We live in an age of increased complexity – where power has shifted from producer to consumer and employer to employee. With the proliferation of digital

How Virgin Media Turn Candidate Experience into Revenue - HROS - Hros.co

2014년, 버진 미디어는 지원자 경험이 회사에 미치는 영향을 분석했습니다. 연간 약 135,000명의 지원자 중 18%가 기존 고객이었습니다. 82%는 버진 미디어의 고객이 아니었습니다. 게다가 7,500명의 고객이 부정적인 채용 경험으로 인해 Virgin Media 서비스를 해지했습니다. 채용으로 인해 이탈고객이 늘어난거죠. 이로 인한 연간 손실액이 약 73억원이나 발생한다는 것을 알아차렸습니다.

이에 버진 미디어는 Candidate Experience Initiative를 통해 합격자는 물론 불합격자의 경험까지 분석하고 채용 경험을 개선하는 프로젝트를 시작했죠. 이 프로젝트를 통해 (1) 후보자 중심의 채용 홈페이지를 개발해 실시간으로 지원자의 피드백을 수집했습니다. 채용팀은 (2) 워크샵을 통해 7개의 페르조나를 만들고 페르조나 별로 채용 과정에서 겪을 수 있는 문제점을 찾아내서 채용 과정 전반을 개선했습니다. (3) 불합격자에게도 도움이 되는 정보를 제공했습니다. 취업 능력에 향상이 될 수 있는 학습을 지원했죠. 애초에 이 프로젝트는 모든 지원자의 취업능력을 향상시키는 것을 목표로 했습니다.

결과는 놀라웠습니다. 버진 미디어를 사용하지 않았던 지원자들 중 18%가 채용여부와 무관하게 버진 미디어 고객으로 유입되면서 83억원의 추가 수익이 발생했습니다. 65억원의 손실도 줄이고 추가적인 이익까지 만들었으니 더 나은 채용경험이 재무적 성과까지 이어졌죠. 후보자 경험이 기업의 브랜드 이미지를 형성하는데 중요한 역할을 수행한다는 것을 증명한 사례입니다.

https://hros.co/case-study-upload/hros-case-study-virgin-media-candidate-experience-revenu-stream

2014년, 버진 미디어는 지원자 경험이 회사에 미치는 영향을 분석했습니다. 연간 약 135,000명의 지원자 중 18%가 기존 고객이었습니다. 82%는 버진 미디어의 고객이 아니었습니다. 게다가 7,500명의 고객이 부정적인 채용 경험으로 인해 Virgin Media 서비스를 해지했습니다. 채용으로 인해 이탈고객이 늘어난거죠. 이로 인한 연간 손실액이 약 73억원이나 발생한다는 것을 알아차렸습니다. 이에 버진 미디어는 Candidate Experience Initiative를 통해 합격자는 물론 불합격자의 경험까지 분석하고 채용 경험을 개선하는 프로젝트를 시작했죠. 이 프로젝트를 통해&nbsp;(1) 후보자 중심의 채용 홈페이지를 개발해 실시간으로 지원자의 피드백을 수집했습니다. 채용팀은 (2) 워크샵을 통해 7개의 페르조나를 만들고 페르조나 별로 채용 과정에서 겪을 수 있는 문제점을 찾아내서 채용 과정 전반을 개선했습니다. (3) 불합격자에게도 도움이 되는 정보를 제공했습니다. 취업 능력에 향상이 될 수 있는 학습을 지원했죠. 애초에 이 프로젝트는 모든 지원자의 취업능력을 향상시키는 것을 목표로 했습니다. 결과는 놀라웠습니다. 버진 미디어를 사용하지 않았던 지원자들 중 18%가 채용여부와 무관하게 버진 미디어 고객으로 유입되면서 83억원의 추가 수익이 발생했습니다. 65억원의 손실도 줄이고 추가적인 이익까지 만들었으니 더 나은 채용경험이 재무적 성과까지 이어졌죠. 후보자 경험이 기업의 브랜드 이미지를 형성하는데 중요한 역할을 수행한다는 것을 증명한 사례입니다. https://hros.co/case-study-upload/hros-case-study-virgin-media-candidate-experience-revenu-stream

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⟪버진 미디어(Virgin Media)가 채용을 통해서 신규고객을 늘리는

12년 차 쇼핑 검색 개발자의 변함 없는 항해

네이버 오디세이 #3. 쇼핑, 고도화를 기다리며

네이버 쇼핑 검색의 발전 과정과 이러한 변화를 만든 뚝심의 원천은

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 네이버 쇼핑 검색의 최대 강점은 같은 상품을 묶은 뒤 최저가 정보를 찾아 보여 준다는 점인데, 과거에는 사람이 직접 유사한 상품들을 묶는 업무를 해야 했지만, 이제는 AI 기술을 통해 자동으로 동일한 상품을 찾는 형태로 발전하였습니다.

