#A사는 최근 브릿지 라운드 투자 유치를 완료했다. 결과는 100억원대 투자 유치, 당초 기대보다 2배 이상 많은 투자를 유치했다. 이유는 기존 투자자들의 적극적인 팔로우온(후속투자) 덕분이다. 브릿지 라운드 초반만

미소진 벤처펀드 11조 행선지는…신규투자 보다 후속투자 집중

한 VC 관계자는 "올해 투자심의위원회에 신규 투자건수가 올라온 건 손에 꼽는다. 최근 집행한 신규 투자 1건 역시 실제 집행까지 4개월 넘게 걸렸다"며 "불확실한 신규 투자보다 앞서 이미 충분히 검토가 끝난 유망 포트폴리오사에 대한 팔로우온에 집중하고 있다"고 말했다.

https://n.news.naver.com/article/008/0005125871?sid=101

한 VC 관계자는 "올해 투자심의위원회에 신규 투자건수가 올라온 건 손에 꼽는다. 최근 집행한 신규 투자 1건 역시 실제 집행까지 4개월 넘게 걸렸다"며 "불확실한 신규 투자보다 앞서 이미 충분히 검토가 끝난 유망 포트폴리오사에 대한 팔로우온에 집중하고 있다"고 말했다. https://n.news.naver.com/article/008/0005125871?sid=101

n.news.naver.com

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

OpenAI가 동영상 생성 모델인 Sora를 서비스로 오픈했습니다. 요즘 동영상 생성 서비스가 많이 나오고 또 성능이 매우 좋아져서 당장 아주 특별히 좋은가? 라는 느낌이 크게 오진 않는데요.

개인적으로는 다른 동영상 생성 서비스들에 비해서 빛 표현과 질감은 확실히 뛰어난 편인 것 같습니다. 영상 전문가들의 사용후기를 좀 봐야 할 것 같고요.

무엇보다 200불짜리 ChatGPT Pro 버전을 오픈한 이유가 이것이 아닌가 싶네요. 20불짜이 Plus 버전도 사용은 가능하지만, 생성가능한 동영상 길이 등 제대로 사용하려면 Pro 버전을 써야하는데요. 동영상 생성 서비스를 이용한다면 충분히 값어치를 하는 가격으로 생각됩니다.

OpenAI가 동영상 생성 모델인 Sora를 서비스로 오픈했습니다. 요즘 동영상 생성 서비스가 많이 나오고 또 성능이 매우 좋아져서 당장 아주 특별히 좋은가? 라는 느낌이 크게 오진 않는데요. 개인적으로는 다른 동영상 생성 서비스들에 비해서 빛 표현과 질감은 확실히 뛰어난 편인 것 같습니다. 영상 전문가들의 사용후기를 좀 봐야 할 것 같고요. 무엇보다 200불짜리 ChatGPT Pro 버전을 오픈한 이유가 이것이 아닌가 싶네요. 20불짜이 Plus 버전도 사용은 가능하지만, 생성가능한 동영상 길이 등 제대로 사용하려면 Pro 버전을 써야하는데요. 동영상 생성 서비스를 이용한다면 충분히 값어치를 하는 가격으로 생각됩니다.

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

Our new quantum chip demonstrates error correction and performance that paves the way to a useful, large-scale quantum computer.

Meet Willow, our state-of-the-art quantum chip

오늘 구글에서 Willow라는 퀀텀 칩에 대한 연구를 공개하였습니다.
 * https://blog.google/technology/research/google-willow-quantum-chip/
 * https://research.google/blog/making-quantum-error-correction-work/

qubit이 많아질수록 에러를 줄일 수 있다고 하는데, 이쪽 분야는 잘 몰라서 제대로 이해하지는 못했지만 이 분야도 빠르게 발전중이고 real-world application에 양자 컴퓨터가 적용될 날이 멀지 않아 보입니다.

