어설프게 아는 것을 가지고 전체를 꿰뚫어 알고 있는 듯 떠벌리는 사람을 만나곤 한다. 그런 이들을 보며 “저런 ‘근자감’은 어디서 나오는 거지?” 고개를 가로저을 때도 있다. 어떻게 하면 근자감 높은 직원을 조직에 기여하는 인재로 거듭나게 할 수 있을까? 그 방법을 고민해보자.

이들이 과연 ‘직장인으로서 나의 가치는 얼마나 될까?’ 같은 질문을 스스로에게 던져본 적이 있을까? 이 질문은 직장인이 건강한 긴장감을 유지하고 스스로를 발전적으로 자극하며 지속적으로 성장하기 위해 필요한 핵심 질문이다.

물론 누구나 자신의 가치를 높게 평가하고 싶을 것이다. 그리고 자신의 가치가 충분히 인정받지 못한다고 느끼면 일에 대한 동기와 열정이 감소하고 퇴사를 결심하기도 한다. 하지만 이러한 지각과 판단은 모두 주관적 가치이다. 즉 ‘스스로 생각하는 자신의 가치’인 것이다.

그러나 중요한 것은 ‘시장 가치’이다. 스스로가 자신에 대해 생각하는 주관적 가치보다 시장에서 자신을 평가하는 시장 가치가 더 중요한 잣대다. 왜냐하면 시장에서는 자신의 주관적인 가치에 의해서 자신의 가치가 결정되는 것이 아니기 때문이다.

자신이 유능하다는 자신만의 착각에 빠진 그들의 근자감은 도대체 어디서 나온 것일까? 근자감에 숨겨진 인간의 심리는 ‘더닝-크루거 효과(Dunning-Kruger effect)’로 설명할 수 있다.

1995년 미국 피츠버그에서 대낮에 한 남성이 마스크도 쓰지 않고 은행을 터는 사건이 발생했다. 조사 결과 그는 자신의 얼굴에 레몬주스를 뿌리면 감시카메라가 자신의 얼굴을 인식하지 못할 것이라는 잘못된 과학 상식을 믿고 범행을 저지른 것이었다.

코넬대 심리학과 교수 데이비드 더닝(David Dunning)은 이 뉴스를 듣고 ‘어떻게 저렇게 멍청할 수 있을까?’라는 생각을 했고 연구를 시작했다. 제자인 저스틴 크루거(Justin Kruger)와 함께 학부생을 대상으로 20가지 논리적 사고시험을 치른 뒤 자신의 예상 성적을 제출하게 했고, 그 결과는 매우 흥미로웠다.

성적이 낮은 학생은 자신의 예상 순위를 높게 냈고, 성적이 높은 학생은 오히려 스스로를 낮게 평가했다. 하위 25% 학생들은 자신이 상위 40% 이상이라 과대평가하는 경향을 보인 반면, 상위 25% 학생들은 자신이 상위 30% 이하일 것이라고 자신의 성적을 과소평가하는 경향을 나타낸 것이다.

운동, 게임, 스포츠, 논리성 등의 다른 분야 능력을 대상으로 한 실험에서도 모두 비슷한 결과를 보였다. 총기에 대한 일반인의 인식 실험에서도 같은 결과가 도출됐다. 총에 대해 잘 아는 사람일수록 총기에 대한 두려움이 더 큰 것으로 나타났다. 지혜가 부족할 때 오히려 자신감이 가득 차 있는데 이것이 근자감이다.

재능 없는 사람들은 자신의 실력을 평균 이상으로 평가해 우월감을 갖고 자랑한다. 흔한 예가 회의시간이다. 무능한 사람은 자기 주장에 확신이 있어 그것이 유일한 답인 것처럼 밀어붙이지만, 유능한 사람은 다른 사람과 자신을 비교하며 자기주장에 확신을 갖지 못한다.

아는 것이 없는데 자신감만 높은 사람들은 섣부른 판단을 내리고, 능력과 지식이 있는 사람들은 더 좋은 방법이 있을 가능성을 염두에 두고 신중한 태도를 보이는 경우가 많은 것이다.

최근 더닝-크루거 효과를 여실히 느끼고 있다. SNS 등 각종 미디어가 더닝 크루거 효과를 더욱 증폭시키기 때문이다. SNS가 다양한 정보 교류의 장이 아니라, 자신의 견해와 비슷한 정보만을 찾아 그 성향에 공고하게 갇히게 하는 장으로서 기능하는 것이다. 이런 현상을 ‘반향실 효과‘라고 한다.

반향실은 특수재료로 벽을 만들어서 소리가 밖으로 나가지 않고 메아리처럼 울리는 방이다. 반향실 효과는 비슷한 생각의 사람들이 모여 있으면 그들의 사고방식이 돌고 돌면서 신념과 믿음이 증폭되고 강화되는 현상을 일컫는다. 결국 자기가 보고 싶은 것만 보고, 듣고 싶은 것만 듣게 돼 진실과 유리되는 ’확증편향‘이 된다.

✳️근자감 직원에게 피드백 하는 법

1️⃣능력 수준에 맞는 업무를 부여한다. 근자감 높은 팀원은 자신의 능력을 과대평가하기 때문에 본인이 감당하기 어려운 업무를 맡겠다고 나서는 경우가 있다.

리더 입장에서는 어려운 업무를 맡겠다고 자발적으로 나선 것에 반가운 마음이 들기도 하지만, 중요한 것은 예측 가능하고 안정적인 성과이기에 상호 간에 기대한 만큼 성과를 낼 수 있는 수준의 업무를 부여해야 한다.

2️⃣지식과 경험이 많은 사람과 일하게 한다. 지식과 경험이 풍부한 팀원과 함께 일하게 함으로써 자신의 부족한 점을 파악하고 지식과 기술을 더 발전시키도록 유도한다.

본인만의 주관적 기준으로 자신의 역량이 뛰어나다고 생각했던 팀원도 본인보다 역량이 뛰어난 동료와 함께 과제를 수행하다 보면, 알지 못했던 자신의 부족한 부분을 인식하고 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기계발의 계기가 될 수 있다.

3️⃣객관적인 피드백을 준다. 근자감 높은 팀원은 자신의 성과를 실제보다 높게 평가하는 경향이 있기에, 객관적인 데이터를 활용해 팀원의 성과에 대해 일대일 피드백을 제공해야 한다.

그러나 객관적인 근거를 제시해도 팀원이 자신의 기대와 전혀 다른 결과를 통보받는 경우 감정적으로 대응할 수 있다. 감정적으로 동의하지 못하는 팀원과의 면담은 가급적 간결하게 끝내는 것이 좋다. 객관적인 사실과 평가 기준 위주로 설명하면서 해당 팀원의 감정도 읽어주는 센스도 필요하다.

‘빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라’는 말이 있다. 함께 멀리 가는 조직이 되기 위해서는 리더와 팀원들 상호 간에 서로가 서로에게 모두 필요한 존재라는 인식이 필요하다. 함께 일하다 보면 다양한 유형의 팀원을 맞닥뜨리게 마련이고, 근자감이 높은 팀원도 그중 한 유형일 것이다.

리더는 업무지시와 평가만 하는 사람이 아니라 주어진 자원의 역량을 최대한 끌어내어 조직의 성과를 높이는 사람이다. 팀원의 강점에 초점을 맞추고, 그 강점을 발휘할 수 있는 업무 부여와 진정성 있는 피드백을 조화롭게 제공해야 근자감 높은 팀원이 조직의 성장에 기여하는 인재로 거듭날 것이다.