2️⃣ 이처럼 AI 기술이 발전하면서, 텍스트뿐 아니라 '쇼핑 렌즈'처럼 사물을 카메라로 찍어서 이미지로 검색도 가능해졌고, 리뷰 역시 굳이 내가 찾지 않아도 사용자가 원할만한 정보들을 빠르게 분석하여 요약하여 제공해줄 있게 되었습니다.

3️⃣ 쇼핑 검색 개발을 하면서 뿌듯했던 건 아무래도 기술 연구와 개발을 통해서 기존보다 더 좋은 서비스를 만들었을 때인 것 같고, 그래서 12년의 시간을 돌이켜봤을 때 어느 특정 시점이 가장 뿌듯 했다기 보다는 계속 잔잔하게 만족하며 일해올 수 있었던 것 같습니다.

💡기묘한 관점➕
네이버 쇼핑이 현재처럼 많은 사용자의 사랑을 받을 수 있었던 건, 최저가를 쉽게 찾을 수 있도록 해준 가격 비교 기능 덕분이었습니다. 그리고 쇼핑 검색은 성공에 안주하지 않고, 계속 기술 발전을 일궈왔다는 것이 인상적이었는데요. 특히 검색 기능은 특별히 잘 해도 잘 티가 나지 않습니다. 그래서일까? 일희일비하지 않고 12년간 뚝심을 가지고 일한 인터뷰이 개발자 분의 진심이 우리의 편리함을 만들어 낸 것이 아닐까라는 생각이 들기도 했네요.

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https://bit.ly/3iSbx4e

네이버 쇼핑 검색의 발전 과정과 이러한 변화를 만든 뚝심의 원천은 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣ 네이버 쇼핑 검색의 최대 강점은 같은 상품을 묶은 뒤 최저가 정보를 찾아 보여 준다는 점인데, 과거에는 사람이 직접 유사한 상품들을 묶는 업무를 해야 했지만, 이제는 AI 기술을 통해 자동으로 동일한 상품을 찾는 형태로 발전하였습니다. 2️⃣ 이처럼 AI 기술이 발전하면서, 텍스트뿐 아니라 '쇼핑 렌즈'처럼 사물을 카메라로 찍어서 이미지로 검색도 가능해졌고, 리뷰 역시 굳이 내가 찾지 않아도 사용자가 원할만한 정보들을 빠르게 분석하여 요약하여 제공해줄 있게 되었습니다. 3️⃣ 쇼핑 검색 개발을 하면서 뿌듯했던 건 아무래도 기술 연구와 개발을 통해서 기존보다 더 좋은 서비스를 만들었을 때인 것 같고, 그래서 12년의 시간을 돌이켜봤을 때 어느 특정 시점이 가장 뿌듯 했다기 보다는 계속 잔잔하게 만족하며 일해올 수 있었던 것 같습니다. 💡기묘한 관점➕네이버 쇼핑이 현재처럼 많은 사용자의 사랑을 받을 수 있었던 건, 최저가를 쉽게 찾을 수 있도록 해준 가격 비교 기능 덕분이었습니다. 그리고 쇼핑 검색은 성공에 안주하지 않고, 계속 기술 발전을 일궈왔다는 것이 인상적이었는데요. 특히 검색 기능은 특별히 잘 해도 잘 티가 나지 않습니다. 그래서일까? 일희일비하지 않고 12년간 뚝심을 가지고 일한 인터뷰이 개발자 분의 진심이 우리의 편리함을 만들어 낸 것이 아닐까라는 생각이 들기도 했네요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

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⛵네이버 12년차 쇼핑 검색 개발자의 변함 없는 항해

현재 하고 있거나 참여중인 중장기 프로그램에 더하여 10월에 새로 시작하는 일들이 하나 둘 확정되고 있다. 10월초까지 더이상 일을 받을 수 없는 상황이라 클로징한 상황인데, 의뢰해주신 주관사나 운영사가 상황을 이해해주셔서 모두 10월초 이후에 시작한다. 추석연휴 보내고 곧바로 출국해서 코스타리카 출장(+멕시코 유카탄 반도/칸쿤 여행) 마치고 10월초 한국에 돌아오면 다시 업무에 푹 빠져서 지낼 듯하다.

