디자인 커뮤니케이션에서 신뢰를 쌓으려면 사실과 의견을 구분하는 습관이 중요합니다.

😵 의견: 버튼이 눈에 잘 띄지 않아서 사용자가 혼란스러웠던 것 같습니다.
✅ 사실: 5명 중 4명이 결제 과정에서 ‘계속하기’ 버튼을 찾지 못했습니다. - [이후 의견 더하기: 결제 과정이 너무 길거나 복잡한 것 같아요.]

감정을 뺀 객관적 사실로 시작하고, 추측(의견)은 그 뒤에 말하면 좋아요. 간단하지만 강력한 커뮤니케이션 팁이예요!

디자인 커뮤니케이션에서 신뢰를 쌓으려면 사실과 의견을 구분하는 습관이 중요합니다. 😵 의견: 버튼이 눈에 잘 띄지 않아서 사용자가 혼란스러웠던 것 같습니다.✅ 사실: 5명 중 4명이 결제 과정에서 ‘계속하기’ 버튼을 찾지 못했습니다. - [이후 의견 더하기: 결제 과정이 너무 길거나 복잡한 것 같아요.] 감정을 뺀 객관적 사실로 시작하고, 추측(의견)은 그 뒤에 말하면 좋아요. 간단하지만 강력한 커뮤니케이션 팁이예요!

사실과 의견 구별, 논리적 커뮤케이션의 첫 걸음?

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<디자인 취업 고민>
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여느 때보다 어수선하고 심란했던 시기였지만
“과거가 현재를 구했다”라는 말처럼 가만히 한 달을 적어둡니다.
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한때는 아무리 바빠도 출근하는 날은 매일 뉴스레터를 쓰고, 커리어리에 아티클을 기록하자는 생각이 있었습니다. 그 시기를 보낸 후 이제는 감당할 수 있는 만큼, 내가 즐겁게 할 수 있는 수준으로만 힘을 빼고 계속하기로 했습니다. 여전히 어렵습니다. 집에 온 택배는 아직 뜯지도 못했고, 연말을 보낼 멜버른 숙소도 예약하지 못했는데 계속 쓰는 게 무슨 의미가 있을까 의문이 들 때도 있습니다. 다행히 속도는 조절했지만 멈추지는 않았습니다. 레드버스백맨이라는 이름으로 계속 생각을 기록하고, 기회가 될 때마다 감사한 마음으로 공유하고 있습니다.
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12월에는 쿠팡에서 함께 일했던 Justin 님 초청으로 LG전자 디자인센터에서 제조회사 디자이너분들과 제 생각과 시행착오를 나눴습니다. 함께 일했던 저스틴 님과 가끔씩 안부를 나누고, 지적 대화를 나누었는데 필요할 때 도움을 주고받을 수 있다는 것이 감사했습니다. 현대차에서 일할 때, 운전을 할 때 지나가며 마주치던 LG전자 서초R&D캠퍼스를 직접 찾아 UX연구소를 둘러보고 연구소장님과 인사도 나눴습니다. 저스틴 님 덕분에 막히는 경부고속도로를 지날 때마다 떠올릴 좋은 추억이 하나 더 생겼습니다.
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첫 회사에서 연세대학교 국제캠퍼스 언더우드기념도서관 디자인을 맡았습니다. 캠퍼스 시공은 대우건설이, 저희 팀은 ICT와 디자인을 담당했죠. 그때 만난 선배들과 클라이언트는 제게 드림팀이었습니다. 10년이 지난 지금은 마음속으로 안부를 전할 뿐이지만 최고의 조합이었다는 생각에는 변함이 없습니다. 볼거리와 놀거리가 부족한 국제캠퍼스에서 도서관이 기숙사 생활을 해야 하는 신입생들에게 어떤 역할을 할 수 있을지 치열하게 고민했기 때문입니다. 이후로 책과 도서관에 이유 없는 애정이 생겼습니다. 최근에는 서울 유일의 트윈세대(13~16세) 전용 공간인 선유도서관에서 ‘더 나은 사용자 경험’을 위한 제 고민을 사서분들과 나눌 수 있었습니다. 도서관은 그들에게 SF 소설이자 시집이었고, 커뮤니티였습니다. 도서관을 닫고 긴 시간 애쓰며 준비한 공간과 프로그램에는 정성이 묻어 있었고 덕분에 트윈세대 사용자는 애쓰지 않고 즐겁게 누릴 수 있었습니다.
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레드버스백맨은 ‘사이드 프로젝트’로 시작했지만 지금은 그런 의식을 하지 않습니다. 워라밸에서 중요한 건 워크나 라이프가 아닌 밸런스입니다. 최근 읽은 글처럼 워크-라이프는 단순히 On-Off가 아닌 0-10 사이의 스펙트럼입니다. 퇴근 후에도 일 생각이 이어지고, 일요일에도 월요일 걱정을 하는 게 자연스럽죠. On-Off라면 조명이 꺼지듯 단순하겠지만 사람 마음이 그렇지 않습니다. ZEP 2024 Next Career Conference에서 저는 사이드 프로젝트에 대해 다섯 가지를 말씀드렸습니다. (1) 진지함 대신 가볍게 툭툭하기 (2) 풋 브레이크를 보조하는 사이드 브레이크처럼 곁에 두기 (3) 멈추지 않고 계속하기 (4) 내가 좋아하는 일과 팀의 목표 사이에서 주제 고르기 (5) 본업에 충실하기
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11월의 폭설은 복선이었을까요. “집회에 나간 모습을 전시하는 행위”라는 표현을 들었을 때 한강 작가의 책을 사러 서점으로 향하는 사람들을 아니꼽게 보던 모습이 떠올랐습니다. 서점에 들려 책을 구경하고 좋아하는 이에게 선물하려는 마음을 어떻게 비아냥거릴 수 있을까요? 다른 생각에 대한 비판은 언제라도 괜찮지만, 조롱은 어느 순간에도 허락되지 않습니다. 노래에 맞춰 응원봉을 흔들고, 소녀시대 노래를 함께 부르던 사람들. 서강대교를 건너다 뒤로 보이는 국회의사당을 함께 바라보던 순간. 걸음을 멈추고 차도로 나가 응원봉으로 횡단보도를 쉽게 건널 수 있도록 차량을 통제하던 낯선 사람의 친절까지. 당연한 것들이 당연하지 않을 수 있다는 걸 12월에 깨달았습니다. 12월은 상식이라 믿었던 것들의 취약함을 생각하게 된 시간이었습니다.

여느 때보다 어수선하고 심란했던 시기였지만 “과거가 현재를 구했다”라는 말처럼 가만히 한 달을 적어둡니다. ⠀ 한때는 아무리 바빠도 출근하는 날은 매일 뉴스레터를 쓰고, 커리어리에 아티클을 기록하자는 생각이 있었습니다. 그 시기를 보낸 후 이제는 감당할 수 있는 만큼, 내가 즐겁게 할 수 있는 수준으로만 힘을 빼고 계속하기로 했습니다. 여전히 어렵습니다. 집에 온 택배는 아직 뜯지도 못했고, 연말을 보낼 멜버른 숙소도 예약하지 못했는데 계속 쓰는 게 무슨 의미가 있을까 의문이 들 때도 있습니다. 다행히 속도는 조절했지만 멈추지는 않았습니다. 레드버스백맨이라는 이름으로 계속 생각을 기록하고, 기회가 될 때마다 감사한 마음으로 공유하고 있습니다. ⠀ 12월에는 쿠팡에서 함께 일했던 Justin 님 초청으로 LG전자 디자인센터에서 제조회사 디자이너분들과 제 생각과 시행착오를 나눴습니다. 함께 일했던 저스틴 님과 가끔씩 안부를 나누고, 지적 대화를 나누었는데 필요할 때 도움을 주고받을 수 있다는 것이 감사했습니다. 현대차에서 일할 때, 운전을 할 때 지나가며 마주치던 LG전자 서초R&amp;D캠퍼스를 직접 찾아 UX연구소를 둘러보고 연구소장님과 인사도 나눴습니다. 저스틴 님 덕분에 막히는 경부고속도로를 지날 때마다 떠올릴 좋은 추억이 하나 더 생겼습니다. ⠀ 첫 회사에서 연세대학교 국제캠퍼스 언더우드기념도서관 디자인을 맡았습니다. 캠퍼스 시공은 대우건설이, 저희 팀은 ICT와 디자인을 담당했죠. 그때 만난 선배들과 클라이언트는 제게 드림팀이었습니다. 10년이 지난 지금은 마음속으로 안부를 전할 뿐이지만 최고의 조합이었다는 생각에는 변함이 없습니다. 볼거리와 놀거리가 부족한 국제캠퍼스에서 도서관이 기숙사 생활을 해야 하는 신입생들에게 어떤 역할을 할 수 있을지 치열하게 고민했기 때문입니다. 이후로 책과 도서관에 이유 없는 애정이 생겼습니다. 최근에는 서울 유일의 트윈세대(13~16세) 전용 공간인 선유도서관에서 ‘더 나은 사용자 경험’을 위한 제 고민을 사서분들과 나눌 수 있었습니다. 도서관은 그들에게 SF 소설이자 시집이었고, 커뮤니티였습니다. 도서관을 닫고 긴 시간 애쓰며 준비한 공간과 프로그램에는 정성이 묻어 있었고 덕분에 트윈세대 사용자는 애쓰지 않고 즐겁게 누릴 수 있었습니다. ⠀ 레드버스백맨은 ‘사이드 프로젝트’로 시작했지만 지금은 그런 의식을 하지 않습니다. 워라밸에서 중요한 건 워크나 라이프가 아닌 밸런스입니다. 최근 읽은 글처럼 워크-라이프는 단순히 On-Off가 아닌 0-10 사이의 스펙트럼입니다. 퇴근 후에도 일 생각이 이어지고, 일요일에도 월요일 걱정을 하는 게 자연스럽죠. On-Off라면 조명이 꺼지듯 단순하겠지만 사람 마음이 그렇지 않습니다. ZEP 2024 Next Career Conference에서 저는 사이드 프로젝트에 대해 다섯 가지를 말씀드렸습니다. (1) 진지함 대신 가볍게 툭툭하기 (2) 풋 브레이크를 보조하는 사이드 브레이크처럼 곁에 두기 (3) 멈추지 않고 계속하기 (4) 내가 좋아하는 일과 팀의 목표 사이에서 주제 고르기 (5) 본업에 충실하기 ⠀ 11월의 폭설은 복선이었을까요. “집회에 나간 모습을 전시하는 행위”라는 표현을 들었을 때 한강 작가의 책을 사러 서점으로 향하는 사람들을 아니꼽게 보던 모습이 떠올랐습니다. 서점에 들려 책을 구경하고 좋아하는 이에게 선물하려는 마음을 어떻게 비아냥거릴 수 있을까요? 다른 생각에 대한 비판은 언제라도 괜찮지만, 조롱은 어느 순간에도 허락되지 않습니다. 노래에 맞춰 응원봉을 흔들고, 소녀시대 노래를 함께 부르던 사람들. 서강대교를 건너다 뒤로 보이는 국회의사당을 함께 바라보던 순간. 걸음을 멈추고 차도로 나가 응원봉으로 횡단보도를 쉽게 건널 수 있도록 차량을 통제하던 낯선 사람의 친절까지. 당연한 것들이 당연하지 않을 수 있다는 걸 12월에 깨달았습니다. 12월은 상식이라 믿었던 것들의 취약함을 생각하게 된 시간이었습니다.

