
(댓글에 영상주소 참고)

기존 방식(React Query)과 새로운 방식(Next.js)에 대해
실무 기준에서 어떤 차이가 있고, 왜 이런 구조가 필요한지를
FSD 관점에서 살펴보며 풀어봤어요.

React Query의 전역 상태가 과하게 느껴졌던 분,
혹은 server action 시대의 프론트엔드 흐름을 따라가고 싶은 분이라면
이번 영상을 확인해보셔도 좋을 것 같아요.
(댓글에 영상주소 참고)

React 19와 Next.js 15가 새롭게 제안하는 방향은 꽤 도발적이에요. useActionState와 serverAction만으로도, ReactQuery 같은 클라이언트 상태 관리 도구 없이 폼 처리와 상태 업데이트를 할 수 있게 되었어요. 물론 모든 걸 대체하긴 어려워요. 하지만 단순한 폼 처리부터 CRUD 까지는 이 방향이 괜찮은 선택지가 될 수 있을것 같아요. 그래서 직접 예제 코드를 준비했고, 유튜브에 공유 드려요. (댓글에 영상주소 참고) 기존 방식(React Query)과 새로운 방식(Next.js)에 대해 실무 기준에서 어떤 차이가 있고, 왜 이런 구조가 필요한지를 FSD 관점에서 살펴보며 풀어봤어요. React Query의 전역 상태가 과하게 느껴졌던 분, 혹은 server action 시대의 프론트엔드 흐름을 따라가고 싶은 분이라면 이번 영상을 확인해보셔도 좋을 것 같아요. (댓글에 영상주소 참고)

React 19와 Next.js 15가 새롭게 제안하는 방향은
꽤

데이터 처리를 한다면 아마 대부분 Pandas로 시작하리라 믿는다. 작은 데이터를 빠르게 처리하는데는 이만한 것이 없지만 데이터의 크기가 커지면 처리하는데 두 가지 문제가 생긴다:

1️⃣ 처리가 너무 오래 걸리는 이슈 (Pandas는 Single Thread라는 치명적인 문제 존재)
2️⃣ 아예 데이터 자체를 적재하지 못하는 이슈 (Pandas는 데이터를 메모리에 적재해야함)

이 때부터 Spark이란 빅데이터 프로세싱 프레임워크의 도입이 필요해지는데 프로그래밍 패러다임만 놓고 보면 Pandas와 Spark은 크게 다르지 않다. Spark 역시 DataFrame으로 데이터 처리를 하기 때문이다. Spark Session이란 거를 앞단에 만들어야 하는 것과 DataFrame 함수가 다르다는 점을 빼고는 프로그래밍 관점에서는 큰 차이가 없다. 다르게 이야기하면 Pandas에서 Spark으로 내 스킬을 확장하는 건 생각처럼 힘들지 않다. 기본적으로 Spark은 Pandas on Steroids라 할 수 있다.

Spark 데이터 처리의 기본

Spark 프로그래밍은 어떤 부분에 복잡해질까? 기본적으로 Spark은 큰 데이터를 Partition이라 부르는 블록으로 나눈 다음 이를 다수의 Task들로 처리하여 큰 데이터를 병렬처리한다. 프로그래밍을 하는 관점에서는 이를 알 필요가 없다.

Spark 데이터 처리의 어려움 (Shuffling -> Partition Skewness)

Spark 데이터 처리의 문제는 Partition들 크기에 Skewness가 생기는 경우에 발생한다. Partition들의 크기가 비슷해야 병렬 처리의 의미가 있는데 하나의 Partition이 크기가 엄청나게 크다면 그 Partition 처리에 드는 시간이 전체 프로세싱 시간을 결정하게 되며 이 과정에서 메모리 에러 등 다양한 이슈들이 발생한다.

그러면 언제 Partition 크기에 Skewness가 생길까? DataFrame에 적용하는 오퍼레이션이 SQL로 치면 GROUP BY, ORDER BY, JOIN 등이라면 데이터 이동이 필요해지고 (이를 Shuffling이라 부른다) 이후 생기는 새로운 Partition 크기에 커다란 불균형(Skewness)이 생길 수 있으며 이는 빅데이터 처리에 MapReduce 시절부터 존재하는 문제이기도 하다.

