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물론..망할 가능성도 크게 존재하지만요. 😇

아.. 저희 회사가 엊그제 시드 투자를 받고 벤처인증을 받은 서타텁이라서 이런글을 쓴 건 아닙니다. 🤭😏🤭

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🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략
"도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다."
이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다.
즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠.

🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며
사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다.
이 AI 시대에,
사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요?

DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다.

DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들
- https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg
DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기
- https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg
DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년)
- https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg

종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략 "도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다." 이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다. 즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠. 🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며 사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다. 이 AI 시대에, 사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요? DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다. DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들 - https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기 - https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년) - https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg 종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

DDD와 AI

팀에서 중간 직급을 맡게 된다는 건 무엇을 의미할까요? 아래로는 후배를 챙겨야 하고, 위로는 상사를 모셔야 하는 ‘이중고’에 시달리게 된다는 의미입니다. 후배를 챙기는 것보다 더 중요하고 더 난이도가 높은 게 상사와의 케미를 끌어올리는 건데요. 그런데 이게 말처럼 쉽지가 않습니다.

하늘 아래 참 다양한 유형의 상사가 존재하고, 저마다 원하는 바가 제각각이니까요. 상사와의 불협화음에 눈물을 삼키고 계시다면 주목해주세요. 상사 유형별 특징과 성향은 물론, 실제로 써먹을 수 있는 대처법까지 알려드릴게요. ‘아, 우리 팀장님이 원했던 게 이런 거였구나!’하고 깨닫는 시간이 될 거예요.

1️⃣마이크로매니징형
다양한 유형 중에서도 가장 피로감을 유발하는 타입인데요. 자잘한 업무 진행 상황을 모두 체크하거나 사소한 디테일까지 검수하며, 세부적인 업무 내용을 지시하는 태도를 통칭해 ‘마이크로매니징’이라고 하죠.

심한 경우, 업무 일정을 매 시간 단위로 보고 받길 원하는 상사도 있고요. 문서에 쓰인 폰트 크기, 도형의 컬러, 단어 하나까지 지적하기도 합니다. 진행한 업무를 보고할 때는 세세한 내역을 모두 짚어가며 왜 이렇게 했느냐고 캐묻기도 하는데요.

마이크로매니징이 발동하는 상황은 각기 다를 수 있지만 패턴은 비슷해요. ‘자잘하게’, ‘자주’ 확인하려 든다는 거죠. 본인의 상사가 이 유형에 해당할 경우, 가장 먼저 나에게만 유독 마이크로매니징이 심한지부터 반드시 체크해보세요.

만약 그렇다면, 당신이 아직 업무에 미숙하다는 판단에 그럴 거에요. 그게 아니라면, 본인의 업무 태도를 좀 더 엄격한 기준으로 돌아보고 개선하여 상사의 신뢰를 얻을 필요가 있습니다. 마이크로매니징은 보통 3가지 이유로 짐작해볼 수 있는데요.

(1)부하를 신뢰할 수 없기 때문입니다. 상사는 멋모르는 아랫사람이 나도 모르는 사이에 대형사고를 치는 걸 가장 두려워해요. 그런데 일이 어떻게 진행되고 있는지 알 수 없으면 불안감이 증폭되겠죠.

(2)본인의 기준이 확고할수록 마이크로매니징이 심할 수 있어요. 상사가 완벽주의 성향이 강하다면 이런 특징이 두드러집니다.

(3)마지막으로, 어떤 피드백을 줘야할 지 모를 때 오히려 사소한 부분을 걸고 넘어지는 상사가 있죠. 그렇다면, 마이크로매니징형 상사는 어떻게 대처하는 게 좋을까요?

(1), (2)번 유형의 상사를 대처할 때 가장 좋은 방법은 상사가 물어보기 전에 먼저 보고하고, 상황을 충분히 공유하며, 상사가 원하는 업무 스타일을 확실하게 파악해 적용하는 거예요.

(3)번, 일의 본질과 영 동떨어진 피드백만 주는 상사에게는 적절한 질문과 제안을 먼저 던져가며 일의 방향성을 정교하게 맞춰가는 과정이 필요합니다.

2️⃣책임전가형
본인의 잘못을 팀원에게 돌리거나, 일을 떠넘기고 결과는 책임지지 않는 상사입니다. 이렇게 책임감이 부족한 유형은 업무 과정에서 본인 역할을 제대로 수행하지 않거나, 팀원들을 방임할 가능성이 높아요. 가장 대처하기 까다로운 스타일이죠. 자칫하다간 상사의 잘못을 억울하게 뒤집어쓰게 될 수 있어요.

책임전가형은 업무 과정에서 팀원들의 중간보고를 스킵하거나 대충 흘려보고, 나중에 딴소리 하는 경우가 많아요. 메일 참조를 부지런히 걸어도 도통 들여다 보지 않는 분들도 있고요. 피드백 없이 알아서 하라는 말만 반복하기도 합니다. 심하면 납품기한 등 중요한 업무 일정을 잊어버리기도 해요.

이런 유형은 자기방어적이고 우유부단한 성격의 상사에게서 많이 나타나는데요. 이런 상사는 기본적으로 업무 지시를 제때 해주지 않기 때문에 본인의 업무와 팀 전체 일정을 두루 챙기는 습관을 들이는 게 가장 중요해요.

상사가 일정 관리에 소홀하다고 그 분위기에 휩쓸렸다가는 본인의 성과 관리에도 치명적인 데미지를 입을 수 있거든요. 애초에 문제가 될 일이 발생하지 않도록 업무 프로세스에 리스크를 예방하는 검수•검토 절차를 촘촘히 끼워두는 것도 도움이 됩니다.

더불어 상사의 관리가 비교적 느슨하다는 점을 역이용해서, 일을 주도적으로 진행해볼 수 있는 기회로 삼아보세요. 상사가 업무 의욕이 없다고 해서, 팀원마저 아무런 성과를 낼 수 없는 건 아닙니다.

본인이 할 수 있고, 성과를 낼 만한 영역을 찾아보세요. 팀원들과의 관계를 단단하게 구축해 팀워크를 형성하면 상사의 관리•감독이 부족한 상황에서도 서로를 서포트하며 목표 지향적으로 일할 수 있어요.

3️⃣경주마형
책임전가형과 반대되는 유형입니다. 앞만 보고 직진하는 스타일의 상사를 가리키는데요. 팀원도 빠른 속도와 공격적인 목표 달성을 추구하는 편이라면 환상 케미이겠지만, 그렇지 않을 경우에는 팀원이 상당히 큰 압박감을 느낄 수 있어요.

경주마형 상사들은 관계보다는 성과를 우선시하며, 성공 욕구가 강하고 경쟁을 즐깁니다. 감정보다는 이성이 극도로 앞서 있는 타입이죠. 그래서 팀원들의 정서와 멘탈 관리에는 별다른 관심을 기울이지 않는 분들이 많습니다.

업무량에 대한 기준치가 높고, 목표 달성에 매몰돼 팀원들의 업무 과중을 크게 신경쓰지 않는 경우도 더러 있고요. 때문에 새로운 미션을 끊임없이 던지며 팀원들을 멘붕에 빠트리기도 하죠. 이들의 행동은 배경이 아주 단순합니다.