《그럼에도 다시 만난 세계》

사용자가 공유한 콘텐츠

폴인에서 'SNS, 지금이라도 꼭 해야 할까?'라는 글을 작성한 김형석 다이버시티 대표님 글에서 인상 깊은 부분을 발췌했습니다. 특히, 저도 제가 들려주고 싶은 이야기를 꾸준히 적는 한 사람이기에 공감이 가는 내용이 많았는데요. 링크드인을 주니어 때부터 꾸준히 하면서 관계가 확장되는 것을, 더 멀리까지 볼 수 있게 되었습니다. 해상도를 높이기 위해서는 다른 생각을 하는 사람들과 연결되어야만 합니다. 링크드인에서 자기 생각을 공유하는 것의 장점, 어떤 주제로 글쓰기를 시작하는 게 좋을지 고민하는 분들께 공유드립니다.

링크드인 채널이 갖는 4가지 장점

 * 첫째, 업무 네트워킹이나 채용에 관심 많은 사람들이 쓰는 플랫폼이라 사람들이 일에 대한 단상, 개인 의견을 많이 공유해요. 페이스북에서 '일'은 사람들이 쓰고 공유하는 여러가지 주제 중 하나라면, 링크드인은 일 이야기에 더 초점이 맞춰졌죠. 일에 대해 생각하고 관찰하기 좋은 통로더군요.

 * 둘째, 조회수, 순유저수 등 기본적인 통계나, 누가 내 프로필을 조회했는지, 내 구독자가 주로 어떤 업무를 하는 사람인지에 대한 정보를 보여줘요. 간단한 데이터지만 사람들이 내가 쓴 글에 어떻게 반응하는지 확인하는 데 도움이 됐습니다.

 * 셋째, 악플이 많지 않아요. 자기 사진을 업로드하고 어떤 회사에 다니는지 밝힌 뒤 활동하거든요. 페이스북에선 약간 민감한 내용을 쓰면 날선 반응이 많았는데 링크드인에선 그런 경험이 없었습니다.

 * 넷째, 경쟁을 유도하지 않습니다. 링크드인에서 1촌은 500명이 넘으면 '500+'로 보입니다. 필요 이상으로 1촌을 많이 맺을 필요 없다는 걸 강조해요. 누군가가 쓴 글을 보려면 팔로우만 해도 됩니다. 별것 아닌 차이일지 모르지만 링크드인에서는 과시할 필요 없이 '일에 대한 내 생각을 쓰면 된다'는 인상을 받았어요.

SNS에서 반응 좋은 글 쓰는 방법

SNS에서 글을 쓰는 사람은 크게 두 종류가 있는 것 같아요.

1. 사람들이 원하는 내용을 쓰는 사람
2. 자신이 들려주고 싶은 내용을 쓰는 사람

1번은 SNS 특성, 사람들이 반응하는 내용에 따라 계속해서 콘텐츠를 수정해 나가고요. 저는 2번에 가깝습니다. 사람들 반응도 살피고, 글마다 어떤 피드백이 나올까 지켜보는데요. 그럼에도 불구하고 가장 중요하게 생각하는 건 '저의 생각, 제가 가진 관점'이에요. SNS 채널에 따라 메시지를 조정하지 않아요. 제가 하고 싶은 이야기가 무엇인지 오래 생각합니다.

그래도 유독 반응이 좋았던 글의 특징이 뭘까 생각해보는데요. 2가지가 있더라고요.

① 누군가를 떠올리게 만드는 글

사람들은 자기를 대입할 수 있는 글을 좋아해요. 초반에 썼던 워커홀릭 부장님이나, 마이크로매니징 차장님, 직장생활을 하며 만나는 여러 사람들에 대한 글 반응이 좋았는데요.
읽다 보면 머릿속에 누군가 떠오르게 돼요. 힘들었던 시절의 상사거나 지금 다니는 회사의 팀장님일 수도 있죠. 그런데 잘 생각해 보면 마냥 나쁘지만은 않은 겁니다. 달리 생각해 보면 좋고, 배울 수 있었던 점도 분명 있거든요.

② 응어리를 건드리는 글

마케터를 힘들게 하는 시선, 말로만 세일즈가 중요하다고 말하는 회사에 대한 글도 SNS에서 공유가 많이 됐어요. 주변에서 내 일을 평가절하할 때 서러워지잖아요. 예를 들면 마케터는 조직에서 보통 '홍반장' 역할을 하죠. 온갖 일에 다 관여하는데 전문성은 인정받지 못하는 경우가 많아요. 그러다 회사가 어려워지면 정리해고 1순위가 되기도 하고요. 하지만 회사에서 중요하지 않은 역할은 없어요. 이런 점을 짚을 때 사람들의 반응이 폭발적이었어요.

https://www.folin.co/article/9635/gift/7s4LUYh3atLGnaQBqYccZuAzE94kfeCe

폴인에서 'SNS, 지금이라도 꼭 해야 할까?'라는 글을 작성한 김형석 다이버시티 대표님 글에서 인상 깊은 부분을 발췌했습니다. 특히, 저도 제가 들려주고 싶은 이야기를 꾸준히 적는 한 사람이기에 공감이 가는 내용이 많았는데요. 링크드인을 주니어 때부터 꾸준히 하면서 관계가 확장되는 것을, 더 멀리까지 볼 수 있게 되었습니다. 해상도를 높이기 위해서는 다른 생각을 하는 사람들과 연결되어야만 합니다. 링크드인에서 자기 생각을 공유하는 것의 장점, 어떤 주제로 글쓰기를 시작하는 게 좋을지 고민하는 분들께 공유드립니다. 링크드인 채널이 갖는 4가지 장점 <ul ><li>첫째, 업무 네트워킹이나 채용에 관심 많은 사람들이 쓰는 플랫폼이라 사람들이 일에 대한 단상, 개인 의견을 많이 공유해요. 페이스북에서 '일'은 사람들이 쓰고 공유하는 여러가지 주제 중 하나라면, 링크드인은 일 이야기에 더 초점이 맞춰졌죠. 일에 대해 생각하고 관찰하기 좋은 통로더군요.</li></ul> <ul ><li>둘째, 조회수, 순유저수 등 기본적인 통계나, 누가 내 프로필을 조회했는지, 내 구독자가 주로 어떤 업무를 하는 사람인지에 대한 정보를 보여줘요. 간단한 데이터지만 사람들이 내가 쓴 글에 어떻게 반응하는지 확인하는 데 도움이 됐습니다.</li></ul> <ul ><li>셋째, 악플이 많지 않아요. 자기 사진을 업로드하고 어떤 회사에 다니는지 밝힌 뒤 활동하거든요. 페이스북에선 약간 민감한 내용을 쓰면 날선 반응이 많았는데 링크드인에선 그런 경험이 없었습니다.</li></ul> <ul ><li>넷째, 경쟁을 유도하지 않습니다. 링크드인에서 1촌은 500명이 넘으면 '500+'로 보입니다. 필요 이상으로 1촌을 많이 맺을 필요 없다는 걸 강조해요. 누군가가 쓴 글을 보려면 팔로우만 해도 됩니다. 별것 아닌 차이일지 모르지만 링크드인에서는 과시할 필요 없이 '일에 대한 내 생각을 쓰면 된다'는 인상을 받았어요.</li></ul> SNS에서 반응 좋은 글 쓰는 방법 SNS에서 글을 쓰는 사람은 크게 두 종류가 있는 것 같아요. 1. 사람들이 원하는 내용을 쓰는 사람2. 자신이 들려주고 싶은 내용을 쓰는 사람 1번은 SNS 특성, 사람들이 반응하는 내용에 따라 계속해서 콘텐츠를 수정해 나가고요. 저는 2번에 가깝습니다. 사람들 반응도 살피고, 글마다 어떤 피드백이 나올까 지켜보는데요. 그럼에도 불구하고 가장 중요하게 생각하는 건 '저의 생각, 제가 가진 관점'이에요. SNS 채널에 따라 메시지를 조정하지 않아요. 제가 하고 싶은 이야기가 무엇인지 오래 생각합니다. 그래도 유독 반응이 좋았던 글의 특징이 뭘까 생각해보는데요. 2가지가 있더라고요. ① 누군가를 떠올리게 만드는 글 사람들은 자기를 대입할 수 있는 글을 좋아해요. 초반에 썼던 워커홀릭 부장님이나, 마이크로매니징 차장님, 직장생활을 하며 만나는 여러 사람들에 대한 글 반응이 좋았는데요.읽다 보면 머릿속에 누군가 떠오르게 돼요. 힘들었던 시절의 상사거나 지금 다니는 회사의 팀장님일 수도 있죠. 그런데 잘 생각해 보면 마냥 나쁘지만은 않은 겁니다. 달리 생각해 보면 좋고, 배울 수 있었던 점도 분명 있거든요. ② 응어리를 건드리는 글 마케터를 힘들게 하는 시선, 말로만 세일즈가 중요하다고 말하는 회사에 대한 글도 SNS에서 공유가 많이 됐어요. 주변에서 내 일을 평가절하할 때 서러워지잖아요. 예를 들면 마케터는 조직에서 보통 '홍반장' 역할을 하죠. 온갖 일에 다 관여하는데 전문성은 인정받지 못하는 경우가 많아요. 그러다 회사가 어려워지면 정리해고 1순위가 되기도 하고요. 하지만 회사에서 중요하지 않은 역할은 없어요. 이런 점을 짚을 때 사람들의 반응이 폭발적이었어요. https://www.folin.co/article/9635/gift/7s4LUYh3atLGnaQBqYccZuAzE94kfeCe

