기업의 CEO 혹은 오너가 항상 옳을 수는 없 | 커리어리

기업의 CEO 혹은 오너가 항상 옳을 수는 없다. 신사업이나 구조조정, 더 작게는 조직 개편이나 외부 인재 수혈이 성공적이지 못할 가능성은 얼마든 있다. 그렇다면 이는 리더가 부족한 탓일까? ‘전략적 결정’ 분야의 세계 최고 전문가로 꼽히는 HEC 파리의 올리비에 시보니 교수는 이를 결정권자가 아닌, 결정하는 ‘시스템’의 문제라고 강조한다. “많은 기업이 ‘위대한 리더’를 맹신하다가, 실패하면 모든 책임을 리더 탓으로 돌립니다. 이는 잘못된 일입니다. 대부분의 기업이 체계적인 의사 결정 구조를 갖고 있지 않습니다. 리더가 아니라, 리더가 의사결정을 내리는 구조와 방식이 문제입니다.” 시보니 교수는 1992년부터 25년 간 맥킨지에서 미국과 유럽 기업들을 컨설팅하며 기업의 의사 결정 구조에 대한 연구를 해 세계적 주목을 받았다. ‘리더가 뛰어나도, 의사결정 문화가 잘못된 조직은 실패할 수 있다’는 것이 그의 연구 결과다. 시보니 교수는 “크고 오래된 기업일수록 수십 년간 뛰어난 성과를 보인 사람을 고르고 골라 조직의 리더로 선임한다. 그런 사람이 리더가 된 이후에 큰 실수를 한다면, 이는 개인 문제가 아닌 (의사결정) 시스템의 문제”라고 했다. 시보니 교수는 먼저 “성공한 기업가를 숭배하고 따라하는 걸 그만두라”고 했다. 스티브 잡스나 잭 웰치의 방식을 따라 한다고 해서 성공이 보장되지 않는다. 시보니 교수는 우리에게 필요한 건 사업상 문제를 해결하는 방법이지, 10대들이 영화 배우를 바라보는 식의 시선이 아니라고 했다. 스타 경영자의 방식이 모든 문제의 해결책이 될 수는 없다. 성공보단 실패에 집중해야 한다. 성공하는 전략은 모두 제각각이지만, 실패하는 전략은 모두 엇비슷하다. 기업에서 반복되는 전략적 판단 오류는 크게 9가지 패턴이 있다. 자신의 견해와 부합하는 쪽으로만 생각하는 ‘확증 편향’ 등의 여러 인지적 편향이 복합적으로 작용해 나타난다. 집단지성을 활용한 협업과 의사결정 과정을 체계화하는 방식을 통해 이런 사고 편향을 막을 수 있다. 독단과 인간적 오류를 막는 안전장치가 된다. 좋은 제품은 체계적이고 엄격한 제조 공정에서 나온다. 좋은 결정 역시 마찬가지다. 기업은 보통 제품에 대해선 엄격한 품질관리 방식을 적용하면서 의사결정에 대해선 제대로 된 공정을 마련하지 않는다. 실수를 줄이려면 기업의 의사결정 방식에도 체계적 프로세스를 마련해야 한다. 최종 결정을 내리는 건 CEO지만, 결정하기 전에 최대한 많은 의견을 균형 있게 접해야 한다. 개인 차원이 아닌, 조직 차원의 ‘의사결정 메커니즘’이 필요하다. 토론을 체계화하는 것이 중요하다. 규칙 없이 진행하는 토론에서는 CEO 측근이나 언변이 좋은 사람이 결정에 큰 영향을 미치게 된다. CEO가 찬반 양쪽 의견을 모두 듣는 게 중요하다. ‘악마의 변호사’ 역할을 두 명 이상 지정해야 한다. 이들은 회의 의제가 실패할 수 밖에 없는 요인에 집중하고, 반대 의견을 주장하는 의무를 갖는다. 최소 두 명으로 정하는 건 한 명에게 미움이 쏠리는 걸 막아준다. 원래는 미국 CIA에서 개발했는데, 현재는 많은 기업에서 쓰고 효과도 입증되었다. CEO 서랍에 메모를 넣고 잠그는 기법도 유용하다. 결정하기 전에 꼭 충족해야 할 요건이나 장애 요소를 적은 메모를 서랍에 넣고, 최종 의사 결정일에 다시 꺼내 잠정적 결정이 이에 부합하는지 살펴보는 방법이다. 아직 냉철했던 시기의 자신에게 되묻는 방식이다. 인터뷰를 마치며 시보니 교수는 마지막으로 꼭 하고 싶은 말이 있다고 했다. “이 기사를 읽고 보스에게 달려가 ‘우리도 의사결정 방식을 바꿔야 한다’고 말하지 마세요. 당신이 곧 상사이고, 우리는 모두 어떤 분야에서 리더입니다. 자신의 의사결정 방식부터 바꾸는 것이 중요합니다. 편향의 가장 큰 사각지대는 자기 자신이라는 점을 먼저 깨달아야 합니다”.