빠르게, 확실하게 성과를 내고 싶은 것뿐이에요. 그래서 팀원들의 감정을 잘 들여다보는 능력이 부족하지만, 대신 대부분의 경우 뒤끝도 적은 편이에요. 그러니 경주마형 상사으로부터 피드백을 받을 땐 감정을 배제하고 말에 담긴 알맹이에만 집중하는 게 좋습니다.

상사에게 질문을 던질 때는 가급적 본인 스스로 가능성을 다양하게 시뮬레이션한 후 ‘충분히 고민한 흔적’을 상사에게 보여주세요. 꼼꼼하고 신중한 타입이라면 경주마형 상사의 속도에 맞추는 것이 쉽지는 않겠지만, 논의의 흐름을 빠르게 따라갈 수 있도록 노력하는 태도가 중요합니다.

상사와 미팅을 할 때는 불필요한 업무 보고나 말의 군더더기를 줄여보시고요. 업무를 수행하는 데 있어 어렵거나 막히는 부분은 혼자 끙끙대는 것보다 신속히, 이성적인 언어로 도움을 요청하는 편이 상사 입장에선 훨씬 속시원하게 느껴질 거예요.

4️⃣막말형
드디어 끝판왕 차례입니다. 막말형 상사는 팀원들의 인격을 모독하고 존엄성을 해치는 최악의 유형인데요. 이들은 팀원들을 막 대할 권리가 본인에게 있다고 굳게 믿기 때문에, 이성적으로 대처하기가 결코 쉽지 않습니다.

괜히 대처하려고 했다가 더 큰 화를 불러일으킬까봐 두렵기도 하고요. 막말형 상사는 대체로 독재적이고 이기주의 성향이 강하며 통제 욕구를 지녔는데요. 이들의 행위 이면에는 공격적이고 위압적인 태도를 통해 본인의 실수나 잘못을 덮고 권위를 세우려는 의도가 짙게 깔려 있습니다.

이들은 부하가 자신을 이기려고 드는 모습을 보이면 본인의 권위에 도전한다고 생각해 분노를 더 크게 드러낼거에요. 따라서, 감정적으로 욱하거나 정면으로 맞서는 것 보단 적당히 거리를 유지하고 갈등을 심화시키지 않도록 유연한 태도를 보이는 편이 좋습니다.

또 대화를 길게 이어가기 보다는, 무시한다는 느낌이 들지 않는 선에서 간결하게 대답합니다. 상사의 말에 의미를 부여하기보다는, ‘오늘도 웃어넘기는 내가 진정한 위너’라는 마음으로 의연하게 한귀로 듣고 흘리는 자세가 필요한 것이죠.

상사의 분노 버튼이 눌리는 포인트가 무엇인지 파악해서, 대화 주제나 상황이 그쪽으로 흘러가지 않도록 유의하시고요. 만약, 상사의 막말 수위가 매우 높다면 추후 이를 증명해 법적 책임을 물을 수 있도록 충분한 증거를 확보해두세요.

가장 중요한 것은 상사의 말이 결코 본인의 가치를 결정짓거나 손상할 수 없다는 사실을 늘 기억하는 거예요. 팀원들과 서로를 다독이고 보호해주세요. 그리고 상사로 인해 업무 퀄리티가 떨어지지 않도록 매일매일 주어진 할 일에 최대한 집중하세요.

✳️이것만은 기억해두세요! 상사의 업무 스타일을 유심히 들여다보고 내 업무에 발빠르게 반영하기만 해도, 크게 어긋나는 일은 없을 거예요. 고객의 욕구를 파악하고 필요한 걸 먼저 신속히 제시해야 영업에 성공하는 것처럼, 상사와 호흡을 맞추려고 노력하는 것도 같은 원리랍니다.

'상사는 인격적으로 뛰어난 사람일 것이다', '상사는 일을 잘할 것이다', '상사는 시야가 넓고 깊을 것이다'라는 막연하고 비이성적인 기대를 갖기 보다는, '내 역할을 더 잘 수행할 방법이 무엇일까?'라는 관점으로 본인 스스로에게 기대를 걸어보세요.

세상에 내 뜻대로 움직여주는 인간은 나 자신밖에 없거든요. 세상 모든 낀세대 직장인들의 평화로운 직장생활을 응원합니다‼️

⬇️원문 링크
https://www.jobplanet.co.kr/contents/news-5618/%EC%83%81%EC%82%AC%20%EC%9C%A0%ED%98%95%EB%B3%84%20%EB%8C%80%EC%B2%98%EB%B2%95%2C%20%ED%8F%89%ED%99%94%EB%A1%9C%EC%9A%B4%20%EC%A7%81%EC%9E%A5%EC%83%9D%ED%99%9C%EC%9D%80%20%EC%9D%B4%EB%A0%87%EA%B2%8C!

