"이해할 수 있는 걸 꾸준히, 그리고..." (버핏 & 멍거)

1. “버크셔 해서웨이도 한때는 작은 회사였습니다. (좋은 기업을 만드는 데는) 시간이 걸릴 수밖에 없어요. 복리가 가진 속성이 원래 그런 겁니다. 단 하루나 일주일 만에 (회사를 크게) 키울 순 없어요”

2. “찰리와 저는, 버크셔 해서웨이를 (초기보다) 4배 정도 키우는 동안 뭔가 절묘한 시도를 시도한 적이 없습니다" 

3. “물론 (세상에는 성장하기 위해) 그렇게 하는 사람들도 있겠지만, 저희는 그저 1) 저희가 이해할 수 있는 일을 꾸준히 하고, 2) 그 과정을 즐겼습니다. 그뿐이었죠. 그런데 그러다 보니 어느 순간에 회사가 꽤 커지더라고요”

4. “다만, 이 과정에서 마법 같은 건 없었습니다. 무슨 대단한 아이디어를 가지고 온갖 자금을 끌어들여서 그 돈을 단 몇 주 만에 몇 배씩 불릴 수 있다면야 좋겠지만, 그건 저희의 방식은 아닙니다"

5. “지금까지 저희는 (그동안 해온) 일반적인 방식으로 같은 일을 계속해왔고, (시대 변화에 따라) 약간의 변형을 주기는 했지만, 근본적으로는 같은 일을 오랫동안 반복하고 있습니다" 

6. “그리고 앞으로도 그럴 겁니다”

- 워런 버핏

https://www.youtube.com/watch?v=J2ja61xUqVI&fbclid=IwAR0dXfTmS6qjQ2RvfOSOWHwYqbIh31Vqz8HLsjLB4O8GqJKDPGg6Oh5JXqY

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마법 같은 순간을 노리기보다는, 해야 할 일에 꾸준히 집중하세요

작성자: - 퍼블리의 Talent Manager. SK에너지에서 HR로 커리어를 시작하여, 현재 퍼블리에서 채용 브랜딩과 신규 입사자 온보딩을 담당하고 있습니다. 채용이 중요한 건 알지만, 어떻게 해야 채용을 잘 할 수 있는지 아무리 고민해도 답이 안 나올 때가 많습니다. 그럴 때는 다른 회사가 어떻게 하고 있는지 살펴보고, 좋은 점을 따라해보는 것도 좋은 전략이에요.

해외 빅테크 채용 파이프라인 벤치마크 - 폰 스크리닝 단계가 필요한 이유

HRD로 커리어 시작했을 때, 들으면서 가장 속상했던 이야기가 하나 있습니다. “HR은 채용이 전부예요. 좋은 사람 뽑아야 나중에 가르쳐도 효과가 있지, 채용 잘못 해놓고 나중에 열심히 교육해도 소용 없어요.” 그땐 이 말이 교육의 중요성을 부정하는 이야기라 생각해서 화도 나고 속도 상했었는데요. 하지만 스타트업으로 이직한 뒤 직접 면접관도 해보고, 채용 절차도 진행해보면서 이 말의 진짜 의미를 알게 되었습니다. 채용을 잘하는 건 어려운 일이지만, 아무리 어려워도 제대로 하려고 혼신의 노력을 해야 한다는 뜻이더라고요.

채용이 중요한 건 알지만, 어떻게 해야 채용을 잘 할 수 있는지 아무리 고민해도 답이 안 나올 때가 많습니다. 그럴 때는 다른 회사가 어떻게 하고 있는지 살펴보고, 좋은 점을 따라해보는 것도 좋은 전략이라고 생각합니다. 그중에서도 우수한 인재 채용을 위해, 우리보다 앞서 오랜 시간 시행착오를 겪어온 해외 빅테크 기업의 사례를 살펴본다면 배우고 적용할 점들이 많이 있을 거예요.

위하이어 사업리더인 CPO 승국의 제안으로 <해외 빅테크 채용 파이프라인 벤치마크 - 폰 스크리닝 단계가 필요한 이유> 글을 직접 작성해보았는데요. 해외 사례와 아티클을 찾아보면서 정말 많은 공부가 되었던 것 같아요.

🤔"채용 프로세스가 아니라 채용 파이프라인이라고 말하는 이유가 뭐지?"
🤔"해외 빅테크랑 국내 빅테크랑 채용 어떻게 다르게 하고 있는 거지?"
🤔"폰 스크리닝, 그거 그냥 전화 면접 아닌가? 왜 중요하다고 하는 거지?"
와 같은 궁금증이 드실 것 같은데요 (왜냐면 저도 저런 의문들이 있었기 때문에 ㅎㅎ) 그렇다면 아래 링크를 통해 내용을 한 번 확인해보세요!

위하이어 블로그 - 스타트업 채용 이야기

해외 빅테크 채용 파이프라인, 무엇이 다르길래? 🤔

퍼블리의 온보딩 프로그램 중 특징적인 것이 하나 있습니다. 바로 입사 1개월 차 진행하는 TCI 검사(기질 및 성격 검사)인데요. 퍼블리에서는 TCI 검사 결과를 타고난 특성을 이해하고, 서로 노력으로 맞출 수 있는 부분을 찾는 도구로 활용하고 있습니다.

퍼블리에서 왜 이런 특징적인 온보딩 프로그램이 생겼는지 배경은 몇 년 전으로 거슬러 올라가야 합니다. 퍼블리가 지금보다 훨씬 작은 팀이었던 어느 창립 기념일, 이벤트로 전 팀원이 TCI 검사를 받고 전문가의 설명을 듣는 세션을 가졌다고 하는데요. 각자 어떤 사람인지, 우리가 어떻게 다른지, 그러므로 동료로서 어떻게 함께 지내야 할지 이야기를 나누는 좋은 시간이었다고 해요. 앞으로 들어오는 팀원들도 TCI 검사를 받고, 검사 결과를 바탕으로 매니저와 리포트가 이야기를 나눌 수 있도록 하자고 결정한 것이 기원이었습니다.

TCI 검사를 온보딩 과정 중 진행하는 목적은 '대화를 통한 정보 습득, 이를 바탕으로 서로에 대한 깊은 이해'에 있습니다. 검사 결과는 하나의 힌트일 뿐입니다. 검사 결과를 매개로 이야기를 나누고, 신규 입사자의 입을 통해 직접 이야기된 정보를 바탕으로 당사자를 이해하는 것이 더 중요합니다. 본인의 타고난 기질과 후천적으로 형성해온 성격이 자신의 안에서 어떻게 서로 역동하고 있는지 검사 결과를 통해 힌트를 얻어보고, 실제 경험을 바탕으로 '나는 무엇은 크게 힘들이지 않고 잘하는지', '어떤 상황에서는 다른 사람들에 비해 극심한 스트레스를 받는지' 등 이야기를 나눕니다.