현재 새로 예정된 확정 건들만 추리면,

1) GS리테일 오픈이노베이션 현업부서 컨설팅 및 참여 스타트업 멘토링
2) 2025년 LG 미래사업가 과정 컨설팅 및 준비
3) 대상 사내벤처 2기 최종 선발팀 육성 멘토링
4) ㅇㅇ대학교 산학연협력 선도대학(LINC3.0) 육성 사업단 BM 리노베이션 프로그램 교육 및 멘토링
5) ㅇㅇ지역 공무원-스타트업 오픈이노베이션 운영진 교육
6) 원광대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링
7) 경북대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링

반대로 올해 한창 진행해왔거나 다음주 시작하는 '2024 현대자동차 글로벌R&D전문가 2년차 CoP 프로그램', '삼성종합기술원 SAIT PM 아카데미 R&D 방법론 기술 기반 과제 아이템 도출' 교육은 10월과 11월 사이에 마무리될 것 같다.

주위 분들이 많이 도와주셔서 10월도 바쁘게 보낼 듯하다. 도와주신 모든 분들께 진심으로 감사합니다!

현재 하고 있거나 참여중인 중장기 프로그램에 더하여 10월에 새로 시작하는 일들이 하나 둘 확정되고 있다. 10월초까지 더이상 일을 받을 수 없는 상황이라 클로징한 상황인데, 의뢰해주신 주관사나 운영사가 상황을 이해해주셔서 모두 10월초 이후에 시작한다. 추석연휴 보내고 곧바로 출국해서 코스타리카 출장(+멕시코 유카탄 반도/칸쿤 여행) 마치고 10월초 한국에 돌아오면 다시 업무에 푹 빠져서 지낼 듯하다.​현재 새로 예정된 확정 건들만 추리면,​1) GS리테일 오픈이노베이션 현업부서 컨설팅 및 참여 스타트업 멘토링2) 2025년 LG 미래사업가 과정 컨설팅 및 준비3) 대상 사내벤처 2기 최종 선발팀 육성 멘토링4) ㅇㅇ대학교 산학연협력 선도대학(LINC3.0) 육성 사업단 BM 리노베이션 프로그램 교육 및 멘토링5) ㅇㅇ지역 공무원-스타트업 오픈이노베이션 운영진 교육6) 원광대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링7) 경북대학교 창업지원단 2024년 재도전성공패키지 지원사업 RE:BORN 멘토링​반대로 올해 한창 진행해왔거나 다음주 시작하는 '2024 현대자동차 글로벌R&amp;D전문가 2년차 CoP 프로그램', '삼성종합기술원 SAIT PM 아카데미 R&amp;D 방법론 기술 기반 과제 아이템 도출' 교육은 10월과 11월 사이에 마무리될 것 같다.​주위 분들이 많이 도와주셔서 10월도 바쁘게 보낼 듯하다. 도와주신 모든 분들께 진심으로 감사합니다!​

“우리는 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버립니다.” 프랑스 작가 베르나르 베르베르(63)는 지난달 2

“쇼츠 보느라 지루할 틈 없어… 생각은 언제 하지?”

1. 34년차 작가인 베르나르 베르베르는 매년 10월이 되면 새 작품을 내놓는다.

2. 베르나르 베르베르는 1991년 장편 소설 ‘개미’로 데뷔한 뒤 ‘뇌’ ‘신’ ‘나무’ 등의 베스트셀러를 내놓았다. 7세부터 소설 습작에 나섰다는 그는 3500만 부가 전 세계에서 판매된 작가.

