일을 잘한다는 것, 일을 잘하는 사람은 어떤 | 커리어리

일을 잘한다는 것, 일을 잘하는 사람은 어떤 사람을 의미할까요? 일본의 경영 대가 두 사람의 대담집 『일을 잘한다는 것』이 출간됐습니다. 지침서는 아니고요 '일을 잘하는 사람', '일을 잘한다는 것'의 의미에 대해 생각해봄직해서 가져와봤습니다. --- 1. ‘일’은 취미가 아닙니다. 취미는 자신이 즐거우면 충분합니다. 이에 반해 일이란 내가 아닌 누군가를 위해서 하는 일입니다. 다른 말로 고객에게 도움이 되어야 일이라고 할 수 있습니다. 2. 고객은 조직 외부의 사람들로만 한정되지 않습니다. 조직 내에도 내 업무를 필요로 하는 사람이 있기 때문입니다. 동료들 모두가 고객이며, 그들에게 인정받아야 비로소 그것을 ‘일’이라고 할 수 있습니다. 3. ‘일을 잘한다’는 것은 ‘성과를 낸다’는 것입니다. 일을 잘하는 사람이란 고객에게 ‘이 사람이라면 안심하고 일을 맡길 수 있다’라는 신뢰를 받는 사람입니다. 더 나아가 고객이 ‘이 사람이 아니면 안 된다’고 평가하는 사람입니다. 4. 요즘처럼 예측 불가능한 세계에서는 논리적 경영만으로는 비즈니스를 리드할 수 없습니다. 정답이 없고 흑백을 가릴 수 없는 문제에 대응하기 위해서는, 이성적이고 논리적인 사고와는 다른 능력, 즉 ‘감각’이 필요합니다. 5. 영어, 프레젠테이션, 재무 능력 등은 다른 사람에게 보여줄 수 있습니다. 하지만 ‘감각’은 그렇지 않습니다. 기술적으로 일을 잘하려면 시간을 투자해 노력하면 됩니다. 반면 감각은 특정한 척도로 측정할 수도 없을뿐더러, 다양한 요인이 개입하는 능력이기 때문입니다. 6. 컴퓨터가 나오고 문제가 해결되자 바이러스가 나왔습니다. 그리고 바이러스 제거 소프트웨어가 필요해졌습니다. 이렇게 문제해결은 또 새로운 문제를 만들어냅니다. 기술이 뛰어난 이들의 눈에는, 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람에게는 해결해야 할 문제가 보입니다. 7. 논리와 직관은 대립되지 않습니다. 논리는 항상 직관을 필요로 합니다. 두 개념은 ‘순서’로 연결됩니다. ‘X면 X일수록 Y가 된다’에서, 수많은 개념 중 왜 X와 Y를 생각했을까요? ‘직관’이 발동한 것입니다. 논리적 가설을 세우는 문제 해결의 장은, 기술의 세계보다 감각의 세계입니다. 8. 스포츠는 승부의 기준이 정해져 있기에, 누군가 이기면 누군가는 지게 돼 있습니다. 하지만 비즈니스란 각자 전략을 세워, 서로 차이를 만들어가는 것입니다. 한정된 시장을 두고 경쟁하는 ‘스포츠형 비즈니스’에서 벗어나야 합니다. 9. 고도성장기 기업은 대형 범선과 같습니다. 순풍이 불고 있기에 모두 같은 방향으로 가도 됩니다. 하지만 오늘날에 맞는 기업은, 범선이 아닌 크루저입니다. 배 안에 원동기가 있어야 하고, 선장이 어느 방향으로 갈 것인지 스스로 결정해야 합니다. 그렇게 각자 다른 방향으로 나아가야 합니다. 10. 기술과 지식을 현실세계로 구현하는 감각이 중요합니다. 하버드대에서 발표한 ‘성공한 외교관’의 유형은 세 가지였습니다. 첫째, 상대의 감정을 잘 인지합니다. 둘째, 수평적이고 건설적인 인간관계를 구축할 수 있다는 믿음이 있습니다. 셋째, 조직 내 역학관계를 잘 읽어냅니다. 11. 일을 잘하는 사람이란 ‘어린 시절 같은 편이 되고 싶은 친구’와 같습니다. ‘이 친구가 우리 팀이니 걱정 없어’라든지 ‘얘랑 같은 편이 되고 싶어’라는 생각들 들게 하는 사람입니다. 직장에서도 ‘이 사람이었으면 좋겠어’, 이 사람이 왔으니 문제 없어’라는 생각이 들게 하는 사람입니다. 12. 나만이 할 수 있는 게 있어야 합니다. 평범하게 잘 하는 사람은 많습니다. 하지만 평균에 돈을 지불하는 사람은 없습니다. 단골손님이 생기는 식당을 보면, 그 가게만의 뛰어난 특징, 분명 다른 가게가 대체할 수 없는 개성을 가지고 있습니다. 13. 정말 잘하는 사람은 ‘할 줄 아는 게 당연’하다 느낌니다. 그 능력이 다른 사람은 할 수 없는 자신만의 강점이란 사실을 알아차리기 힘듭니다. 반면, 스스로 생각하는 자신의 강점은 대개 빗나갑니다. 자신의 상황을 객관화해 분석할 줄 아는 사람만이, 자신의 강점을 파악할 수 있습니다. 14. 자신에게 너그러운 것은 인간의 본성입니다. 사람은 대체로 자신을 과대평가하게 됩니다. 자기객관화를 가장 잘 할 수 있는 방법은, 고객의 입장에서 자신을 보는 것입니다. 일을 잘하는 사람은 상대가 무얼 해줬을 때 기뻐했었는지 생각해보고, 자신도 타인에게 똑같이 하려 합니다. 15. 주니어 때는 제대로 따라하기만 해도 좋은 평가를 받을 수 있지만, 직위가 올라가면 업무의 질이 달라집니다. 전에는 논리로 풀 수 있던 문제들이, 점차 줄어듭니다. 3년차까지 일을 잘한다는 것과, 과장이 일을 잘한다는 것, 또 임원이 일을 잘한다는 것은 완전히 구조가 다릅니다. 16. 