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1. 벤츠 강남 매장 윤미애 이사의 커리어 시작은 봉제 공장이었습니다. 집안 사정 탓에 야간 고등학교를 다니며 낮에는 봉제 공장에서 일을 했죠. 그로부터 33년의 세일즈 커리어가 시작됐습니다.

2. 윤미애 이사는 이렇게 말합니다. “당시 제가 회사 전체 매출의 90%를 혼자 냈어요. 그런데 현타가 왔죠. 아무리 잘해도 연봉인 4800만 원 이상으로 벌 수는 없더라고요”

3. “그래서 11년을 다닌 회사를 나왔어요. '하는 만큼 벌고 싶다'는 생각에 무작정 수입차 매장을 돌아다니며 '나를 딜러로 써달라'고 제안했죠. (쉽게 말해, 저라는 사람부터 세일즈를 한 겁니다)”

4. “근데 막상 딜러를 시작하니 너무 힘들었어요. 6개월 동안 출근길에서 매일 울 정도로요. BMW 목동 매장에서 일을 시작했는데, 딜러는 처음이니 쌓인 고객이 없잖아요? 워킹으로 들어오는 손님은 적은 매장이었고요. 어떻게든 제 고객을 만들어야 했던 상황인 거예요”

5. “그때는 무작정 부딪혔어요. 사람들을 만나고, 소구 활동을 다녔어요. 매일 건물을 오가며 전단지를 돌렸고요. 입사 첫해에 6800만 원을 벌었어요. 세후로요. 그때 확실히 자신감이 붙었어요”

6. “그렇게 경력을 쌓고 벤츠로 이직했죠. 딜러를 시작한 지 7년 만의 일이었어요. (사람들은 모르지만) 벤츠 강남 매장에 입사하는 건, 이 업계에서는 '서울대 입학'하는 느낌이거든요”

7. “BMW 목동 매장에서 일할 때는 50대만 팔아도 잘 판다고 칭찬 받았는데요. 벤츠 강남 매장에서는 (한 명이) 기본 70~80대는 팔아요. 큰 물에서 노니 (저절로) 동기부여가 돼요. 좋은 선배한테서 빼먹을 것도 많고, 저를 질투하는 동료들의 텃세를 이겨내야 하니 오기도 생기고요”

8. “(세일즈의 세계에선) 잘 팔면 (누구도) 누를 수가 없거든요? (특히) 이기려면, 압도적으로 잘 팔아야 해요”

9. “(당시 저는) 일을 잘 하고 싶어서 선배들의 태도를 모두 베꼈어요. '저 사람은 어떻게 저렇게 잘하지'를 나름대로 분석한 거죠. 테이블에서 상담하면 굳이 옆에 서서 어떻게 고객을 설득하는지 배웠고요. '당직계약 신'이라고 불리는 판매왕 옆을 졸졸 따라다녔어요”

10. “정말 잘하는 사람들은, 열심히 배우려는 후배를 경쟁자라고 인식하고 배제시키지 않거든요”

11. “저희 매장에 전무님이 계시는데요. 영업만으로 관리직 전무가 되신 분이에요. 2000년대 초반, 남들이 30대씩 팔 때 혼자 100대를 넘게 팔았죠. 일하시는 걸 보면 많은 걸 배워요. 지금도 전화와 문자, 메시지를 보내면서 고객을 가족처럼 대하죠. 캘린더에 고객의 여정을 모두 업데이트하고, 세심하게 소통해요. 그분께 배운 덕분에 지금도 제 캘린더는 4~5년 치가 꽉 차있어요”

12. “(왜 4~5년치 캘린더가 꽉 차있냐면) 차를 팔았다고, 세일즈가 끝나는 건 아니거든요. 만약 오늘 차를 팔았다면 3개월 후에는 점검 스케줄을, 1년 뒤에는 보험 스케줄을 확인해야 한다고 기록해두는 식이에요”

13. “일이 하기 싫은 피곤한 날이라고 해도 이미 오늘의 스케줄이 모두 잡혀있으니 책상에 앉아 일할 수밖에요. 그 자체로 동기부여도 되는 거죠”

14. “(세일즈에서 가장) 중요한 건 제품을 파는 것보다 사람(=손님)을 아는 거예요! 그래서 저는 손님의 작은 행동이나 말을 지나치지 않아요. 세심한 관찰만큼 대화도 중요해요. 모든 사람들은 자기 이야기를 하는 걸 좋아하거든요. 상대가 신나서 이야기할 수 있게끔 잘 듣고, 여쭙고, 선을 지켜요”

15. “손님을 관리할 때는 리포트를 쓰기도 하고요. 처음 오신 고객분이 떠나면 니즈와 특징 같은 걸 기억하기 쉽게 적어두는 거예요. 다음에 그 손님이 오면 '그때 이런 조건 찾으셨죠?'하면서 말을 붙이는 거죠. 금방 마음을 열 수 있어요. '나를 기억해주네' 싶으니까요”

16. “세일즈는 무언가를, (물건을), 파는 일이 아니에요. (그보다는) 사람을 상대해서 비즈니스를 이끌어내는 일이죠. 그래서 모두에게는 세일즈 능력이 필요해요. 앞으로는 더더욱”

17. “(그리고) 사람이 사람을 만나면 평판이 생기거든요. 평판은 안 될 누군가를 되게 만들 수는 없어도, 될 만한 누군가를 안 되게 만들 수 있어요. "쟤는 아니에요" 한 마디면 기준 미달로 떨어질 수 있거든요”

18. “제가 강조하는 건 기본이에요. 인사만 잘 하고, 전화만 빠르게 받아도 그게 다 일이 되고 연결고리가 돼요. 나에 대한 호기심, 작더라도 좋은 기억을 가진 사람이 늘어날수록 제가 가진 무기도 커지는 것이고요”

https://www.folin.co/article/9856/gift/K9lHYbZsquSv6Ny7U28gnWW0avDNVpXf

1. 벤츠 강남 매장 윤미애 이사의 커리어 시작은 봉제 공장이었습니다. 집안 사정 탓에 야간 고등학교를 다니며 낮에는 봉제 공장에서 일을 했죠. 그로부터 33년의 세일즈 커리어가 시작됐습니다. 2. 윤미애 이사는 이렇게 말합니다. “당시 제가 회사 전체 매출의 90%를 혼자 냈어요. 그런데 현타가 왔죠. 아무리 잘해도 연봉인 4800만 원 이상으로 벌 수는 없더라고요” 3. “그래서 11년을 다닌 회사를 나왔어요. '하는 만큼 벌고 싶다'는 생각에 무작정 수입차 매장을 돌아다니며 '나를 딜러로 써달라'고 제안했죠. (쉽게 말해, 저라는 사람부터 세일즈를 한 겁니다)” 4. “근데 막상 딜러를 시작하니 너무 힘들었어요. 6개월 동안 출근길에서 매일 울 정도로요. BMW 목동 매장에서 일을 시작했는데, 딜러는 처음이니 쌓인 고객이 없잖아요? 워킹으로 들어오는 손님은 적은 매장이었고요. 어떻게든 제 고객을 만들어야 했던 상황인 거예요” 5. “그때는 무작정 부딪혔어요. 사람들을 만나고, 소구 활동을 다녔어요. 매일 건물을 오가며 전단지를 돌렸고요. 입사 첫해에 6800만 원을 벌었어요. 세후로요. 그때 확실히 자신감이 붙었어요” 6. “그렇게 경력을 쌓고 벤츠로 이직했죠. 딜러를 시작한 지 7년 만의 일이었어요. (사람들은 모르지만) 벤츠 강남 매장에 입사하는 건, 이 업계에서는 '서울대 입학'하는 느낌이거든요” 7. “BMW 목동 매장에서 일할 때는 50대만 팔아도 잘 판다고 칭찬 받았는데요. 벤츠 강남 매장에서는 (한 명이) 기본 70~80대는 팔아요. 큰 물에서 노니 (저절로) 동기부여가 돼요. 좋은 선배한테서 빼먹을 것도 많고, 저를 질투하는 동료들의 텃세를 이겨내야 하니 오기도 생기고요” 8. “(세일즈의 세계에선) 잘 팔면 (누구도) 누를 수가 없거든요? (특히) 이기려면, 압도적으로 잘 팔아야 해요” 9. “(당시 저는) 일을 잘 하고 싶어서 선배들의 태도를 모두 베꼈어요. '저 사람은 어떻게 저렇게 잘하지'를 나름대로 분석한 거죠. 테이블에서 상담하면 굳이 옆에 서서 어떻게 고객을 설득하는지 배웠고요. '당직계약 신'이라고 불리는 판매왕 옆을 졸졸 따라다녔어요” 10. “정말 잘하는 사람들은, 열심히 배우려는 후배를 경쟁자라고 인식하고 배제시키지 않거든요” 11. “저희 매장에 전무님이 계시는데요. 영업만으로 관리직 전무가 되신 분이에요. 2000년대 초반, 남들이 30대씩 팔 때 혼자 100대를 넘게 팔았죠. 일하시는 걸 보면 많은 걸 배워요. 지금도 전화와 문자, 메시지를 보내면서 고객을 가족처럼 대하죠. 캘린더에 고객의 여정을 모두 업데이트하고, 세심하게 소통해요. 그분께 배운 덕분에 지금도 제 캘린더는 4~5년 치가 꽉 차있어요” 12. “(왜 4~5년치 캘린더가 꽉 차있냐면) 차를 팔았다고, 세일즈가 끝나는 건 아니거든요. 만약 오늘 차를 팔았다면 3개월 후에는 점검 스케줄을, 1년 뒤에는 보험 스케줄을 확인해야 한다고 기록해두는 식이에요” 13. “일이 하기 싫은 피곤한 날이라고 해도 이미 오늘의 스케줄이 모두 잡혀있으니 책상에 앉아 일할 수밖에요. 그 자체로 동기부여도 되는 거죠” 14. “(세일즈에서 가장) 중요한 건 제품을 파는 것보다 사람(=손님)을 아는 거예요! 그래서 저는 손님의 작은 행동이나 말을 지나치지 않아요. 세심한 관찰만큼 대화도 중요해요. 모든 사람들은 자기 이야기를 하는 걸 좋아하거든요. 상대가 신나서 이야기할 수 있게끔 잘 듣고, 여쭙고, 선을 지켜요” 15. “손님을 관리할 때는 리포트를 쓰기도 하고요. 처음 오신 고객분이 떠나면 니즈와 특징 같은 걸 기억하기 쉽게 적어두는 거예요. 다음에 그 손님이 오면 '그때 이런 조건 찾으셨죠?'하면서 말을 붙이는 거죠. 금방 마음을 열 수 있어요. '나를 기억해주네' 싶으니까요” 16. “세일즈는 무언가를, (물건을), 파는 일이 아니에요. (그보다는) 사람을 상대해서 비즈니스를 이끌어내는 일이죠. 그래서 모두에게는 세일즈 능력이 필요해요. 앞으로는 더더욱” 17. “(그리고) 사람이 사람을 만나면 평판이 생기거든요. 평판은 안 될 누군가를 되게 만들 수는 없어도, 될 만한 누군가를 안 되게 만들 수 있어요. "쟤는 아니에요" 한 마디면 기준 미달로 떨어질 수 있거든요” 18. “제가 강조하는 건 기본이에요. 인사만 잘 하고, 전화만 빠르게 받아도 그게 다 일이 되고 연결고리가 돼요. 나에 대한 호기심, 작더라도 좋은 기억을 가진 사람이 늘어날수록 제가 가진 무기도 커지는 것이고요” https://www.folin.co/article/9856/gift/K9lHYbZsquSv6Ny7U28gnWW0avDNVpXf