이 경우 다양한 최적화 방법들이 존재하며 이를 배우는 것이 Spark 프로그래밍에서는 어려운 포인트라 할 수 있지만 사용법 자체는 Pandas와 비교해 크게 다르지 않다. 이번에 인프런에 Spark 강의를 하나 오픈했는데 내용은 Pandas로부터 시작해서 Spark의 다양한 기능을 DataFrame과 SQL 중심으로 Databricks Community Edition 위에서 배워보는 것이다. 강의 링크는 댓글 참고

데이터 처리를 한다면 아마 대부분 Pandas로 시작하리라 믿는다. 작은 데이터를 빠르게 처리하는데는 이만한 것이 없지만 데이터의 크기가 커지면 처리하는데 두 가지 문제가 생긴다: 1️⃣ 처리가 너무 오래 걸리는 이슈 (Pandas는 Single Thread라는 치명적인 문제 존재)2️⃣ 아예 데이터 자체를 적재하지 못하는 이슈 (Pandas는 데이터를 메모리에 적재해야함) 이 때부터 Spark이란 빅데이터 프로세싱 프레임워크의 도입이 필요해지는데 프로그래밍 패러다임만 놓고 보면 Pandas와 Spark은 크게 다르지 않다. Spark 역시 DataFrame으로 데이터 처리를 하기 때문이다. Spark Session이란 거를 앞단에 만들어야 하는 것과 DataFrame 함수가 다르다는 점을 빼고는 프로그래밍 관점에서는 큰 차이가 없다. 다르게 이야기하면 Pandas에서 Spark으로 내 스킬을 확장하는 건 생각처럼 힘들지 않다. 기본적으로 Spark은 Pandas on Steroids라 할 수 있다. Spark 데이터 처리의 기본 Spark 프로그래밍은 어떤 부분에 복잡해질까? 기본적으로 Spark은 큰 데이터를 Partition이라 부르는 블록으로 나눈 다음 이를 다수의 Task들로 처리하여 큰 데이터를 병렬처리한다. 프로그래밍을 하는 관점에서는 이를 알 필요가 없다. Spark 데이터 처리의 어려움 (Shuffling -&gt; Partition Skewness) Spark 데이터 처리의 문제는 Partition들 크기에 Skewness가 생기는 경우에 발생한다. Partition들의 크기가 비슷해야 병렬 처리의 의미가 있는데 하나의 Partition이 크기가 엄청나게 크다면 그 Partition 처리에 드는 시간이 전체 프로세싱 시간을 결정하게 되며 이 과정에서 메모리 에러 등 다양한 이슈들이 발생한다. 그러면 언제 Partition 크기에 Skewness가 생길까? DataFrame에 적용하는 오퍼레이션이 SQL로 치면 GROUP BY, ORDER BY, JOIN 등이라면 데이터 이동이 필요해지고 (이를 Shuffling이라 부른다) 이후 생기는 새로운 Partition 크기에 커다란 불균형(Skewness)이 생길 수 있으며 이는 빅데이터 처리에 MapReduce 시절부터 존재하는 문제이기도 하다. 이 경우 다양한 최적화 방법들이 존재하며 이를 배우는 것이 Spark 프로그래밍에서는 어려운 포인트라 할 수 있지만 사용법 자체는 Pandas와 비교해 크게 다르지 않다. 이번에 인프런에 Spark 강의를 하나 오픈했는데 내용은 Pandas로부터 시작해서 Spark의 다양한 기능을 DataFrame과 SQL 중심으로 Databricks Community Edition 위에서 배워보는 것이다. 강의 링크는 댓글 참고

스몰 데이터(Pandas)에서 빅 데이터(Spark)로!

점점 더 ChatGPT에게 물어봤더니 이건 이렇다더라하는 사람들이 많아지고 있다. 문제는 이런 행동이 빠르게 증폭된다는 것이다.

AI를 사용할 수록 점점 더 자신의 생각을 AI에게 외주 주게 되고, 어느 순간부터는 자신도 모르게 AI의 말을 의심없이 믿게 되는 순간이 온다.

이것이 바로 AI 리터러시가 필요한 이유이다. 정부는 국민들에게, 최소한 AI 교육을 시키는 사람들에게는 이러한 교육을 필수로 마치도록 해야한다. 마치 매년 건강검진을 하듯이, 라이센스 갱신을 하듯이 해야한다고 생각한다.