팀에서 중간 직급을 맡게 된다는 건 무엇을 의미할까요? 아래로는 후배를 챙겨야 하고, 위로는 상사를 모셔야 하는 ‘이중고’에 시달리게 된다는 의미입니다. 후배를 챙기는 것보다 더 중요하고 더 난이도가 높은 게 상사와의 케미를 끌어올리는 건데요. 그런데 이게 말처럼 쉽지가 않습니다. 하늘 아래 참 다양한 유형의 상사가 존재하고, 저마다 원하는 바가 제각각이니까요. 상사와의 불협화음에 눈물을 삼키고 계시다면 주목해주세요. 상사 유형별 특징과 성향은 물론, 실제로 써먹을 수 있는 대처법까지 알려드릴게요. ‘아, 우리 팀장님이 원했던 게 이런 거였구나!’하고 깨닫는 시간이 될 거예요. 1️⃣마이크로매니징형다양한 유형 중에서도 가장 피로감을 유발하는 타입인데요. 자잘한 업무 진행 상황을 모두 체크하거나 사소한 디테일까지 검수하며, 세부적인 업무 내용을 지시하는 태도를 통칭해 ‘마이크로매니징’이라고 하죠. 심한 경우, 업무 일정을 매 시간 단위로 보고 받길 원하는 상사도 있고요. 문서에 쓰인 폰트 크기, 도형의 컬러, 단어 하나까지 지적하기도 합니다. 진행한 업무를 보고할 때는 세세한 내역을 모두 짚어가며 왜 이렇게 했느냐고 캐묻기도 하는데요. 마이크로매니징이 발동하는 상황은 각기 다를 수 있지만 패턴은 비슷해요. ‘자잘하게’, ‘자주’ 확인하려 든다는 거죠. 본인의 상사가 이 유형에 해당할 경우, 가장 먼저 나에게만 유독 마이크로매니징이 심한지부터 반드시 체크해보세요. 만약 그렇다면, 당신이 아직 업무에 미숙하다는 판단에 그럴 거에요. 그게 아니라면, 본인의 업무 태도를 좀 더 엄격한 기준으로 돌아보고 개선하여 상사의 신뢰를 얻을 필요가 있습니다. 마이크로매니징은 보통 3가지 이유로 짐작해볼 수 있는데요. (1)부하를 신뢰할 수 없기 때문입니다. 상사는 멋모르는 아랫사람이 나도 모르는 사이에 대형사고를 치는 걸 가장 두려워해요. 그런데 일이 어떻게 진행되고 있는지 알 수 없으면 불안감이 증폭되겠죠. (2)본인의 기준이 확고할수록 마이크로매니징이 심할 수 있어요. 상사가 완벽주의 성향이 강하다면 이런 특징이 두드러집니다. (3)마지막으로, 어떤 피드백을 줘야할 지 모를 때 오히려 사소한 부분을 걸고 넘어지는 상사가 있죠. 그렇다면, 마이크로매니징형 상사는 어떻게 대처하는 게 좋을까요? (1), (2)번 유형의 상사를 대처할 때 가장 좋은 방법은 상사가 물어보기 전에 먼저 보고하고, 상황을 충분히 공유하며, 상사가 원하는 업무 스타일을 확실하게 파악해 적용하는 거예요. (3)번, 일의 본질과 영 동떨어진 피드백만 주는 상사에게는 적절한 질문과 제안을 먼저 던져가며 일의 방향성을 정교하게 맞춰가는 과정이 필요합니다. 2️⃣책임전가형본인의 잘못을 팀원에게 돌리거나, 일을 떠넘기고 결과는 책임지지 않는 상사입니다. 이렇게 책임감이 부족한 유형은 업무 과정에서 본인 역할을 제대로 수행하지 않거나, 팀원들을 방임할 가능성이 높아요. 가장 대처하기 까다로운 스타일이죠. 자칫하다간 상사의 잘못을 억울하게 뒤집어쓰게 될 수 있어요. 책임전가형은 업무 과정에서 팀원들의 중간보고를 스킵하거나 대충 흘려보고, 나중에 딴소리 하는 경우가 많아요. 메일 참조를 부지런히 걸어도 도통 들여다 보지 않는 분들도 있고요. 피드백 없이 알아서 하라는 말만 반복하기도 합니다. 심하면 납품기한 등 중요한 업무 일정을 잊어버리기도 해요. 이런 유형은 자기방어적이고 우유부단한 성격의 상사에게서 많이 나타나는데요. 이런 상사는 기본적으로 업무 지시를 제때 해주지 않기 때문에 본인의 업무와 팀 전체 일정을 두루 챙기는 습관을 들이는 게 가장 중요해요. 상사가 일정 관리에 소홀하다고 그 분위기에 휩쓸렸다가는 본인의 성과 관리에도 치명적인 데미지를 입을 수 있거든요. 애초에 문제가 될 일이 발생하지 않도록 업무 프로세스에 리스크를 예방하는 검수•검토 절차를 촘촘히 끼워두는 것도 도움이 됩니다. 더불어 상사의 관리가 비교적 느슨하다는 점을 역이용해서, 일을 주도적으로 진행해볼 수 있는 기회로 삼아보세요. 상사가 업무 의욕이 없다고 해서, 팀원마저 아무런 성과를 낼 수 없는 건 아닙니다. 본인이 할 수 있고, 성과를 낼 만한 영역을 찾아보세요. 팀원들과의 관계를 단단하게 구축해 팀워크를 형성하면 상사의 관리•감독이 부족한 상황에서도 서로를 서포트하며 목표 지향적으로 일할 수 있어요. 3️⃣경주마형책임전가형과 반대되는 유형입니다. 앞만 보고 직진하는 스타일의 상사를 가리키는데요. 팀원도 빠른 속도와 공격적인 목표 달성을 추구하는 편이라면 환상 케미이겠지만, 그렇지 않을 경우에는 팀원이 상당히 큰 압박감을 느낄 수 있어요. 경주마형 상사들은 관계보다는 성과를 우선시하며, 성공 욕구가 강하고 경쟁을 즐깁니다. 감정보다는 이성이 극도로 앞서 있는 타입이죠. 그래서 팀원들의 정서와 멘탈 관리에는 별다른 관심을 기울이지 않는 분들이 많습니다. 업무량에 대한 기준치가 높고, 목표 달성에 매몰돼 팀원들의 업무 과중을 크게 신경쓰지 않는 경우도 더러 있고요. 때문에 새로운 미션을 끊임없이 던지며 팀원들을 멘붕에 빠트리기도 하죠. 이들의 행동은 배경이 아주 단순합니다. 빠르게, 확실하게 성과를 내고 싶은 것뿐이에요. 그래서 팀원들의 감정을 잘 들여다보는 능력이 부족하지만, 대신 대부분의 경우 뒤끝도 적은 편이에요. 그러니 경주마형 상사으로부터 피드백을 받을 땐 감정을 배제하고 말에 담긴 알맹이에만 집중하는 게 좋습니다. 상사에게 질문을 던질 때는 가급적 본인 스스로 가능성을 다양하게 시뮬레이션한 후 ‘충분히 고민한 흔적’을 상사에게 보여주세요. 꼼꼼하고 신중한 타입이라면 경주마형 상사의 속도에 맞추는 것이 쉽지는 않겠지만, 논의의 흐름을 빠르게 따라갈 수 있도록 노력하는 태도가 중요합니다. 상사와 미팅을 할 때는 불필요한 업무 보고나 말의 군더더기를 줄여보시고요. 업무를 수행하는 데 있어 어렵거나 막히는 부분은 혼자 끙끙대는 것보다 신속히, 이성적인 언어로 도움을 요청하는 편이 상사 입장에선 훨씬 속시원하게 느껴질 거예요. 4️⃣막말형드디어 끝판왕 차례입니다. 막말형 상사는 팀원들의 인격을 모독하고 존엄성을 해치는 최악의 유형인데요. 이들은 팀원들을 막 대할 권리가 본인에게 있다고 굳게 믿기 때문에, 이성적으로 대처하기가 결코 쉽지 않습니다. 괜히 대처하려고 했다가 더 큰 화를 불러일으킬까봐 두렵기도 하고요. 막말형 상사는 대체로 독재적이고 이기주의 성향이 강하며 통제 욕구를 지녔는데요. 이들의 행위 이면에는 공격적이고 위압적인 태도를 통해 본인의 실수나 잘못을 덮고 권위를 세우려는 의도가 짙게 깔려 있습니다. 이들은 부하가 자신을 이기려고 드는 모습을 보이면 본인의 권위에 도전한다고 생각해 분노를 더 크게 드러낼거에요. 따라서, 감정적으로 욱하거나 정면으로 맞서는 것 보단 적당히 거리를 유지하고 갈등을 심화시키지 않도록 유연한 태도를 보이는 편이 좋습니다. 또 대화를 길게 이어가기 보다는, 무시한다는 느낌이 들지 않는 선에서 간결하게 대답합니다. 상사의 말에 의미를 부여하기보다는, ‘오늘도 웃어넘기는 내가 진정한 위너’라는 마음으로 의연하게 한귀로 듣고 흘리는 자세가 필요한 것이죠. 상사의 분노 버튼이 눌리는 포인트가 무엇인지 파악해서, 대화 주제나 상황이 그쪽으로 흘러가지 않도록 유의하시고요. 만약, 상사의 막말 수위가 매우 높다면 추후 이를 증명해 법적 책임을 물을 수 있도록 충분한 증거를 확보해두세요. 가장 중요한 것은 상사의 말이 결코 본인의 가치를 결정짓거나 손상할 수 없다는 사실을 늘 기억하는 거예요. 팀원들과 서로를 다독이고 보호해주세요. 그리고 상사로 인해 업무 퀄리티가 떨어지지 않도록 매일매일 주어진 할 일에 최대한 집중하세요. ✳️이것만은 기억해두세요! 상사의 업무 스타일을 유심히 들여다보고 내 업무에 발빠르게 반영하기만 해도, 크게 어긋나는 일은 없을 거예요. 고객의 욕구를 파악하고 필요한 걸 먼저 신속히 제시해야 영업에 성공하는 것처럼, 상사와 호흡을 맞추려고 노력하는 것도 같은 원리랍니다. '상사는 인격적으로 뛰어난 사람일 것이다', '상사는 일을 잘할 것이다', '상사는 시야가 넓고 깊을 것이다'라는 막연하고 비이성적인 기대를 갖기 보다는, '내 역할을 더 잘 수행할 방법이 무엇일까?'라는 관점으로 본인 스스로에게 기대를 걸어보세요. 세상에 내 뜻대로 움직여주는 인간은 나 자신밖에 없거든요. 세상 모든 낀세대 직장인들의 평화로운 직장생활을 응원합니다‼️ ⬇️원문 링크https://www.jobplanet.co.kr/contents/news-5618/%EC%83%81%EC%82%AC%20%EC%9C%A0%ED%98%95%EB%B3%84%20%EB%8C%80%EC%B2%98%EB%B2%95%2C%20%ED%8F%89%ED%99%94%EB%A1%9C%EC%9A%B4%20%EC%A7%81%EC%9E%A5%EC%83%9D%ED%99%9C%EC%9D%80%20%EC%9D%B4%EB%A0%87%EA%B2%8C!