TCI 검사가 어떤 검사이길래, 검사 결과를 보고 이런 이야기가 가능할지 궁금하실 분들을 위해 간단히 설명하자면, TCI 검사는 사람의 인격(Personality)를 이루는 두 가지 큰 구조로서 기질(Temperament)과 성격(Character)를 나누어 측정합니다.

✅기질은 자극에 대해 자동적으로 일어나는 정서적 반응 성향으로 다분히 유전적으로 타고난 것입니다. 일생동안 비교적 안정적인 속성이며 인성 발달의 원재료이며 기본 틀이라고 할 수 있습니다.
✅성격은 자기개념(Self-concept)와 관련되어 있습니다. 기질이라는 원재료를 바탕으로 환경과의 상호작용 속에서 형성되고, 사회문화적 학습의 영향을 받으며 일생동안 지속적으로 발달합니다. 성격은 기질에 의한 자동적인 정서반응을 조절하는 방향으로 개발된다고 합니다.

기질과 성격은 총 일곱 개의 척도로 구분되며, 일곱 가지의 기질과 성격은 서로 상호작용하면서 한 개인이 삶의 경험에 대해 적응해가는 고유한 양상을 만들어낸다고 합니다.

✅기질: 자극 추구 (Novelty Seeking)은 새로운 자극이나 잠재적 보상 단서를 접하면 이러한 자극에 끌리면서 행동이 활성화되는 유전적 경향에서의 개인차를 측정
✅기질: 위험 회피(Harm Avoidance)는 처벌 혹은 위험이 예상될 때 이를 회피하고자 행동을 억제하고 이전에 하던 행동을 중단하는 유전적 경향에서의 개인차를 측정
✅기질: 사회적 민감성(Reward Dependence)은 사회적 보상 신호(ex. 타인의 칭찬, 찡그림) 그리고 타인의 감정에 대한 민감성에서의 개인차를 측정
✅기질: 인내력 (Persistence)은 지속적 강화가 없더라도 한 번 보상된 행동을 일정한 시간 동안 꾸준히 지속하려는 유전적 경향에서의 개인차를 측정

✅성격: 자율성 (Self-Directedness)은 자신을 '자율적 개인'으로 이해하고 동일시하는 정도를 측정
✅성격: 연대감 (Cooperativeness)은 자신을 '인류 혹은 사회의 통합적 한 부분'으로 이해하고 동일시하는 정도를 측정
✅성격: 자기초월 (Self-Transcendence)은 자신을 '우주의 통합적 한 부분'으로 이해하고 동일시하는 정도를 측정

해당 척도는 같은 나이의 또래 집단 내 백분위로 표시됩니다. 숫자가 높고 낮은 것 자체가 중요한 것이 아니라, 내가 상대적으로 어떤 경향성을 띄는지 확인하는 것이 중요합니다.

일곱 개의 척도는 각각 3-5개 정도의 하위척도를 가집니다. 예를 들어 자극추구라는 척도는 하위척도로 '관습적 안정성과 탐색적 흥분', '심사숙고와 충동성', '절제와 무절제', '질서정연과 자유분방'이라는 네 가지 하위척도로 나뉩니다. 자극추구가 똑같이 백분위 80 정도로 높게 나와도, 하위척도를 보면 네 가지가 모두 비슷하게 나오기도 하고, 어느 하나는 다른 것에 비해 낮게 나오기도 하고, 다른 세 가지는 평균적인데 어느 하나가 특징적으로 높은 경우가 있습니다. 이런 상대적 경향을 함께 보면서 이야기를 나누면 좀 더 풍부한 대화가 가능합니다.

현재 TCI 검사 결과가 나오면 퍼블리의 탤런트 팀에서 'TCI 워크숍'이라는 이름으로 신규 입사자와 먼저 검사 결과를 보며 이야기를 나눕니다. 이후 검사 결과 해석과 TCI 워크숍에서 나눈 대화 중 특징적인 부분을 간단히 정리하여 신규 입사자의 매니저에게 전달하고, 매니저와 신규 입사자가 1:1 면담에서 이에 대해 깊이 이야기를 나누어 볼 수 있도록 권장하고 있습니다.

동료로서의 신뢰는 '서로의 다름을 수용하고 존중하는 것'에서부터 나온다고 생각합니다. 서로의 다름을 수용하고 존중하기 위해서는 이에 대해 이야기를 나눌 기회가 꾸준히 필요합니다. 이야기의 첫 물꼬로 퍼블리는 TCI 검사라는 특징적인 도구를 선택했지만, 도구가 꼭 TCI 검사일 필요는 없을 것입니다. 만약 회사의 온보딩 담당자라면, 혹은 회사의 조직문화 담당자라면, 혹은 팀원들을 매니징하는 리더라면, 서로의 다름을 확인해볼 수 있는 도구를 마음에 드는 것으로 하나 선택해보세요. (갤럽 강점 진단도 많이 활용되는 도구인 것 같습니다.) 그런 뒤 검사 결과를 받고 끝나는 것이 아니라, 그것을 가운데 두고서 이야기를 나눌 수 있는 자리를 마련해보시면 좋을 것 같습니다 :)

퍼블리 팀은 서로의 다름을 이해하고자 '이것'을 활용합니다

TCI 는 언제나 흥미진진.. 우리 팀 TCI 분석 넘버원 윤하, 제 꺼도 다시 한번 보고 서로 이야기 나눠요!

누적 투자금 200억 스타트업🚀 하지만 돌아보니 이런 것들이 후회됩니다 | 커리어테크 스타트업 퍼블리 CEO와 CPO가 말하는 '투자 유치 1년 후'

투자받기 전에 우리가 알았더라면 좋았을 것들 

제목을 이렇게 적긴 했지만, 사실 아는 것과 실행하는 것은 전혀 별개의 일이라는 것은 인생의 진리. 그래서 미리 알았더라면 이렇게 행동했을거야, 라는 말은 하기 조심스럽다. 그럼에도 불구하고 투자 받은 후 1년의 시간을 승국과 내가 같이 되돌아 보면서 나눈 대화가 이렇게 영상으로 정리되어 나온 것을 보니, 우리가 1년을 헛되게 쓰지 않았다는 것에 일종의 안도감이 든다. 

내가 가장 급격하게 evolve 했다고 느끼는 시점은 2020년 9월부터다. (그러고보니 딱 2년 전이다.) 이 시절 나는 잠을 잘 못잤다. 평소에는 베개에 머리를 대면 거의 바로 잠드는 편인데, 이때는 침대에 누웠는데도 뇌가 멈추질 않는 느낌이었다. 어떻게 해야 하지? 잘 할 수 있을까? 에 대해서 무한 루프를 돌다가 눈을 떠보면 아침이 왔다. 