한 개인의 내면에도 천재와 수재가 있습니다. 보통 내면에서는 수재가 천재를 짓누릅니다. 수재는 안정적인 기술에만 의지하려 하고, 천재는 감각을 추구하려 합니다. 감각에 의지하려니 불안이 엄습합니다. 하지만 위로 올라갈수록 수재의 기술이 아닌, 천재의 재능을 활용할 줄 알아야 합니다. 17. 제너럴리스트는 그저 전문성이 없는 사람이 아닙니다. 본래 ‘제너럴’은 총괄자, 한마디로 수장입니다. 조직 전체를 지휘하고 결과에 책임을 지는 사람입니다. 스페셜리스트가 수재로서 일을 잘 완수한다면, 제너럴리스트는 감각을 발휘해, 자신이 결정한 방향으로 조직 전체를 이끌어야 합니다. 18. 실무자와 경영자는 업무를 대하는 태도가 달라야 합니다. ‘분업은 하고 있지만 완전히 분단되지 않은 상태’를 만드는 게 일의 본령입니다. 경영자는 실무자가 ‘제 일은 여기까지고, 언제까지 달성하겠습니다’라고 생각하지 않도록, 전체를 총괄하는 감각을 키워줘야 합니다. 19. ‘고객의 지불용의 – 가격 = 기업의 이익’입니다. 이익을 키우려면 1) ‘지불용의’를 키우거나 2) ‘가격’을 높이거나, 3) 두 가지를 동시에 하거나, 세가지 방법밖에 없습니다. 뒤집어 말하면 모든 일, 전화 한 통, 메모 한 줄도, 이 세 가지 방법과 연결해 생각할 수 있어야 합니다. 20. 일하는 감각은 전체를 바라보고 실제 문제를 해결해나가는 것입니다. 예를 들어 고객이 원하는 물건이 품절됐을 때, 공손하게 사과하는 건 기술의 영역입니다. 더 나아가 근본적인 해결책, 품절이 반복되지 않는 상황을 만드는 게 일하는 감각입니다. 21. 일하는 감각이 있는 사람은, 자신이 해야 할 일인지 아닌도 잘 판단합니다. 여기에는 경험이 필요합니다. 야구로 말하자면 다양한 구질의 공을 쳐보고 ‘나는 바깥쪽 낮은 변화구를 끌어당겨 잘 칠 수 있군’을 깨닫는 것입니다. 22. 거스트너가 IBM을 회생시킬 때, 매스컴이 기대한 ‘비전 경영’이라거나 ‘애자일’ 같은 키워드는 전혀 이야기하지 않았습니다. 그는 현장으로 뛰어들어 지휘했습니다. 고객을 찾아다니면서 “IBM의 어떤 점이 마음에 안 드십니까?”라고 직접 물었다고 합니다. 23. 프로에게 중요한 건, 일을 하는 순서와 업무의 시퀀스입니다. 업무는 그저 나열되는 업무의 항목이 아닙니다. A가 있기에 B가 있고, B가 생김으로써 C가 나오는 식으로, 시간순의 의미가 있습니다. ‘어떤 순서로 할지’를 정하는 순열의 문제는, 우선순위를 정하는 것과는 완전히 다릅니다. 24. ‘빠른 볼’을 던지는 사람이 프로가 아니라, ‘빠르게 보이는 볼’을 던지는 사람이 진짜 프로입니다. 투수는 여러 공을 조합합니다. 즉 전략입니다. 슬로커브를 던진 후의 패스트볼은 빠르게 보입니다. 만화책에 나오는 비밀 병기는 없지만, 이것이 시간적 깊이와 흐름이 주는 효과입니다. 25. 리더란 ‘상태’가 아닌, 무엇을 하고 싶은지 ‘행동’을 밝혀야 합니다. 그저 생존을 유지하는 ‘상태’가 목표가 되어서는 안 됩니다. 방향성을 제시하거나 어떤 목표를 실현하자는 의사 표명이 본래의 경영입니다. 26. 리더는 조직을 수평적으로 연계하는 것에 집착하면 안 됩니다. 그보다 먼저 리더가 가진 정보를 공유해야 합니다. 그러면 수평적 네트워크는 자연히 돈독해집니다. 경영관리자가 위에서 아래로 정보를 내려보내야 업무가 집행됩니다. 27. 감각 있는 사람은 ‘일은 일’이라는 구분도 있습니다. 열정을 지니고 일을 하지만, 약간 냉철한 면이 있는 것이죠. 여기서 중요한 게 ‘의식의 분배’입니다. 인생에서 일이 차지하는 비중이 지나치게 크면, 시야가 편협해지고 일중독자에 그칠 수 있습니다. 28. 현재 상황인 X에서 이상적 상태인 Y에 도달하기까지는 여러 층의 논리 단계를 거쳐야 합니다. 모두가 공감할 수 있는 개연성 높은 논리로 이어진 스토리가 전략의 조건입니다. 논리가 서지 않으면 설득력이 부족하고, 결국 모두 동조해주지 않기 때문에 실행까지 갈 수가 없죠. 29. 제 딸이 사회생활을 시작할 때 세 가지 조언을 해줬습니다. 첫째, 누구를 만나든 ‘안녕하세요’, ‘고맙습니다’라고 인사해라, 이것이 사회생활 초기 필요한 능력의 80%입니다. 두 번째가 ‘보라’는 것이었습니다. 일 잘하는 사람을 계속 살펴보면서 중요한 것을 포착하라는 의미죠. 그리고 세 번째는 ‘고객의 시점에서 생각하라’는 겁니다. 30. 기술을 갈고닦는 노력은 중요합니다. 하지만 감각을 키우는 노력, 전략을 만들어가는 노력이 더욱 중요합니다. 어떤 포지셔닝과 콘셉트를 지향해야 이길 수 있는지, 자신만의 강점을 연마하는 노력이것이야말로 진정한 노력입니다. 31. 자신이 무엇을 알고 무엇을 모르는지, 무엇에 대한 해답을 얻고 싶은지 알아야 합니다. 이를 분명히 하지 않은채 공부하면 순간적으로는 안심이 됩니다. 그렇지만 그 안도감은 일을 잘하는 방향과 점점 더 거리가 먼 방향으로 가게 됩니다.