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압도적 벤츠 세일즈맨은 무엇이 다른가

오너와 동료에 대한 공감만큼 중요하게 생각해야 할 사람이 있습니다. 바로 우리의 서비스 혹은 상품을 직접 쓰는 '사용자'입니다. '사용자를 진정 배려'하기 위해 가장 먼저 할 일은 뭘까요? 공감과 배려는 사용자를 분해하고 분석한다고 되는 게 아닙니다. 사용자는 디자인을 분석하거나 디자이너의 의도를 해독하려고 하지 않습니다. 그냥 느낍니다. 온라인 서비스를 만드는 디자이너들에게 자주 이야기했습니다. "관심 없는 사람들에 빙의해 보세요."

관심 없는 사람들에 대한 유난한 관심

오너와 동료에 대한 공감만큼 중요하게 생각해야 할 사람이 있습니다. 바로 우리의 서비스 혹은 상품을 직접 쓰는 '사용자'입니다. '사용자를 진정 배려'하기 위해 가장 먼저 할 일은 뭘까요? 공감과 배려는 사용자를 분해하고 분석한다고 되는 게 아닙니다. 사용자는 디자인을 분석하거나 디자이너의 의도를 해독하려고 하지 않습니다. 그냥 느낍니다. 온라인 서비스를 만드는 디자이너들에게 자주 이야기했습니다. "관심 없는 사람들에 빙의해 보세요." 디자이너라면 서비스에 아무 관심 없는 사람의 입장이 되어 봐야 합니다. 일반적으로 기획자나 디자이너는 서비스를 만들 때 자연스레 이 일에 이미 익숙해진 자신을 기준으로 삼을 때가 많습니다. 하지만 특정할 수 없는 다수가 쓰는 서비스인 만큼, 관여도가 거의 없는 사용자의 눈으로 서비스를 바라봐야 합니다.

이유는 단순합니다. 그런 사람들이 우리가 만드는 서비스를 가장 많이 이용하고 구매하기 때문입니다. 그들이 네이버나 카카오톡을 보고 어떤 느낌을 받을지가 중요합니다. 일반 사용자가 카카오톡의 노란색이 살짝 어두워진 걸 눈치챌까요? 서비스에 아무 관심 없는 사람들이 카카오톡의 광고 위치가 3픽셀 밀린 걸 알아차릴까요?

공감은 우리의 타깃 고객이 알아볼 것과 그렇지 못할 것을 구분하고, 그들의 잠재의식 속에 남을 잔상을 유추할 때 시작됩니다. 그래야만 해야 할 일과 안 해도 될 일, 중요한 일과 중요하지 않은 일을 구분하기 쉬워집니다. 지금의 나를 지우는 훈련이 필요합니다.
그래서 저는 어떤 프로젝트에 본격적으로 몰입하기 전의 '나'를 박제해 두고 종종 그때의 내가 되어보려고 노력합니다. 온라인 서비스뿐만 아니라 제품이나 공간을 기획하고 디자인할 때도 마찬가지입니다. 네이버나 카카오 입사 전의 나, 별생각 없이 호텔을 이용하던 예전의 나, 식당 가서 메뉴를 뒤적이는 손님 중의 하나가 되려고 합니다.

인천 네스트호텔 프로젝트를 맡았을 때입니다. 일반적으로 호텔 객실은 침대 발끝이 향하는 곳에 텔레비전이 위치하고 머리 쪽에 벽이 있습니다. 침대에 누워서 텔레비전 보는 상황을 주로 가정하는 겁니다. 반면에 네스트호텔은 발끝이 창가를 향하도록 침대를 배치했습니다. 창밖으로 서해 바다의 일몰과 일출이 보이는 호텔에서 텔레비전이 꼭 우선순위여야만 할까 하고 생각한 거죠. 그동안 호텔에서 묶었던 기억을 떠올려 보면, 창밖의 아름다운 풍경을 보는 순간이 좋았습니다. 그래서 침대의 헤드보드를 벽에서 떨어뜨려 책상으로 해석했고, 테이블과 소파, 짐 푸는 곳을 구조적으로 연결해서 방을 구성했습니다. 이 모두는 기존 호텔 객실이 하던 방식을 따르지 않고 호텔을 드나들던 '손님'의 관점에서 객실을 해석했기에 가능합니다. (이런 구조가 흔한 것처럼 보여도, 침대 한쪽을 벽으로 붙여서 한 방향만 쓰도록 하는 게 쉬운 결정은 아닙니다.)

소비자가 진정 바라는 건 전문가만 알아보는 디자인이 아니라 '직관적 유용성'입니다. 소비자가 느끼는 불편에 대한 해결책을 떠올릴 방법은 오로지 평소 직접 소비자가 되어 보는 수밖에 없습니다.

https://redbusbagman.com/uxresearchandsense/

오너와 동료에 대한 공감만큼 중요하게 생각해야 할 사람이 있습니다. 바로 우리의 서비스 혹은 상품을 직접 쓰는 '사용자'입니다. '사용자를 진정 배려'하기 위해 가장 먼저 할 일은 뭘까요? 공감과 배려는 사용자를 분해하고 분석한다고 되는 게 아닙니다. 사용자는 디자인을 분석하거나 디자이너의 의도를 해독하려고 하지 않습니다. 그냥 느낍니다. 온라인 서비스를 만드는 디자이너들에게 자주 이야기했습니다. "관심 없는 사람들에 빙의해 보세요." 디자이너라면 서비스에 아무 관심 없는 사람의 입장이 되어 봐야 합니다. 일반적으로 기획자나 디자이너는 서비스를 만들 때 자연스레 이 일에 이미 익숙해진 자신을 기준으로 삼을 때가 많습니다. 하지만 특정할 수 없는 다수가 쓰는 서비스인 만큼, 관여도가 거의 없는 사용자의 눈으로 서비스를 바라봐야 합니다. 이유는 단순합니다. 그런 사람들이 우리가 만드는 서비스를 가장 많이 이용하고 구매하기 때문입니다. 그들이 네이버나 카카오톡을 보고 어떤 느낌을 받을지가 중요합니다. 일반 사용자가 카카오톡의 노란색이 살짝 어두워진 걸 눈치챌까요? 서비스에 아무 관심 없는 사람들이 카카오톡의 광고 위치가 3픽셀 밀린 걸 알아차릴까요? 공감은 우리의 타깃 고객이 알아볼 것과 그렇지 못할 것을 구분하고, 그들의 잠재의식 속에 남을 잔상을 유추할 때 시작됩니다. 그래야만 해야 할 일과 안 해도 될 일, 중요한 일과 중요하지 않은 일을 구분하기 쉬워집니다. 지금의 나를 지우는 훈련이 필요합니다.그래서 저는 어떤 프로젝트에 본격적으로 몰입하기 전의 '나'를 박제해 두고 종종 그때의 내가 되어보려고 노력합니다. 온라인 서비스뿐만 아니라 제품이나 공간을 기획하고 디자인할 때도 마찬가지입니다. 네이버나 카카오 입사 전의 나, 별생각 없이 호텔을 이용하던 예전의 나, 식당 가서 메뉴를 뒤적이는 손님 중의 하나가 되려고 합니다. 인천 네스트호텔 프로젝트를 맡았을 때입니다. 일반적으로 호텔 객실은 침대 발끝이 향하는 곳에 텔레비전이 위치하고 머리 쪽에 벽이 있습니다. 침대에 누워서 텔레비전 보는 상황을 주로 가정하는 겁니다. 반면에 네스트호텔은 발끝이 창가를 향하도록 침대를 배치했습니다. 창밖으로 서해 바다의 일몰과 일출이 보이는 호텔에서 텔레비전이 꼭 우선순위여야만 할까 하고 생각한 거죠. 그동안 호텔에서 묶었던 기억을 떠올려 보면, 창밖의 아름다운 풍경을 보는 순간이 좋았습니다. 그래서 침대의 헤드보드를 벽에서 떨어뜨려 책상으로 해석했고, 테이블과 소파, 짐 푸는 곳을 구조적으로 연결해서 방을 구성했습니다. 이 모두는 기존 호텔 객실이 하던 방식을 따르지 않고 호텔을 드나들던 '손님'의 관점에서 객실을 해석했기에 가능합니다. (이런 구조가 흔한 것처럼 보여도, 침대 한쪽을 벽으로 붙여서 한 방향만 쓰도록 하는 게 쉬운 결정은 아닙니다.) 소비자가 진정 바라는 건 전문가만 알아보는 디자인이 아니라 '직관적 유용성'입니다. 소비자가 느끼는 불편에 대한 해결책을 떠올릴 방법은 오로지 평소 직접 소비자가 되어 보는 수밖에 없습니다. https://redbusbagman.com/uxresearchandsense/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 광역버스에 백팩을 메고 탑니다