그러다가 "어떤 결과가 나오더라도 순순히 받아들일 수 있을 정도로 전부 쏟아부어보자"라는 마음 절반, "에잇, 뭐 어쩌라고" 싶은 마음 절반으로 10월을 시작했고, 의사결정을 할 때는 신중함 보다는 과감함을 선택했다. 신기하게도, 이런 마음으로 일을 대한지 약 1달 반 후 퍼블리 멤버십 유료고객 수가 10,000명을 넘게 되었다. 지금 돌이켜보면 귀여운 숫자지만, 그때는 지지부진하던 마의 구간을 돌파한 게 어찌나 기뻤던지, 11월 27일 팀이 다 같이 웃고 울면서 술을 많이 마셨던 기억이 생생하다. (왜냐하면 나도 과하게 마셨던 날이기 때문에...) 

그 후 모멘텀을 바탕으로 퍼블리 멤버십과 커리어리 스킬업 지표가 빠르게 성장했고, 신생 조직으로 조그맣게 실험 중이던 퍼블리 뉴스는 커리어리로 리브랜딩을 했다. 2021년 6월 말에는 목표로 하던 투자를 빠르게 마치면서 더욱 기뻤다. 하지만 happily ever after 라는 건 현실엔 없다. ㅋㅋ 사업은 더욱 그렇고. 지난 1년동안 훨씬 더 어렵고 터프한 결정을 많이 내렸고, 나는 훨씬 더 나이를 빠르게 먹었고 (ㅋㅋ) 그래서 뭐라도 붙잡고 싶어서 밤마다 많이 달렸다. 

그래서 중요한 건, 항상 그 다음의 이야기. 혁명을 성공하더라도, 더 중요한 것은 혁명 그 후에 무엇이 오느냐인 것처럼. 그래서 투자를 받은 후 나와 승국이 무엇을 고민하고 무엇을 배웠는가, 에 대한 생각들을 대화로 주고받는 영상을 만들어보기로 했다. 승국은 나보다 훨씬 깊고 샤프한, 깜짝 놀랄만한 생각을 하는 사람이기에 나는 주로 질문을 했고 승국이 답을 했다. ㅎㅎ 

아래 유튜브 영상은 올해 7월 13일, 비가 억수로 쏟아지던 날 역삼동 마루 360에서 약 2시간동안 찍은 것을 우리 팀 탤런트 매니저 윤하와 채영/예진이 피땀눈물(...!)을 쏟아부어서 15분으로 편집한 것이다. 내가 진흙탕을 구르면서 조금씩 조금씩 체득한 교훈들이지만, 다른 분들께는 조금은 덜 고생하고 조금은 더 리소스를 아낄 수 있는데 도움이 되길 바라며. -:) 

그리고 퍼블리 팀에 대해 호기심이 더 생긴 분이라면, 요기로 방문해 주세요. 호호 
https://publy.wehire.kr/

문서를 시작하기 전에 이 노션 문서는 퍼블리 내부에서 실제로 사용하는 '신규 입사자 서바이벌 가이드'의 사본입니다. 신규 입사자가 서바이벌 가이드만 읽어도 꼭 확인해야 하는 내부 문서들을 모두 볼 수 있도록 링크를 많이 걸어두는데, 그 문서들을 사본으로 만들기는 어려워, 어떤 항목에 어떤 문서를 링크해두는지 확인하실 수 있도록 문서 제목들만 적어 두었습니다.

퍼블리 신규 입사자 서바이벌 가이드

📝 퍼블리 '신규 입사자 서바이벌 가이드' (거의) 100% 공유합니다!

작년 퍼블리에 Talent Manager로 입사한 후, '직접적인 채용 빼고 HR 다 해요' 모드라서 이것저것 고민할 것이 많았지만.. 그 중에서 가장 먼저 고민한 것은 온보딩이었다. 당시 나 역시 퍼블리의 신규 입사자였으므로 더욱 필요성을 느꼈던 것 같기도 하고, 온보딩이 퍼블리 직원 경험(Employee Experience)의 첫 단추라 중요하고 임팩트도 있을 거란 생각이 들었기 때문이다.

좋은 온보딩이란 무엇일까? 어떻게 해야 온보딩을 잘 할 수 있게 경험을 설계하고 도와줄 수 있을까? 이런 고민이 들 때면 항상 일의 목적부터 생각해보게 된다. 좋은 경험은 일관성이 있을 때 나올 수 있다고 생각하고, 그 일관성의 기준이 되어주는 것이 목적이니까. 내가 생각해본 온보딩의 목적은 아래 3가지였다.

1. 바로 업무를 시작할 수 있을 정도로 기초적인 업무 환경을 세팅해주어야 함.
2. 신규 입사자의 불안을 제거해주고, 빠르게 적응하도록 도와야 함.
3. 얼라인먼트 측면에서, 회사-개인이 초반 싱크를 잘 맞출 수 있어야 함.

특히 이 중, 2번에 굉장히 중요하다고 생각했다. 첫 취업이든 이직이든 새롭고 낯선 환경에서 사람은 어쩔 수 없이 한동안 위축되고 불안하다. 그 사실을 이해하고, 그가 최대한 빠르게 불안을 덜어내고 원래 역량을 발휘해서 성과를 낼 수 있도록 돕는 것이 가장 중요하다는 생각이 들었다. 그래서 기나긴 온보딩 여정 중 첫 1개월에 포커스를 맞추고, 2번에 적힌 목적을 달성할 수 있는 방법을 고민해보는 것으로 온보딩 개선을 시작했다.

그때 내가 비유를 든 것은 여행이었다. 새롭고 낯선 환경에 던져진 사람, 그곳에서 느끼는 불안과 위축이 비슷하다고 생각했기 때문이다. 온보딩 담당자는 패키지 여행의 인솔자로서, 여행자인 팀원이 불안을 덜고 낯선 곳에 적응하여 그 여정에 몰입하여 오롯이 즐길 수 있도록 만들어 줘야 한다. 온보딩의 가이드로서 여러 액션을 할 수 있었지만, 그 중에서도 "신규 입사자 서바이벌 가이드"를 제작하는 것을 첫 액션으로 삼았다.

신규 입사자는 보통 '내가 이런 것도 물어봐도 되나...'를 고민하면서 위축되는 경우가 많다고 느꼈는데, 이걸 해결하는 방법은 2가지라고 생각했다.

✅'이런 것도 물어봐도 되나?' 하기 전에 미리 알려 주거나,
✅"응, 그런 것도 얼마든지 물어봐도 돼!"하고 알려 주고 안심 시키거나.
후자는 슬랙 온보딩 채널을 활용하고 있어 어느 정도 해결되고 있다고 생각했으므로, 전자에서 말한 방향성의 해결책으로 서바이벌 가이드를 만들기로 한 것이다.