전 카톡 서버 운영자가 알려주는 채팅 플랫폼 기반 '대용량' 트래픽 처리

대규모 채팅 플랫폼으로 한 번에 끝내는 실전 대용량 트래픽 커버 완전판 | 패스트캠퍼스

안녕하세요.
저의 첫 온라인 강의가 이제 마지막 파트까지 모두 오픈되었습니다.
새로운 개념이나 기능을 프로젝트에 적용할 때마다 이해를 돕기 위한 예제를 만들면서 진행하였고, 이 과정에서 10여 개의 예제를 만들었습니다.

1개의 모놀리스 프로젝트로 시작한 채팅 시스템을 기능별로 스케일 아웃할 수 있도록 4개 역할(Authentication, Connection, Message, Push)로 분리하는 과정을 진행했습니다.
강의 마지막에는 로컬 환경에서 22개의 컨테이너와 8개의 서버 인스턴스로 채팅 시스템을 구성했습니다.

강의 파트 5에서 완성된 프로젝트는 약 12,000 라인의 코드를 가지면서 다양한 인프라스트럭처(Consul, Nginx, MySQL, Redis, Kafka)를 연동하는 단일 강의 예제 프로젝트로는 제법 큰 규모가 되었습니다.
시작할 때 20~30시간 정도로 예상했던 분량은 만들다 보니 55시간 정도가 되면서 생각보다 긴 강의가 되었습니다.
도움이 되는 내용이길 바랍니다.

https://fastcampus.co.kr/dev_online_chat

안녕하세요.저의 첫 온라인 강의가 이제 마지막 파트까지 모두 오픈되었습니다.새로운 개념이나 기능을 프로젝트에 적용할 때마다 이해를 돕기 위한 예제를 만들면서 진행하였고, 이 과정에서 10여 개의 예제를 만들었습니다. 1개의 모놀리스 프로젝트로 시작한 채팅 시스템을 기능별로 스케일 아웃할 수 있도록 4개 역할(Authentication, Connection, Message, Push)로 분리하는 과정을 진행했습니다.강의 마지막에는 로컬 환경에서 22개의 컨테이너와 8개의 서버 인스턴스로 채팅 시스템을 구성했습니다. 강의 파트 5에서 완성된 프로젝트는 약 12,000 라인의 코드를 가지면서 다양한 인프라스트럭처(Consul, Nginx, MySQL, Redis, Kafka)를 연동하는 단일 강의 예제 프로젝트로는 제법 큰 규모가 되었습니다.시작할 때 20~30시간 정도로 예상했던 분량은 만들다 보니 55시간 정도가 되면서 생각보다 긴 강의가 되었습니다.도움이 되는 내용이길 바랍니다. https://fastcampus.co.kr/dev_online_chat

패스트캠퍼스

저의 첫 온라인 강의, 모든 파트가 오픈되었습니다.

This looks like a really comprehensive course! Breaking down the monolithic project into microservices like that is a smart move for scalability. It's interesting how you approached the chat system architecture, especially considering the complexity you achieved with the 22 containers. I wonder if you considered any alternatives during the initial design phase, perhaps something related to the sprunki phase of development, even if you didn't ultimately go that route? It's great to see such a detailed and practical example. https://sprunkiphasemod.com/

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

전쟁이 시작됐다. 이런 시대가 도래할 것을 알고 나는 이미 오래전부터 SNS 글에 #스카이넷님사랑합니다 태그를 붙여왔지 후후..

전쟁이 시작됐다. 이런 시대가 도래할 것을 알고 나는 이미 오래전부터 SNS 글에 #스카이넷님사랑합니다 태그를 붙여왔지 후후..

7월 27일부터 15주간 진행되는 리트코드 스터디 5기를 모집합니다! 본 스터디는 100% 비대면으로 리트코드에서 제공하는 blined 75 문제를 진행하며 GitHub과 디스코드에서 진행됩니다. 스터디 진행 방식에 대한 더 자세한 내용은 위키를 참조 바랍니다. 모집 기간 2025년 6/18(수) - 7/13(토) 진행 기간 2025년 7/20(일) ...

리트코드 스터디 5기 모집 공지 · DaleStudy/leetcode-study · Discussion #1599

코딩 테스트, 해외 취업 인터뷰, 그리고 꾸준한 알고리즘 실력 향상을 목표로 하시는 분들을 위한 리트코드 스터디가 돌아왔습니다.

이번 5기는 약 15주간 Blind 75 문제를 중심으로 진행됩니다. 혼자 하면 작심삼일, 함께 하면 꾸준한 성장의 시작입니다.

💡 어떤 스터디인가요?
- 본인 수준에 따라 매주 2~5문제씩 풀며 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓습니다
- GitHub에서 답안 PR 제출과 상호 코드 리뷰를 통해 실전 감각을 기릅니다
- Discord을 통한 질문/답변과 교류로 혼자보다 더 빠르게 성장합니다

🗓️ 일정
- 모집 기간: 2025년 7월 7일(월) ~ 7월 13일(일)
- 스터디 기간: 2025년 7월 20일(일) ~ 11월 1일(토)

👥 이런 분께 추천합니다
- 코딩 테스트/인터뷰 준비가 막막하신 분
- 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓고 싶은 분
- 동료 개발자들과 함께 성장하고 싶은 분

📍참여 방법
자세한 내용과 신청은 GitHub Discussion에서 확인해주세요:
https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/1599

🧵 함께하는 힘을 믿습니다. 이번 여름, 여러분의 도전을 응원합니다!