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《나의 경험으로 타인의 단서 만들기》

01 . 평소 심리학에 관련된 책을 좋아해서 매해 4-5권 정도는 의도적으로 심리학 도서를 선정해 읽고 있습니다. (뭐.. 그렇다고 엄청난 깊이와 이해를 요구하는 그런 책들은 아닙니다... 미리 말씀드리고 시작하려고요...) 그런데 심리학에서 다루는 내용들을 들여다보면 볼수록 의외로 제가 일하는 분야에서 정말 참고할 만한 것들이 많다는 사실을 깨닫고 있습니다. 단순히 사람의 심리를 분석하거나 이용한다는 차원을 넘어서 뇌과학과 연결된 이야기, 생물학적 본성에 근거한 이야기에 주목하다 보면 과학과 비과학(?)의 어느 지점에서 밸런스를 잡고 있는 기획 혹은 브랜딩 영역과도 맞닿아 있다는 생각이 들기 때문이죠.

02 . 그중에서도 저는 '제 1 연상'이라는 개념이 가장 흥미롭고도 중요하게 다가왔습니다. 제 1 연상이란 말 그대로 우리가 특정한 대상을 인지할 때 우리 머릿속에 떠오르는 가장 첫 번째 이미지를 뜻합니다. 즉 '뉴욕'이란 단어를 들었을 때 지금 여러분 각자의 머릿속에 떠오르는 그 느낌적 느낌이 바로 제 1 연상에 해당되는 겁니다.
하지만 이 연상 작용은 우리가 흔히 아는 첫인상이나 고정관념과는 조금 다른 역할을 합니다. 첫인상은 대부분 일방적 정보로 다가오기 때문에 우리가 손쓸 틈 없이 그 자리를 차지하고, 반대로 고정관념은 어떤 근거나 믿음에 의해서 의식적으로 만들어진 일종의 신념이기 때문에 또 좀 특성이 다른 거죠.

03 . 제 1 연상의 가장 큰 특징은 '나도 모르는 사이 내 잠재의식이나 기저 속에서 여러 가지 사고 행동에 영향을 주고, 심지어 우리의 감정과 육체에까지 영향을 준다'는 점입니다.
예를 들어 요즘 주목받는 '저속 노화'라는 단어를 떠올려 봤을 때 누군가는 한 건강 정보 프로그램에서 나이 지긋하신 전문의 선생님이 우리의 몸 상태를 지적하는 이미지를 먼저 떠올릴 수 있는 반면, 다른 누군가는 에이징(aging) 자체를 거부하는 마치 영생을 꿈꾸는 듯한 다소 급진적인 장면을 떠올릴 수도 있다는 거죠. 사람마다 사고체계와 경험 정도가 다르기 때문에 발생하는 상황이지만, 역순으로 이 각각의 장면들을 저속 노화라는 단어로 묶는다고 상상해 보면 이제 문제는 굉장히 복잡해지기 시작합니다. 서로가 하나의 단어에서 파생했다고 보기 어려울 만큼 그 간극이 크기 때문이죠.

04 . 제가 제 1 연상이 일과 연관성이 크다고 판단한 부분도 바로 이 때문입니다. 흔히 제 1 연상이 새로운 연상으로 대체되기 위해서는 3가지 중 하나가 충족되어야 한다고 심리학에서는 설명하고 있는데요. 그 첫째는 바로 '경험'입니다. 기존의 연상 위에 새로운 경험이 입혀지면 가장 최신의 경험에서 비롯된 연상으로 업데이트될 가능성이 높은 거죠. 그래서 여러분이 뉴욕에 대해 가지고 있는 제 1 연상은 다시 뉴욕을 방문하고 왔을 때 교체되어 있을 확률이 가장 큽니다.
두 번째는 '훈련'입니다. 제 1 연상이라는 존재를 인지하게 된 이상 조금의 노력을 더 기울여 본인 마음에 들지 않는 키워드들에 대해 각자가 원하는 연상을 입히도록 끊임없이 연습한다면 실제로 연상되는 이미지가 바뀐다고 하거든요. 마치 운동을 통해 특정 부위가 강해지도록 하는 것처럼 심리 기제도 단련할 수가 있는 겁니다.

05 . 그리고 마지막 세 번째는 '강도(혹은 빈도)'입니다. 당연한 얘기지만 내 머릿속에 자리한 시각적 요소를 밀어낼만한 더 큰 임팩트의 무엇이 다가온다면 기존에 있던 녀석들도 금세 자리를 비켜줄 수밖에 없습니다. 혹은 최근에 가장 많이 노출된 이야기들에 영향을 받아 조금씩 밀려나는 경우도 있죠. '전쟁'이라는 키워드를 들으면 비교적 최근에 뉴스를 통해 알게 된 전쟁 관련 국가나 이벤트들을 먼저 떠올리게 된다는 것을 생각하면 금방 이해가 되실 겁니다.
그러니 제 1 연상은 어떻게든 우리 삶의 경험, 훈련, 강도(빈도) 등과 깊은 연관이 있는, 어쩌면 삶의 지문 같은 거라고 볼 수도 있는 거죠.

06 . 더 놀라운 사실은 우리가 이른바 '아이디어가 고갈됐다', '창의성이 결여됐다', '새로운 생각으로 뻗어나가지 못한다'라고 판단하는 순간이 바로 이 제 1 연상이 너무 오래 굳어진 경우라는 겁니다. 분석심리학의 기틀을 세운 정신의학자 칼 구스타프 융은 특히 이 분야를 심도 있게 들여다본 것으로 알려졌는데요, 융은 인간이 너무 쉽게 제 1 연상을 규정하거나 그렇게 규정된 이미지를 오랫동안 교체하지 않고 있으면 개인적인 생산성이 크게 떨어질 수밖에 없다고 주장했습니다. 다시 말해 새로운 생각을 계속 수혈해야 하는 직군에 있는 사람들일수록 본인의 제 1 연상을 주기적으로 확인하고 의도적으로 교체하는 작업을 해야 할 의무가 있는 것이죠.

07 . 그리고 융을 포함한 여러 학자들은 제 1 연상을 대체하기 위한 두 번째 방법, 즉 '훈련'의 방법으로 '읽기'와 '쓰기'를 강조했습니다. 이 두 요소만큼 생각의 생산력에 중요한 운동법을 찾기도 힘들다는 게 그 이유였죠.
우리는 글이나 책을 읽을 때 어떤 식으로든 연상과 상상을 하게 됩니다. 그리고 이때 저자의 의도와 맥락을 따라가며 특정한 키워드에 대한 상상력을 발휘하는 순간, 마치 카드패를 섞을 때처럼 우리가 갖고 있던 제 1 연상들이 자동적으로 섞이고 재배치되는 효과가 발생한다고 하죠. 그게 우리 뇌를 말랑말랑하게 해주고 새로운 생각들을 할 수 있도록 아이디어의 문을 활짝 열어주는 겁니다.