⟪관심 없는 사람들에 대한 유난한 관심⟫

사내 정치에 대해--

1.나는 대개 사내정치를 싫어하는 분들을 만난다. 이 분들은 실력으로만 성장하고 공정한 환경에서만 일하고 싶어한다. 

2.나도 그러했다.  워낙 소신과 자율이 강하고 누구 통제받거나 비위 맞추는 것을 싫어하기에 좋은 말로는 주체적으로, 나쁜 말로는 내멋대로… | 댓글 42

LinkedIn Soojung Shin (신수정) 페이지: 사내 정치에 대해-- 1.나는 대개 사내정치를 싫어하는 분들을 만난다. 이 분들은 실력으로만 성장하고 공정한 환경에서만 일하고… | 댓글 42

링크드인에서 지혜를 담은 콘텐츠를 통해 선한 영향력을 발휘하는 신수정 님의 글이 인상적이라 몇 가지 발췌해서 소개합니다. 특히 지난 <리서치 하는데요> 시즌4 두 번째 모임에서 멤버들과 함께 나눴던 Internal Politics에 대한 생각이라 지난 모임에서 나눈 대화들을 복기하면서 글을 읽었습니다. 조직 내에서 리서치를 하는 사람이라면 조직의 의사결정을 지원할 때가 많습니다. 주요 이해관계자가 누구인지, 그들이 중요하게 생각하는 것과 가장 기피하는 것(가드레일 지표, 트레이드오프 등)은 무엇인지까지 고려해야 리서치를 통해 임팩트를 만들 수 있습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

 1. 사람이 모이면 정치는 생겨난다. 정치는 선 또는 악이 아니라 사람이 살면서 나타나는 필연적인 현상이다
 2. 정치력이란 상호 이해관계와 갈등을 조정하며 사람들을 설득하고 규합하여 유연하게 목적한 바를 이루는 능력이다.
 3. 그러므로 정치는 단순한 아부나 처세, 악으로 치부할 필요는 없다. 아무리 자신이 훌륭한 뜻이 있어도 정치적 능력이 부족하면 뜻을 펼치지 못한다.
 4. '내편을 늘리고 적을 가능한 만들지 않는것' 이 정치의 핵심이다.
 5. 정치의 핵심을 이행하려면 '신뢰'를 얻는것이 중요하다. 누구에게나 성심 성의껏 대하고
 6. 진정성으로 대하며 겸손하라. 특히, 약한 사람들의 지지를 얻어라.
 7. 정치력의 원천은 두가지. 권한과 영향력이다. 권한은 직급과 직위에 의해 결정된다. 그러나 영향력은 신뢰, 호감, 포용력, 열정, 카리스마, 탁월한 실적, 전문성, 통찰, 상사의 인정 등에 의해 얻어지는데 사람마다 다르다. 자신의 매력과 영향력을 키우라.
 8. 논리로 이긴다고 상대를 얻는것은 아니다. 논리는 칼과 같다. 칼을 쓰지 않고 이기는게 더 낫다.
 9. 상대의 자존심을 망가뜨리지 마라. 똑똑한 사람들이 많이 하는 실수다.복수당한다. 상대의 감정도 고려하라. 10:0으로 이기려 하지마라. 7:3이나 6:4도 충분하다.
 10. 특정 인물에 붙는것은 최악의 처세술이다. 폐쇄적 파벌에는 참여치 않는다. 그가 후광을 상실하면 자신도 비참한 처지가 된다.
 11. 산하 임직원의 승진이 나의 정치력이다. 직원을 육성치 못하고 승진시키지 못하면 정치력이 사라진다.
 12. 그렇다고 마냥 착한 사람이 되지마라. 정말 필요할때도 칼을 뽑지 못하는 상사는 무시당한다. 남들에게 은혜를 베풀때는 자주, 벌을 내릴때는 가끔 대신 신속하게 한다.
 13. 회사 사람들과 상사나 회사의 뒷담화에 참여하지 마라. 결국 다 알려진다. 상사를 바꾸려하지 말라. 불가능하다. 내가 바뀌어야 한다. 싫은 상사라도 내편이 되게하고 지혜롭게 설득할 방법을 찾아라. 그들의 스타일을 파악하고 호감을 얻어라. 이것을 "아부"라고 폄하하지 말고 "지혜"를 활용하라. 물론, 너무 안 맞으면 헤어지되, 무작정 그만두지말고 대안을 마련한 후 헤어지라.
 14. 적을 친구로 만들수 있다면 더욱 좋다. 패배할 싸움은 하지마라.
 15. 항상 대의를 좇으라. 대의를 좇고 평판을 쌓으면 당장 정치에 밀려나도 다른 좋은 기회들이 생긴다.

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링크드인에서 지혜를 담은 콘텐츠를 통해 선한 영향력을 발휘하는 신수정 님의 글이 인상적이라 몇 가지 발췌해서 소개합니다. 특히 지난 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 두 번째 모임에서 멤버들과 함께 나눴던 Internal Politics에 대한 생각이라 지난 모임에서 나눈 대화들을 복기하면서 글을 읽었습니다. 조직 내에서 리서치를 하는 사람이라면 조직의 의사결정을 지원할 때가 많습니다. 주요 이해관계자가 누구인지, 그들이 중요하게 생각하는 것과 가장 기피하는 것(가드레일 지표, 트레이드오프 등)은 무엇인지까지 고려해야 리서치를 통해 임팩트를 만들 수 있습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] <ol ><li>사람이 모이면 정치는 생겨난다. 정치는 선 또는 악이 아니라 사람이 살면서 나타나는 필연적인 현상이다</li><li>정치력이란 상호 이해관계와 갈등을 조정하며 사람들을 설득하고 규합하여 유연하게 목적한 바를 이루는 능력이다.</li><li>그러므로 정치는 단순한 아부나 처세, 악으로 치부할 필요는 없다. 아무리 자신이 훌륭한 뜻이 있어도 정치적 능력이 부족하면 뜻을 펼치지 못한다.</li><li>'내편을 늘리고 적을 가능한 만들지 않는것' 이 정치의 핵심이다.</li><li>정치의 핵심을 이행하려면 '신뢰'를 얻는것이 중요하다. 누구에게나 성심 성의껏 대하고</li><li>진정성으로 대하며 겸손하라. 특히, 약한 사람들의 지지를 얻어라.</li><li>정치력의 원천은 두가지. 권한과 영향력이다. 권한은 직급과 직위에 의해 결정된다. 그러나 영향력은 신뢰, 호감, 포용력, 열정, 카리스마, 탁월한 실적, 전문성, 통찰, 상사의 인정 등에 의해 얻어지는데 사람마다 다르다. 자신의 매력과 영향력을 키우라.</li><li>논리로 이긴다고 상대를 얻는것은 아니다. 논리는 칼과 같다. 칼을 쓰지 않고 이기는게 더 낫다.</li><li>상대의 자존심을 망가뜨리지 마라. 똑똑한 사람들이 많이 하는 실수다.복수당한다. 상대의 감정도 고려하라. 10:0으로 이기려 하지마라. 7:3이나 6:4도 충분하다.</li><li>특정 인물에 붙는것은 최악의 처세술이다. 폐쇄적 파벌에는 참여치 않는다. 그가 후광을 상실하면 자신도 비참한 처지가 된다.</li><li>산하 임직원의 승진이 나의 정치력이다. 직원을 육성치 못하고 승진시키지 못하면 정치력이 사라진다.</li><li>그렇다고 마냥 착한 사람이 되지마라. 정말 필요할때도 칼을 뽑지 못하는 상사는 무시당한다. 남들에게 은혜를 베풀때는 자주, 벌을 내릴때는 가끔 대신 신속하게 한다.</li><li>회사 사람들과 상사나 회사의 뒷담화에 참여하지 마라. 결국 다 알려진다. 상사를 바꾸려하지 말라. 불가능하다. 내가 바뀌어야 한다. 싫은 상사라도 내편이 되게하고 지혜롭게 설득할 방법을 찾아라. 그들의 스타일을 파악하고 호감을 얻어라. 이것을 "아부"라고 폄하하지 말고 "지혜"를 활용하라. 물론, 너무 안 맞으면 헤어지되, 무작정 그만두지말고 대안을 마련한 후 헤어지라.</li><li>적을 친구로 만들수 있다면 더욱 좋다. 패배할 싸움은 하지마라.</li><li>항상 대의를 좇으라. 대의를 좇고 평판을 쌓으면 당장 정치에 밀려나도 다른 좋은 기회들이 생긴다.</li></ol> https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7283688620161486849?updateEntityUrn=urn%3Ali%3Afs_updateV2%3A%28urn%3Ali%3Aactivity%3A7283688620161486849%2CFEED_DETAIL%2CEMPTY%2CDEFAULT%2Cfalse%29

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《사내정치, Internal Politics에 대한 이해와 오해》

If you're designing a mobile app, we're building Play for you. Play combines a familiar design canvas with the power of Apple's native iOS elements and a new approach to interaction design that is easy, powerful, and native. 