코딩 테스트, 해외 취업 인터뷰, 그리고 꾸준한 알고리즘 실력 향상을 목표로 하시는 분들을 위한 리트코드 스터디가 돌아왔습니다. 이번 5기는 약 15주간 Blind 75 문제를 중심으로 진행됩니다. 혼자 하면 작심삼일, 함께 하면 꾸준한 성장의 시작입니다. 💡 어떤 스터디인가요? - 본인 수준에 따라 매주 2~5문제씩 풀며 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓습니다 - GitHub에서 답안 PR 제출과 상호 코드 리뷰를 통해 실전 감각을 기릅니다 - Discord을 통한 질문/답변과 교류로 혼자보다 더 빠르게 성장합니다 🗓️ 일정 - 모집 기간: 2025년 7월 7일(월) ~ 7월 13일(일) - 스터디 기간: 2025년 7월 20일(일) ~ 11월 1일(토) 👥 이런 분께 추천합니다 - 코딩 테스트/인터뷰 준비가 막막하신 분 - 알고리즘 실력을 체계적으로 쌓고 싶은 분 - 동료 개발자들과 함께 성장하고 싶은 분 📍참여 방법 자세한 내용과 신청은 GitHub Discussion에서 확인해주세요: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/1599 🧵 함께하는 힘을 믿습니다. 이번 여름, 여러분의 도전을 응원합니다!

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📢 리트코드 스터디 5기 모집합니다!

기업의 브랜드 교육에 대한 필요성은 점차 증가하고 있다. 하지만 그 필요성은 주로 실무자의 역량 개발 측면이나 브랜드 마케팅 전략 측면에서 제기되었고, 교육 역시 이에 기반하여 설계되어 왔다. 물론 이러한 측면이 무의미한 것은 아니지만, 브랜드 교육이 거시적 관점에서 지속적으로 수행되기 위해서는 ‘직원’에 대한 이해가 전제되어야 한다. 브랜드 유전 정보를 가지고 브랜드의 생명력을 좌우하는 것은 결국 직원이다. 브랜드를 만들어 가는 직원에 대한 깊이 있는 이해와 인식의 프레임을 갖추었을 때, 브랜드 교육은 올바른 지향점을 찾아 갈 수 있다. 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다. 최고의 차별..

직원 교육을 통해 브랜드 DNA를 구축하다. 브랜드의 영혼을 가진 Brand Avatar

최고의 차별화 전략, 궁극의 브랜딩이 무엇인지 묻는다면, ‘가장 자기다운 브랜드가 되는 것’이라고 답할 것이다. 자기다움으로 차별화된 브랜드는 아무리 신선하고 새로운 브랜드가 나오더라도 흔들리지 않는다.

왜냐하면 새로운 브랜드는 기존의 브랜드와 확실하게 차별화되기 어렵기 때문이다. 새것은 기존의 것과 조금만 비슷해도 금세 아류가 된다. 그만큼 어떤 브랜드에 아류가 많다는 것은 그 브랜드가 해당 카테고리의 ‘기준’이 되었다는 것을 의미한다.

시장의 기준이 된 브랜드는 급변하는 트렌드에도 무엇을 버릴지 그리고 무엇을 유지할지에 대해 분명한 관점을 갖고 있다. 그러므로 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다.

그렇다면, 브랜드 아이덴티티는 어떻게 만들어지는가? 사람의 아이덴티티는 지문과 DNA로 증명할 수 있다. 마찬가지로 브랜드 역시 지문과 DNA가 존재한다. 브랜드의 지문과 DNA를 추적하기 위해서는 ‘슈퍼내추럴 코드(Supernatural Code)’를 이해해야 한다.

슈퍼내추럴 코드란, 사람들이 브랜드에 대한 ‘특별한’ 감정 몰입과 가치를 공유하는 것을 뜻한다. 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자는 강력한 지지와 전파를 통해 브랜드가 시장에서 ‘기준’이 되는 과정에 중요한 역할을 한다.

이들 소비자의 특정한 행동 패턴은 브랜드 아이덴티티를 보여주는 ‘브랜드의 지문’이다. 하지만 ‘지문’이 보여주는 브랜드 이야기는 단편적일 수밖에 없다. 브랜드의 진정한 비밀을 품고 있는 것은 바로 ‘브랜드의 DNA’를 가진 내부 직원들이다.

이 직원들은 브랜드의 설립 가치를 옹호하는 사람들로 브랜드십을 기준으로 모든 의사결정을 내린다. 이들은 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자와 가치를 공유하고 철학을 만들면서 브랜드를 완성해간다. 브랜드를 하나의 유기체로 본다면, 이들은 브랜드가 지속적이고 영구하게 성장하고 생존할 수 있는 유전자의 역할을 수행한다.

직장에서 브랜드의 슈퍼내추널 코드를 가진 직원들의 최종점은 어디일까? 개인경력 관점에서는 임원 혹은 사장이라고 생각할 수 있다. 하지만 브랜드 관점에서 그 최종점은 BM을 뛰어 넘는 ‘BM’이다.

하지만 여기서 말하는 ‘BM’이란, 비욘드 마스터(Beyond Master)이다. ‘주인 이상의 직원’을 말한다. 주인은 주식 보유량 혹은 시간에 따라 바뀔 수 있지만, ‘주인 이상의 직원’ 은 브랜드의 생명을 책임진다.
 
강력한 브랜드는 창업자가 브랜드이고, 브랜드가 창업자인 경우가 많다. 이런 경우, 창업자는 브랜드의 강점이자 약점이다. 창업자의 사망 이후 브랜드도 함께 시장에서 사라지는 경우가 허다하기 때문에 브랜드(기업)는 조직적으로, 그리고 브랜드 자체로서 생명력을 가져야 한다.

스티브 잡스가 우리 곁을 떠났을 때 사람들이 애플의 운명을 걱정한 것도 그 때문이다. 이런 한계 때문에 Beyond Master, 주인 이상의 직원과 그들로 구성된 조직을 만드는 브랜드 교육이 필요하다. 이것만이 강력한 아이덴티티를 가진 브랜드를 유지하는 비결이며 그 시작과 끝에 직원이 있다. 브랜드에는 브랜드 영혼을 이해하는 사람들이 필요하다.

그렇다면, 브랜드의 영혼을 이해하는 사람들은 어떤 모습일까? 만약 100명의 사람 중 50명을 같은 브랜드에서 일하는 사람으로 구성하고, 제3자에게 같은 브랜드에서 일하는 50명을 찾으라고 하면 몇 명을 찾을 수 있을까? 어떤 브랜드를 좋아하는 소비자와 그 브랜드에서 일하는 직원을 5:5로 섞어 놓으면, 제3자가 소비자와 직원을 구분할 수 있을까?

할리데이비슨은 직원과 고객을 섞어 놓으면 누가 직원이고, 누가 고객인지 구분이 어렵다. 직원들은 BI(Brand Identity)에 의해 브랜드답게(브랜드처럼) 사고하고 행동하며, 더 나아가서는 직원과 소비자의 브랜드에 대한 BI(Behavior Identity)가 같아지는 것이 브랜드 아이덴티티의 궁극적인 모습이다.

브랜드처럼 생각하고 브랜드답게 행동하는 직원에게는 어떤 일이 일어날까? 브랜드의 사명과 개인의 소명이 융합되면 직원이 아니라 브랜드 아바타가 된다. 브랜드 아바타라는 단어의 어감이 꼭두각시, 로봇 혹은 조직에 순종하는 직원의 모습으로 다가올 수도 있지만, 여기서 아바타의 의미는 분신 그리고 화신으로 살아가는 사람들이다.