보다가 Coursera에 quantum AI 관련 강의도 올려놓았다는 걸 알았는데, 시간내서 들어봐야겠습니다:
 * https://www.coursera.org/learn/quantum-error-correction

오늘 구글에서 Willow라는 퀀텀 칩에 대한 연구를 공개하였습니다.<ul ><li>https://blog.google/technology/research/google-willow-quantum-chip/</li><li>https://research.google/blog/making-quantum-error-correction-work/</li></ul> qubit이 많아질수록 에러를 줄일 수 있다고 하는데, 이쪽 분야는 잘 몰라서 제대로 이해하지는 못했지만 이 분야도 빠르게 발전중이고 real-world application에 양자 컴퓨터가 적용될 날이 멀지 않아 보입니다. 보다가 Coursera에 quantum AI 관련 강의도 올려놓았다는 걸 알았는데, 시간내서 들어봐야겠습니다:<ul ><li>https://www.coursera.org/learn/quantum-error-correction</li></ul>

Google

Willow quantum chip 연구 공개

계란후라이 1139

﻿
위대한 리더의 7가지 조건 - 6탄
의사소통

리더십 아니 조직 생활에서 가장 어려운 끝판왕이 시리즈 여섯 번째 차례에 등장했습니다. 짐 콜린스 선생님은 가장 중요한 의사소통을 왜 마지막 차례가 아니라 여섯 번째 차례에 배치한 것일까요? 문뜩 궁금합니다.

책 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더로’에서 다루고 있는 위대한 리더의 7가지 조건 중 가장 핵심이 되는 내용은 단연 의사소통이라고 생각합니다. 리더와 구성원이 속한 조직에서 가장 중요한 문화를 결정하는 요인이 의사소통이라고 생각하기 때문입니다. 모든 일은 소통에서 시작하고 소통으로 끝이 납니다. 이것은 명백한 사실입니다.

소통은 아무리 강조해도 지나침이 없습니다. 소통이 잘 되는 조직은 일이 잘 돼서 성장하고, 소통이 어려운 조직은 모든 것이 힘듭니다. 소통은 우리 몸의 피와 같은 역할을 합니다. 몸에 필요한 산소와 영양분을 온몸 구석구석 배달해 줍니다. 피가 잘 통하지 않으면 몸에 문제가 생기듯 조직에서 소통이 안 되면 이슈가 발생합니다. 분열과 다툼, 독단 등은 모두 소통이 되지 않아 나타나는 부정적인 현상입니다.

소통을 피곤하다고 이야기하는 리더가 있습니다. 의사결정할 일이 많고 본인도 실무를 하고 있는데 소통하느라 시간을 빼앗길 틈이 없다고 하소연하는 리더가 종종 있습니다. 먼저 사과드립니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통이 먼저입니다. 리더 본인 할 일이 소통입니다. 정보를 배달하고 구성원의 고충을 듣고 해결하는 것이 리더의 역할입니다.

의사소통이 잘 되면 일이 잘 진행됩니다. 그럼 높은 확률로 일의 결과를 긍정적으로 만들 수 있습니다. 협업 관계에 있는 사람, 의사결정 받아야 하는 사람과 적극적으로 소통하는 것이 일의 결과를 긍정적으로 만드는 방법입니다. ‘나는 리더니까 구성원이 공유해 줄 때까지 기다린다‘ 죄송합니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통에 순서가 정해져 있지 않습니다. 리더, 구성원 순서 없이 먼저 다가가서 물어보고 의견을 나누는 관계가 건강하다고 믿습니다. 구성원이 리더에게 보고하는 프로세스는 속도가 늦습니다.

개인적으로 태도를 중요하게 생각합니다. 웃는 얼굴, 따뜻한 말투, 겸손한 의견을 중요하게 생각합니다. 의사소통은 관계이고, 관계는 신뢰입니다. 신뢰는 상대방이 ’나’를 헤치지 않는다는 원초적인 느낌입니다. 생각해 보세요. 처음 만난 사람도 신뢰할 수 있습니다. 그 사람이 근사한 배경을 가지고 있어서 신뢰하는 걸까요? 그렇지 않습니다. 그 사람의 표정과 말투, 행동을 보고 판단합니다. 그러니 리더 여러분, 웃는 얼굴과 따뜻한 말투, 겸손한 의견으로 구성원을 대해 보세요.

소통이 문화를 만들고, 문화가 조직을 만들고, 조직의 모습이 성과를 만듭니다. 소통에서 시작해서 소통으로 확장이 됩니다. 싫어도 소통하고 미워도 소통은 필요합니다. 조직은 그런 곳 같습니다. ‘나‘를 내려놓고 온전히 다른 사람과 섞이는 공간입니다.