Play · Design mobile apps with the power of iOS & SwiftUI

Play라는 솔루션에 관심이 생겨서
며칠 전부터 만들어 보고 있습니다.

🔵메타가 페북 시절에 운영한
쿼츠 컴포저(Quartz Composer) 기반의
“오리가미”라는 프로토타입 툴에 있는데요,
Play는 작동 로직이 오리가미와 비슷한데
훨씬 쉽더라구요.

내가 쓰기에 Play는 오리가미 + 피그마 느낌인데
거의 개발과 유사한 결과물을 볼 수 있었습니다.
(SwiftUI 코드로 바로 변경되는 점도 매력적)

Play가 프로토타입의 헤게모니를 잡으면 본격
디자인 엔지니어링 시대가 열릴 것 같은 예감..

https://createwithplay.com

Play라는 솔루션에 관심이 생겨서며칠 전부터 만들어 보고 있습니다. 🔵메타가 페북 시절에 운영한 쿼츠 컴포저(Quartz Composer) 기반의“오리가미”라는 프로토타입 툴에 있는데요,Play는 작동 로직이 오리가미와 비슷한데훨씬 쉽더라구요. 내가 쓰기에 Play는 오리가미 + 피그마 느낌인데거의 개발과 유사한 결과물을 볼 수 있었습니다.(SwiftUI 코드로 바로 변경되는 점도 매력적) Play가 프로토타입의 헤게모니를 잡으면 본격디자인 엔지니어링 시대가 열릴 것 같은 예감.. https://createwithplay.com

createwithplay.com

🙃 본격 디자인 엔지니어링의 시대 도약?

﻿
어제는 약속이 있어서 성수동 어느 골목에서 사람을 기다리고 있었습니다. 약속 시간 10분 전, 기다리는 사람에게 문자 연락을 보냈습니다. 위치에 도착했으니 천천히 내려오시라고 이야기했습니다.

어느 건장한 사내가 저를 향해 뚜벅뚜벅 걸어왔습니다. 원래 만나려고 했던 사람은 아니지만, 아는 얼굴이라서 가볍게 고개를 숙여 인사했습니다. 그냥 인사했을 뿐인데 저에게 다가와 가자고 했습니다. 당황하며 속으로 생각했습니다. ‘응? 가자고? 어딜? 셋이 같이 가는 거였어?’

약속한 사람과 건장한 사내, 그리고 저까지 셋은 특별한 관계는 아니지만 서로 아는 사이였습니다. 약속한 사람과 점심 식사를 하려고 했지만, 아마도 건장한 사내까지 함께 하자고 이야기했던 모양이라고 추측했습니다.
그런데 건강한 사내가 저를 대하는 태도가 이전과 달랐습니다. 존댓말을 쓰지 않고 반말을 했으며, 제 근황을 전혀 모르고 있는 모습이었습니다.

이 해프닝은 건장한 사내가 저를 본인의 후배로 착각한 상황이었습니다. 난생처음 겪어보는 사건에 당황스러웠지만, 지나고 나니 웃음이 나왔습니다. 아무리 오랜만에 만나는 후배라도 이렇게 못 알아볼 수 있는 것인가 고개가 갸우뚱해졌습니다. 사람에 따라서 안면 인식 장치의 기능 수준이 다르니 그럴 수도 있겠다고 이해했습니다. 

여러분은 살면서 이 정도의 착각을 일으켜 본 일이 있나요? 황당할 정도의 착각을 벌인 사건의 주인공이 되어 본 경험이 있는지 궁금합니다.
사람을 잘 알아보지 못하는 이벤트는 누구나 한 번은 경험해 보았을 것입니다. 그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요?

편의점에서 오리지널 감자 과자를 사려고 했는데, 양파 맛이 첨가된 녀석을 착각하게 계산했던 사건이나 평소에 자주 사용하는 물건이 아니라 한 달 이상 긴 시간을 주기로 구매하는 물건을 착각하여 다른 브랜드로 구매했던 사건은 경험해 보았을 것입니다.
그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요?

좋은 줄 알았는데 좋지 않았다, 착한 줄 알았는데 못됐다, 행복할 줄 알았는데 불행했다, 만족할 줄 알았는데 만족이 끝이 없더라고 착각하며 살았던 과거의 한때가 떠오릅니다. 그런 사건은 너무 많아서 셀 수 없고, 사례로 꼽기도 어렵습니다. 그게 착각이었는지, 환각이었는지, 스스로 그렇게 믿어버린 건 아닌지 생각해 봅니다.

직접 경험해 보지 않고 막연히 어떨 것이다 상상하는 것도 일종의 착각이라고 봅니다. 결과가 성공이든 실패든 경험해 봐야 다음에 비슷한 상황을 만나도 착각을 하지 않을 수 있습니다.
건장한 사내가 후배와 자주 연락하고 만났다면, 얼굴을 못 알아보고 근황을 모르는 상황은 없었을 테니까요.

여러분이 어떤 선택을 앞두고 있다면, 조금 더 깊이 알아보면 좋겠습니다. 여러분이 어떤 도전을 하는 것을 망설이고 있다면, 과감하게 해보는 용기를 내보시길 바랍니다. 만날까 말까 고민하는 사람이 있다면 상황을 상상하지 말고 그냥 만나 보면 좋겠습니다.
우리가 머릿속으로 추측하는 것보다 사실을 알아보는 행동이 착각이라는 혼란을 방지하는 현명한 방법이라고 생각합니다.

오늘도 지혜와 명석한 두뇌로 바르게 판단하며 살아가는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿어제는 약속이 있어서 성수동 어느 골목에서 사람을 기다리고 있었습니다. 약속 시간 10분 전, 기다리는 사람에게 문자 연락을 보냈습니다. 위치에 도착했으니 천천히 내려오시라고 이야기했습니다. 어느 건장한 사내가 저를 향해 뚜벅뚜벅 걸어왔습니다. 원래 만나려고 했던 사람은 아니지만, 아는 얼굴이라서 가볍게 고개를 숙여 인사했습니다. 그냥 인사했을 뿐인데 저에게 다가와 가자고 했습니다. 당황하며 속으로 생각했습니다. ‘응? 가자고? 어딜? 셋이 같이 가는 거였어?’ 약속한 사람과 건장한 사내, 그리고 저까지 셋은 특별한 관계는 아니지만 서로 아는 사이였습니다. 약속한 사람과 점심 식사를 하려고 했지만, 아마도 건장한 사내까지 함께 하자고 이야기했던 모양이라고 추측했습니다.그런데 건강한 사내가 저를 대하는 태도가 이전과 달랐습니다. 존댓말을 쓰지 않고 반말을 했으며, 제 근황을 전혀 모르고 있는 모습이었습니다. 이 해프닝은 건장한 사내가 저를 본인의 후배로 착각한 상황이었습니다. 난생처음 겪어보는 사건에 당황스러웠지만, 지나고 나니 웃음이 나왔습니다. 아무리 오랜만에 만나는 후배라도 이렇게 못 알아볼 수 있는 것인가 고개가 갸우뚱해졌습니다. 사람에 따라서 안면 인식 장치의 기능 수준이 다르니 그럴 수도 있겠다고 이해했습니다.&nbsp; 여러분은 살면서 이 정도의 착각을 일으켜 본 일이 있나요? 황당할 정도의 착각을 벌인 사건의 주인공이 되어 본 경험이 있는지 궁금합니다.사람을 잘 알아보지 못하는 이벤트는 누구나 한 번은 경험해 보았을 것입니다. 그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요? 편의점에서 오리지널 감자 과자를 사려고 했는데, 양파 맛이 첨가된 녀석을 착각하게 계산했던 사건이나 평소에 자주 사용하는 물건이 아니라 한 달 이상 긴 시간을 주기로 구매하는 물건을 착각하여 다른 브랜드로 구매했던 사건은 경험해 보았을 것입니다.그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요? 좋은 줄 알았는데 좋지 않았다, 착한 줄 알았는데 못됐다, 행복할 줄 알았는데 불행했다, 만족할 줄 알았는데 만족이 끝이 없더라고 착각하며 살았던 과거의 한때가 떠오릅니다. 그런 사건은 너무 많아서 셀 수 없고, 사례로 꼽기도 어렵습니다. 그게 착각이었는지, 환각이었는지, 스스로 그렇게 믿어버린 건 아닌지 생각해 봅니다. 직접 경험해 보지 않고 막연히 어떨 것이다 상상하는 것도 일종의 착각이라고 봅니다. 결과가 성공이든 실패든 경험해 봐야 다음에 비슷한 상황을 만나도 착각을 하지 않을 수 있습니다.건장한 사내가 후배와 자주 연락하고 만났다면, 얼굴을 못 알아보고 근황을 모르는 상황은 없었을 테니까요. 여러분이 어떤 선택을 앞두고 있다면, 조금 더 깊이 알아보면 좋겠습니다. 여러분이 어떤 도전을 하는 것을 망설이고 있다면, 과감하게 해보는 용기를 내보시길 바랍니다. 만날까 말까 고민하는 사람이 있다면 상황을 상상하지 말고 그냥 만나 보면 좋겠습니다.우리가 머릿속으로 추측하는 것보다 사실을 알아보는 행동이 착각이라는 혼란을 방지하는 현명한 방법이라고 생각합니다. 오늘도 지혜와 명석한 두뇌로 바르게 판단하며 살아가는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