브랜드 아바타에 의한 브랜드를 만들고 싶다면, 먼저 경영자는 브랜드 안에서 일하는 사람들이 자신의 브랜드에 인생을 맡길 수 있도록 브랜드의 목적을 따라 브랜드를 경영해야 한다.

개인의 인생을 걸 만한 브랜드가 되려면, 브랜드의 생존 목적은 ‘이윤’이 아니라 ‘가치’가 되어야 한다. 그리고 그 가치를 이루기 위한 경영자의 솔선수범, 일관성, 헌신 그리고 진정성이 바로 브랜드 아바타 교육의 1단계이다.
 
그렇다면 브랜드 아바타와 함께 만들어가는 브랜드의 궁극적 의의는 무엇일까? 그것은 Brand Identity, Behavior Identity를 넘어 브랜드의 Being Identity를 찾는 것이다. Being Identity는 ‘실존적 정체성’으로 해석할 수 있다. 당신의 브랜드는 왜 존재하는가?
 
무인양품이 시장에서 사라지면 소비자는 무엇을 잃게 될까? 러쉬 제품을 구매하며 사람들은 어떤 가치를 지지하고자 하는 걸까? 많은 커피전문점이 있지만 스타벅스를 고집하는 사람들은 스타벅스에서 무엇을 찾는 걸까? 멤버십 제도가 없어도 포시즌스 호텔만을 고집하는 고객들은 어떤 서비스를 기대하는 걸까?

바로 이런 질문이 브랜드 실존에 관한 질문들이며 브랜드가 가져야 할 궁극의 가치라고 할 수 있다. 브랜드십을 가진 브랜드들은 브랜드 아이덴티티를 주입식으로 가르치기보다는 브랜드의 존재에 대한 질문을 던진다.

그들은 브랜드는 파는 것이 아니라 섬기는 것이고, 소유하는 것이 아니라 공유하는 것이며, 필요를 채우는 것이 아니라 꿈을 이루는 것이라는 브랜드 교육을 하고 있다. 브랜드와 이러한 교감을 하도록 만드는 것, 브랜드의 직원을 브랜드의 화신으로 만드는 것이 바로 브랜드 교육의 목적이다.

최고의 차별화 전략, 궁극의 브랜딩이 무엇인지 묻는다면, ‘가장 자기다운 브랜드가 되는 것’이라고 답할 것이다. 자기다움으로 차별화된 브랜드는 아무리 신선하고 새로운 브랜드가 나오더라도 흔들리지 않는다. 왜냐하면 새로운 브랜드는 기존의 브랜드와 확실하게 차별화되기 어렵기 때문이다. 새것은 기존의 것과 조금만 비슷해도 금세 아류가 된다. 그만큼 어떤 브랜드에 아류가 많다는 것은 그 브랜드가 해당 카테고리의 ‘기준’이 되었다는 것을 의미한다. 시장의 기준이 된 브랜드는 급변하는 트렌드에도 무엇을 버릴지 그리고 무엇을 유지할지에 대해 분명한 관점을 갖고 있다. 그러므로 어떤 변화에도 아랑곳하지 않고 항상 자기다움을 유지하면서 시장을 이끌어 갈 수 있다. 우리는 이러한 브랜드를 강력한 아이덴티티가 구축된 브랜드라고 말한다. 그렇다면, 브랜드 아이덴티티는 어떻게 만들어지는가? 사람의 아이덴티티는 지문과 DNA로 증명할 수 있다. 마찬가지로 브랜드 역시 지문과 DNA가 존재한다. 브랜드의 지문과 DNA를 추적하기 위해서는 ‘슈퍼내추럴 코드(Supernatural Code)’를 이해해야 한다. 슈퍼내추럴 코드란, 사람들이 브랜드에 대한 ‘특별한’ 감정 몰입과 가치를 공유하는 것을 뜻한다. 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자는 강력한 지지와 전파를 통해 브랜드가 시장에서 ‘기준’이 되는 과정에 중요한 역할을 한다. 이들 소비자의 특정한 행동 패턴은 브랜드 아이덴티티를 보여주는 ‘브랜드의 지문’이다. 하지만 ‘지문’이 보여주는 브랜드 이야기는 단편적일 수밖에 없다. 브랜드의 진정한 비밀을 품고 있는 것은 바로 ‘브랜드의 DNA’를 가진 내부 직원들이다. 이 직원들은 브랜드의 설립 가치를 옹호하는 사람들로 브랜드십을 기준으로 모든 의사결정을 내린다. 이들은 슈퍼내추럴 코드를 지닌 소비자와 가치를 공유하고 철학을 만들면서 브랜드를 완성해간다. 브랜드를 하나의 유기체로 본다면, 이들은 브랜드가 지속적이고 영구하게 성장하고 생존할 수 있는 유전자의 역할을 수행한다. 직장에서 브랜드의 슈퍼내추널 코드를 가진 직원들의 최종점은 어디일까? 개인경력 관점에서는 임원 혹은 사장이라고 생각할 수 있다. 하지만 브랜드 관점에서 그 최종점은 BM을 뛰어 넘는 ‘BM’이다. 하지만 여기서 말하는 ‘BM’이란, 비욘드 마스터(Beyond Master)이다. ‘주인 이상의 직원’을 말한다. 주인은 주식 보유량 혹은 시간에 따라 바뀔 수 있지만, ‘주인 이상의 직원’ 은 브랜드의 생명을 책임진다.&nbsp;강력한&nbsp;브랜드는&nbsp;창업자가&nbsp;브랜드이고,&nbsp;브랜드가&nbsp;창업자인&nbsp;경우가&nbsp;많다.&nbsp;이런&nbsp;경우,&nbsp;창업자는 브랜드의&nbsp;강점이자&nbsp;약점이다.&nbsp;창업자의&nbsp;사망&nbsp;이후 브랜드도&nbsp;함께&nbsp;시장에서&nbsp;사라지는&nbsp;경우가&nbsp;허다하기&nbsp;때문에&nbsp;브랜드(기업)는&nbsp;조직적으로,&nbsp;그리고&nbsp;브랜드&nbsp;자체로서&nbsp;생명력을&nbsp;가져야&nbsp;한다. 스티브&nbsp;잡스가&nbsp;우리&nbsp;곁을&nbsp;떠났을&nbsp;때 사람들이&nbsp;애플의&nbsp;운명을&nbsp;걱정한&nbsp;것도&nbsp;그&nbsp;때문이다.&nbsp;이런&nbsp;한계&nbsp;때문에 Beyond&nbsp;Master,&nbsp;주인&nbsp;이상의&nbsp;직원과&nbsp;그들로&nbsp;구성된&nbsp;조직을&nbsp;만드는&nbsp;브랜드&nbsp;교육이&nbsp;필요하다.&nbsp;이것만이&nbsp;강력한&nbsp;아이덴티티를&nbsp;가진&nbsp;브랜드를&nbsp;유지하는&nbsp;비결이며&nbsp;그&nbsp;시작과&nbsp;끝에&nbsp;직원이&nbsp;있다. 브랜드에는 브랜드 영혼을 이해하는 사람들이 필요하다. 그렇다면, 브랜드의 영혼을 이해하는 사람들은 어떤 모습일까? 만약 100명의 사람 중 50명을 같은 브랜드에서 일하는 사람으로 구성하고, 제3자에게 같은 브랜드에서 일하는 50명을 찾으라고 하면 몇 명을 찾을 수 있을까? 어떤 브랜드를 좋아하는 소비자와 그 브랜드에서 일하는 직원을 5:5로 섞어 놓으면, 제3자가 소비자와 직원을 구분할 수 있을까? 할리데이비슨은 직원과&nbsp;고객을&nbsp;섞어&nbsp;놓으면&nbsp;누가&nbsp;직원이고,&nbsp;누가&nbsp;고객인지&nbsp;구분이 어렵다. 직원들은&nbsp;BI(Brand&nbsp;Identity)에&nbsp;의해&nbsp;브랜드답게(브랜드처럼)&nbsp;사고하고&nbsp;행동하며,&nbsp;더&nbsp;나아가서는 직원과&nbsp;소비자의&nbsp;브랜드에&nbsp;대한 BI(Behavior&nbsp;Identity)가&nbsp;같아지는&nbsp;것이&nbsp;브랜드&nbsp;아이덴티티의&nbsp;궁극적인&nbsp;모습이다. 브랜드처럼 생각하고 브랜드답게 행동하는 직원에게는 어떤 일이 일어날까? 브랜드의 사명과 개인의 소명이 융합되면 직원이 아니라 브랜드 아바타가 된다. 브랜드 아바타라는 단어의 어감이 꼭두각시, 로봇 혹은 조직에 순종하는 직원의 모습으로 다가올 수도 있지만, 여기서 아바타의 의미는 분신 그리고 화신으로 살아가는 사람들이다. 브랜드&nbsp;아바타에&nbsp;의한&nbsp;브랜드를&nbsp;만들고&nbsp;싶다면, 먼저 경영자는 브랜드&nbsp;안에서 일하는&nbsp;사람들이&nbsp;자신의&nbsp;브랜드에&nbsp;인생을&nbsp;맡길&nbsp;수&nbsp;있도록&nbsp;브랜드의&nbsp;목적을&nbsp;따라&nbsp;브랜드를&nbsp;경영해야&nbsp;한다. 개인의&nbsp;인생을&nbsp;걸&nbsp;만한&nbsp;브랜드가 되려면, 브랜드의&nbsp;생존&nbsp;목적은&nbsp;‘이윤’이&nbsp;아니라&nbsp;‘가치’가&nbsp;되어야&nbsp;한다. 그리고 그 가치를&nbsp;이루기&nbsp;위한&nbsp;경영자의&nbsp;솔선수범,&nbsp;일관성,&nbsp;헌신&nbsp;그리고&nbsp;진정성이 바로 브랜드&nbsp;아바타&nbsp;교육의&nbsp;1단계이다.&nbsp;그렇다면 브랜드&nbsp;아바타와&nbsp;함께&nbsp;만들어가는&nbsp;브랜드의&nbsp;궁극적&nbsp;의의는&nbsp;무엇일까?&nbsp;그것은 Brand&nbsp;Identity, Behavior Identity를 넘어&nbsp;브랜드의 Being Identity를 찾는 것이다. Being&nbsp;Identity는&nbsp;‘실존적&nbsp;정체성’으로&nbsp;해석할&nbsp;수&nbsp;있다.&nbsp;당신의&nbsp;브랜드는&nbsp;왜&nbsp;존재하는가?&nbsp;무인양품이 시장에서 사라지면 소비자는 무엇을 잃게 될까? 러쉬 제품을 구매하며 사람들은 어떤 가치를 지지하고자 하는 걸까? 많은 커피전문점이 있지만 스타벅스를 고집하는 사람들은 스타벅스에서 무엇을 찾는 걸까? 멤버십 제도가 없어도 포시즌스 호텔만을 고집하는 고객들은 어떤 서비스를 기대하는 걸까? 바로 이런 질문이 브랜드 실존에 관한 질문들이며 브랜드가 가져야 할 궁극의 가치라고 할 수 있다. 브랜드십을 가진 브랜드들은 브랜드 아이덴티티를 주입식으로 가르치기보다는 브랜드의 존재에 대한 질문을 던진다. 그들은 브랜드는 파는 것이 아니라 섬기는 것이고, 소유하는 것이 아니라 공유하는 것이며, 필요를 채우는 것이 아니라 꿈을 이루는 것이라는 브랜드 교육을 하고 있다. 브랜드와 이러한 교감을 하도록 만드는 것, 브랜드의 직원을 브랜드의 화신으로 만드는 것이 바로 브랜드 교육의 목적이다.