조금 달라도 안 맞아도 소통하는 것을 멈추지 않는 모든 조직의 리더를 위해 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1139 ﻿위대한 리더의 7가지 조건 - 6탄의사소통 리더십 아니 조직 생활에서 가장 어려운 끝판왕이 시리즈 여섯 번째 차례에 등장했습니다. 짐 콜린스 선생님은 가장 중요한 의사소통을 왜 마지막 차례가 아니라 여섯 번째 차례에 배치한 것일까요? 문뜩 궁금합니다. 책 ‘좋은 리더를 넘어 위대한 리더로’에서 다루고 있는 위대한 리더의 7가지 조건 중 가장 핵심이 되는 내용은 단연 의사소통이라고 생각합니다. 리더와 구성원이 속한 조직에서 가장 중요한 문화를 결정하는 요인이 의사소통이라고 생각하기 때문입니다. 모든 일은 소통에서 시작하고 소통으로 끝이 납니다. 이것은 명백한 사실입니다. 소통은 아무리 강조해도 지나침이 없습니다. 소통이 잘 되는 조직은 일이 잘 돼서 성장하고, 소통이 어려운 조직은 모든 것이 힘듭니다. 소통은 우리 몸의 피와 같은 역할을 합니다. 몸에 필요한 산소와 영양분을 온몸 구석구석 배달해 줍니다. 피가 잘 통하지 않으면 몸에 문제가 생기듯 조직에서 소통이 안 되면 이슈가 발생합니다. 분열과 다툼, 독단 등은 모두 소통이 되지 않아 나타나는 부정적인 현상입니다. 소통을 피곤하다고 이야기하는 리더가 있습니다. 의사결정할 일이 많고 본인도 실무를 하고 있는데 소통하느라 시간을 빼앗길 틈이 없다고 하소연하는 리더가 종종 있습니다. 먼저 사과드립니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통이 먼저입니다. 리더 본인 할 일이 소통입니다. 정보를 배달하고 구성원의 고충을 듣고 해결하는 것이 리더의 역할입니다. 의사소통이 잘 되면 일이 잘 진행됩니다. 그럼 높은 확률로 일의 결과를 긍정적으로 만들 수 있습니다. 협업 관계에 있는 사람, 의사결정 받아야 하는 사람과 적극적으로 소통하는 것이 일의 결과를 긍정적으로 만드는 방법입니다. ‘나는 리더니까 구성원이 공유해 줄 때까지 기다린다‘ 죄송합니다. 그럼 리더 안 하셔도 됩니다. 소통에 순서가 정해져 있지 않습니다. 리더, 구성원 순서 없이 먼저 다가가서 물어보고 의견을 나누는 관계가 건강하다고 믿습니다. 구성원이 리더에게 보고하는 프로세스는 속도가 늦습니다. 개인적으로 태도를 중요하게 생각합니다. 웃는 얼굴, 따뜻한 말투, 겸손한 의견을 중요하게 생각합니다. 의사소통은 관계이고, 관계는 신뢰입니다. 신뢰는 상대방이 ’나’를 헤치지 않는다는 원초적인 느낌입니다. 생각해 보세요. 처음 만난 사람도 신뢰할 수 있습니다. 그 사람이 근사한 배경을 가지고 있어서 신뢰하는 걸까요? 그렇지 않습니다. 그 사람의 표정과 말투, 행동을 보고 판단합니다. 그러니 리더 여러분, 웃는 얼굴과 따뜻한 말투, 겸손한 의견으로 구성원을 대해 보세요. 소통이 문화를 만들고, 문화가 조직을 만들고, 조직의 모습이 성과를 만듭니다. 소통에서 시작해서 소통으로 확장이 됩니다. 싫어도 소통하고 미워도 소통은 필요합니다. 조직은 그런 곳 같습니다. ‘나‘를 내려놓고 온전히 다른 사람과 섞이는 공간입니다. 조금 달라도 안 맞아도 소통하는 것을 멈추지 않는 모든 조직의 리더를 위해 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 327 번째 편지

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223680227768

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다! 사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ 저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏 📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042 📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265 📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

표지 너무 귀여운거 아닌가요! ㅋㅋㅋ

My Three-Day AWS re:Invent Experience: A Strategic VC Perspective (Disclaimer: First Timer)