패키지 여행 비유를 들자면, 여행객들이 '근데 나 여행 갔을 때, 비상상황 생기면 어떻게 대처해야 하는지 몰라..' 할 때 가이드는 모든 정보가 적혀 있는 안내 책자를 준다. 적혀 있는 정보는 대체로 환전 방법, 대사관 전화번호, 기초 회화와 꼭 알아야 곤란해지지 않는 그 나라의 문화 같은 것들이다. 즉, 낯선 곳 낯선 상황에서도 ‘얼마든지 대처할 수 있는 사람’으로 만들어 줌으로써 그의 불안을 잠재워주는 것이다. 퍼블리의 신규 입사자 서바이벌 가이드도 그런 역할을 한다. 신규 입사자가 퍼블리라는 낯선 환경에서도 얼마든지 대처하고 잘 할 수 있는 사람이 될 수 있도록 도와주는 역할.

그럼 퍼블리 신규 입사자 서바이벌 가이드에는 어떤 내용이 적혀 있을까? 그것을 아주 일부의 내용을 제외하고 내부 문서 내용 거의 그대로 공개하려 한다. 새로운 팀원을 맞이하는 여러 회사와 HR 담당자, 그리고 더 나아가 새로운 팀원 당사자에게 도움이 되길 바라며!

퍼블리 on Notion

A new tool that blends your everyday work apps into one. It's the all-in-one workspace for you and your team

Notion – The all-in-one workspace for your notes, tasks, wikis, and databases.

🙏 퍼블리 내부용 1:1 문제은행 가이드 100% 그대로 공유합니다

지난 번에 올린 퍼블리 1:1 설문 결과 포스팅에 많은 분들이 관심을 보여주셨습니다. :) 그만큼 많은 분들이 1:1을 잘하는 것에 대한 고민이 많은 거란 생각에 팀원들의 동의를 구해 지난 7월에 퍼블리에서 처음으로 만든 내부용 1:1 가이드 문서를 커리어리에 전체 공유합니다.

이 문서의 공유 여부를 팀원들과 상의를 한 건 2가지 이유였습니다. 
1️⃣ 우선 이 문서를 만든 건 제가 아니라 우리 탈렌트 트라이브의 일당백 서륜 매니저입니다 ㅎㅎ 퍼블리 팀원 및 매니저들에게 좋았던 1:1 질문들을 물어보고, 관련 도서/ 아티클 리서치를 해가며, 2~3번의 피드백을 받으며 문서를 완성시켰고요. 
2️⃣ 퍼블리에서 만든 1:1 가이드 문서의 첫번째 버전이기 때문입니다. 모든 첫 버전은 완벽과 가장 멀기 때문에 아쉬운 점이 있음을 알고 있어도 공개하는 게 괜찮을지 고민이 되었습니다. 

하지만 첫 번째 버전이 있기 때문에 두 번째, 세 번째.. 점점 더 나아지는 결과물이 나올 수 있고, 나중에 이 문서의 넥스트 버전을 공유할 때 어떤 점이 달라졌는지 이야기하는 것 또한 도움이 되는 기록이라고 생각해서 공개하기로 결정했습니다. 그리고 어떤 분은 이 문서를 보고 더 나은 1:1을 하거나, 더 나은 1:1 가이드 문서를 만드실 수도 있고요! (그러시다면 꼭 알려주셔야 합니다..)

(사실 이미 내부적으로 이 문서의 업데이트를 진행하고 있습니다. 7월 초 문서를 1차적으로 완성 후 입사일 기준 90일이 지나지 않은 분들을 대상으로 문제은행 설명회를 진행하며 피드백을 받았고요. 탈렌트 조직 자체적으로 한달간 각자의 1:1에서 이 문서를 활용해보고 느낀 점을 지난 주 스터디에서 공유하며 개선 포인트를 정리했습니다. 다음 주 이 스터디 내용까지 공유하고 이번 1:1 주제를 마무리하면 어떨까 싶습니다 ㅎㅎ)

위에서 말씀드린 것처럼 이 문서는 앞으로 계속 업데이트를 해나갈 예정입니다. 하지만 업데이트를 하더라도 서륜이 자신만의 표현으로 작성한 1:1을 하는 2가지 목적은 꽤 오랫동안 그대로 유지될거란 생각을 합니다. 

🧑🏻‍🏫
자, 여기서 저희가 1:1을 하는 목적부터 먼저 한 번 짚고 넘어볼게요.
1. 리포트가 매니저에게 자신의 어려움과 고민, 회사에 대한 아이디어와 제안을 솔직하게 이야기하는 숨 쉴 통로가 되는 시간
2. 매니저가 리포트의 얼라인먼트에 투자하고, 적극적으로 코칭하고, 동기부여 수준을 관리하여 업무의 질을 높이는 시간

"세계 최고의 경영서!" "페이스북 경영에 도움을 준 바로 그 책!": 벤 호로비츠, 마크 저커버그, 마크 안드리센 등 실리콘밸리 최고 경영자들의 강력 추천 도서 비즈니스 역사를 통틀어 가장 큰 변신에 성공한 기업, 인텔. 설립된 지 10년 이상 된 기업이 메모리 비즈니스에서 마이크로프로세서 비즈니스로 극적인 전환을 이루어낸 일은 실리콘밸리 역사상 전무후무한의 전설이 되었다.

하이 아웃풋 매니지먼트 - YES24

📝예비 중간관리자 스터디, 어떻게 하는지 살짝 엿보기

올해 7월 스쿼드 리더를 맡기 전, 나의 매니저인 소리와 함께 <하이 아웃풋 매니지먼트>를 읽고 총 4회차 스터디를 하는 시간을 가졌다. 소리가 전해준 스터디 문서 상단에는 이런 내용이 적혀 있었다.

📢 스쿼드 리더/ 매니저 스터디의 목적 
1. 모두 초보 매니저 시절이 있습니다. 저도, 팀에서 지금 매니저를 잘 하고 있는 사람도! 
2. 초보 매니저의 어려움은 여러가지가 있지만 저의 경험상 ‘매니저로서 나의 역할과 책임은 무엇이지?’를 명확하게 파악하지 못해서 오는 혼란들이 가장 크다고 생각합니다. 
3. 실무자일 때는 일을 잘하는 사람이 매니저가 되면 오히려 일을 못하는 사람이 되는 경우도 이런 혼란에서 발생하고요. 
4. 그래서 예비 매니저와 함께 <하이 아웃풋 매니지먼트>를 읽고 이야기하는 스터디를 진행합니다. 
5. 처음부터 좀 더 성향에 잘 맞아서 좋은 출발을 하는 사람도 분명 있지만, 출발점일 뿐 꾸준히 매니지먼트를 잘하는 건 지속적인 학습과 경험, 경험에서 생긴 lesson을 얼마나 향후 비슷한 상황에서 잘 적용하느냐입니다. 
6. 이 스터디로 아아아아주 조금 수월하게 매니저 업무를 시작하길 바라며, 
7. 어려움이 있어도 옆에 저, 그리고 지금 매니저를 잘하고 있는 다른 팀원들이 적극 도와줄 거란 걸 잊지 마세요 :) 

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총 4회차의 스터디를 마쳤고, 현재 1.5개월 동안 중간관리자로서 일하며 위에 적힌 '리더/매니저로서 나의 역할과 책임은 무엇이지?'라는 물음표가 항상 떠다니는 시기를 보내고 있다. 그럴 때면 2가지에서 위안을 얻는다. 하나는 소리가 말했던 '누구나 초보 시절이 있다'는 사실로부터, 다른 하나는 그럴 때면 다시 꺼내어 읽고 참고할 수 있는 고전을 하나 알고 있다는 안도감과 자신감으로부터.