이것은 AI 모델 개발보다 더욱 중요한 일이다. 소버린AI 따위는 이에 비하면 너무나 사소로운 일이며, 국가적 AI 리터러시의 하위 주제에 불과하다.

물론, 조지 오웰의 1984의 세상을 만들고 싶다면 쉬쉬해야 할 일이겠지만.

점점 더 ChatGPT에게 물어봤더니 이건 이렇다더라하는 사람들이 많아지고 있다. 문제는 이런 행동이 빠르게 증폭된다는 것이다. AI를 사용할 수록 점점 더 자신의 생각을 AI에게 외주 주게 되고, 어느 순간부터는 자신도 모르게 AI의 말을 의심없이 믿게 되는 순간이 온다. 이것이 바로 AI 리터러시가 필요한 이유이다. 정부는 국민들에게, 최소한 AI 교육을 시키는 사람들에게는 이러한 교육을 필수로 마치도록 해야한다. 마치 매년 건강검진을 하듯이, 라이센스 갱신을 하듯이 해야한다고 생각한다. 이것은 AI 모델 개발보다 더욱 중요한 일이다. 소버린AI 따위는 이에 비하면 너무나 사소로운 일이며, 국가적 AI 리터러시의 하위 주제에 불과하다. 물론, 조지 오웰의 1984의 세상을 만들고 싶다면 쉬쉬해야 할 일이겠지만.

점점 더 ChatGPT에게 물어봤더니 이건 이렇다더라하는 사람들이

현대 소프트웨어 개발에서 HTTP 기반 API를 생각하면 우리는 크게 두 가지 기술을 떠올리게 되죠? REST와 GraphQL.

역사가 오래된 REST는 비교적 간단한 백엔드 시스템이나 개발된 지 시간이 좀 지난 레거시 시스템에서 많이 사용되고 있습니다. 반면에 GraphQL은 관계가 복잡한 데이터를 다루는 API를 개발하거나 BFF(Backend for Frontend) 또는 API Orchestration(오케스트레이션)을 위해 많이 채택되고 있습니다.

만약 이 두 대표적인 API 기술을 유기적으로 통합할 수 있다면 얼마나 좋을까요? 이번 포스팅에서는 이러한 서버 개발자들의 오랜 꿈을 현실로 만들어주는 Apollo Connector에 대해 알아보겠습니다.

📝 포스팅: https://www.daleseo.com/apollo-connectors/

현대 소프트웨어 개발에서 HTTP 기반 API를 생각하면 우리는 크게 두 가지 기술을 떠올리게 되죠? REST와 GraphQL. 역사가 오래된 REST는 비교적 간단한 백엔드 시스템이나 개발된 지 시간이 좀 지난 레거시 시스템에서 많이 사용되고 있습니다. 반면에 GraphQL은 관계가 복잡한 데이터를 다루는 API를 개발하거나 BFF(Backend for Frontend) 또는 API Orchestration(오케스트레이션)을 위해 많이 채택되고 있습니다. 만약 이 두 대표적인 API 기술을 유기적으로 통합할 수 있다면 얼마나 좋을까요? 이번 포스팅에서는 이러한 서버 개발자들의 오랜 꿈을 현실로 만들어주는 Apollo Connector에 대해 알아보겠습니다. 📝 포스팅: https://www.daleseo.com/apollo-connectors/

Apollo Connectors 소개와 사용법

오랜기간 개발이라는 업을 헤쳐나가면서 건강 관리를 소홀히 하였습니다. "젋으니까 괜찮아", "아직은 그럴 아니야", "귀찮아", "나 건강해" 저도 이런 말을 항상 버릇처럼 말을 하며 주변의 걱정을 애써 무마 시켰고, 아직은 괜찮아 라고 자기 합리화를 하였습니다.

그때 당장은 사실 아무런 일이 없었고 오히려 건강에 대한 자신감을 가졌지만, 시간이 지나 복리 이자처럼 누적된 건강 손실은 한번에 저에 갚을 것을 요구 할때도 있었으니까요.

마치 꼰대와 같은 이야기로 "건강을 항상 챙기셔요" 라고 입버릇 처럼 이제 말을 하고 있지만, 건강은 직접 경험하지 않으면 모르는 일이라 꼰대가 되는거 같아요.

어느덧 4월이 마무리 되고 5월이 다가오고 있습니다.
2025년초 건강관리에 대한 목표를 세우신 모든 분들이 목표를 이루어 항시 건강하셨으면 합니다.