The conference was a massive event, rivaling nearly 60-70% of…

Thomas (Seungpill) Jueng on LinkedIn: #awsreinvent #aiinfrastructure #venturecapital #techinnovation…

https://www.linkedin.com/posts/thomassp_awsreinvent-aiinfrastructure-venturecapital-activity-7270312450556608513-kyi2?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

https://www.linkedin.com/posts/thomassp_awsreinvent-aiinfrastructure-venturecapital-activity-7270312450556608513-kyi2?utm_source=share&amp;utm_medium=member_desktop

www.linkedin.com

AWS re:Invent 2024 trip 소회 (my LinkedIn)

만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 무조건 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 이 회사의 미래는 어떻게 될까? 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭

[더오래]'사장은 왕, 직원은 신하'…MZ세대엔 안 통하죠 | 중앙일보

회사마다 리더 성향에 따라 다양한 조직문화가 있다. 조직문화는 대체로 리더의 업무 스타일과 성향을 닮는다. 각양각색의 리더십이 있다 하더라도 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이리라.

그런데 업무 자체보다 리더의 업무 방식과 성향에 맞추기 어려워하는 팀원이 많다. 특히 리더가 권위적•통제적•수직적일 때 업무 자체보다는 리더의 성향 때문에 퇴사나 이직을 고려하는 경우가 더 많다.

리더의 위치를 잘못 이해하고, ‘사장이 곧 왕이다’라고 생각하는 리더가 있다. 자신을 왕이라고 생각하는 리더의 문제는 ‘직원을 신하로 인지하는 것’에서 시작한다.

직원은 사장의 말에 복종해야 하고, 시키는 대로 해야 하며, 사장의 뜻에 반하는 의견을 낼 수 없다고 생각한다. 하지만 이미 1990년대생이 조직에 있는 시대다. 직원 중에는 M세대는 물론, 1990년 중반에서 2000년 초반에 걸쳐 태어난 Z세대까지 있다.

과거 베이비붐 세대에서 유행하던 ‘출근할 때 간하고 쓸개는 집에 두고 나온다’는 말은 영업 등 특정 직군만의 이야기가 아니었다. ‘부하 직원’의 위치에서 상사에게 잘 보이기 위해, 회사에서 더 오래 버티고 살아남기 위해, 일할 때는 자존심을 버려야 한다는 생각을 받아들였다.

그런데 MZ세대에게 ‘일’이란 자신을 표현하는 하나의 수단이다. 자존심을 버리며 추구해야 할 목적이 아니라 내 생활과 삶의 한 부분일 뿐이다. 당연히 ‘워라밸’이 중요하고, 업무할 때에도 존중받고 인정받으며 자존감을 높이길 원한다.

만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 회사의 미래는 어떻게 될까?

오늘은 본사 사장이 방문하는 날이다. M대리는 엘리베이터 앞에서 사장과 임원들을 마주쳤다. 임원들이 먼저 엘리베이터를 타길래 M대리도 따라 탔고, 이어서 사장이 탔다. 그런데 엘리베이터 안에서 임원들은 한결같이 사장 앞에서 어깨를 좁히고 머리를 숙인 채 바닥을 응시하고 있다. M대리는 순간, ‘나도 저런 자세로 있어야 하나’ 고민했다.

“M대리, 사장님께 드릴 자료는 컬러 레이저 프린터 고화질로 딱 출력했지? 사장님 땀 많이 흘리시니까 회의실 온도는 22도로 딱 맞춰 놓고, 다과는 지난번에 사장님이 잘 드셨던 그 다과로 딱 세팅하고. 자 빨리빨리.”

평소 중요한 일에 ‘딱~ 딱~’을 자주 사용해 딱부장으로 불리는 부장님의 쉴 새 없이 쏟아지는 재촉에 맞춰 M대리의 손과 발도 저절로 움직였다. 사장 회의는 주로 임원과 부서장이 참석하는데, 안건에 따라 실무자가 참석하기도 한다. 이번 회의는 M대리를 포함해 몇몇 실무자도 참석하게 되었다.

“누가 이런 식으로 자료를 만들라고 했나? 시키는 일도 제대로 못 해?” 호통을 치면서 보고서를 던지는 사장을 본 M대리는 너무 놀라서 물컵을 쏟을 뻔했다. 이번 보고 자료에는 새로운 내용이 많다 보니 기존의 형식과 다르게 작성한 것이 사장을 화내게 한 것이었다.