08 . 쓰기는 더더욱 밀접한 관련이 있습니다. 자신의 주장을 글로 쓸 때 사람은 누구나 가장 효과적인 표현을 찾기 위해 노력하게 되는데요, 이 과정에서 자동적으로 특정한 키워드에 특정한 이미지들이 정리되는 작업이 이루어지기 때문입니다. 다시 말해 읽기가 카드를 섞는 작업이었다면 쓰기는 그 카드 중에서 가장 좋은 패들만을 골라 최상의 조합을 갖기 위해 노력하는 과정이라고 할 수 있죠. 그러니 읽기와 쓰기에 특화된 사람은 이 일련의 작업을 거치면서 자기도 모르는 사이 생산적인 사고를 하게 되는 셈입니다.

09 . '결국 읽고 쓰기를 강조하기 위해 빌드업친 게 아니냐'고 하실 수 있지만, (뭐 반은 맞고 반은 틀립니다...) 저 개인적으로는 읽고 쓰기를 그저 취미로만 할 게 아니라 내가 하는 업무를 위해서라도 더 적극적으로 해야겠다는 생각이 들었습니다. 그리고 솔직히 꼭 기획이나 브랜딩 분야가 아니라고 해도 요즘처럼 질문이 중요한 시대에는 내 질문이 어느 부분을 어떻게 건드리기 시작하냐가 핵심 중의 핵심인데 이때 내 머릿속에 늘 똑같은 카드만 들어있다면 매우 불리한 게 사실이죠. 지식을 쌓기 위해서가 아니라 생각의 옵션을 확보하기 위해서 읽고 써야 한다면 이만큼 확실한 동기부여가 또 어딨나도 싶고요.

10 . 이런 관점에서 본다면 '나는 이제 머리가 굳어서 새로운 생각을 잘 못해'라는 말도, '한창 반짝반짝할 때니까 그 눈으로 여러분의 아이디어를 펼쳐보세요'라는 말도, '나는 이제 제 1 연상을 교체할 의지도, 역량도 없습니다'라는 의미의 또 다른 표현에 지나지 않는다는 생각을 해봅니다. 지위와 연차, 나이와 경험을 모두 마다하고 각자가 할 수 있는 생산적인 사고 훈련을 해야 하는 게 앞으로의 시대를 살아가는 생산 인구들의 의무가 아닐까도 싶고요.
그런 의미에서 어느덧 저무는 한 해, 얼마 남지 않은 12월에 새해 목표와 포부를 건드리기 앞서 이 질문을 스스로에게 던져 보는 건 어떨까요? '나는 내 머릿속에 자리한 어떤 제 1 연상들을 새롭게 업데이트해보고 싶은가?'라고 말입니다. 어쩌면 지금 이 시점이야말로 우리가 가장 자연스럽게 머릿속 카드패를 섞을 수 있는 절호의 기회일지도 모르니까요, 새해에는 조금 더 생산적인 뇌를 만드는 노력을 해보는 것도 꽤 의미 있겠다 싶습니다.

01 . 평소 심리학에 관련된 책을 좋아해서 매해 4-5권 정도는 의도적으로 심리학 도서를 선정해 읽고 있습니다. (뭐.. 그렇다고 엄청난 깊이와 이해를 요구하는 그런 책들은 아닙니다... 미리 말씀드리고 시작하려고요...) 그런데 심리학에서 다루는 내용들을 들여다보면 볼수록 의외로 제가 일하는 분야에서 정말 참고할 만한 것들이 많다는 사실을 깨닫고 있습니다. 단순히 사람의 심리를 분석하거나 이용한다는 차원을 넘어서 뇌과학과 연결된 이야기, 생물학적 본성에 근거한 이야기에 주목하다 보면 과학과 비과학(?)의 어느 지점에서 밸런스를 잡고 있는 기획 혹은 브랜딩 영역과도 맞닿아 있다는 생각이 들기 때문이죠. 02 . 그중에서도 저는 '제 1 연상'이라는 개념이 가장 흥미롭고도 중요하게 다가왔습니다. 제 1 연상이란 말 그대로 우리가 특정한 대상을 인지할 때 우리 머릿속에 떠오르는 가장 첫 번째 이미지를 뜻합니다. 즉 '뉴욕'이란 단어를 들었을 때 지금 여러분 각자의 머릿속에 떠오르는 그 느낌적 느낌이 바로 제 1 연상에 해당되는 겁니다.하지만 이 연상 작용은 우리가 흔히 아는 첫인상이나 고정관념과는 조금 다른 역할을 합니다. 첫인상은 대부분 일방적 정보로 다가오기 때문에 우리가 손쓸 틈 없이 그 자리를 차지하고, 반대로 고정관념은 어떤 근거나 믿음에 의해서 의식적으로 만들어진 일종의 신념이기 때문에 또 좀 특성이 다른 거죠. 03 . 제 1 연상의 가장 큰 특징은 '나도 모르는 사이 내 잠재의식이나 기저 속에서 여러 가지 사고 행동에 영향을 주고, 심지어 우리의 감정과 육체에까지 영향을 준다'는 점입니다. 예를 들어 요즘 주목받는 '저속 노화'라는 단어를 떠올려 봤을 때 누군가는 한 건강 정보 프로그램에서 나이 지긋하신 전문의 선생님이 우리의 몸 상태를 지적하는 이미지를 먼저 떠올릴 수 있는 반면, 다른 누군가는 에이징(aging) 자체를 거부하는 마치 영생을 꿈꾸는 듯한 다소 급진적인 장면을 떠올릴 수도 있다는 거죠. 사람마다 사고체계와 경험 정도가 다르기 때문에 발생하는 상황이지만, 역순으로 이 각각의 장면들을 저속 노화라는 단어로 묶는다고 상상해 보면 이제 문제는 굉장히 복잡해지기 시작합니다. 서로가 하나의 단어에서 파생했다고 보기 어려울 만큼 그 간극이 크기 때문이죠. 04 . 제가 제 1 연상이 일과 연관성이 크다고 판단한 부분도 바로 이 때문입니다. 흔히 제 1 연상이 새로운 연상으로 대체되기 위해서는 3가지 중 하나가 충족되어야 한다고 심리학에서는 설명하고 있는데요. 그 첫째는 바로 '경험'입니다. 기존의 연상 위에 새로운 경험이 입혀지면 가장 최신의 경험에서 비롯된 연상으로 업데이트될 가능성이 높은 거죠. 그래서 여러분이 뉴욕에 대해 가지고 있는 제 1 연상은 다시 뉴욕을 방문하고 왔을 때 교체되어 있을 확률이 가장 큽니다.두 번째는 '훈련'입니다. 제 1 연상이라는 존재를 인지하게 된 이상 조금의 노력을 더 기울여 본인 마음에 들지 않는 키워드들에 대해 각자가 원하는 연상을 입히도록 끊임없이 연습한다면 실제로 연상되는 이미지가 바뀐다고 하거든요. 마치 운동을 통해 특정 부위가 강해지도록 하는 것처럼 심리 기제도 단련할 수가 있는 겁니다. 05 . 그리고 마지막 세 번째는 '강도(혹은 빈도)'입니다. 당연한 얘기지만 내 머릿속에 자리한 시각적 요소를 밀어낼만한 더 큰 임팩트의 무엇이 다가온다면 기존에 있던 녀석들도 금세 자리를 비켜줄 수밖에 없습니다. 혹은 최근에 가장 많이 노출된 이야기들에 영향을 받아 조금씩 밀려나는 경우도 있죠. '전쟁'이라는 키워드를 들으면 비교적 최근에 뉴스를 통해 알게 된 전쟁 관련 국가나 이벤트들을 먼저 떠올리게 된다는 것을 생각하면 금방 이해가 되실 겁니다.그러니 제 1 연상은 어떻게든 우리 삶의 경험, 훈련, 강도(빈도) 등과 깊은 연관이 있는, 어쩌면 삶의 지문 같은 거라고 볼 수도 있는 거죠. 06 . 더 놀라운 사실은 우리가 이른바 '아이디어가 고갈됐다', '창의성이 결여됐다', '새로운 생각으로 뻗어나가지 못한다'라고 판단하는 순간이 바로 이 제 1 연상이 너무 오래 굳어진 경우라는 겁니다. 분석심리학의 기틀을 세운 정신의학자 칼 구스타프 융은 특히 이 분야를 심도 있게 들여다본 것으로 알려졌는데요, 융은 인간이 너무 쉽게 제 1 연상을 규정하거나 그렇게 규정된 이미지를 오랫동안 교체하지 않고 있으면 개인적인 생산성이 크게 떨어질 수밖에 없다고 주장했습니다. 다시 말해 새로운 생각을 계속 수혈해야 하는 직군에 있는 사람들일수록 본인의 제 1 연상을 주기적으로 확인하고 의도적으로 교체하는 작업을 해야 할 의무가 있는 것이죠. 07 . 그리고 융을 포함한 여러 학자들은 제 1 연상을 대체하기 위한 두 번째 방법, 즉 '훈련'의 방법으로 '읽기'와 '쓰기'를 강조했습니다. 이 두 요소만큼 생각의 생산력에 중요한 운동법을 찾기도 힘들다는 게 그 이유였죠.우리는 글이나 책을 읽을 때 어떤 식으로든 연상과 상상을 하게 됩니다. 그리고 이때 저자의 의도와 맥락을 따라가며 특정한 키워드에 대한 상상력을 발휘하는 순간, 마치 카드패를 섞을 때처럼 우리가 갖고 있던 제 1 연상들이 자동적으로 섞이고 재배치되는 효과가 발생한다고 하죠. 그게 우리 뇌를 말랑말랑하게 해주고 새로운 생각들을 할 수 있도록 아이디어의 문을 활짝 열어주는 겁니다. 08 . 쓰기는 더더욱 밀접한 관련이 있습니다. 자신의 주장을 글로 쓸 때 사람은 누구나 가장 효과적인 표현을 찾기 위해 노력하게 되는데요, 이 과정에서 자동적으로 특정한 키워드에 특정한 이미지들이 정리되는 작업이 이루어지기 때문입니다. 다시 말해 읽기가 카드를 섞는 작업이었다면 쓰기는 그 카드 중에서 가장 좋은 패들만을 골라 최상의 조합을 갖기 위해 노력하는 과정이라고 할 수 있죠. 그러니 읽기와 쓰기에 특화된 사람은 이 일련의 작업을 거치면서 자기도 모르는 사이 생산적인 사고를 하게 되는 셈입니다. 09 . '결국 읽고 쓰기를 강조하기 위해 빌드업친 게 아니냐'고 하실 수 있지만, (뭐 반은 맞고 반은 틀립니다...) 저 개인적으로는 읽고 쓰기를 그저 취미로만 할 게 아니라 내가 하는 업무를 위해서라도 더 적극적으로 해야겠다는 생각이 들었습니다. 그리고 솔직히 꼭 기획이나 브랜딩 분야가 아니라고 해도 요즘처럼 질문이 중요한 시대에는 내 질문이 어느 부분을 어떻게 건드리기 시작하냐가 핵심 중의 핵심인데 이때 내 머릿속에 늘 똑같은 카드만 들어있다면 매우 불리한 게 사실이죠. 지식을 쌓기 위해서가 아니라 생각의 옵션을 확보하기 위해서 읽고 써야 한다면 이만큼 확실한 동기부여가 또 어딨나도 싶고요. 10 . 이런 관점에서 본다면 '나는 이제 머리가 굳어서 새로운 생각을 잘 못해'라는 말도, '한창 반짝반짝할 때니까 그 눈으로 여러분의 아이디어를 펼쳐보세요'라는 말도, '나는 이제 제 1 연상을 교체할 의지도, 역량도 없습니다'라는 의미의 또 다른 표현에 지나지 않는다는 생각을 해봅니다. 지위와 연차, 나이와 경험을 모두 마다하고 각자가 할 수 있는 생산적인 사고 훈련을 해야 하는 게 앞으로의 시대를 살아가는 생산 인구들의 의무가 아닐까도 싶고요. 그런 의미에서 어느덧 저무는 한 해, 얼마 남지 않은 12월에 새해 목표와 포부를 건드리기 앞서 이 질문을 스스로에게 던져 보는 건 어떨까요? '나는 내 머릿속에 자리한 어떤 제 1 연상들을 새롭게 업데이트해보고 싶은가?'라고 말입니다. 어쩌면 지금 이 시점이야말로 우리가 가장 자연스럽게 머릿속 카드패를 섞을 수 있는 절호의 기회일지도 모르니까요, 새해에는 조금 더 생산적인 뇌를 만드는 노력을 해보는 것도 꽤 의미 있겠다 싶습니다.