오랜기간 개발이라는 업을 헤쳐나가면서 건강 관리를 소홀히 하였습니다. "젋으니까 괜찮아", "아직은 그럴 아니야", "귀찮아", "나 건강해" 저도 이런 말을 항상 버릇처럼 말을 하며 주변의 걱정을 애써 무마 시켰고, 아직은 괜찮아 라고 자기 합리화를 하였습니다. 그때 당장은 사실 아무런 일이 없었고 오히려 건강에 대한 자신감을 가졌지만, 시간이 지나 복리 이자처럼 누적된 건강 손실은 한번에 저에 갚을 것을 요구 할때도 있었으니까요. 마치 꼰대와 같은 이야기로 "건강을 항상 챙기셔요" 라고 입버릇 처럼 이제 말을 하고 있지만, 건강은 직접 경험하지 않으면 모르는 일이라 꼰대가 되는거 같아요. 어느덧 4월이 마무리 되고 5월이 다가오고 있습니다.2025년초 건강관리에 대한 목표를 세우신 모든 분들이 목표를 이루어 항시 건강하셨으면 합니다.

건강을 항상 돌봐주세요.

박 과장은 평소 말을 조리있게 잘한다는 말을 많이 듣습니다. 최근

구직자 취업지원, 재직자 성장지원 프로그램을 제공합니다.

청년미래플러스

고용노동부가 주관하는 청년미래플러스 사업의 참여자를 모집한다고 합니다.
대상자는 IT업계 기업의 취업을 희망하는 만 15세~34세 청년이라고 하네요.

이력서, 면접 준비 등 취업 준비에 도움을 받고싶은 분들 확인해 보시면 좋을 것 같습니다.

📤 https://miraeplus.sw.or.kr
📰 https://etnews.com/20250415000103

고용노동부가 주관하는 청년미래플러스 사업의 참여자를 모집한다고 합니다.대상자는 IT업계 기업의 취업을 희망하는 만 15세~34세 청년이라고 하네요. 이력서, 면접 준비 등 취업 준비에 도움을 받고싶은 분들 확인해 보시면 좋을 것 같습니다. 📤 https://miraeplus.sw.or.kr📰 https://etnews.com/20250415000103

한국소프트웨어산업협회

고용노동부가 주관하는 청년미래플러스 사업의 참여자를 모집한다고 합

기분을 잘 관리하는 것을 일을 하면서 매우 중요한 역량이자 장기적인 관점에는 성과를 꾸준히 내기 위한 기술입니다. '자기 관리'의 많은 부분은 일상에서 좋은 기분을 유지하고, 나쁜 기분을 잘 관리하는 것과 연결되어 있습니다.

기분이 안 좋으면 상대에게 감정적으로 대하거나, 모더레이팅을 하다가 편향에 쉽게 빠질 수 있습니다. 그럼 기대한 퍼포먼스를 낼 수 없고 다른 일을 하는데 지장이 생길 수밖에 없습니다. "소비는 감정이고, 과시는 결핍이다"라는 말처럼 기분을 관리하지 못하면 필요하지 않은 물건을 구매하고 일탈을 합니다. 의무를 다 하면 기분이 좀 나아집니다. 그래서 기분이 좋지 않을 때에는 손을 깨끗하게 씻거나, 설거지를 하거나, 쓰레기를 버리거나 미뤄둔 옷장정리를 하는 것이 효과적입니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

자신의 기분에 솔직한 것과 솔직함을 오만함으로 착각하는 것을 구분해야 합니다. 임경선 님이 쓴 에세이집, '자유로울 것'에는 이런 문장이 있습니다. 솔직한 감정을 가만히 들여다보는 과정에서 자신의 의무를 놓치지 않는 것이 기분을 관리하는 최고의 방법입니다.

어른이 된다는 것은 자신의 솔직한 감정들을 억누르는 것이 아니다. 확고한 가치관 위에서 심플하게 솔직해지는 것이다. 그렇다고 '나 원래 이런 사람이야'라고 단언하고 마는 건 좀 곤란하다. 그 말은 '이게 나야, 어쩔래?'로 번역될 수 있기 때문이다. 솔직함을 오만함으로 착각하는 일이다.