The Unitas

1.
트레바리에서 '성장 찍기 클럽'으로 두 번의 멋진 시즌을 보냈습니다. 좋은 사람들과의 대화는 언제나 즐거운 자극과 영감을 줍니다. 그래서 또 새로운 성장을 할 수 있게 하고요. 이번에는 더 깊고 새로운 이야기로 세 번째 클럽의 문을 열었습니다.

2.
[ 오디티 빌더스 – 남다른 새로움을 만드는 사람들 ]
분야에 상관없이, 세상에 없던 무언가를 만드는 사람들은 모두 조금씩 '별난 구석(Oddity)'을 가지고 있습니다. '오디티 빌더스'는 바로 그 남다른 생각과 고집으로 새로운 것을 만들어내는 사람들을 위한 커뮤니티입니다. 최고가 되려는 경쟁 대신, 각자의 '유일함'을 가장 강력한 무기로 만드는 법을 함께 이야기합니다.

3.
이 클럽에서 우리는 세 가지 즐거움을 함께 누릴 수 있습니다.

4.
첫째, 한 달에 한 권, 단단한 생각의 도구를 얻습니다. 혼자서는 어떤 책을 읽어야 할지 막막하고, 읽더라도 온전히 소화하기 어려울 때가 많죠. '오디티 빌더스'에서 제가 오랜 시간 고민하며 고른 책들을 함께 읽고, 독후감을 쓰며 자신의 생각을 차곡차곡 정리합니다. 때로는 이런 건강한 강제성이 우리를 성장시키는 가장 좋은 자극이 되기도 합니다.

5.
둘째, 나와 '결이 다른' 멋진 빌더들을 만납니다. 우리는 보통 비슷한 환경의 사람들과 어울립니다. 편안하지만, 생각의 폭을 넓히기엔 아쉬울 수 있지요. 이 클럽에서는 다양한 산업과 직무의 사람들이 모여 하나의 책을 전혀 다른 관점으로 해석하는 것을 경험할 수 있습니다. "아, 이런 시각도 있구나!" 하는 유쾌한 자극은 우리를 더 유연하고 지혜롭게 만들어 줄 거예요.

6.
마지막 세 번째는, 클럽장으로서 제가 드릴 수 있는 경험과 도움입니다. 저 역시 여전히 부족하고, 더 나은 빌더가 되기 위해 매일 노력하는 사람입니다. 다만, 조금 더 먼저 새로운 것들을 '만들어 본' 경험이 있습니다. 여러분의 고민에 함께 머리를 맞대고, 든든한 파트너가 되어 드릴게요. 때로는 도움을 드리는 과정에서 제가 오히려 더 많이 배우는 즐거움을 느끼곤 합니다.