준비 없이 조직에서 중간관리자를 맡게 되는 경우가 많이 있다. 이 글을 읽는 누군가도 지금 그런 상황에 처해있을 수 있고. 그에게 도움이 되길 바라며, 총 4회차 스터디 내용 중 한 회차의 내용을 공유한다. 사실 내가 쓴 내용이 도움이 되는 건 아니고, 내가 쓴 내용을 보면 '오, 얘도 이 책 읽고 도움 많이 받았나보다. 그럼 나도 읽어야지' 하는 뽐뿌(?)가 들어가지 않을까 해서 도움이 될 것 같다고 생각했다.

초보 중간관리자들 모두 화이팅! ㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠ 🥺🥺🥺🥺🥺

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[전체적인 소감]

우선 하나의 텍스트를 읽고 스터디하는 거지만, 스쿼드 리더로서 유념해야 할 부분과 매니저로서 유념해야 할 부분을 구분하여 생각해보려 노력했다. 현재 내가 생각하는 스쿼드 리더와 매니저의 역할 구분은 아래와 같다.

✅스쿼드 리더
- 스쿼드가 달성해야 하는 목표를 결정한다.
- 목표를 달성할 수 있는 전략을 수립하고 스쿼드에 커뮤니케이션한다.
- 자신이 가진 자원을 100% 써서 (레버리지 포함) 목표를 달성한다.
- 목표 달성의 가이드이자 성과 기준이 되는 지표를 설정하고 관리한다.
- 목표 달성을 위한 업무 프로세스를 설계하고 관리한다.
- (하나 더) 트라이브 차원의 달성 목표에 대해 트라이브 리더와 싱크를 맞춘다.

✅피플 매니저
- 리포트가 팀의 문화와 전략에 얼라인 되도록 만든다.
- 리포트의 Motivation과 업무 컨디션을 파악/체크/관리한다.
- 리포트의 커리어 성장을 위해, 피드백+노하우 전달+도움을 준다.

Part 1에 들어가기 전, 앤디 그로브가 작성한 ‘이 책을 다시 펴내며’와 벤 호로비츠가 작성한 ‘추천의 글’도 인상 깊었다. 거기서 나에게 딱 박힌 두 가지는 아래 내용이었다.

1. 관리자의 결과물 = 그가 관리하는 조직의 결과물 + 그가 영향을 미치는 관련 조직의 결과물
2. 어떤 사람이 일을 하지 않는 이유는 2가지. 그 일을 할 수 없거나(= 능력이 없거나), 하려고 하지 않는 것이다(= 동기가 없기 때문이다). 즉, 관리자가 직원의 결과물을 향상시키기 위해 해야 할 일은 직원의 ‘동기를 높이는 것’과 그들을 ‘교육 시키는 것’이다.

나와 나의 리포트는 소속 스쿼드가 다를 가능성이 아직 낮기 때문에, 그에게는 내가 스쿼드 리더이자 매니저일 것이라 구분이 필요하지 않을 수 있다. 하지만 내게는 1번은 스쿼드 리더로서 잊지 말아야 할 것, 2번은 매니저로서 잊지 말아야 할 것으로 느껴졌다. 그리고 실제 행동은 두 가지가 복합적으로 일어나더라도, 내 안에서는 저렇게 분리해서 생각해보는 것이 내가 해야 할 두 가지 역할을 모두 놓치지 않고 수행할 수 있는 방법인 것 같다고도 생각했다.

하이 아웃풋 매니지먼트 Part 1은 스쿼드 리더로서 생각해볼 지점이 많은 내용이었다. ‘생산’, 즉 가치 창출 활동과 관련된 내용이었기 때문이다. 목표를 결정하고 전략을 세우고 커뮤니케이션 하는 것은 내가 원래 강점이 있는 부분이라 생각한다. (물론 학습하고 노력하겠지만) 시간이 지남에 따라 자연스럽게 강화될 수 있는 부분인 것 같다. 

반면, 레버리지, 지표 설정/관리, 업무 프로세스 설계/관리는 훨씬 더 의식적인 노력을 기울여야 하는 부분이라 생각한다. 실무에서 내가 많이 경험해보지 못한 부분이라 경험도 부족하고, 나의 강점이라고 하기 어려운 부분이라 생각하기 때문이다. 그래서 훨씬 의식적인 노력과 훈련이 필요하다고 느꼈다. 그래서 Part 1을 읽을 때도 나의 의식적 노력/훈련이 필요할 것으로 예상되는 부분을 좀 더 고민하여 읽었다.

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[인상적인 문구 & 내용]

1장 - 생산의 기본: 아침식사 만들기
✅이런 기업의 모든 관리자는 새로운 환경에 적응해야 한다. 그렇다면 새로운 환경을 지배하는 규칙은 무엇인가? 첫째, 모든 것이 예전보다 더 빠르게 발생한다는 점이다. 둘째, 당신이 아니더라도 실현 가능한 것은 누군가에 의해 이루어질 것이라는 점이다. 정확히 말해, 이러한 변화는 예전보다 우리에게 우호적이지 않고 예측하기 어려운 업무 환경으로 이어진다. 이런 업무 환경에 놓인 관리자로서 당신은 ‘무질서에 대한 강한 인내심’을 가져야 한다. 무질서를 받아들이라는 말이 아니다. 그보다는 자신을 둘러싼 것을 질서 정연하게 만드는 데 최선을 다해야 한다.
✅제한 단계(limiting step)란 전체적으로 운영을 좌우하는 단계를 찾아내는 것. 핵심은 시간이 가장 오래 걸리는 단계(혹은 가장 어렵거나, 가장 민감하거나, 가장 비용이 많이 드는 단계)를 기준으로 생산 흐름을 구성하는 것이다.
✅“어떠한 상황이든지 최소한의 비용으로 최단의 제공 시간과 최고의 품질을 얻을 수 있는 좋은 방법이 있다는 것을 명심해라.” 좋은 방법을 찾으려면 장비의 가용능력, 인력, 재고 간의 트레이드오프를 명확하게 이해해야 한다. 중요한 것은 생산 과정의 다양한 요소 간의 관계를 명확히 이해하는 사고방식이다.
✅모든 생산 흐름은 기본적인 특징 하나를 가지고 있다. 바로 재료들이 공정을 거치면서 더 많은 가치를 갖게 된다는 점. 즉, 기본적으로 항상 주의를 기울여야 하는 것은 가능한 한 ‘최저 가치(the lowest-value)’ 단계에서 생산 과정의 문제를 감지하고 해결해야 한다.