난 원래 이렇다,라고 일방적으로 선언해 버리는 솔직함은 궁극의 자기 합리화이자 정신승리 혹은 변명이 될 수 있다. 스스로에 대한 반성이 없고 객관적이지 못하고 머리가 굳어서 그 어떤 변화도 받아들이지 않으려는 태도다. 이러한 솔직함은 생각이 유연하지 못한 자기 고집에 불과하다.

기분을 잘 관리하는 것을 일을 하면서 매우 중요한 역량이자 장기적인 관점에는 성과를 꾸준히 내기 위한 기술입니다. '자기 관리'의 많은 부분은 일상에서 좋은 기분을 유지하고, 나쁜 기분을 잘 관리하는 것과 연결되어 있습니다. 기분이 안 좋으면 상대에게 감정적으로 대하거나, 모더레이팅을 하다가 편향에 쉽게 빠질 수 있습니다. 그럼 기대한 퍼포먼스를 낼 수 없고 다른 일을 하는데 지장이 생길 수밖에 없습니다. "소비는 감정이고, 과시는 결핍이다"라는 말처럼 기분을 관리하지 못하면 필요하지 않은 물건을 구매하고 일탈을 합니다. 의무를 다 하면 기분이 좀 나아집니다. 그래서 기분이 좋지 않을 때에는 손을 깨끗하게 씻거나, 설거지를 하거나, 쓰레기를 버리거나 미뤄둔 옷장정리를 하는 것이 효과적입니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 자신의 기분에 솔직한 것과 솔직함을 오만함으로 착각하는 것을 구분해야 합니다. 임경선 님이 쓴 에세이집, '자유로울 것'에는 이런 문장이 있습니다. 솔직한 감정을 가만히 들여다보는 과정에서 자신의 의무를 놓치지 않는 것이 기분을 관리하는 최고의 방법입니다. 어른이 된다는 것은 자신의 솔직한 감정들을 억누르는 것이 아니다. 확고한 가치관 위에서 심플하게 솔직해지는 것이다. 그렇다고 '나 원래 이런 사람이야'라고 단언하고 마는 건 좀 곤란하다. 그 말은 '이게 나야, 어쩔래?'로 번역될 수 있기 때문이다. 솔직함을 오만함으로 착각하는 일이다. 난 원래 이렇다,라고 일방적으로 선언해 버리는 솔직함은 궁극의 자기 합리화이자 정신승리 혹은 변명이 될 수 있다. 스스로에 대한 반성이 없고 객관적이지 못하고 머리가 굳어서 그 어떤 변화도 받아들이지 않으려는 태도다. 이러한 솔직함은 생각이 유연하지 못한 자기 고집에 불과하다.

⟪기분을 관리하는 방법은 의무를 다하는 것⟫

1. 매일 해야 이룰 수 있다.

2. 시간을 낼 때는 매일 정해진 곳에서 가장 순도 높은 시간을 자신에게 제공해줄 수 있어야 한다.

3. 왜냐하면 자신이야말로 가장 소중한 존재이기 때문에 먼저 자신에게 가장 좋은 시간을 투자할 수 있어야 한다.

4. 새벽도 좋고, 밤도 좋고, 늦은 저녁도 좋다. 자신의 라이프 사이클 에 가장 잘 맞는 시간대에서 매일 시간을 꺼내 자신을 위해 훈련하라.

5. “춤쟁이는 매일 춤춰야 하고, 환쟁이는 매일 그려야 하고, 글쟁이는 매일 써야 한다. 마치 검객이 매일 수련하지 않으면 목숨이 위태롭듯이 매일 수련해야 한다.”

6. 이 말은 내가 제일 좋아하는 말 중의 하나다.

#나는이렇게될것이다 📚
#구본형

1. 매일 해야 이룰 수 있다. ​2. 시간을 낼 때는 매일 정해진 곳에서 가장 순도 높은 시간을 자신에게 제공해줄 수 있어야 한다. ​3. 왜냐하면 자신이야말로 가장 소중한 존재이기 때문에 먼저 자신에게 가장 좋은 시간을 투자할 수 있어야 한다. ​4. 새벽도 좋고, 밤도 좋고, 늦은 저녁도 좋다. 자신의 라이프 사이클 에 가장 잘 맞는 시간대에서 매일 시간을 꺼내 자신을 위해 훈련하라. ​5. “춤쟁이는 매일 춤춰야 하고, 환쟁이는 매일 그려야 하고, 글쟁이는 매일 써야 한다. 마치 검객이 매일 수련하지 않으면 목숨이 위태롭듯이 매일 수련해야 한다.” ​6. 이 말은 내가 제일 좋아하는 말 중의 하나다. #나는이렇게될것이다 📚 #구본형

< 성공하는 사람들의 비밀: 매일 같은 시간, 같은 장소 >

혼자 밥을 먹을 때면 설거지를 줄이려고 그릇에 반찬도 덜지 않고 그냥 대충 때우곤 했다. 언제부턴가 먹는 것, 보는 것, 느끼는 것들까지 아끼게 되었고, 무심함이 습관이 되었다.