착각

쿠팡이 최근 자체브랜드(PB) 화장품을 선보였다. 기존에 쿠팡이 뷰티 카테고리에 럭셔리 화장품 브랜드를 입점시키는 데 집중했다면 중저가 상품을 확대해 소비자층을 넓히겠다는 의도다. PB 상품을 활용해 빠른 배송과 가

'럭셔리' 밀던 쿠팡, 'PB 화장품' 내놓은 속내는

쿠팡은 PB 화장품 제조를 대형 화장품 제조사들이 아닌 피에프네이처, 다비드화장품 등 중소기업들에 맡겼다. 엄격한 공개 입찰을 통해 대형 제조사들을 제치고 쿠팡의 협업사로 최종 선정했다는 설명이다. 

CPLB는 뷰티 PB 상품 출시를 위해 탁월한 자체 기술력과 가격 경쟁력을 보유한 국내 중소 제조사 발굴하기 위해 힘써왔다고 했다. 제품이 가격 경쟁력을 갖추되 고품질을 갖춘 제품을 생산하기 위한 원칙도 세웠다. △프랑스에서 공수한 고가의 원료 사용 △대형 브랜드 프리미엄 라인과도 견줄 만한 제형 개발 등이다. 

https://n.news.naver.com/article/648/0000032338?sid=101

쿠팡은 PB 화장품 제조를 대형 화장품 제조사들이 아닌 피에프네이처, 다비드화장품 등&nbsp;중소기업들에 맡겼다. 엄격한 공개 입찰을 통해 대형 제조사들을 제치고 쿠팡의 협업사로 최종 선정했다는 설명이다.&nbsp; CPLB는 뷰티&nbsp;PB 상품 출시를 위해 탁월한 자체 기술력과 가격 경쟁력을 보유한 국내 중소 제조사 발굴하기 위해 힘써왔다고 했다. 제품이 가격 경쟁력을 갖추되 고품질을 갖춘 제품을 생산하기 위한 원칙도 세웠다. △프랑스에서 공수한 고가의 원료 사용&nbsp;△대형 브랜드 프리미엄 라인과도 견줄 만한 제형 개발 등이다.&nbsp; https://n.news.naver.com/article/648/0000032338?sid=101

n.news.naver.com

새로워진 네이버앱 피드, 그 탄생의 과정을 파헤치다  

NAVERfficial - 탐색을 설계하는 사람들 ①

어느 유튜브 채널에 등장한 연기자 한 분이 이런 말씀을 하시더군요.

"난 핸드폰으로 딴 거 안 해. 그냥 주구장창 피드만 내려. 이거 내리다가 지겨우면 다른 앱 들어가서 내려보고... 그러다 얼추 다 본 거 같으면 또 다른데 들어가서 피드 내리고 있고...."

그런데 실제로 이런 사용성이 극소수에게서만 나타나는 것은 아닙니다. 제 주위 사람들 중에도 이제 핸드폰으로 하는 작업이 딱히 다양하지 않고 그냥 피드만 본다는 사람들이 많거든요. 심지어 카톡이나 문자 메시지가 오더라도 곧바로 확인하지 않고 몇 시간 단위로 몰아서 본다는 사람들도 많습니다. 바야흐로 누군가가 떠먹여 주는 게 더 편한 '피드'의 시대가 도래한 것이죠.

피드를 보다 보면 이런 궁금증들이 생기곤 했습니다. '이런 피드는 100% AI가 추천해 주는 걸까?', '나 말고 다른 사람 피드엔 어떤 콘텐츠가 뜰까?', '관심사가 비슷한 사람들끼리는 똑같은 콘텐츠가 보이는 걸까?' 하는 물음들 말이죠.
웬만한 콘텐츠 서비스들이 다 피드 형태의 경험을 제공하지만 이런 물음에 응답하는 사례를 본 적이 거의 없어서 그동안은 개인적인 궁금증으로만 남겨두었는데, 이번 네이버피셜을 통해 네이버앱 피드 설계에 참여한 세 분의 담당자를 만나볼 수 있는 기회가 주어졌습니다.

물론 피드에 관한 모든 비밀을 다 파헤치는 것은 어렵겠지만 그래도 피드를 기획하는 과정에서의 고민, 평소 궁금했던 피드 기획의 로직들, (피드를 중심으로) 검색에서 탐색으로 넘어가는 흐름 속에서 사용자 경험은 어떻게 진화하는지 등에 관한 좋은 힌트들은 상당히 많이 엿볼 수 있었습니다.

이번 아티클은 두 편에 걸쳐 제공되며 그중 먼저 공개된 ⟪탐색을 설계하는 사람들⟫ 1편을 공유드려봅니다. 여러분들에게도 평소 궁금했던 부분들이 작게나마 해소될 수 있는 글이기를 바라봅니다 🙂

어느 유튜브 채널에 등장한 연기자 한 분이 이런 말씀을 하시더군요. "난 핸드폰으로 딴 거 안 해. 그냥 주구장창 피드만 내려. 이거 내리다가 지겨우면 다른 앱 들어가서 내려보고... 그러다 얼추 다 본 거 같으면 또 다른데 들어가서 피드 내리고 있고...." 그런데 실제로 이런 사용성이 극소수에게서만 나타나는 것은 아닙니다. 제 주위 사람들 중에도 이제 핸드폰으로 하는 작업이 딱히 다양하지 않고 그냥 피드만 본다는 사람들이 많거든요. 심지어 카톡이나 문자 메시지가 오더라도 곧바로 확인하지 않고 몇 시간 단위로 몰아서 본다는 사람들도 많습니다. 바야흐로 누군가가 떠먹여 주는 게 더 편한 '피드'의 시대가 도래한 것이죠. 피드를 보다 보면 이런 궁금증들이 생기곤 했습니다. '이런 피드는 100% AI가 추천해 주는 걸까?', '나 말고 다른 사람 피드엔 어떤 콘텐츠가 뜰까?', '관심사가 비슷한 사람들끼리는 똑같은 콘텐츠가 보이는 걸까?' 하는 물음들 말이죠. 웬만한 콘텐츠 서비스들이 다 피드 형태의 경험을 제공하지만 이런 물음에 응답하는 사례를 본 적이 거의 없어서 그동안은 개인적인 궁금증으로만 남겨두었는데, 이번 네이버피셜을 통해 네이버앱 피드 설계에 참여한 세 분의 담당자를 만나볼 수 있는 기회가 주어졌습니다. 물론 피드에 관한 모든 비밀을 다 파헤치는 것은 어렵겠지만 그래도 피드를 기획하는 과정에서의 고민, 평소 궁금했던 피드 기획의 로직들, (피드를 중심으로) 검색에서 탐색으로 넘어가는 흐름 속에서 사용자 경험은 어떻게 진화하는지 등에 관한 좋은 힌트들은 상당히 많이 엿볼 수 있었습니다. 이번 아티클은 두 편에 걸쳐 제공되며 그중 먼저 공개된 ⟪탐색을 설계하는 사람들⟫ 1편을 공유드려봅니다. 여러분들에게도 평소 궁금했던 부분들이 작게나마 해소될 수 있는 글이기를 바라봅니다 🙂

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피드를 기획하는 사람들은 어떤 고민을 가지고 있을까?

1
선택권이 주어졌을 때, 분별 있는 사람이라면 복잡한 길보다 단순한 길을 택할 것이다.

2
살아있는 모든 것이 태생적으로 단순함을 선호하는데 왜 일은 그토록 복잡하기만 할까? 균형이 자연의 섭리이기 때문이다.

3
단순함이라 불리는 멋진 개념이 존재하는 동시에 복잡함이라는 먹구름도 존재한다. 복잡함의 힘은 강력하고 유혹적이므로 그 존재를 과소평가해서는 안 된다.

4
단순함은 목표를 넘어 하나의 기술임을 이해해야 한다. 그 힘을 효과적으로 이용하려면 먼저 익숙해져야 한다. 그러기 위해서는 실천이 필요하다. 쉽게 얻을 수 없다. 제2의 천성으로 만들어야 한다.

5
또 하나 기억할 것은, 단순함이란 마음대로 고르고 선택할 수 있는 뷔페가 아니라는 사실이다. 전부를 손에 넣든지, 아니면 아무것도 가질 수 없다.

6
복잡함은 주로 손쉬운 탈출구를 만든다는 사실을 기억하자. 참석자가 많은 회의에서는 말없이 앉아 있는 사람도 많고 우리 대부분은 예의 때문에라도 이런 자리에서 대놓고 누군가를 공격하길 꺼린다.