어떤 임원은 이를 설명하려고 애썼고, 어떤 부서장은 죄인처럼 ‘죄송합니다’를 연달아 말했고, 어떤 부서장은 머리를 숙이고 테이블만 바라보고 있었다. 호통치고 자료를 던지는 사장의 행동과 회의 내내 직원을 함부로 대하는 태도, 그리고 이런 부당한 상황에 이의를 제기하는 사람이 아무도 없다는 것이 실망스럽고 혼란스러웠다.

살얼음판 위를 걷는 것 같은 숨 막히는 회의가 끝났다. 사장을 필두로 임원들이 홍해처럼 갈라져 사장의 뒤를 절도 있게 따라가는 모습을 본 M대리가 떠올린 것은 TV 속 어느 사극에서 본 왕의 행차 장면이었다.

그때 M대리에게 Z사원으로부터 문자 한 통이 왔다. “M대리님, 저 내일부터 출근 안 해요. 그래도 M대리님하고 일해서 즐거웠어요. 왕 없는 회사로 이직하려고요. 그동안 고마웠어요.”

MZ세대가 회사를 견인하는 조직에서 왕의 모습을 한 리더는 점점 설 자리를 잃게 된다. MZ세대는 자신을 신하로 여기고, 무조건 복종하도록 지시하는 리더를 훌륭한 리더라고 생각하지 않는다. 본인을 존중하고 인정하는 리더와 일하길 희망한다.

앞으로 중간관리자, 팀의 리더와 임원까지 할 MZ 세대는 직원을 파트너로 대우하는 리더와 함께 일할 것이다. 결국 사장과 직원의 관계를 주종 관계로 인지하는 리더 곁엔 유능한 직원이 남기 어렵다.

훌륭한 직원, 일 잘하는 직원은 조직 성장의 가장 큰 동력이다. 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭한 리더십은 조직 구성원과의 훌륭한 파트너십을 발휘하는 데에서 시작한다.

왕은 본인의 독단적인 결정이 전체의 결정이 되지만, 리더는 조직 구성원의 결정을 수렴하거나, 경청하거나, 때론 조직을 설득해 결정을 내린다. 왕은 본인의 성향•사상•경험•주변 소수 신하들의 의견에 의존하지만, 리더는 객관적인 데이터와 성과, 합리적인 의사결정, 체계적인 업무처리 방식에 의지한다.

왕은 신분과 족보에 따라 인재를 등용했고, 바른말 하는 충신과 아첨하는 간신을 본인의 판단으로 구별했다. 반면 리더는 업무 성과, 능력, 팀워크, 리더십 등 다각적인 기준에 따라 인재를 채용하고 성장시키며, 전문 HR 담당자, 인사 평가제도 등을 통해 유능한 인력을 관리한다.

어떤 조직에서나 리더의 영향력은 상당하다. 리더의 성향, 업무 스타일이 조직의 분위기와 업무 방식을 만들고, 리더의 조직 관리 방식이 곧 중간관리자가 본인의 팀을 관리하는 방식이 된다.

역량 있는 MZ세대 직원이 일하고 싶은 회사, 능력 있는 MZ 세대 직원과 같이 성장하는 회사의 리더는 어떤 자질을 갖춰야 할지 한번 생각해보면 어떨까?