내 머릿속 '제 1 연상'을 찾아서

계란후라이 1144

부산 해운대를 여행했습니다. 동백 섬 옆에 붙은 호텔에 숙박했습니다. 아침 산책으로 동백 섬 둘레길을 걸었습니다. 아침부터 분주하게 러닝을 하는 젊은이가 많았습니다. 느긋하게 걷는 어르신과 두꺼운 외투를 벗고 배를 두드리며 체조하는 아주머니도 보였습니다. 각자에게 찾아온 상쾌한 아침을 저마다 다른 모습으로 만나고 있었습니다.

동백꽃은 겨울에 핍니다. 맙소사 겨울에 피는 꽃이 있는 줄 40년 넘게 몰랐습니다. 모든 식물은 따뜻해야 자란다는 고정관념이 있었습니다. 겨울에 활짝 핀 동백꽃이 유난히 아름다웠던 이유는 추운 날씨에도 불구하고 유일하게 보이는 존재이기 때문입니다. 마치 자신은 하나도 춥지 않고, 오히려 덥다고 붉은 꽃잎이 이야기하는 것 같았습니다.

개인적으로 올겨울이 유난히 춥습니다. 이 계절이 낮은 기온이라 추운 것도 있지만, 어려운 시기에 변화를 겪어야 하는 상황이 더 춥게 느껴집니다. 아마 오늘을 사는 대한민국 온 국민이 그렇게 느낄 수도 있겠다는 생각이 듭니다. 청년이나 노인이나, 아이나 어른이나 각자의 고충을 갖고 오늘을 힘겹게 보내고 있을 줄 압니다.

동백꽃이 겨울에 피어나듯 저도 추운 날씨와 거친 눈보라에도 새로운 꽃을 피워낼 수 있을 거라는 믿음으로 소망합니다. 대한민국도 그렇게 될 것이라고 믿습니다. 지금은 서로 미워하고 분노하지만, 조만간 사랑으로 용서하여 화합하게 될 거라고 믿습니다. 우리가 어떤 민족입니까? IMF 시절에 금 모아서 나라를 살린 국민들 아닙니까!

파도를 만난 바위는 흔들리고 부서지지 않습니다. 굳건하게 서서 파도를 마주합니다. 바위의 날카로움은 파도를 만나 둥글해집니다. 바위는 파도 덕분에 단단하면서 유연한 모습을 갖게 됩니다. 저도 둥근 바위가 되고 싶습니다. 거친 파도가 저를 향해 와도 무서워서 숨지 않고 싶습니다. 파도를 맞아서 저의 날카로웠던 면을 깎고 조금 더 단단해지고, 시련까지 담대히 품을 수 있는 사람이 되고 싶습니다.

둘레길은 같은 자리를 계속 돌거나 다른 자리로 이동할 수 있습니다. 코스에 따라 볼 수 있는 풍경이 다르고 거리도 조금씩 차이가 납니다. 언덕이 경사진 코스가 있고, 울퉁불퉁한 흙길을 걸어야 하는 코스도 있습니다. 둘레길마다 경험이 다르고, 다른 경험을 통해 새로운 배움이 있습니다. 지금 인생에서 한 번도 가본적 없는 새로운 길을 걷고 있습니다. 얼마나 걸리는지, 어려울지 몰라서 두렵습니다. 경험하는 과정에서 배움이 있고, 이 배움을 통해 성장하고 성숙해질 것이라고 믿습니다.

추운 겨울을 보내고 있을 여러분에게 따뜻한 응원을 건네고 싶습니다. 잘 걷고 있다고, 이제 조금만 힘을 내면 새로운 길이 나오고 그 길에는 어제보다 더 좋은 것을 얻게 될 거라고 확신합니다.

계란후라이 1144 부산 해운대를 여행했습니다. 동백 섬 옆에 붙은 호텔에 숙박했습니다. 아침 산책으로 동백 섬 둘레길을 걸었습니다. 아침부터 분주하게 러닝을 하는 젊은이가 많았습니다. 느긋하게 걷는 어르신과 두꺼운 외투를 벗고 배를 두드리며 체조하는 아주머니도 보였습니다. 각자에게 찾아온 상쾌한 아침을 저마다 다른 모습으로 만나고 있었습니다.​동백꽃은 겨울에 핍니다. 맙소사 겨울에 피는 꽃이 있는 줄 40년 넘게 몰랐습니다. 모든 식물은 따뜻해야 자란다는 고정관념이 있었습니다. 겨울에 활짝 핀 동백꽃이 유난히 아름다웠던 이유는 추운 날씨에도 불구하고 유일하게 보이는 존재이기 때문입니다. 마치 자신은 하나도 춥지 않고, 오히려 덥다고 붉은 꽃잎이 이야기하는 것 같았습니다.​개인적으로 올겨울이 유난히 춥습니다. 이 계절이 낮은 기온이라 추운 것도 있지만, 어려운 시기에 변화를 겪어야 하는 상황이 더 춥게 느껴집니다. 아마 오늘을 사는 대한민국 온 국민이 그렇게 느낄 수도 있겠다는 생각이 듭니다. 청년이나 노인이나, 아이나 어른이나 각자의 고충을 갖고 오늘을 힘겹게 보내고 있을 줄 압니다.​동백꽃이 겨울에 피어나듯 저도 추운 날씨와 거친 눈보라에도 새로운 꽃을 피워낼 수 있을 거라는 믿음으로 소망합니다. 대한민국도 그렇게 될 것이라고 믿습니다. 지금은 서로 미워하고 분노하지만, 조만간 사랑으로 용서하여 화합하게 될 거라고 믿습니다. 우리가 어떤 민족입니까? IMF 시절에 금 모아서 나라를 살린 국민들 아닙니까!​파도를 만난 바위는 흔들리고 부서지지 않습니다. 굳건하게 서서 파도를 마주합니다. 바위의 날카로움은 파도를 만나 둥글해집니다. 바위는 파도 덕분에 단단하면서 유연한 모습을 갖게 됩니다. 저도 둥근 바위가 되고 싶습니다. 거친 파도가 저를 향해 와도 무서워서 숨지 않고 싶습니다. 파도를 맞아서 저의 날카로웠던 면을 깎고 조금 더 단단해지고, 시련까지 담대히 품을 수 있는 사람이 되고 싶습니다.​둘레길은 같은 자리를 계속 돌거나 다른 자리로 이동할 수 있습니다. 코스에 따라 볼 수 있는 풍경이 다르고 거리도 조금씩 차이가 납니다. 언덕이 경사진 코스가 있고, 울퉁불퉁한 흙길을 걸어야 하는 코스도 있습니다. 둘레길마다 경험이 다르고, 다른 경험을 통해 새로운 배움이 있습니다. 지금 인생에서 한 번도 가본적 없는 새로운 길을 걷고 있습니다. 얼마나 걸리는지, 어려울지 몰라서 두렵습니다. 경험하는 과정에서 배움이 있고, 이 배움을 통해 성장하고 성숙해질 것이라고 믿습니다.​추운 겨울을 보내고 있을 여러분에게 따뜻한 응원을 건네고 싶습니다. 잘 걷고 있다고, 이제 조금만 힘을 내면 새로운 길이 나오고 그 길에는 어제보다 더 좋은 것을 얻게 될 거라고 확신합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 332 번째 편지

우디Q. 👀) 팀과의 협업 과정에서 발생한 갈등을 어떻게 해결했나요?