2장 - 브렉퍼스트 팩토리의 관리
✅ 지표들은 각각이 모니터링되는 방향으로 관리자의 관심을 집중시키는 경향이 있다. 마치 자전거 타기와 비슷하다. 바라보는 곳으로 자전거가 향하는 것처럼 말이다. 지표가 행동을 유도하는 경향이 있기 때문에 관리자는 지표에 과도하게 반응하지 않도록 주의를 기울여야 한다. 이를 해결하는 방법은 서로 반대되는 지표를 ‘짝지어’ 측정하는 것이다.
✅지표 관련 주요한 2가지 원칙. 첫번째 원칙은 어떤 지표든 없는 것보다 낫다는 것이다. 지표가 실질적 효과를 발휘하려면, 단순히 업무 활동 자체가 아니라 업무의 결과물을 측정해야 한다. 두번째 조건은 그것이 손에 잡히는 것(physical) + 계량적(countable)이어야 한다는 것이다. 정량적인 결과물 지표는 업무의 질적인 측면을 다루는 지표와 짝을 이루어야 한다.
✅소프트한 업무 영역에서 생산성 향상을 위해 업무 단순화의 원리를 적용하는 것은 새로운 일이고 진전이 더디다. 소프트한 업무 영역에서 결과물과 활동을 구분하는 일은 매우 어렵다. 그리고 앞에서 언급했듯이 결과물을 강조하는 것이 생산성 향상의 핵심이며, 단순히 활동만 증가시키는 것은 반대의 효과를 야기한다.

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[읽으면서 드는 궁금증 = 소리에게 질문하는 시간]

1. 지표 설정 중요하구나. 근데, 와, 탈트파스는 지표 어떻게 설정해야 할까? 그것도 인풋 지표로? 너무 어렵다….. 라고 생각했습니다. 질문! (러프한 생각이어도 좋습니다) 소리는 탈트파스 업무를 이런 지표로 확인해보면 좋지 않을까 생각했던 지표가 있나요?

2. 제가 관리하는 인턴이 두 분이 된 뒤로 고민. 일단 제가 잘하는 것은 일 만들어서 던지기, 뒤에 사고 안나게 초반에 체크 빡세게 하기, 목적/목표 커뮤니케이션이고. 요즘 어렵다고 느끼는 것은 각각의 업무 Progress를 확인하는 것과 생산 과정의 시간/비용을 줄이는 것. 책을 읽으면서 ‘아, 생산 관리는 이런 거구나. 그렇다면 나는 이걸 잘하고 이게 어려워’까지 인지하는 것 되었음. 근데 실전에서 무엇부터 How로 뽀개야 하는지 고민이 됨. 질문! 제가 어려움을 느끼는 2가지 포인트에 대해 소리의 생각, 노하우, 경험을 공유해 주신다면?

(두 질문 모두 답변은 오프더레코드로.. ㅎㅎ.. 나중에 기회가 되면 풀어 드립니다 ㅎㅎ)

예스24

누적 투자액 200억 원💸2021년 여름, 커리어테크 스타트업 퍼블리는 시리즈B 투자 유치에 성공했는데요.그로부터 1년 뒤인 2022년 여름,퍼블리 CEO와 CPO는 이렇게 말합니다. "1년 전에 우리가 이걸 알았어야 했는데..."투자 유치로부터 1년이 지난 지금,퍼블리 CEO와...

[티저] 투자 유치 1년 후💸 시리즈 B 펀딩 직후 알았다면 좋았을 것들✨| 커리어테크 스타트업 퍼블리 CEO와 CPO의 솔직한 인터뷰

🌊 시리즈 B 투자 유치 후 1년, 어떤 일이 일어났을까

2021년 7월, 퍼블리는 시리즈 B 투자 유치를 성공적으로 마치고 기쁜 소식을 전하는 방법으로 유튜브 라이브를 진행했었습니다. (당시 유튜브 라이브에서 나눈 이야기는 브런치에서 보실 수 있어요 https://brunch.co.kr/@publyteam/59) 

저 날 유튜브 라이브 직후 이번 투자 유치 1년 후를 기록으로 남기고 싶다는 생각을 했었습니다. 기쁜 일이 일어난 후 상황은 어떻게 전개되었고 그 과정에서 새롭게 알게 된 건 뭔지 기록으로 남겨두고 싶었거든요. 계속 좋은 일만 지속되진 않을걸 아는데, 구체적으로 어떤 어려운 일이 일어나는지를 기록으로 남기는 건 큰 의미가 있을거라 생각했기 때문입니다.

생각은 했더라도 1년 후의 상황이 어떨지 모르기에 적극 추진하진 않았었는데 다행히도! 윤하를 비롯한 좋은 팀원들이 기획부터 촬영, 편집까지 물 흐르듯 진행해주셔서 1년 후 기록을 남길 수 있었습니다.   

현재 티저 버전을 올려두었고, 이번 주 중 전체 버전을 공개할 예정입니다. 소령/ 승국의 1년 후기는 그 영상에서, 저의 후기는 전체 버전을 소개하는 커리어리 포스팅에서.. ㅋㅋ

🧩 1:1 왜 해야 할까: 팀원 입장에서 생각해보기 (feat. 퍼블리 전사 1:1 만족 설문 후기)

최근 외부에서 ‘퍼블리에서는 어떻게 1:1을 하는지’ 주제로 발표를 했습니다. 발표 준비를 하면서 2가지 자료를 주로 참고했는데요. 하나는 제가 리포트들과 1:1 아젠다를 적어두는 구글 문서, 다른 하나는 4월에 전체 팀원에게 진행한 1:1 만족도 설문 조사 결과였습니다. (약 80% 이상 참여) 

이번 4월에 진행한 팀원 대상 1:1 만족도 설문을 진행하고 나서 제가 가장 새롭게 배운 건 ‘왜 팀원들에게 1:1이 필요한지’ 생각해볼 수 있었던 겁니다. 책이나 아티클을 찾다 보면 왜 회사/ 대표 혹은 매니저가 정기적으로 1:1을 해야 하는지는 많이 나오니까요.

✏️설문 조사 중 핵심 내용은 어떤 1:1에서 만족했는지/ 불만족했는지 최대한 구체적으로 적어달라는 부분이었습니다. 이 내용을 종합했을 때 팀원들이 만족하고 있거나 기대하고 있는 1:1에는 크게 2가지 상황이 있었습니다. 

1️⃣ 내 일에 대한 적절한 도움이나 디스커션이 이루어질 때
2️⃣ 매니저가 나에게 긍정적인 관심이 있다고 느낄 때, 그래서 이게 심리적 안전감으로 이어질 때

1번 결론은 일의 종류는 달라도 일 자체에 도움을 준다는 행위는 비슷했기 때문에 발견하기 어렵지 않았습니다. 

하지만 2번 결론을 찾아내는 건 시행착오가 있었습니다. 왜냐하면 사람마다 본인이 긍정적인 관심을 받고 있다고 느끼는 예시가 달랐기 때문입니다. 