일본의 두 경영 대가가 말하는, 일 잘하는 사람이 꼭 알아야 할 31가지

ㅍㅍㅅㅅ

2021년 1월 18일 오전 9:55

댓글 5

  • - 다른 사람에게 만족을 주는 수준. 고객 관점. - 우리 팀이었으면 좋겠다. 이 사람 있으면 문제 없어. - 일의 시퀀스 파악 - 무엇을 알고 모르는지, 어떤 해답을 얻고 싶은지 분명히 알고 공부할 것 - 안녕하세요. 고맙습니다.

  • ‘고객의 지불용의 – 가격 = 기업의 이익’입니다. 이익을 키우려면 1) ‘지불용의’를 키우거나 2) ‘가격’을 높이거나, 3) 두 가지를 동시에 하거나, 이부분이 조금 이해가 안 가는데 2번만 실현한 경우라면 기업의 이익은 낮아지는 것이 아닐까요?

    아마도 가격을 낮출 수 있는 경쟁력을 찾으라는 거 같은데.. 본문도 저렇게 써 있네요 ;;

    작성

    어떤 제품에 대해 기업에서 매긴 가격은 1300원이고 고객의 지불 용의가 1000원이라면 300원 손해겠지요. 그러면 기업에겐 영원히 손해이니까 이런 경우 좀 더 고객에게 매력적인 제품이 되거나 원가를 낮추거나 둘 다 잡아야겠지요. 기업의 지속성은 그들이 만드는 제품이 고객에게 얼마나 잘 팔리냐로 가늠될텐데 매력없는 제품은 안팔릴테고 그럼 기업은 망할겁니다.

  • 아 이해했습니다. 감사합니다!

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