면접자님 🙋) 개발팀과 기능 우선순위에서 갈등이 있었습니다. 저는 사용자 피드백과 데이터를 활용해 논의의 초점을 ‘우리’가 아닌 ‘사용자 니즈’에 맞췄습니다. 그러자 주관이 담긴 논쟁에서 벗어나 모두가 동의할 수 있는 우선순위를 설정한 적이 있습니다.

우디Q. 👀) 팀과의 협업 과정에서 발생한 갈등을 어떻게 해결했나요? 면접자님 🙋) 개발팀과 기능 우선순위에서 갈등이 있었습니다. 저는 사용자 피드백과 데이터를 활용해 논의의 초점을 ‘우리’가 아닌 ‘사용자 니즈’에 맞췄습니다. 그러자 주관이 담긴 논쟁에서 벗어나 모두가 동의할 수 있는 우선순위를 설정한 적이 있습니다.

기억에 남는 디자이너 채용 답변

‘슬로건’이라는 단어가 어디서 유래되었는지 아시나요? 슬로건이라는 말은 유럽의 켈트족이 주로 사용하던 언어인 게일어에서 유래된 단어인데요. 과거 스코틀랜드 지역의 군대가 전쟁에서 자신들의 힘을 드러내기 위해 외치던 ‘Sluagh-ghairm(슬로어-가함)’이라는 말에서부터 시작되었다고 합니다. 같은 편인 사람들을 하나로 모으고, 공통된 목적의식을 갖게 하는 역할이 이 슬로건이란 단어 속에 담겨있었다는 걸 알 수 있는 대목이죠. 이번 글에서는 이러한 ‘슬로건’을 우리 브랜드에 적용할 땐 어떤 과정들이 필요한지 살펴보고자 합니다.

브랜드 슬로건, 어떻게 정해야 할까? | 요즘IT

📌 최근 ⟪요즘IT⟫에 기고한 '브랜드 슬로건' 관련 아티클을 공유드려 봅니다 🙂

브랜딩을 하시는 분들 중에서도 '요즘 세상에 굳이 브랜드 슬로건이 필요해?'라는 생각을 하시는 분들이 많으실 텐데요, (사실 저도 뭔가 구색을 맞추기 위해 브랜드 슬로건을 만드는 건 전혀 동의하지 않는 사람 중 한 명입니다) 하지만 정확히 슬로건이 어떤 역할을 하는지, 특히 브랜딩에 있어서 슬로건은 어떤 의미와 용도로 사용되는지를 이해하고 나면 우리 브랜드에 진짜 슬로건이 필요한가 아닌가를 결정할 수 있는 기준이 생긴다고 생각합니다.

그런 의미에서 이번 아티클에서는 슬로건이 카피, 캐치프레이즈들과 어떻게 차별화되는 존재이고, 어떻게 해야 좋은 슬로건을 만들 수 있는지에 대해서 그동안의 경험을 바탕으로 한 이야기들을 풀어내 보았습니다.

아티클에는 아래의 내용들이 담겨있으며, 첨부 드린 링크를 통해 전문을 확인하실 수 있습니다 : )

✔︎ 슬로건과 캐치프레이즈, 어떻게 다를까?

✔︎ 슬로건은 꼭 만들어야 하나요?

✔︎ 어떤 슬로건이 좋은 슬로건인가요?

✔︎ 좋은 슬로건을 만들기 위한 TIPS

✔︎ 슬로건이 제대로 먹히지 않을 때는 어떻게 해야 할까요?

📌 최근 ⟪요즘IT⟫에 기고한 '브랜드 슬로건' 관련 아티클을 공유드려 봅니다 🙂 브랜딩을 하시는 분들 중에서도 '요즘 세상에 굳이 브랜드 슬로건이 필요해?'라는 생각을 하시는 분들이 많으실 텐데요, (사실 저도 뭔가 구색을 맞추기 위해 브랜드 슬로건을 만드는 건 전혀 동의하지 않는 사람 중 한 명입니다) 하지만 정확히 슬로건이 어떤 역할을 하는지, 특히 브랜딩에 있어서 슬로건은 어떤 의미와 용도로 사용되는지를 이해하고 나면 우리 브랜드에 진짜 슬로건이 필요한가 아닌가를 결정할 수 있는 기준이 생긴다고 생각합니다. 그런 의미에서 이번 아티클에서는 슬로건이 카피, 캐치프레이즈들과 어떻게 차별화되는 존재이고, 어떻게 해야 좋은 슬로건을 만들 수 있는지에 대해서 그동안의 경험을 바탕으로 한 이야기들을 풀어내 보았습니다. 아티클에는 아래의 내용들이 담겨있으며, 첨부 드린 링크를 통해 전문을 확인하실 수 있습니다 : ) ✔︎ 슬로건과 캐치프레이즈, 어떻게 다를까? ✔︎ 슬로건은 꼭 만들어야 하나요? ✔︎ 어떤 슬로건이 좋은 슬로건인가요? ✔︎ 좋은 슬로건을 만들기 위한 TIPS ✔︎ 슬로건이 제대로 먹히지 않을 때는 어떻게 해야 할까요?

요즘IT

브랜드 슬로건, 어떻게 정해야 할까?

블로그・카페・지식iN은 어떻게 '요즘 20대'를 사로잡았나

NAVERfficial - 스무 살 넘은 서비스가 20대와 어울리는 방법

다른 필드와는 다르게 IT 업계에서 20년이 넘은 서비스라고 하면 거의 최장수 서비스 취급을 받습니다. (적어도 제가 기억하는) 20년이라는 시간 동안 있었던 굵직굵직한 사건만 나열해 봐도 포털 사이트와 커뮤니티 서비스의 재편 / 모바일 웹, 앱의 등장 / 글로벌 빅테크의 국내 침투 / AI의 급속한 확장 같은 사건들을 꼽을 수 있으니 말입니다. 짧지만 폭풍우 같은 역사의 소용돌이가 IT를 중심으로 펼쳐졌다고 해도 과언이 아니죠.

네이버도 그 안에서 크고 작은 변화들을 맞이했지만 그럼에도 여전히 건재하다고 평가받는 서비스들이 있는데요, 그 대표적인 커뮤니티 서비스들이 바로 블로그와 카페, 지식iN 입니다.
한때는 블로그 포스팅의 라인 스티커만 봐도 불신의 기운이 샘솟는다는 분들이 있었던 게 사실이지만 요즘 10대, 20대들이 블로그를 일기장처럼 사용한다는 이야기를 들을 때면 저마저도 감회가 새로워지더라고요.

그래서인지 이번에 네이버피셜에 올라온 '스무 살 넘은 서비스가 20대와 어울리는 방법' 아티클을 무척 재미있게 읽을 수 있었습니다. 특히 담당자들의 생생한 경험담과 인터뷰가 담겨 있어서 같은 회사지만 저도 미처 모르고 있던 사실들을 새롭게 알게 되었고요!

그러니 혹시라도 성장이 고점을 찍기 시작한 서비스, 나이가 꽤나 차오른 서비스, 점점 레거시가 쌓여가고 있는 서비스를 담당하고 계신 분들이라면 아래 링크를 통해 아티클을 정독해 보시길 추천드립니다. 서비스의 '우리다움'을 지키면서도 새로운 세대와 시장을 공략할 수 있는 작은 힌트를 발견하실 수도 있으니 말이죠 🙂

다른 필드와는 다르게 IT 업계에서 20년이 넘은 서비스라고 하면 거의 최장수 서비스 취급을 받습니다. (적어도 제가 기억하는) 20년이라는 시간 동안 있었던 굵직굵직한 사건만 나열해 봐도 포털 사이트와 커뮤니티 서비스의 재편 / 모바일 웹, 앱의 등장 / 글로벌 빅테크의 국내 침투 / AI의 급속한 확장 같은 사건들을 꼽을 수 있으니 말입니다. 짧지만 폭풍우 같은 역사의 소용돌이가 IT를 중심으로 펼쳐졌다고 해도 과언이 아니죠. 네이버도 그 안에서 크고 작은 변화들을 맞이했지만 그럼에도 여전히 건재하다고 평가받는 서비스들이 있는데요, 그 대표적인 커뮤니티 서비스들이 바로 블로그와 카페, 지식iN 입니다. 한때는 블로그 포스팅의 라인 스티커만 봐도 불신의 기운이 샘솟는다는 분들이 있었던 게 사실이지만 요즘 10대, 20대들이 블로그를 일기장처럼 사용한다는 이야기를 들을 때면 저마저도 감회가 새로워지더라고요. 그래서인지 이번에 네이버피셜에 올라온 '스무 살 넘은 서비스가 20대와 어울리는 방법' 아티클을 무척 재미있게 읽을 수 있었습니다. 특히 담당자들의 생생한 경험담과 인터뷰가 담겨 있어서 같은 회사지만 저도 미처 모르고 있던 사실들을 새롭게 알게 되었고요! 그러니 혹시라도 성장이 고점을 찍기 시작한 서비스, 나이가 꽤나 차오른 서비스, 점점 레거시가 쌓여가고 있는 서비스를 담당하고 계신 분들이라면 아래 링크를 통해 아티클을 정독해 보시길 추천드립니다. 서비스의 '우리다움'을 지키면서도 새로운 세대와 시장을 공략할 수 있는 작은 힌트를 발견하실 수도 있으니 말이죠 🙂

fficial.naver.com

스무 살이 넘은 서비스들은 어떻게 20대를 공략해가고 있나

On November 14, 2024, Cloudflare experienced a Cloudflare Logs outage, impacting the majority of customers using these products. During the ~3.5 hours that these services were impacted, about 55% of the logs we normally send to customers were not sent and were lost. The details of what went wrong and why are interesting both for customers and practitioners.