[Mint] "나쁜 리더는 없다 나쁜 시스템이 있을 뿐"

Naver

2021년 9월 15일 오후 12:27

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훌륭한 리더가 되기 위해 성격을 바꿔야 되겠다는 생각은 위험한 생각입니다. 왜냐하면, 인간이 20살이 넘으면 2가지는 상수(변하지 않는 수)가 되기 때문입니다. - IQ(기초사고능력)는 20살이 넘으면 변하지 않습니다. - 성격은 15살만 넘어도 거의 변하지 않습니다. 하지만, 이렇게 얘기하는 사람들이 있습니다. “내가 중딩 고딩때는 내성적인 사람이었어” “그때는 말수가 적었는데, 사회생활 20년 하다보니 말이 늘더라고” “말하는 양 자체가 늘었어. 그러니까 성향이 내향적에서 외향적으로 바뀐 거 아닐까?”   많이들 이렇게 얘기하는데요. 아닙니다! 이런 경우들을 면밀히 검토해보면 성격이 바뀐 게 아니라, 사회적인 기술(Social skill)이 향상된 것입니다.   매너, 예의범절, 화법 등의 소셜 스킬들을 어떤 상황에서 어떤 것을 선택해서 어떤 타이밍에서 어떤 인터벌로 얘기하는 등 적절하게 밀고 당기는 사회적인 소통 능력이 향상된 것 뿐입니다.   이런 기초사고능력과 성격을 심리학에서는 기질이라고 합니다. 기질의 첫 번째 심리학적 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 일찍 결정되기에 더 잘 안 변하는 겁니다. “낙천적이다” 혹은 “낙관적이다”라는 말을 쓰지요? 바로 성격을  얘기하는 건데요. 낙천적인 성격은 스트레스를 원래 안 받는 것이고, 낙관적인 성격은 스트레스를 받지만 ‘좋은 일이 일어날거야’라는 생각을 잃지 않는 것입니다. 혹시 낙천적인 게 더 좋다고 생각하시나요? 연구 결과를 보면 명백합니다. 낙관적인 사람이 더 오래 살아요. 스트레스를 아예 안 받는 사람들보다, 스트레스를 받더라도 ‘잘 될 거야, 좋은 일이 일어날거야’ 생각하고 말할 줄 아는 사람들이 더 오래 산다는 겁니다. 더 중요한 건 낙관적인 사람이 낙천적인 사람보다 더 훌륭한 리더가 됩니다. 내가 어떤 생각을 하고 어떤 말을 하느냐가 리더십의 자질을 결정한다는 거죠. 그러니까 리더십의 본질은 낙관적인 관점과 생각이지, 성격의 문제가 아닌 것입니다. 그래서 관점이 중요합니다. 리더십의 모체는 무엇일까요? 어떤 조직이든 숫자적인 비율을 볼 때 리더의 수가 많을까요? 직원의 수가 많을까요? 당연히 직원의 숫자가 더 많고 리더는 한 두 명이지요. 그럼 어떤 관점의 종류가 더 많겠습니까? 당연히 직원 쪽의 관점의 종류가 훨씬 더 많습니다. 나와 다른 관점을 갖고 있는 사람들이 존재한다는 걸 인정하는 그 생각이 바로 리더십의 출발입니다. 그래서 그걸 역으로 이용할 수 있는 사람이 좋은 리더가 되는 것입니다. 그런데 우리나라는 그걸 적용하기가 무척 어렵고 불리한 환경의 나라입니다. ‘다양하다’의 반대말은 ‘동일하다’입니다. 우리나라는 너무나도 동질적인 문화입니다. 그렇게 살아왔고요. 그래서 관점의 다양함을 못 느낍니다. 쉽게 단결하고 같은 목소리로 한 방향으로 나아가는 에너지와 신속함은 장점은 되지만, 관점이 다양하다는 걸 경험을 못했기 때문에 그걸 이해하지 못하고 당황해합니다. 그래서 타인이 나와 다른 행동을 하면 관점이 다른 게 아니라, 그냥 성격이 안 맞는다고 생각합니다. 모든 사람은 수십 가지 종류의 성격적 신경을 모두 다 갖고 있습니다. 그중에 무엇을 조금 더 민감하게 사용하느냐 뿐이지요. 그래서 다양한 관점을 포용하는 자세가 필요해지는 건데요.   그것의 출발은, 특히 우리나라 같은 동질 문화권에서는, 이런 생각이 리더십의 출발입니다. “다양한 관점을 인정하고 그것을 적절히 이용해야 한다.” 관점을 잘 이용하면 더 지혜로운 리더가 될 수 있습니다.

[리더십 키우기] 낙천적 성격과 낙관적 성격의 차이

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