7.
이번 시즌에도 네 권의 책을 신중하게 골랐습니다. 각기 다른 네 권의 책이 모여 '위대한 제품은 어떻게 탄생하고, 그것을 만드는 사람은 어떻게 성장하는가'라는 하나의 질문에 대한 답을 찾아보고자 해요.

8.
첫 번째와 두 번째 책은 '무엇을, 어떻게 만들 것인가'에 대한 이야기입니다. 『제로 투 원』을 통해 세상에 없던 것을 만드는 '창조'의 본질을 배워봅니다. 『언카피어블』을 통해 그 창조물을 누구도 따라 할 수 없는 '시스템'으로 만드는 법을 탐구합니다.

9.
세 번째와 네 번째 책은 '누가, 왜 만드는가'를 향합니다. 『린치핀』을 읽으며 제품의 독창성을 결정하는 '대체 불가능한 나'를 만드는 법을 고민해 봅니다. 마지막으로 『나발 라비칸트의 부와 행복의 원칙』를 통해 이 모든 '만드는 행위'가 어떻게 우리의 '행복한 삶'과 연결될 수 있는지 그 지혜를 들여다봅니다.

10.
가장 개인적인 것이 가장 독창적입니다. 어쩌면 당연한 이야기일지도 몰라요. 결국 나만이 가진 고유한 경험과 생각이 세상에 없던 새로움을 만드는 씨앗이 되니까요. 클럽에서 여러분 각자의 '별난 독창성'을 편안하게 나눠보시면 어떨까요. 서로의 이야기에 귀 기울이는 것만으로도 우리는 함께 더 멀리 갈 수 있을 거예요.

11.
완벽한 첫걸음은 없습니다. 하지만 괜찮습니다. 서로의 '다름'이 영감이 되고, 함께하는 용기가 길이 되어 줄 수 있으니까요. 자신만의 '남다름'으로 새로운 길을 만들고 싶은 동료 빌더들을 기다립니다.

#오디티빌더스
#트레바리

1. 트레바리에서 '성장 찍기 클럽'으로 두 번의 멋진 시즌을 보냈습니다. 좋은 사람들과의 대화는 언제나 즐거운 자극과 영감을 줍니다. 그래서 또 새로운 성장을 할 수 있게 하고요. 이번에는 더 깊고 새로운 이야기로 세 번째 클럽의 문을 열었습니다. ​2. [ 오디티 빌더스 – 남다른 새로움을 만드는 사람들 ] 분야에 상관없이, 세상에 없던 무언가를 만드는 사람들은 모두 조금씩 '별난 구석(Oddity)'을 가지고 있습니다. '오디티 빌더스'는 바로 그 남다른 생각과 고집으로 새로운 것을 만들어내는 사람들을 위한 커뮤니티입니다. 최고가 되려는 경쟁 대신, 각자의 '유일함'을 가장 강력한 무기로 만드는 법을 함께 이야기합니다. ​3. 이 클럽에서 우리는 세 가지 즐거움을 함께 누릴 수 있습니다. ​4. 첫째, 한 달에 한 권, 단단한 생각의 도구를 얻습니다. 혼자서는 어떤 책을 읽어야 할지 막막하고, 읽더라도 온전히 소화하기 어려울 때가 많죠. '오디티 빌더스'에서 제가 오랜 시간 고민하며 고른 책들을 함께 읽고, 독후감을 쓰며 자신의 생각을 차곡차곡 정리합니다. 때로는 이런 건강한 강제성이 우리를 성장시키는 가장 좋은 자극이 되기도 합니다. ​5. 둘째, 나와 '결이 다른' 멋진 빌더들을 만납니다. 우리는 보통 비슷한 환경의 사람들과 어울립니다. 편안하지만, 생각의 폭을 넓히기엔 아쉬울 수 있지요. 이 클럽에서는 다양한 산업과 직무의 사람들이 모여 하나의 책을 전혀 다른 관점으로 해석하는 것을 경험할 수 있습니다. "아, 이런 시각도 있구나!" 하는 유쾌한 자극은 우리를 더 유연하고 지혜롭게 만들어 줄 거예요. ​6. 마지막 세 번째는, 클럽장으로서 제가 드릴 수 있는 경험과 도움입니다. 저 역시 여전히 부족하고, 더 나은 빌더가 되기 위해 매일 노력하는 사람입니다. 다만, 조금 더 먼저 새로운 것들을 '만들어 본' 경험이 있습니다. 여러분의 고민에 함께 머리를 맞대고, 든든한 파트너가 되어 드릴게요. 때로는 도움을 드리는 과정에서 제가 오히려 더 많이 배우는 즐거움을 느끼곤 합니다. ​7. 이번 시즌에도 네 권의 책을 신중하게 골랐습니다. 각기 다른 네 권의 책이 모여 '위대한 제품은 어떻게 탄생하고, 그것을 만드는 사람은 어떻게 성장하는가'라는 하나의 질문에 대한 답을 찾아보고자 해요. ​8. 첫 번째와 두 번째 책은 '무엇을, 어떻게 만들 것인가'에 대한 이야기입니다. 『제로 투 원』을 통해 세상에 없던 것을 만드는 '창조'의 본질을 배워봅니다. 『언카피어블』을 통해 그 창조물을 누구도 따라 할 수 없는 '시스템'으로 만드는 법을 탐구합니다. ​9. 세 번째와 네 번째 책은 '누가, 왜 만드는가'를 향합니다. 『린치핀』을 읽으며 제품의 독창성을 결정하는 '대체 불가능한 나'를 만드는 법을 고민해 봅니다. 마지막으로 『나발 라비칸트의 부와 행복의 원칙』를 통해 이 모든 '만드는 행위'가 어떻게 우리의 '행복한 삶'과 연결될 수 있는지 그 지혜를 들여다봅니다. ​10. 가장 개인적인 것이 가장 독창적입니다. 어쩌면 당연한 이야기일지도 몰라요. 결국 나만이 가진 고유한 경험과 생각이 세상에 없던 새로움을 만드는 씨앗이 되니까요. 클럽에서 여러분 각자의 '별난 독창성'을 편안하게 나눠보시면 어떨까요. 서로의 이야기에 귀 기울이는 것만으로도 우리는 함께 더 멀리 갈 수 있을 거예요. ​11. 완벽한 첫걸음은 없습니다. 하지만 괜찮습니다. 서로의 '다름'이 영감이 되고, 함께하는 용기가 길이 되어 줄 수 있으니까요. 자신만의 '남다름'으로 새로운 길을 만들고 싶은 동료 빌더들을 기다립니다. #오디티빌더스 #트레바리

< 트레바리 '오디티 빌더스' 클럽에 초대합니다 >

https://m.trevari.co.kr/product/a3cdc7b4-b5fe-4984-8b80-1ddd7d3b5aa7

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

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디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

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AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

trevar.ink

⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

[AWS] Athena를 조금 더 효율적으로 쓰기 위한 쿼리가이드

분석계 데이터가 s3에 있기에 Athena (Presto Engine) 는 필수입니다. 앱 이벤트 로그도 s3에 적재하기 때문에 쿼리 사이즈 및 퍼포먼스가 어마어마한데요, athena에서의 쿼리 속도 향상을 위한 꿀팁입니다. (빨리 돌리고 집에 가고 싶....)

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