7
작은 집단을 유지하려는 노력을 기울이지 않는 것은 규칙을 정해놓고 예외를 만드는 것과 같다. 이런 예외를 통해서는 결코 단순함을 달성할 수 없다.

8
냉혹해지지 않아도 얼마든지 냉혹하게 일을 처리할 수 있다. 그저 이유를 설명하고 작은 집단을 유지하면 된다.

#미친듯이심플

1 선택권이 주어졌을 때, 분별 있는 사람이라면 복잡한 길보다 단순한 길을 택할 것이다. ​ ​ ​ ​2 살아있는 모든 것이 태생적으로 단순함을 선호하는데 왜 일은 그토록 복잡하기만 할까? 균형이 자연의 섭리이기 때문이다. ​ ​3 단순함이라 불리는 멋진 개념이 존재하는 동시에 복잡함이라는 먹구름도 존재한다. 복잡함의 힘은 강력하고 유혹적이므로 그 존재를 과소평가해서는 안 된다. ​ ​ ​4 단순함은 목표를 넘어 하나의 기술임을 이해해야 한다. 그 힘을 효과적으로 이용하려면 먼저 익숙해져야 한다. 그러기 위해서는 실천이 필요하다. 쉽게 얻을 수 없다. 제2의 천성으로 만들어야 한다. ​ ​5 또 하나 기억할 것은, 단순함이란 마음대로 고르고 선택할 수 있는 뷔페가 아니라는 사실이다. 전부를 손에 넣든지, 아니면 아무것도 가질 수 없다. ​ ​ ​6 복잡함은 주로 손쉬운 탈출구를 만든다는 사실을 기억하자. 참석자가 많은 회의에서는 말없이 앉아 있는 사람도 많고 우리 대부분은 예의 때문에라도 이런 자리에서 대놓고 누군가를 공격하길 꺼린다. ​ ​7 작은 집단을 유지하려는 노력을 기울이지 않는 것은 규칙을 정해놓고 예외를 만드는 것과 같다. 이런 예외를 통해서는 결코 단순함을 달성할 수 없다. ​ ​8 냉혹해지지 않아도 얼마든지 냉혹하게 일을 처리할 수 있다. 그저 이유를 설명하고 작은 집단을 유지하면 된다. #미친듯이심플

< 똑똑한 사람은 복잡함보다 단순함을 택한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223706175050

직원 90% 마음은 콩밭에 가 있어어주인을 의식하게 할 것인가, 주인의식을 갖게 할 것인가주인의식 원하면 주인공으로 대우해야… 때때로 상사의 멘토 역할을 ...

[김성회의 리더의 언어] 주인의식 원하면 주인공으로 대접하라

필자가 기업교육을 갈 때는 강의에 대한 기대효과를 물어보곤 한다. 열정적인 조직, 자율적인 구성원 등 표현은 다양하지만, 결국 이 모든 것을 응축하는 단어는 주인의식이다.

주인 주(主)는 글자 그대로 등잔대 등잔 받침, 불꽃 심지를 상형화한 것이다. 주인이라는 건 열정의 심지에 불을 스스로 댕기는 사람인 것이다. 리더가 팔로워에게 원하는 건 이러한 ‘주인의식’이지만, 현실은 차이가 있다.

인터넷에 떠도는 ‘머슴과 주인의 차이’ 시리즈를 인용해, “주인은 스스로 일하고, 머슴은 누가 봐야 일한다. 주인은 미래를 보고, 머슴은 오늘 하루를 본다. 주인은 힘든 일을 즐겁게 하고, 머슴은 즐거운 일도 힘들게 한다”고 목소리 높여 얘기하지만, 보통은 리더만의 아리아다.

얼마 전 사원 교육을 갔을 때 ‘주인의식’의 정의를 물어보니 한 신세대 직원이 “주인을 의식하는 것”이라고 대답해 ‘웃픈’ 상황이 연출된 경우도 있었다.

이는 서구라고 크게 다르지 않다. 유럽의 기업 대상 설문조사 기관인 이펙토리(effectory)가 베인앤컴퍼니팀과 함께 한 직장인 설문조사에 의하면 “고작 13%의 직장인만이 자신의 조직에 대해 정서적 유대감을 느낀다”고 응답했다.

한마디로 직원의 90%가까이가 마음을 콩밭에 두고 있다는 이야기다. 경영 컨설턴트 크리스 주크는 저서 <창업자 정신>에서 주인의식의 본질을 구성하고 그것을 경쟁우위의 원천으로 만들어주는 요소를 3가지로 정리했다.

✅기업에서 지출되는 경비와 투자액을 자신의 돈처럼 여기는 자세이다. 우리가 흔히 ‘네 돈이라도 이렇게 쓰겠어’라고 하는 말과 통한다. ✅의사결정에서 행동에 이르는 빠른 속도, 그리고 ✅관료주의의 배척이다.

이런 조직에서 주인의식이 싹트고, 주인의식이 뿌리내려야 위의 풍토가 조성된다. 여러분의 조직은 어떤가? 과연 구성원들은 주인의식 아니 주인공의식을 갖고 일하는가? 아니면 힐끔 힐끔 주인을 의식하며 일하는가?

1️⃣말 그대로 주인의식을 가지라고 하려면, 주인공으로 존중해주는 게 필요하다. 주객전도. 가르치기보다 가르침을 청하라. 독서경영을 예로 들어보자. 독서경영의 취지는 너무 좋지만, 현장에서는 애로점이 많다. 직원들의 저항, 무반응 등등.

심지어 인사고과에 반영하겠다는 고육책을 동원하셨다는 리더도 보았다. 그런데 모 벤처기업에 갔는데 독서경영이 잘 시행되고 있어 살펴봤더니, 그 비결은 바로 리더가 구성원을 하향지도하는 것이 아니라, 구성원이 리더를 가르치는 주객전도의 상향지도방식 때문이었다.

다른 회사는 내용 정리와 적용 아이디어를 제출하고, 평가받는 방식이라면 이곳에선 오히려 상사의 멘토가 되어 지도해주는 것이었다. 내용 면에서 다를 것이 없지만 평가하느냐, 한 수 가르쳐주느냐는 사람을 주인으로서 열을 올리게 하느냐, 머슴으로서 마지못하게 하느냐의 큰 차이를 가져온다.

2️⃣웨이(Way)보다 와이(Why)를 말하라. 리더들은 구성원에게 자신의 경험과 아이디어를 정말 아까워하지 않고 말해주고 싶어 한다. 하지만 그것의 전달률, 흡수율에 대해서도 생각해보았는가?

한 신세대 직원이 직장생활의 어려움을 이렇게 토로했다. “일하는 방법은 상사에게 물어보지 않고도 여러 가지 채널로 알아볼 수 있어요. 그런데 일의 의미는 상사만이 설명할 수 있는데 이야기를 잘 해주지 않으세요.”

다시 말해 텍스트 못지않게 컨텍스트가 중요하다는 것이다. 맥락적으로 왜 중요한지, 회사 전 사업의 큰 그림에 위치하는지, 어떤 영향을 미치는지, 이번 일의 목표와 기준을 사전에 짚어주는 게 필요하다. 여기에 구성원의 커리어개발, 성공과 어떤 관계가 짚어주면 금상첨화다.

3️⃣개인별 공과를 분명히 평가하라. 공정한 평가는 열 마디 말보다 강력하다. 어느 조직이나 기여 없이 숟가락만 얹어놓는 프리라이더를 경계한다. 하지만 구성원들이 제일 두려워하는 것은 상사 프리라이더다.

보고서나 프로젝트를 실명제로 하라. 논문에서 제1필자하며 순서대로 나가듯 작성자를 기여 순으로 이름을 표기하는 것이다. ‘주임급’까지도 이름을 명기하고 있다는 한 기업의 임원은 이 보고서 실명제 이후 보고서의 충실도, 직원들의 열정이 눈에 보이게 달라졌다는 이야기를 털어놓았다.

최종 결재자가 ‘말단 책임자에게 칭찬의 말 한마디를 날린다’면 열정을 북돋우는 십전대보탕이 됨은 물론이다. 주인의식은 말만으로 되지 않는다. 주인을 주인으로 존중하는 의식(意識)과 의식(儀式)의 씨줄 날줄을 얽고 공식화해야 불이 붙는다.