어떤 팀원은 매니저가 먼저 개인적인 컨디션과 일들을 먼저 물어봐줄 때, 다른 팀원은 매니저가 본인의 개인적인 관심사를 이야기할 때 ‘아 이제 이 사람과는 솔직하게 이야기할 수 있겠구나’ 생각했다고 합니다. 또 어떤 분은 내가 어떤 일이 잘 안되서 실망감을 느낄 때 이 문제를 해결해주려고 하기 보단 실망감을 느끼는 걸 이해해주고 본인의 사례를 이야기해주며 실패가 더 디폴트라고 이야기해줄 때 이런 감정을 느꼈다고 했습니다. 누군가는 개인적으로 친하다는 느낌이 중요했고, 누군가에겐 나를 판단하지 않고 내 이야기를 들어주고 있다는 느낌이 중요했습니다. 

1번의 이유와 2번의 이유 중 하나에서만 만족을 느끼기 보단 결국 2가지 모두에서 만족감이 있을 때 팀원 입장에서 좋은 1:1이 될거라 생각합니다. 

🙏
저는 요즘들어 더 함께 일하는 사람들에 대한 ‘신뢰’와 ‘애정’ 없이 일을 잘하는 건 정말 어렵다는 생각을 합니다. 함께 일하는 관계에서는 특히 “신뢰”가 먼저 쌓여야 서로에게 있어야 “애정”으로 넘어갈 수 있다고 생각합니다.   

하지만 “신뢰”는 단순히 내가 가지고 싶다고 마음을 먹으면 생기는 것도 아니고, “상대방이 취약한 부분을 솔직하게 이야기할 수 있도록 신뢰를 줘야지” 생각한다고 줄 수 있는 것도 아닙니다. 
신뢰는 서로 주고 받아야 하는 것이고, 주는 쪽도 받는 쪽도 노력을 해야 채워집니다. 
그리고 심리적인 안전감을 주는 것은 “신뢰”를 쌓기 위한 가장 기본적이고 기초적인 노력이라고 생각합니다. 안전감이 없는 걸 좋아할 수는 있어도 신뢰하긴 어려우니까요. 

다시 1:1을 왜 해야 할까라는 질문으로 넘어가면, 저는 팀원도 매니저도 서로의 신뢰를 얻기 위한 여러 수단 중 장기적인 관점에서 큰 임팩트를 위해 투자할만한 행동이라고 생각합니다. 
특히 개인적으로는 입사 초반 팀원에게는 매니저가 좀 더 적극적으로 1:1을 활용하는 게 투자 대비 큰 효과를 낸다고 생각합니다. 

—
퍼블리에서 처음 매니저를 하는 분들 중 종종 가져오는 아젠다 중 ‘제 리포트가 1:1 아젠다를 가져오지 않아요 ㅠㅠ 저는 안 그랬던 거 같은데’ 가 있습니다.
그럴 때 저는 현재 팀에서 인정받고 본인의 역할을 잘하고 있는 분들의 초창기 1:1 문서를 보여줍니다. 문서를 보면 초반의 어느 시점까지는 거의 저만 아젠다를 적어두었습니다 ㅋㅋㅋㅋ  
하지만 지금은 반전인 경우가 많은데요. 제가 작성하는 부분에는 한 두개 혹은 아젠다가 없기도 하고요, 리포트가 작성한 영역에는 4개 이상의 아젠다가 빼곡하게 있는 거죠. 

절망과 희망을 동시에 드리는 방법이라고 생각합니다. ‘너도 우선 너가 먼저 노력해봐’ (절망편) ‘하지만 바뀔 수 있어’ (희망편) 
그래도 아직까지는 그 아젠다를 2번 가져오는 분이 없었던 거 보면 희망 편으로 잘 넘어갔겠지.. 라고 믿고 있습니다 ㅎㅎ] 

마무리로, 이번 1:1 설문에서 많은 분들이 적어주신 의견 중 ‘1:1 아젠다가 없을 때가 있는데 이럴 때 난감한다’ 라는 내용이 있었는데요. 이 부분을 우선 최대한 빠르게 도움을 드리기 위해 & 더 큰 일을 하기 위해 탈렌트 트라이브에서 ‘1:1 아젠다 문제 은행’을 6월에 만들었습니다. 이 문제 은행에 어떤 아젠다들이 들어있는지는 다음에..

When Should a Startup Hire a Head of People?

📝Head of People, 오 내가 원했던 게 바로 이거잖아. 이거.

CPO인 승국이 최근 공유해준 영문 아티클을 점심 시간에 읽었다. 팀원(사람)과 관련하여 장기적인 관점에서 업무를 해야 하는 Head of People이라는 직책에 대한 이야기였는데.. 초반에 나오는 설명을 보면서 '오, 내가 HR을 다시 해봐야겠다. 한다면 이런 일을 해야겠다'라고 생각했던 것이 아주 명쾌하게 정리되어 있었다. 립제이 톤으로 "내가 원했던 게 바로 이거잖아!" 하게 됨ㅋㅋㅋㅋㅋ

✅ A Head of People is someone who builds People systems, defines policies, creates development paths, and lays the foundational pieces of the employee experience at a company.

보통 스타트업에서는 초기에 HR 담당자를 리크루팅 하는 사람이라고 여기는 경향이 있는데, 아티클에서는 리크루터와 Head of People의 역할은 다르며, 당신 회사의 Head of People에게 처음에 둘 다 (그러니까 리크루터랑 Head of People 둘 다) 시키지 말라고 당부한다. 리크루팅과 피플 오퍼레이션을 둘 다 하게 만드는 것은 bad idea라고 말하면서. Head of People이 리크루터를 매니징할 수는 있겠지만, 그의 진짜 주요한 업무는 organization-building이라는 점을 강조하면서.

그런 2 by 2 매트릭스가 있다. 한 축은 긴급도, 다른 한 축은 중요도로 나누어져 있는데, 주로 사람들은 긴급하고 중요한 일을 처리한다. 초기 스타트업에게 HR 중 긴급하고 중요한 일은 대부분 채용일 것이므로 리크루팅, 인재 획득에만 초점을 맞추기 쉽다. 잘못되었다고 말할 수도 없다. 긴급하고 중요한 일도 맞으니까. 하지만 그 팀에는 분명 긴급하진 않지만 긴 호흡으로 중요한 일을 차근차근 해나갈 사람도 필요하다. 이 사람이 없이 긴급한 문제만 푸는 것은 문제일 수 있다. HR에서는 피플 오퍼레이션을 담당하는 Head of People이 장기적 관점의 역할을 하는 것이라 이해했다. 

어떤 스타트업이, 어떤 경영진이 그 긴 호흡을 이해하고 장기적 관점에서 함께 바라보고 성과를 기다려줄 수 있을까? 결국 사람과 조직이 얼마나 중요한지 이해하는 경영진과 함께 HR을 하는 것이 중요하다, HR 하려면 그 회사 경영진이 누구고 그들의 HR 철학이 어떤지 확인해봐야 한다는 평소 내 철학과 다르지 않은 결론이 난다.