회사마다 리더 성향에 따라 다양한 조직문화가 있다. 조직문화는 대체로 리더의 업무 스타일과 성향을 닮는다. 각양각색의 리더십이 있다 하더라도 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이리라. 그런데 업무 자체보다 리더의 업무 방식과 성향에 맞추기 어려워하는 팀원이 많다. 특히 리더가 권위적•통제적•수직적일 때 업무 자체보다는 리더의 성향 때문에 퇴사나 이직을 고려하는 경우가 더 많다. 리더의 위치를 잘못 이해하고, ‘사장이 곧 왕이다’라고 생각하는 리더가 있다. 자신을 왕이라고 생각하는 리더의 문제는 ‘직원을 신하로 인지하는 것’에서 시작한다. 직원은 사장의 말에 복종해야 하고, 시키는 대로 해야 하며, 사장의 뜻에 반하는 의견을 낼 수 없다고 생각한다. 하지만 이미 1990년대생이 조직에 있는 시대다. 직원 중에는 M세대는 물론, 1990년 중반에서 2000년 초반에 걸쳐 태어난 Z세대까지 있다. 과거 베이비붐 세대에서 유행하던 ‘출근할 때 간하고 쓸개는 집에 두고 나온다’는 말은 영업 등 특정 직군만의 이야기가 아니었다. ‘부하 직원’의 위치에서 상사에게 잘 보이기 위해, 회사에서 더 오래 버티고 살아남기 위해, 일할 때는 자존심을 버려야 한다는 생각을 받아들였다. 그런데 MZ세대에게 ‘일’이란 자신을 표현하는 하나의 수단이다. 자존심을 버리며 추구해야 할 목적이 아니라 내 생활과 삶의 한 부분일 뿐이다. 당연히 ‘워라밸’이 중요하고, 업무할 때에도 존중받고 인정받으며 자존감을 높이길 원한다. 만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 회사의 미래는 어떻게 될까? 오늘은 본사 사장이 방문하는 날이다. M대리는 엘리베이터 앞에서 사장과 임원들을 마주쳤다. 임원들이 먼저 엘리베이터를 타길래 M대리도 따라 탔고, 이어서 사장이 탔다. 그런데 엘리베이터 안에서 임원들은 한결같이 사장 앞에서 어깨를 좁히고 머리를 숙인 채 바닥을 응시하고 있다. M대리는 순간, ‘나도 저런 자세로 있어야 하나’ 고민했다. “M대리, 사장님께 드릴 자료는 컬러 레이저 프린터 고화질로 딱 출력했지? 사장님 땀 많이 흘리시니까 회의실 온도는 22도로 딱 맞춰 놓고, 다과는 지난번에 사장님이 잘 드셨던 그 다과로 딱 세팅하고. 자 빨리빨리.” 평소 중요한 일에 ‘딱~ 딱~’을 자주 사용해 딱부장으로 불리는 부장님의 쉴 새 없이 쏟아지는 재촉에 맞춰 M대리의 손과 발도 저절로 움직였다. 사장 회의는 주로 임원과 부서장이 참석하는데, 안건에 따라 실무자가 참석하기도 한다. 이번 회의는 M대리를 포함해 몇몇 실무자도 참석하게 되었다. “누가 이런 식으로 자료를 만들라고 했나? 시키는 일도 제대로 못 해?” 호통을 치면서 보고서를 던지는 사장을 본 M대리는 너무 놀라서 물컵을 쏟을 뻔했다. 이번 보고 자료에는 새로운 내용이 많다 보니 기존의 형식과 다르게 작성한 것이 사장을 화내게 한 것이었다. 어떤 임원은 이를 설명하려고 애썼고, 어떤 부서장은 죄인처럼 ‘죄송합니다’를 연달아 말했고, 어떤 부서장은 머리를 숙이고 테이블만 바라보고 있었다. 호통치고 자료를 던지는 사장의 행동과 회의 내내 직원을 함부로 대하는 태도, 그리고 이런 부당한 상황에 이의를 제기하는 사람이 아무도 없다는 것이 실망스럽고 혼란스러웠다. 살얼음판 위를 걷는 것 같은 숨 막히는 회의가 끝났다. 사장을 필두로 임원들이 홍해처럼 갈라져 사장의 뒤를 절도 있게 따라가는 모습을 본 M대리가 떠올린 것은 TV 속 어느 사극에서 본 왕의 행차 장면이었다. 그때 M대리에게 Z사원으로부터 문자 한 통이 왔다. “M대리님, 저 내일부터 출근 안 해요. 그래도 M대리님하고 일해서 즐거웠어요. 왕 없는 회사로 이직하려고요. 그동안 고마웠어요.” MZ세대가 회사를 견인하는 조직에서 왕의 모습을 한 리더는 점점 설 자리를 잃게 된다. MZ세대는 자신을 신하로 여기고, 무조건 복종하도록 지시하는 리더를 훌륭한 리더라고 생각하지 않는다. 본인을 존중하고 인정하는 리더와 일하길 희망한다. 앞으로 중간관리자, 팀의 리더와 임원까지 할 MZ 세대는 직원을 파트너로 대우하는 리더와 함께 일할 것이다. 결국 사장과 직원의 관계를 주종 관계로 인지하는 리더 곁엔 유능한 직원이 남기 어렵다. 훌륭한 직원, 일 잘하는 직원은 조직 성장의 가장 큰 동력이다. 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭한 리더십은 조직 구성원과의 훌륭한 파트너십을 발휘하는 데에서 시작한다. 왕은 본인의 독단적인 결정이 전체의 결정이 되지만, 리더는 조직 구성원의 결정을 수렴하거나, 경청하거나, 때론 조직을 설득해 결정을 내린다. 왕은 본인의 성향•사상•경험•주변 소수 신하들의 의견에 의존하지만, 리더는 객관적인 데이터와 성과, 합리적인 의사결정, 체계적인 업무처리 방식에 의지한다. 왕은 신분과 족보에 따라 인재를 등용했고, 바른말 하는 충신과 아첨하는 간신을 본인의 판단으로 구별했다. 반면 리더는 업무 성과, 능력, 팀워크, 리더십 등 다각적인 기준에 따라 인재를 채용하고 성장시키며, 전문 HR 담당자, 인사 평가제도 등을 통해 유능한 인력을 관리한다. 어떤 조직에서나 리더의 영향력은 상당하다. 리더의 성향, 업무 스타일이 조직의 분위기와 업무 방식을 만들고, 리더의 조직 관리 방식이 곧 중간관리자가 본인의 팀을 관리하는 방식이 된다. 역량 있는 MZ세대 직원이 일하고 싶은 회사, 능력 있는 MZ 세대 직원과 같이 성장하는 회사의 리더는 어떤 자질을 갖춰야 할지 한번 생각해보면 어떨까?