필자가 기업교육을 갈 때는 강의에 대한 기대효과를 물어보곤 한다. 열정적인 조직, 자율적인 구성원 등 표현은 다양하지만, 결국 이 모든 것을 응축하는 단어는 주인의식이다. 주인 주(主)는 글자 그대로 등잔대 등잔 받침, 불꽃 심지를 상형화한 것이다. 주인이라는 건 열정의 심지에 불을 스스로 댕기는 사람인 것이다. 리더가 팔로워에게 원하는 건 이러한 ‘주인의식’이지만, 현실은 차이가 있다. 인터넷에 떠도는 ‘머슴과 주인의 차이’ 시리즈를 인용해, “주인은 스스로 일하고, 머슴은 누가 봐야 일한다. 주인은 미래를 보고, 머슴은 오늘 하루를 본다. 주인은 힘든 일을 즐겁게 하고, 머슴은 즐거운 일도 힘들게 한다”고 목소리 높여 얘기하지만, 보통은 리더만의 아리아다. 얼마 전 사원 교육을 갔을 때 ‘주인의식’의 정의를 물어보니 한 신세대 직원이 “주인을 의식하는 것”이라고 대답해 ‘웃픈’ 상황이 연출된 경우도 있었다. 이는 서구라고 크게 다르지 않다. 유럽의 기업 대상 설문조사 기관인 이펙토리(effectory)가 베인앤컴퍼니팀과 함께 한 직장인 설문조사에 의하면 “고작 13%의 직장인만이 자신의 조직에 대해 정서적 유대감을 느낀다”고 응답했다. 한마디로 직원의 90%가까이가 마음을 콩밭에 두고 있다는 이야기다. 경영 컨설턴트 크리스 주크는 저서 &lt;창업자 정신&gt;에서 주인의식의 본질을 구성하고 그것을 경쟁우위의 원천으로 만들어주는 요소를 3가지로 정리했다. ✅기업에서 지출되는 경비와 투자액을 자신의 돈처럼 여기는 자세이다. 우리가 흔히 ‘네 돈이라도 이렇게 쓰겠어’라고 하는 말과 통한다. ✅의사결정에서 행동에 이르는 빠른 속도, 그리고 ✅관료주의의 배척이다. 이런 조직에서 주인의식이 싹트고, 주인의식이 뿌리내려야 위의 풍토가 조성된다. 여러분의 조직은 어떤가? 과연 구성원들은 주인의식 아니 주인공의식을 갖고 일하는가? 아니면 힐끔 힐끔 주인을 의식하며 일하는가? 1️⃣말 그대로 주인의식을 가지라고 하려면, 주인공으로 존중해주는 게 필요하다. 주객전도. 가르치기보다 가르침을 청하라. 독서경영을 예로 들어보자. 독서경영의 취지는 너무 좋지만, 현장에서는 애로점이 많다. 직원들의 저항, 무반응 등등. 심지어 인사고과에 반영하겠다는 고육책을 동원하셨다는 리더도 보았다. 그런데 모 벤처기업에 갔는데 독서경영이 잘 시행되고 있어 살펴봤더니, 그 비결은 바로 리더가 구성원을 하향지도하는 것이 아니라, 구성원이 리더를 가르치는 주객전도의 상향지도방식 때문이었다. 다른 회사는 내용 정리와 적용 아이디어를 제출하고, 평가받는 방식이라면 이곳에선 오히려 상사의 멘토가 되어 지도해주는 것이었다. 내용 면에서 다를 것이 없지만 평가하느냐, 한 수 가르쳐주느냐는 사람을 주인으로서 열을 올리게 하느냐, 머슴으로서 마지못하게 하느냐의 큰 차이를 가져온다. 2️⃣웨이(Way)보다 와이(Why)를 말하라. 리더들은 구성원에게 자신의 경험과 아이디어를 정말 아까워하지 않고 말해주고 싶어 한다. 하지만 그것의 전달률, 흡수율에 대해서도 생각해보았는가? 한 신세대 직원이 직장생활의 어려움을 이렇게 토로했다. “일하는 방법은 상사에게 물어보지 않고도 여러 가지 채널로 알아볼 수 있어요. 그런데 일의 의미는 상사만이 설명할 수 있는데 이야기를 잘 해주지 않으세요.” 다시 말해 텍스트 못지않게 컨텍스트가 중요하다는 것이다. 맥락적으로 왜 중요한지, 회사 전 사업의 큰 그림에 위치하는지, 어떤 영향을 미치는지, 이번 일의 목표와 기준을 사전에 짚어주는 게 필요하다. 여기에 구성원의 커리어개발, 성공과 어떤 관계가 짚어주면 금상첨화다. 3️⃣개인별 공과를 분명히 평가하라. 공정한 평가는 열 마디 말보다 강력하다. 어느 조직이나 기여 없이 숟가락만 얹어놓는 프리라이더를 경계한다. 하지만 구성원들이 제일 두려워하는 것은 상사 프리라이더다. 보고서나 프로젝트를 실명제로 하라. 논문에서 제1필자하며 순서대로 나가듯 작성자를 기여 순으로 이름을 표기하는 것이다. ‘주임급’까지도 이름을 명기하고 있다는 한 기업의 임원은 이 보고서 실명제 이후 보고서의 충실도, 직원들의 열정이 눈에 보이게 달라졌다는 이야기를 털어놓았다. 최종 결재자가 ‘말단 책임자에게 칭찬의 말 한마디를 날린다’면 열정을 북돋우는 십전대보탕이 됨은 물론이다. 주인의식은 말만으로 되지 않는다. 주인을 주인으로 존중하는 의식(意識)과 의식(儀式)의 씨줄 날줄을 얽고 공식화해야 불이 붙는다.

EKO: 쉬운 컴퓨터 분야 전문용어 번역

쉬운 전문용어

한국정보과학회에는 쉬운전문용어제정위원회가 있습니다. 2024년 1월부터 조직되어 활동하고 있고 국립국어원 전문가도 참여하고 있습니다. 위원회 취지를 인용하면 다음과 같습니다.

"전문지식이 전문학자들에만 머문다면 그 분야는 그렇게 쇠퇴할 수 있다. 저변이 좁아지고 깊은 공부를 달성하는 인구는 그만큼 쪼그라들 수 있다."

"전문지식이 보다 많은 사람들에게 퍼진다면, 그래서 더 발전할 힘이 많이 모이는 활기찬 선순환이 만들어진다면, 그러면 그 분야를 밀어 올리는 힘은 나날이 커질 수 있다. 더 많은 사람들이 더 나은 성과를 위한 문제제기와 답안제안에 참여할 수 있고, 전문가의 성과는 더 널리 이해되고 더 점검받을 수 있게 된다."

"그러므로 쉬운 전문용어가 어떨까. 전문개념의 핵심을 쉽게 전달해 주는 전문용어. 학술은 학술의 언어를 - 우리로서는 소리로만 읽을 원어나 한문을 - 사용해야만 정확하고 정밀하고 경제적일까? 아무리 정교한 전문지식이라도 쉬운 일상어로 짧고 정밀하게 전달될 수 있다. 시에서 평범한 언어로 밀도 있게 전달되는 정밀한 느낌을 겪으며 짐작되는 바이다."

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

쉬운 전문용어를 만들때 10가지 원칙

 1.  정확히 이해하기: 전문용어의 의미를 정확히 이해하도록 한다. 이해못했다면 쉬운말을 찾을 수 없다.
 2.  쉬운말을 찾기: 그 의미가 정확히 전달되는 쉬운말을 찾는다.
 3.  어깨힘을 빼기: 이때, 어깨에 힘을 뺀다. 지레 겁먹게하는 용어(불필요한 한문투)를 피하고, 가능하면 쉬운말을 찾는다.
 4.  하나만일 필요는 없다: 전문용어 하나에 쉬운 한글용어 하나가 일대일 대응일 필요가 없이, 상황에 따라서 다양하게 풀어쓸 수 있다. 중요한 것은 의미의 명확한 전개.
 5.  때로는 소리나는대로: 도저히 쉬운말을 찾을 수 없을 땐, 소리나는대로 쓴다.
 6.  때로는 만들기: 쉬운 느낌을 가진 새 말을 만들 수도 있다. 우리가 모국어의 심연을 공유하므로 가능하다.
 7.  괄호안에 항상-I: 원문 전문용어는 괄호안에 항상 따라붙인다.
 8.  괄호안에 항상-II: 이때, 기존용어는 원문 전문용어와 함께 괄호안에 따라붙인다.
 9.  깨어있기: 기존의 관성에 눈멀지 않는다. 이미 널리퍼진 용어지만 쉽지않다면, 보다 쉬운 전문용어를 찾고 실험한다.
 10. 순우리말 No, 쉬운말 Yes: 쉬운말은 순수 우리말을 뜻하지 않는다. 외래어라도 널리 쉽게 받아들여진다면 사용한다.

https://easyword.kr/why

한국정보과학회에는 쉬운전문용어제정위원회가 있습니다. 2024년 1월부터 조직되어 활동하고 있고 국립국어원 전문가도 참여하고 있습니다. 위원회 취지를 인용하면 다음과 같습니다. "전문지식이 전문학자들에만 머문다면 그 분야는 그렇게 쇠퇴할 수 있다. 저변이 좁아지고 깊은 공부를 달성하는 인구는 그만큼 쪼그라들 수 있다." "전문지식이 보다 많은 사람들에게 퍼진다면, 그래서 더 발전할 힘이 많이 모이는 활기찬 선순환이 만들어진다면, 그러면 그 분야를 밀어 올리는 힘은 나날이 커질 수 있다. 더 많은 사람들이 더 나은 성과를 위한 문제제기와 답안제안에 참여할 수 있고, 전문가의 성과는 더 널리 이해되고 더 점검받을 수 있게 된다." "그러므로 쉬운 전문용어가 어떨까. 전문개념의 핵심을 쉽게 전달해 주는 전문용어. 학술은 학술의 언어를 - 우리로서는 소리로만 읽을 원어나 한문을 - 사용해야만 정확하고 정밀하고 경제적일까? 아무리 정교한 전문지식이라도 쉬운 일상어로 짧고 정밀하게 전달될 수 있다. 시에서 평범한 언어로 밀도 있게 전달되는 정밀한 느낌을 겪으며 짐작되는 바이다." [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 쉬운 전문용어를 만들때 10가지 원칙 <ol ><li>정확히 이해하기: 전문용어의 의미를 정확히 이해하도록 한다. 이해못했다면 쉬운말을 찾을 수 없다.</li><li>쉬운말을 찾기: 그 의미가 정확히 전달되는 쉬운말을 찾는다.</li><li>어깨힘을 빼기: 이때, 어깨에 힘을 뺀다. 지레 겁먹게하는 용어(불필요한 한문투)를 피하고, 가능하면 쉬운말을 찾는다.</li><li>하나만일 필요는 없다: 전문용어 하나에 쉬운 한글용어 하나가 일대일 대응일 필요가 없이, 상황에 따라서 다양하게 풀어쓸 수 있다. 중요한 것은 의미의 명확한 전개.</li><li>때로는 소리나는대로: 도저히 쉬운말을 찾을 수 없을 땐, 소리나는대로 쓴다.</li><li>때로는 만들기: 쉬운 느낌을 가진 새 말을 만들 수도 있다. 우리가 모국어의 심연을 공유하므로 가능하다.</li><li>괄호안에 항상-I: 원문 전문용어는 괄호안에 항상 따라붙인다.</li><li>괄호안에 항상-II: 이때, 기존용어는 원문 전문용어와 함께 괄호안에 따라붙인다.</li><li>깨어있기: 기존의 관성에 눈멀지 않는다. 이미 널리퍼진 용어지만 쉽지않다면, 보다 쉬운 전문용어를 찾고 실험한다.</li><li>순우리말 No, 쉬운말 Yes: 쉬운말은 순수 우리말을 뜻하지 않는다. 외래어라도 널리 쉽게 받아들여진다면 사용한다.</li></ol> https://easyword.kr/why