그러지 말아야지. 특별한 손님을 대하듯, 나의 하루도 더 정성스럽게 마주해야지. 커피 한 잔을 마시더라도 제일 예쁜 잔을 고르고, 반찬도 정갈하게 담아 한상 차려내야겠다. 좋은 것을 아끼지 않고, 나에게 먼저 내어주는 것. 자신을 존중할 줄 알아야 타인도 사랑할 줄 안다.

나를 쓰는 시간, 장예원

혼자 밥을 먹을 때면 설거지를 줄이려고 그릇에 반찬도 덜지 않고 그냥 대충 때우곤 했다. 언제부턴가 먹는 것, 보는 것, 느끼는 것들까지 아끼게 되었고, 무심함이 습관이 되었다. 그러지 말아야지. 특별한 손님을 대하듯, 나의 하루도 더 정성스럽게 마주해야지. 커피 한 잔을 마시더라도 제일 예쁜 잔을 고르고, 반찬도 정갈하게 담아 한상 차려내야겠다. 좋은 것을 아끼지 않고, 나에게 먼저 내어주는 것. 자신을 존중할 줄 알아야 타인도 사랑할 줄 안다. 나를 쓰는 시간, 장예원

《어른은 스스로를 소홀히 하지 않는다》

세계에서 가장 뾰족한 건물 스타인웨이 타워는 뉴욕 맨해튼 West 51st 111로도 불리며 세계에서 제일 뾰족...

스타인웨이 타워 월세는 얼마일까?

세계에서 가장 뾰족한 건물

스타인웨이 타워는 뉴욕 맨해튼 West 51st 111로도 불리며 세계에서 제일 뾰족한(폭에 비해 높이가 높다. 1:24의 비율.) 건물이다.

높이 435미터로 뉴욕에서 3번째, 미국에서 4번째로 높은 건물이며 우리나라의 시그니엘(554.5m)보다는 낮고 갤러리아 포레(159m)의 세 배 가까이 된다.

JDS Development 가 2013년에 총 2억 1750만 달러에 인수해서 2013년에 착공돼 2022년에 준공됐다.

https://m.blog.naver.com/neonparadise/223471615675

세계에서 가장 뾰족한 건물​스타인웨이 타워는 뉴욕 맨해튼 West 51st 111로도 불리며 세계에서 제일 뾰족한(폭에 비해 높이가 높다. 1:24의 비율.) 건물이다.​높이 435미터로 뉴욕에서 3번째, 미국에서 4번째로 높은 건물이며 우리나라의 시그니엘(554.5m)보다는 낮고 갤러리아 포레(159m)의 세 배 가까이 된다.​JDS Development 가 2013년에 총 2억 1750만 달러에 인수해서 2013년에 착공돼 2022년에 준공됐다. https://m.blog.naver.com/neonparadise/223471615675

투자와 사업을 모두 잘 아는 훌륭한 투자자고 되고 싶으나, 현실은 진흙탕 전투가 일상인 투자자입니다.
채권 펀드매니저와 개인 투자자를 거쳐, 19년부터 스타트업에서 투자 관련 업무를 하고 있습니다.

퍼블리에서 16, 17, 18년 버크셔 해서웨이와 버핏에 관련된 콘텐츠를 만들었고, 북큐레이션과 뉴스에도 참여했습니다.
버핏 할아버지 돌아가시기 전에 책 내보는 게 소원인데, 아직 정정하시니 저도 마음 편히 투자와 일에 전념하겠습니다.

황준호

채권과 주식, 현물과 파생, 증권사와 핀테크, AI와 데이터를 모두 경험한 투자자.

#투자 #데이터분석 #퀀트 #사업개발 #경제 #스포츠

스타인웨이 타워 월세는 얼마일까?

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