중앙일보

useEffect의 불필요한 사용은 리렌더링을 초래하고 이는 곧 웹의 성능 저하로 연결됩니다. 이 글에서는 코드 예시를 통해 useEffect를 올바르게 사용하는 방법을 제시합니다.

[번역] useEffect를 남용하지 마세요!

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다.

글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다. 글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

velog.io

useEffect를 남용하지 마세요!

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲)

영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든)

1. 공부한다 -> 실전에 사람을 만나 시도한다

2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -> 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다

즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문.

하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법.

문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲) 영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든) 1. 공부한다 -&gt; 실전에 사람을 만나 시도한다 2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -&gt; 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다 즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문. 하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법. 문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅

이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다.

스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다.

스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다.

👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620
👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅 이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다. 스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다. 스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다. 👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

📣 달레 스터디 3기를 모집합니다

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서
React Native
의 웹뷰 개발을 개선한
webview-bridge
라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다.

 1. Event To Promise 방식의 양방향 통신
    기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다.
    
    
 2. 강력한 타입 안정성과 추론
    네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다.
    
 3. 실시간 상태 동기화
    useSyncExternalStore
    API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다.
    
 4. 개발편의성과 하위 호환성
    사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.

webview-bridge
는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다.

https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서 <code >React Native</code>의 웹뷰 개발을 개선한 <code >webview-bridge</code> 라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다. <ol ><li>Event To Promise 방식의 양방향 통신기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다. </li><li>강력한 타입 안정성과 추론네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다. </li><li>실시간 상태 동기화<code >useSyncExternalStore</code> API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다. </li><li>개발편의성과 하위 호환성사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.</li></ol> <code >webview-bridge</code>는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다. https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

www.youtube.com

리액트 네이티브와 웹뷰의 만남: webview-bridge

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면,
ast
패키지를 사용해보세요.

따로 처리할 필요없이
ast.literal_eval
함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면, <code >ast</code>패키지를 사용해보세요. 따로 처리할 필요없이 <code >ast.literal_eval</code> 함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

🐍 파이썬 꿀팁

커피챗을 100번 넘게 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를

포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다.

포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요

1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요

먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다.

2️⃣ 정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요

두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다.

정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지

 1. App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰
 2. 제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)
 3. 미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료
 4. 유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)

후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지

 1. 고객이 처음 서비스를 알게 된 계기
 2. 처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유
 3. 현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유

프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다.

https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다. 포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요 1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요 먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다. 2️⃣&nbsp;정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요 두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다. 정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지 <ol ><li>App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰</li><li>제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)</li><li>미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료</li><li>유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)</li></ol> 후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지 <ol ><li>고객이 처음 서비스를 알게 된 계기</li><li>처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유</li><li>현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유</li></ol> 프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

REDBUSBAGMAN | 빨간색 광역버스에 백팩을 메고 탑니다

⟪포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기⟫

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 ...