easyword.kr

《전문용어는 어려워야 할까? 쉬운 전문용어를 만드는 10가지 원칙》

2024년 7월~12월 사이의 취업 기록, Meta 입사

2025년 미국 뉴욕 소프트웨어 엔지니어 취업기

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

 * 200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격
 * 생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법
 * 시스템 디자인 면접 준비
 * 2025년 1월 Meta 입사

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다. <ul ><li>200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격</li><li>생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법</li><li>시스템 디자인 면접 준비</li><li>2025년 1월 Meta 입사</li></ul>

www.nyprogrammer.com

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?”
“휴… 잘 모르겠어요.”
“난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.”

저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데…
이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다.
서로가 무서운 이 웃픈 상황.

늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고.
이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까.
하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면?
그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고...
개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가?

그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다.
(N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.)

윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다.
처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다.
하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다.

애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다.

버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가?
아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다.

오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다.
회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다.
그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음)

* TMI 토킹
오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다.

만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고,
한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다.

이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다.
파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다.
이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로.
이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?” “휴… 잘 모르겠어요.” “난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.” 저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데… 이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다. 서로가 무서운 이 웃픈 상황. 늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고. 이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까. 하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면? 그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고... 개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가? 그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다. (N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.) 윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다. 처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다. 하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다. 애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다. 버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가? 아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다. 오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다. 회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다. 그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음) * TMI 토킹 오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다. 만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고, 한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다. 이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다. 파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다. 이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로. 이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

언제까지 고칠 수 있겠니?

원문 : React Tech Stack [2025] 리액트 생태계에서는 항상 새로운 기술들이 등장하고 있습니다. 이번 글에서는 2025년에 풀스택 애플리케이션을 개발하기 위한 인기 있는 리액트 기술 스택 하나(!)를 탐구해 보겠습니다. 이를 통해 여러분만의 제품(예: SaaS) 또는 최소한의 MVP를 만들 수 있을 것입니다. 애초에 이 가이드를 쓴 이유는 무엇인가요? 저는 프리랜서 웹 개발자와…

(번역) 2025 리액트 기술 스택

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :)

> 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :) &gt; 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

ykss.netlify.app

2025 리액트 기술 스택

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게

해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다.

그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것.
그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것,
전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감.

해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요.

저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다.
서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해,
내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠.

하지만 그 경험 덕분에,
저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다.

해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다.

언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다.

어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다,

내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,
그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게 해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다. 그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것. 그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것, 전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감. 해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요. 저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다. 서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해, 내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠. 하지만 그 경험 덕분에, 저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다. 해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다. 언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다. 어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다, 내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] IT 직무로 해외 취업을 고려하는 분들에게 드리고 싶은

그만 성장해야겠다

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다.

갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다.

그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요.

"올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다."

https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다. 갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다. 그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요. "올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다." https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

maxkim-j.github.io

우리는 성장을 강요받는다

This will be a happy new year - let me explain..

2025 - UX is dead - Long live Problem Solving

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다.

시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving"

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

UX는 정말 죽었나?

현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다.

UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title.

UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다.

Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas.

UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다.

진정한 UX의 역할은 무엇일까?

그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다.

UX 담당자가 해결해야 할 문제는

 * 3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며
 * 디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다
 * 소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고
 * 운영 효율을 높이고
 * 비용은 줄이면서
 * 기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다

UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가?

 1. UI 디자인에만 집중하는
 2. '공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)
 3. 현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는
 4. 고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는
 5. UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는
 6. (AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는
 7. 마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는
 8. UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는
 9. 아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진
 10. Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)
 11. 기술을 이해하지 못하는
 12. 비즈니스를 이해하지 못하는
 13. 심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는
 14. 직원을 사용자로 고려하지 않는
 15. CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는
 16. 서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)
 17. 애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)
 18. 이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는

2025년, 우리는 어디로 가야 하나?

If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change.

(그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요.

UX 리서처가 갖춰야 할 역량들

 1. 리서치 방법론 균형감각과 고도화
 * 정성적/정량적 리서치의 균형
 * 비즈니스 지표와의 연계, 논리성
 
 
 2. 문제 해결 능력 강화
 * 정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원
 * 비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지
 * 실질적인 비즈니스 운영까지 고려
 
 
 3. 리서치 임팩트 입증
 * 리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요
 * 비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석

이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다.

2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요.

https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다. 시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving" [ 큐레이터의 문장 🎒 ] UX는 정말 죽었나? 현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다. UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title. UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다. Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas. UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다. 진정한 UX의 역할은 무엇일까? 그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다. UX 담당자가 해결해야 할 문제는 <ul><li>3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며</li><li>디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다</li><li>소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고</li><li>운영 효율을 높이고</li><li>비용은 줄이면서</li><li>기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다</li></ul> UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가? <ol><li>UI 디자인에만 집중하는</li><li>'공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)</li><li>현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는</li><li>고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는</li><li>UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는</li><li>(AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는</li><li>마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는</li><li>UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는</li><li>아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진</li><li>Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)</li><li>기술을 이해하지 못하는</li><li>비즈니스를 이해하지 못하는</li><li>심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는</li><li>직원을 사용자로 고려하지 않는</li><li>CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는</li><li>서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)</li><li>애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)</li><li>이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는</li></ol> 2025년, 우리는 어디로 가야 하나? If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change. (그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요. UX 리서처가 갖춰야 할 역량들 <ol><li>리서치 방법론 균형감각과 고도화<ul><li>정성적/정량적 리서치의 균형</li><li>비즈니스 지표와의 연계, 논리성</li></ul> </li><li>문제 해결 능력 강화<ul><li>정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원</li><li>비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지</li><li>실질적인 비즈니스 운영까지 고려</li></ul> </li><li>리서치 임팩트 입증<ul><li>리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요</li><li>비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석</li></ul></li></ol> 이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다. 2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요. https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

《2025년 UX는 죽었다》

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다.

 1. 먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.
 2. ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"
 3. "What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.
 4. AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.
 5. 첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)
 6. AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.

"The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well"

AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다.

i always wanted to write a six-word story. here it is:
___
near the singularity; unclear which side.

Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다.

다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다. <ol ><li>먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.</li><li>ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"</li><li>"What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.</li><li>AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.</li><li>첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)</li><li>AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.</li></ol> "The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well" AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다. i always wanted to write a six-word story. here it is:___near the singularity; unclear which side. Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다. 다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

일리야 수츠케버 The Guardian 인터뷰 요약

This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better. - f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub - f/awesome-chatgpt-prompts: This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better.

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다.

GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다.

이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다.

주요 활용 방법:
 1. 웹사이트를 통한 검색
    https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.
 2. CSV 파일 검색
    저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다.
 3. 터미널에서 검색
    터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt)

나만의 프롬프트 관리:
 * 본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.

활용 팁:
저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다.

GitHub 저장소 링크:
https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다. GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다. 이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다. 주요 활용 방법:<ol ><li>웹사이트를 통한 검색 https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.</li><li>CSV 파일 검색 저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다. </li><li>터미널에서 검색 터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt) </li></ol> 나만의 프롬프트 관리:<ul ><li>본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.</li></ul> 활용 팁:저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다. GitHub 저장소 링크: https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub

ChatGPT를 위한 고품질 프롬프트 모음

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?    직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.      A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는

성공하는 리더는 강점을 강화한 사람도, 약점을 보완한 사람도 아니다

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?

직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.

A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다.

A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다.

하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다.

A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다.

성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.).

조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다.

조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다.

매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다.

리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다.

그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까?

1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.
360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다.

2️⃣적극적인 학습이다.
자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다.

3️⃣경력 경로의 확대다.
조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다.

4️⃣균형잡힌 삶이다.
자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다.

그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다.

리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까? 직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자. A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다. A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다. 하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다. A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다. 성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.). 조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다. 조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다. 매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다. 리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다. 그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까? 1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다. 2️⃣적극적인 학습이다.자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다. 3️⃣경력 경로의 확대다.조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다. 4️⃣균형잡힌 삶이다.자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다. 그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다. 리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

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