Cloudflare incident on November 14, 2024, resulting in lost logs

Cloudflare는 항상 발생한 장애를 투명하고 자세하게 공개하기 때문에 좋아합니다. 각 회사마다 상황은 다르지만 다른 회사가 겪은 장애에서 배울수 있는 것도 많고 설계할 때 고려할 수 있는 부분도 많이 배울 수 있습니다.

지난 11월 14일 Cloudflare에서 3.5시간 정도 고객이 전송하는 로그의 55%가 유실되는 장애가 발생했습니다. Cloudflare Logs는 모든 이벤트 로그를 고객이 볼 수 있도록 제공하는 기능인데 하루에 4조 5천억개의 이벤트 로그를 전송하고 있습니다.

이 시스템에는 로그를 일정 크기로 사용자에게 푸시하는 Logpush가 있습니다. 글로벌 네트워크에서 Logfwdr이라는 컴포넌트가 로그를 받아서 Logreceiver로 보내게 되고 Logreceiver는 Buftee 컴포넌트로 보내서 버퍼링되는 데 사용자별로 따로 버퍼링하기 때문에 문제가 발생해서 고객간에는 영향을 주지 않는 구조로 만들어졌습니다. Logpush는 Buftee에서 로그를 읽어서 고객에게 전달하게 되고 이 모두는 Golang으로 작성되었습니다.

이번 장애는 Logfwdr에 새로운 구성을 추가하다가 실수로 빈 내용의 구성이 적용되었고 이를 인지하고 5분 이내에 롤백했습니다. 하지만 이 시스템을 구축한 초창기에 안정장치로 Logfwdr 구성을 사용할 수 없는 경우에는 로그 손실을 방지하기 위해 Logpush를 성정하지 않은 모든 고객에게 로그를 보내도록 만들어져 있었습니다. 이번 실수로 이 안정장치가 발동되었고 이 과부하로 인해서 Buftee는 엄청나게 많은 버퍼를 만들게 되었고 이를 복구하는데 몇시간이 걸렸다고 합니다.

https://blog.cloudflare.com/cloudflare-incident-on-november-14-2024-resulting-in-lost-logs/

Cloudflare는 항상 발생한 장애를 투명하고 자세하게 공개하기 때문에 좋아합니다. 각 회사마다 상황은 다르지만 다른 회사가 겪은 장애에서 배울수 있는 것도 많고 설계할 때 고려할 수 있는 부분도 많이 배울 수 있습니다. 지난 11월 14일 Cloudflare에서 3.5시간 정도 고객이 전송하는 로그의 55%가 유실되는 장애가 발생했습니다. Cloudflare Logs는 모든 이벤트 로그를 고객이 볼 수 있도록 제공하는 기능인데 하루에 4조 5천억개의 이벤트 로그를 전송하고 있습니다. 이 시스템에는 로그를 일정 크기로 사용자에게 푸시하는 Logpush가 있습니다. 글로벌 네트워크에서 Logfwdr이라는 컴포넌트가 로그를 받아서 Logreceiver로 보내게 되고 Logreceiver는 Buftee 컴포넌트로 보내서 버퍼링되는 데 사용자별로 따로 버퍼링하기 때문에 문제가 발생해서 고객간에는 영향을 주지 않는 구조로 만들어졌습니다. Logpush는 Buftee에서 로그를 읽어서 고객에게 전달하게 되고 이 모두는 Golang으로 작성되었습니다. 이번 장애는 Logfwdr에 새로운 구성을 추가하다가 실수로 빈 내용의 구성이 적용되었고 이를 인지하고 5분 이내에 롤백했습니다. 하지만 이 시스템을 구축한 초창기에 안정장치로 Logfwdr 구성을 사용할 수 없는 경우에는 로그 손실을 방지하기 위해 Logpush를 성정하지 않은 모든 고객에게 로그를 보내도록 만들어져 있었습니다. 이번 실수로 이 안정장치가 발동되었고 이 과부하로 인해서 Buftee는 엄청나게 많은 버퍼를 만들게 되었고 이를 복구하는데 몇시간이 걸렸다고 합니다. https://blog.cloudflare.com/cloudflare-incident-on-november-14-2024-resulting-in-lost-logs/

The Cloudflare Blog

A Stanford study reveals 9.5% of engineers contribute almost nothing, costing tech $90B annually, with remote work fueling the rise of "ghost engineer...

Tech's $90B Ghost Engineer Problem: Stanford Study Finds 9.5...

'유령 엔지니어(Ghost Engineers)'라는 현상을 들어보셨나요? 이 용어는 회사 내부의 직원 명단에는 존재하지만, 실제로는 더 이상 조직에서 일하지 않는 사람들을 가리킵니다. 최근 스탠포드 연구에 따르면 기술 업계에서 약 9.5%의 엔지니어가 이러한 '유령'에 해당하며, 이로 인해 기업들이 연간 약 900억 달러에 이르는 막대한 손실을 겪고 있습니다. 하지만 이 문제는 단순한 비용 낭비를 넘어서, 조직의 보안과 신뢰도까지 위협할 수 있는 심각한 상황을 초래합니다.

1. 스탠포드 연구 결과
 * 스탠포드 대학 연구진이 기술 기업들의 인력 데이터를 분석한 결과, 약 9.5%의 엔지니어가 실제로는 존재하지 않는 것으로 나타났습니다.
 * 이들은 퇴사, 계약 종료 등으로 이미 조직을 떠났지만, 여전히 회사 시스템에 등록된 상태입니다.
2. 경제적 및 운영적 손실
 * 이러한 유령 엔지니어로 인해 기업들은 연간 약 900억 달러를 낭비하고 있습니다.
   * 급여, 복리후생, 소프트웨어 라이선스 비용 등이 낭비되는 주요 요인입니다.
 * 조직 관리 및 프로젝트 성과에도 혼란을 초래할 수 있습니다.
3. 보안 위험
 * 퇴사한 직원들의 계정이나 시스템 접근 권한이 그대로 남아 있는 경우, 이를 악용한 데이터 유출과 시스템 침해 위험이 높아집니다.
 * 외부의 악의적인 사용자가 유령 계정을 통해 조직에 침투할 가능성도 있습니다.

유령 엔지니어가 발생하는 주요 원인

1. 인력 관리의 허점
 * 퇴사 및 이동 처리 미흡: 직원 퇴사 후 계정 비활성화 또는 삭제 절차가 제대로 수행되지 않는 경우 발생합니다.
 * 인사 데이터 업데이트 부족: 직원의 역할 변경이나 계약 종료 정보가 시스템에 반영되지 않는 경우입니다.
2. 계약직 및 외주 인력 관리
 * 단기 프로젝트에 투입된 계약직이나 외주 직원들의 계정이, 계약 종료 후에도 여전히 활성 상태로 유지되는 경우가 많습니다.
3. 자동화 부족
 * 인사 및 계정 관리가 수동으로 이루어지는 경우, 사람의 실수로 인해 계정 삭제가 누락될 가능성이 높습니다.

문제 해결 방안
1. 정기적인 데이터 감사
 * 주기적으로 모든 직원 및 계정을 검토하여, 실제 근무 중인 인력과 활성 계정을 일치시켜야 합니다.
 * "언제 마지막으로 계정을 사용했는가?"를 기준으로 비활성 계정을 식별할 수 있습니다.
2. 자동화된 계정 관리 시스템 도입
 * 입사 및 퇴사 시 계정 생성과 삭제를 자동화하는 시스템을 도입하면, 실수나 누락을 최소화할 수 있습니다.
 * 프로젝트 기간 종료 시 자동으로 접근 권한을 회수하는 프로세스도 유용합니다.
3. 최소 권한 원칙(Principle of Least Privilege)
 * 모든 계정은 역할과 필요에 따라 최소한의 권한만 부여받도록 설정해야 합니다.
 * 퇴사한 직원의 데이터 및 접근 권한을 신속히 철회하는 것이 중요합니다.