앞으로 내가 쓸 커리어리 게시글은 기승전'채용'일 것이므로, 첨언해보자면 장기적인 투자 관점에서 HR을 바라봐줄 C레벨을 국내 스타트업씬에서 얼마나 만날 수 있을까? 물론 '사람이 중요하다'고 말은 쉽게 할 수 있겠지만, 실제로 그렇게 생각하고 행동하고 결정하는 건 쉽지 않다. 그런 의미에서 HR 조직에 많은 인력을 배치해서 투자하고, 피플 오퍼레이션을 전담할 수 있는 Talent Manger라는 롤을 두고 있는 이 팀에서 HR 경력을 쌓는 것이 내게는 귀한 경험이자 기회라고 느낀다. 회사가 생존하고 성장했으면 좋겠다. 그 생존과 성장의 바탕에 한편으로 HR이 있었으면 좋겠고, 회사가 오래 버텼기 때문에 확인할 수 있는 장기적 투자의 결과도 맛보고 싶다. 그러려면 같이 일할 Talent Manger가 너무 필요하고.. 지금 마침(!) Talent Manger를 채용 중이고.. 공고가 여기 있고...? ㅎㅎㅎㅎㅎㅎ 해야 할 일도, 하고 싶은 일도 많다. 함께 잘 해나갈 수 있는 좋은 동료를 꼭 모시고 싶다.

🔗퍼블리 Talent Manger 채용 공고 https://publy.wehire.kr/jobs/349

채용 홍보와 별개로 아티클에 팀 규모에 따라서 피플 오퍼레이션을 어떻게 해야 하는가 등의 여러 관련 내용이 정리되어 있어 유용하다. 영문 아티클이긴 하지만 크게 어렵지 않은 내용이라 천천히 읽어보며 내용을 소화한다면 도움을 얻을 수 있지 않을까.

ChartHop

　계속하던 것을 그만둔다는 건, 시작하는 것보다 더 어려운 결정을 요구할 때가 많다. ‘왜 그만둬야 할까?’라는 물음 앞에 서면 수많은 이유와 핑계가 머릿속에서 충돌하고, 그 과정에서 내면의 깊숙한 갈등과 마주하게 된다. 2018년부터 6년 동안 꾸준히 운영해온 기술 블로그 구독 서비스 …

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 회고록

안녕하세요.
오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ
무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.
시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.
그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.
마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.
후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.
https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

안녕하세요.오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

taetaetae.github.io

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략
"도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다."
이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다.
즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠.

🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며
사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다.
이 AI 시대에,
사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요?

DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다.

DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들
- https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg
DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기
- https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg
DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년)
- https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg

종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략 "도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다." 이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다. 즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠. 🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며 사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다. 이 AI 시대에, 사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요? DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다. DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들 - https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기 - https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년) - https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg 종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

DDD와 AI

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다.

개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다.

대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다.

직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다.

스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다. 개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다. 대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다. 직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다. 스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트
4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)
우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음
예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

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간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.
구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.
 * 모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일
 * 구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208
 * 재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138

공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다.

📌 구직자 트랙
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)
 * 개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)

📌 재직자 트랙
 * 개별 커리어 플랜 설계 지원
 * 커리어 진단 리포트
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)

이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,
업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.<ul ><li>모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일</li></ul><ul ><li>구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208</li><li>재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138</li></ul> 공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다. 📌 구직자 트랙<ul ><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li><li>개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)</li></ul> 📌 재직자 트랙<ul ><li>개별 커리어 플랜 설계 지원</li><li>커리어 진단 리포트</li><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li></ul> 이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다.

2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다.

3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다.

4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다.

5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다.

6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다.

#이채원의가치투자 📚
#투자는심리게임이다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다. ​2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다. ​3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다. 4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다. ​5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다. ​6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다. #이채원의가치투자 📚 #투자는심리게임이다

< 가장 예쁜 사람이 아니라, 1등 할 사람에게 투표하라 >

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다.

비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다.

지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다.

그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도.

즉, 협업이 관건이다.

이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분.

요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다.

과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트.

…말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다. 비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다. 지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다. 그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도. 즉, 협업이 관건이다. 이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분. 요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다. 과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트. …말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 

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'이력서 - 잃었어 - 일없어'
어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다.

뻔뻔했던 신입 시절의 나
제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.
그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.
특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다.

완벽한 준비의 함정
요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.
현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다.

특별한 경험이란 무엇인가
"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?
눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.
자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다.

경험을 특별하게 만드는 구조
제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.
무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.
그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.
경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다.

당당한 이력서를 위한 제안
이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.
기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다.

당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿'이력서 - 잃었어 - 일없어'어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다. 뻔뻔했던 신입 시절의 나제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다. 완벽한 준비의 함정요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다. 특별한 경험이란 무엇인가"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다. 경험을 특별하게 만드는 구조제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다. 당당한 이력서를 위한 제안이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다. 당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

길은 잃은 이력서

AI 100조 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야 民生은 기업 경쟁력에 달렸다 김윤덕이 만난 사람 배틀 그라운드서 AI 기업으로 벤처신화 장병규 크래프톤 의장

‘AI 100조’ 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야… 民生은 기업 경쟁력에 달렸다

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.”

“나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.”

“창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.”

“시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?”

“주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.”

https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.” “나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.” “창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.” “시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?” “주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.” https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

조선일보

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이

점점 더 예측하기 힘들어지는 취업/채용 시장,

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[오피스 아워] EP 22 / 오피스 아워 in 실리콘 밸리 (스페셜 게스트: 김범수 대표)

오피스 아워 in 실리콘 밸리 (스페셜 게스트: 김범수 대표)

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

지금 미국 디지털 디자인 씬에서 가장 주목받는 한국인 디자이너.
글로벌 회계 컨설팅 그룹인 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting) 뉴욕 스튜디오의 Design Director(디자인 총책임)을 거쳐 현재 Microsoft 클라우드+인공지능부서의 Creative Director로 디자인 랭귀지를 책임지고 있다.
디지털 트렌스포메이션과 경험 디자인(UX/UI), 브랜딩을 주로 하고 있으며, 유학생으로서 미국에서 디자이너로 데뷔하고 글로벌 기업 디자인팀의 총책임자가 되기까지 일, 생활, 디자이너로서의 관점을 기록한 글이 SNS 채널을 통해 3만 회 이상 공유되면서 6천여 명 이상의 팔로워들에게 꾸준히 읽히고 있다.

Google / Youtube Ads Design System

이상인

디자이너의 생각법; 시프트 저자 / 현 구글의 유튜브 광고 디자인 시스템 리드. / Prev 마이크로소프트 클라우드 + 인공지능 부서 디자인 디렉터, 딜로이트 디지털 뉴욕 스튜디오 창립 멤버, R/GA 프로덕트 이노베이션 디자이너

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