일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 - '실무는 잘했는데, 리더는 왜 어렵나?'

1
일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까?

2
답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다.

3
팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자.

4
팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다.

5
팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다.

6
이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다.

7
하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다.

8
그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다.

9
사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다.

10
넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다.

11
사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다.

12
리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까.

13
결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까? ​ ​​2 답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다. ​ ​3 팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자. ​ ​4 팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다. ​ ​5 팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다. ​ ​6 이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다. ​ ​7 하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다. ​ ​8 그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다. ​ ​9 사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다. ​ ​10 넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다. ​ ​11 사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다. ​ ​12 리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까. ​ ​13 결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

blog.naver.com

< 일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 >

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다.

비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다.

이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다.

이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요.

이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다. 비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다. 이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다. 이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요. 이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 

V0와 Cursor AI로 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저에게 유용한 프롬프트를 큐레이션한 서비스입니다:)  아래는 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 링크입니다:) https://pm-prompt.vercel.app/prompt/1  참고하실 수 있도록 프롬프트를 사용하는 예시를 아래와 같이 보여드리겠습니다

ChatGPT로 PRD 작성하기

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:)

그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197

아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.
https://pm-prompt.vercel.app

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:) 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197 아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.https://pm-prompt.vercel.app

Brunch Story

There’s a common character that can be often spotted in many online communities. It’s the “toxic influencer” (sometimes referred as “intellectual bully”). A toxic influencer is a person…

The Impact of Toxic Influencers on Communities

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다.

이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다.

어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다.

https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다. 이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다. 어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다. https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

Intense Minimalism

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해

Telia selling user location data in Finland

핀란드 최대 통신사 Telia가 사용자 GPS 이동 데이터를 공공, 민간에 제공해왔음을 인정했습니다. 핀란드 도시 혁신 사업 입장에선 이러한 GPS 데이터가 참으로 유용한 자료입니다만, 최근 유럽 여론이 개인정보 보호에 민감한 상황이라...앞으로 논쟁이 발생한 소지가 있어 보입니다. 물론 Telia 측은 모든 데이터는 익명 처리되었으며, 개인 식별이 불가능하다고 발표했습니다. 

이미 유바스큘라(Jyväskylä) 등을 비롯한 핀란드 주요 도시 지자체들은 10여 년 전 부터 데이터 기반의 도시 혁신 계획 사업을 진행하고 있습니다. 이 분야에 특화된 AI 스타트업들도 속속 등장하고 있지요. Telia 같은 대형 통신사들이 이러한 사업에 이용자 GPS 데이터를 제공해왔다는 것...새삼 놀랍지만은 않습니다. 다만 이슈가 수면 위로 부상한 이상, 관련 법적 합의가 좀 더 세밀하게 이루어져야 할 것 같습니다. 개인정보법, GDPR을 얼마나 어떻게 해석하느냐에 따라 관점이 달라지나 봅니다. @_@

News

김민섭

더 나은 방법을 고민합니다.
Down for good reads and inspiration!

서동환

International Relations

공동저자

Co-Founder & COO

Researcher & Doctoral student

영상원 영상이론

Entertainment Technology Center

Nordic Visual Studies and Art Education

핀란드에서 살면서 스타트업도 하고, 연구도 하고, 글도 쓰고, 그림도 종종 그립니다. 호기심이 많아 잡다한 지식과 정보를 쫓아다닙니다. 북유럽 창업 생태계와 교육, 그리고 북유럽 가치(Nordic Value)와 혁신 이야기를 재미있게 풀어내기 위해 노력하고 있습니다.

박솔잎

포트폴리오

핀란드에서 살면서 연구를 하고, 글도 쓰고, 그림도 그립니다. 현지에서 창업도 해보고 이런저런 일을 하다가, 지금은 핀란드 게임, 스타트업, 창업  생태계, 교육, 그리고 북유럽 가치(Nordic Value) 이야기를 재미있게 풀어내기 위해 노력하고 있습니다.

댓글 0

비슷한 게시물

주간 인기 TOP 10

추천 프로필