인증/권한에 대한 솔루션을 사용하는 것이 이제는 많이 보편화 되었다고 생각했는데, 아직도 제대로 잘 이루어지지 못하고, 이를 통한 지출이 여전히 큰 것 같습니다. 여러분의 조직에서는 어떻게 관리하고 계시나요?

https://socket.dev/blog/ghost-engineers

'유령 엔지니어(Ghost Engineers)'라는 현상을 들어보셨나요? 이 용어는 회사 내부의 직원 명단에는 존재하지만, 실제로는 더 이상 조직에서 일하지 않는 사람들을 가리킵니다. 최근 스탠포드 연구에 따르면 기술 업계에서 약 9.5%의 엔지니어가 이러한 '유령'에 해당하며, 이로 인해 기업들이 연간 약 900억 달러에 이르는 막대한 손실을 겪고 있습니다. 하지만 이 문제는 단순한 비용 낭비를 넘어서, 조직의 보안과 신뢰도까지 위협할 수 있는 심각한 상황을 초래합니다. 1. 스탠포드 연구 결과<ul ><li>스탠포드 대학 연구진이 기술 기업들의 인력 데이터를 분석한 결과, 약 9.5%의 엔지니어가 실제로는 존재하지 않는 것으로 나타났습니다.</li><li>이들은 퇴사, 계약 종료 등으로 이미 조직을 떠났지만, 여전히 회사 시스템에 등록된 상태입니다.</li></ul>2. 경제적 및 운영적 손실<ul ><li>이러한 유령 엔지니어로 인해 기업들은 연간 약 900억 달러를 낭비하고 있습니다.<ul ><li>급여, 복리후생, 소프트웨어 라이선스 비용 등이 낭비되는 주요 요인입니다.</li></ul></li><li>조직 관리 및 프로젝트 성과에도 혼란을 초래할 수 있습니다.</li></ul>3. 보안 위험<ul ><li>퇴사한 직원들의 계정이나 시스템 접근 권한이 그대로 남아 있는 경우, 이를 악용한 데이터 유출과 시스템 침해 위험이 높아집니다.</li><li>외부의 악의적인 사용자가 유령 계정을 통해 조직에 침투할 가능성도 있습니다.</li></ul> 유령 엔지니어가 발생하는 주요 원인 1. 인력 관리의 허점<ul ><li>퇴사 및 이동 처리 미흡: 직원 퇴사 후 계정 비활성화 또는 삭제 절차가 제대로 수행되지 않는 경우 발생합니다.</li><li>인사 데이터 업데이트 부족: 직원의 역할 변경이나 계약 종료 정보가 시스템에 반영되지 않는 경우입니다.</li></ul>2. 계약직 및 외주 인력 관리<ul ><li>단기 프로젝트에 투입된 계약직이나 외주 직원들의 계정이, 계약 종료 후에도 여전히 활성 상태로 유지되는 경우가 많습니다.</li></ul>3. 자동화 부족<ul ><li>인사 및 계정 관리가 수동으로 이루어지는 경우, 사람의 실수로 인해 계정 삭제가 누락될 가능성이 높습니다.</li></ul> 문제 해결 방안1. 정기적인 데이터 감사<ul ><li>주기적으로 모든 직원 및 계정을 검토하여, 실제 근무 중인 인력과 활성 계정을 일치시켜야 합니다.</li><li>"언제 마지막으로 계정을 사용했는가?"를 기준으로 비활성 계정을 식별할 수 있습니다.</li></ul>2. 자동화된 계정 관리 시스템 도입<ul ><li>입사 및 퇴사 시 계정 생성과 삭제를 자동화하는 시스템을 도입하면, 실수나 누락을 최소화할 수 있습니다.</li><li>프로젝트 기간 종료 시 자동으로 접근 권한을 회수하는 프로세스도 유용합니다.</li></ul>3. 최소 권한 원칙(Principle of Least Privilege)<ul ><li>모든 계정은 역할과 필요에 따라 최소한의 권한만 부여받도록 설정해야 합니다.</li><li>퇴사한 직원의 데이터 및 접근 권한을 신속히 철회하는 것이 중요합니다.</li></ul> 인증/권한에 대한 솔루션을 사용하는 것이 이제는 많이 보편화 되었다고 생각했는데, 아직도 제대로 잘 이루어지지 못하고, 이를 통한 지출이 여전히 큰 것 같습니다. 여러분의 조직에서는 어떻게 관리하고 계시나요? https://socket.dev/blog/ghost-engineers

Socket

유령 엔지니어

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다! 사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ 저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏 📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042 📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265 📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

www.chiefexe.com

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

미국에서 프로덕트 디자이너로 입문하고 일을 시작하면서 자주 들었던 것 중에 하나는 가설에 대한 것이었습니다. "Setting up and validating a hypothesis"라는 말을 정말 많이 들었어요. 즉, 무엇을 하든 가설을 세우고 그것을 검증하기 위한 진행을 해야 한다는 것이었는데요. 처음에는 가설이라는 것이 내가 생각해 본 모든 아이디어는 가설로 바로 활용이 될 수 있다고 생각을 했어요. 틀린 것은 아니지만, 가설의 문장을 더 구조화할 때, 나 스스로의 업무에 더 의미가 부여되고, 팀원들과 커뮤니케이션하는데 있어서도 더 클리어해진다는 것을 알 수 있었어요.

그래서 제가 겪은 경험을 바탕으로 UX디자인할 때의 가설이란 무엇인지, 그리고 이것을 어떻게 작성하고 활용할 수 있는지 정리해본 영상입니다.

https://www.youtube.com/watch?v=mBBWjp0pPOY&t=1s

미국에서 프로덕트 디자이너로 입문하고 일을 시작하면서 자주 들었던 것 중에 하나는 가설에 대한 것이었습니다. "Setting up and validating a hypothesis"라는 말을 정말 많이 들었어요. 즉, 무엇을 하든 가설을 세우고 그것을 검증하기 위한 진행을 해야 한다는 것이었는데요. 처음에는 가설이라는 것이 내가 생각해 본 모든 아이디어는 가설로 바로 활용이 될 수 있다고 생각을 했어요. 틀린 것은 아니지만, 가설의 문장을 더 구조화할 때, 나 스스로의 업무에 더 의미가 부여되고, 팀원들과 커뮤니케이션하는데 있어서도 더 클리어해진다는 것을 알 수 있었어요. 그래서 제가 겪은 경험을 바탕으로 UX디자인할 때의 가설이란 무엇인지, 그리고 이것을 어떻게 작성하고 활용할 수 있는지 정리해본 영상입니다. https://www.youtube.com/watch?v=mBBWjp0pPOY&amp;t=1s

www.youtube.com

UX디자인에서 가설이란 무엇인가? (Plus. 가설 세우는 방법)

•Served as Human Resources Staff and was honorably retired as a Sergeant(E-5)

Enlisted, Human Resources Staff Member

•Summer internship at IRIVER, one of the representative mobile device manufacturer for their MP3 player and E-book device
•Practiced trend researches, user researches and UI/UX design proposals for MP4 player.

UX Design Intern

• Worked as a user researcher, UX designer and project manager for several Android applications including Calendar, Camera, Gallery and Weather in User Experience Design team. 
• Provided several seminars in the team to share UX trends and knowledge periodically. 
• Designed UI wireframes and coordinated with GUI designers and software engineers to create applications as a project manager.

UX Designer

• Lead designing user experience & visuals of AI based messaging platform for commodity traders
• Produced user interface of iOS mobile/desktop app for end-user and admin portal for managing overall experience of the product

Product Designer

Classes include Code Literacy, Smart Objects and Design Management

Graduate Teaching Assistant

•Designed CUT&DRY, a space-saving kitchen platform for small kitchen sink.
•Successfully fundraised at Kickstarter to launch CUT&DRY.
•Currently in charge of all process of this project from designing to manufacturing.

Co Founder

파티와 웨딩을 준비하는 사용자가 겪는 문제들을 해결하는 플래폼을 기획하고, 디자인하고, 사용자에 대해서 배우고 공감하는 유저 리서치 일을 하고 있습니다. 

시니어 프로덕트 디자이너

•Studied Products Design, Visual Communication Design, and Management in order to have well-rounded perspectives on market, user and design at Handong Global University. 
•Deeply inspired by a statement that users make mistakes when designers do not design thoughtfully from Donald Norman and driven to learn about Human-Centered Design and User Experience Design along with Product and Graphic Design skill.

Product Design / Visual Communication Design

•Learned design and technology skills to better understand people in this world and provide them products or services that enrich their daily lives.

Interaction Design Master of Fine Arts (MFA)

뉴욕의 테크 Scene에서 UX, 프로덕트 디자인 일을 하고 있습니다. 뉴욕에 오기 전에는 서울에서 UX기획자로 일을 했습니다. 한국과 미국에서의 UX디자인 경험과 쌓은 지식을 통해 강의를 하고 있습니다.

에릭

[책 출간] 뉴욕 프로덕트 디자이너가 알려주는 UX 디자인 입문 A to Z

브런치 매거진 "미국 유학과 취업의 경험 나누기"

인스타그램 "뉴욕 UX디자이너 에릭"

브런치 매거진 "디자인 그리고 프로덕트"

인프런 강의 "입문자를 위한 UX디자인 개론"

퍼블리 아티클

인프런 강의 "피그마를 활용한 UI디자인 입문부터 실전까지"

뉴욕의 테크업계에서 UX, 프로덕트 디자인 일을 하고 있습니다. 뉴욕에 오기 전에는 서울에서 UX기획자로 일을 했습니다. 한국과 미국에서의 UX디자인 경험과 쌓은 지식을 통해 강의를 하고 있습니다. 세 아이를 키우고 있고 교육과 음식에 관심이 많습니다.


UX디자인에서 가설이란 무엇인가? (Plus. 가설 세우는 방법)

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