<아마존, 넷플릭스, 페이스북이 시장을 파괴한 진짜 이유> 1. (그동안 많은) 학자와 경영인, 컨설턴트들은 판에 박힌 듯 소매업, 교통, 의료를 비롯해 소비재와 공산품에 이르기까지 다양한 시장에서 발생하는 파괴의 주요 원인으로 ‘기술’을 강조했다. 2. 하지만 내가 20여 개 산업을 대상으로 연구한 결과, 기술은 시장 파괴의 주범이 아니었다. 진짜 파괴의 주점은 (언제나) '고객'이었다. 3. (시대에 따라) 고객이 원하는 것, 고객이 필요로 하는 것은 달라진다. 따라서 파괴의 진짜 원인은 기술이 아니라, '달라진 고객'이다. 4. 사실 신기술은 언제나 등장한다. 나타났다 사라지는 것이 기술이다. 어떤 기술이 사라지지 않고 남아 있다면, 그것은 고객들이 그 기술을 사용하겠다고 선택했기 때문이다. 5. (혁신을 논하기 전에) 나는 고객을 진정으로 이해할 수 있도록 고객의 가치 사슬(Customer Value Chain, CVC)를 세심하게 그려볼 것을 제안한다. 6. 결국 고객이 원하는 것은 '가치'다. (그리고) 기업은 고객이 원하는 가치를 다음 3가지 중 하나로 제공할 수 있다. 가치 창출 활동을 하거나, 가치 잠식 활동을 제거하거나, 가치에 대한 부과 활동을 줄이는 것이다. (사실) 기술은 이 3가지 전략을 가능하게 하는 도구 중 하나로 쓰일 뿐이다. 7. (고로 혁신을 위해선) 기술적 혁신이 아니라, 비즈니스 모델의 변신이 필요하다. 비즈니스 모델은 기업이 어떻게 움직이는지를, 다시 말해 누구를 위해 어떻게 가치를 창출하는지, 누구로부터 어떻게 가치를 확보하는지를 말해준다. 8. 따라서 비즈니스 모델을 혁신하기 위해서는 먼저 고객에 대한 ‘심층적인 지식’이 있어야 한다. 고객이 무엇을 원하는지, 특히 고객이 자신의 욕구를 충족시키기 위해 택하는 주요 단계와 주요 활동을 알 필요가 있다. 즉, (혁신을 위해선) 고객의 가치사슬(CVC)를 이해해야 한다. 9. 그리고 기존 회사들은 소비자가 제품과 서비스를 얻기 위해 거치는 모든 절차를 한 덩어리로 묶어 하나의 사슬처럼 만들었다. 10. 하지만 오늘날의 신생 기업들은 이 사슬을 끊어내어 고객에게 하나 또는 일부 활동만을 충족할 기회를 제공한다. 그러면서 나머지 활동은 기존 기업이 충족하게 놔둔다. 나는 이렇게 소비 사슬을 끊어내는 과정을 ‘디커플링(Decoupling)’이라고 부른다. 11. (잘 나가는) 신생 기업들은 디커플링을 통해 시장에서 기반을 구축하고, 고객을 위한 구체적인 활동을 충족시켜나가며 성장한다. 12. 아마존은 처음부터 고객이 제품을 사기 위해 일반적으로 행하는 일련의 행동들을 ‘분리’해냈다. 고객들은 일반 매장에서 제품 실물을 확인하고 자세한 사항을 알아본 뒤, ‘구매'는 아마존에서 했다. 13. 넷플릭스는 고객들이 비디오를 시청하기 위해 취하는 행동을 ‘분리’했다. 고객의 집과 인터넷을 연결하는, 엄청난 투자가 필요한 인프라 제공은 통신사에게 맡겨두고, 넷플릭스는 오로지 ‘콘텐츠만 전달'했다. 14. 페이스북은 스스로 뉴스를 생산하진 않지만, 뉴스를 널리 ‘유통'시킨다. 15. 그리고 지금까지 언급한 회사들은 (이를 위해) 모두 혁신적 기술을 사용했다. 하지만 이들이 기술을 사용한 진짜 이유는 자신들의 비즈니스 모델을 활성화하기 위해서였다. 바꿔 말해, 기술이 아니라, 그들의 비즈니스 모델 자체가 진정한 혁신이었던 것이다. - 탈레스 S. 테이셰이라, <디커플링> 중