3. 그는 이런 원동력으로 ‘작가의 규칙성’을 강조했다. 베르나르 베르베르는 말한다. “글쓰기는 마라톤이지, 단거리 경주가 아닙니다. 글을 쓰기로 마음먹었다면 끊임없이 써야 진전이 있지요. (저는 이러한) 규칙성이 작가의 중요한 요소 중 하나라고 믿습니다”

4. 베르나르 베르베르는 매일 오전 8시부터 낮 12시 30분까지 글을 쓴다. 하루에 딱 장편 원고 10장을 쓰는 게 그의 ‘루틴’이다.

5. 그는 말한다. “(물론) 휴가, 생일, 또는 인생의 불행한 사건들로 인해 이 루틴을 방해받기도 합니다. (그런데 저는) 글을 쓰는 장소와 시간을 바꾸더라도 글을 씁니다"

6. “(요즘) 우리는 (말로는 바쁘다고 하면서) 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버리죠”

7. “(이런 상황에서) 책과 이야기의 힘은 독자들이 상상하고, 창조하고, 세상을 더 비판적으로 바라볼 수 있게 하는 데 있습니다. (그러니 숏폼과 자극적인 콘텐츠가 넘치는 시대에, 읽고 쓰는 일을 자신만의 무기로 만드세요. 지금은 아는 것만으로는 힘이 되지 않습니다. 읽고 써야 힘이 됩니다)”

1. 34년차 작가인 베르나르 베르베르는 매년 10월이 되면 새 작품을 내놓는다. 2. 베르나르 베르베르는 1991년 장편 소설 ‘개미’로 데뷔한 뒤 ‘뇌’ ‘신’ ‘나무’ 등의 베스트셀러를 내놓았다. 7세부터 소설 습작에 나섰다는 그는 3500만 부가 전 세계에서 판매된 작가. 3. 그는 이런 원동력으로 ‘작가의 규칙성’을 강조했다. 베르나르 베르베르는 말한다. “글쓰기는 마라톤이지, 단거리 경주가 아닙니다. 글을 쓰기로 마음먹었다면 끊임없이 써야 진전이 있지요. (저는 이러한) 규칙성이 작가의 중요한 요소 중 하나라고 믿습니다” 4. 베르나르 베르베르는 매일 오전 8시부터 낮 12시 30분까지 글을 쓴다. 하루에 딱 장편 원고 10장을 쓰는 게 그의 ‘루틴’이다. 5. 그는 말한다. “(물론) 휴가, 생일, 또는 인생의 불행한 사건들로 인해 이 루틴을 방해받기도 합니다. (그런데 저는) 글을 쓰는 장소와 시간을 바꾸더라도 글을 씁니다" 6. “(요즘) 우리는 (말로는 바쁘다고 하면서) 항상 컴퓨터나 화면 앞에 앉아 끊임없이 콘텐츠를 소비합니다. 그래서 더 이상 생각할 기회를 갖지 못하고, 지루해할 시간조차 없고, 창의성마저 잃어버리죠” 7. “(이런 상황에서) 책과 이야기의 힘은 독자들이 상상하고, 창조하고, 세상을 더 비판적으로 바라볼 수 있게 하는 데 있습니다. (그러니 숏폼과 자극적인 콘텐츠가 넘치는 시대에, 읽고 쓰는 일을 자신만의 무기로 만드세요. 지금은 아는 것만으로는 힘이 되지 않습니다. 읽고 써야 힘이 됩니다)”

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34년차 작가, 베르나르 베르베르의 글쓰기 루틴

오늘은 조금 다른 용어를 소개해 볼게. 바로 ‘EXEmployee Experience’. 직역하면 ‘직원 경험.’ 여기서 경험의 범위는 넓어. 채용공고를 보고 회사에 지원하는 것에서부터 시작해. 직원이 되어 성장하는 과정까지 모두 포함하지.

“HR도 브랜드 경험이다” [채용 UX]에 섬세한 설계가 필요한 이유 | Ep9

Ep9과 UX를 주제로 협업한 3번째 레코드를 오늘 공개했습니다. Ep9을 서비스하는 타임앤코는 롱블랙 2.0에 집중하기 위해 Ep9 서비스 종료를 곧 앞두고 있지만, 마지막까지 좋은 콘텐츠를 만들기 위해 애쓰고 있고 그 과정에 UX를 고민하는 콘텐츠 크리에이터로서 함께 할 수 있어 즐거웠습니다.

왜 채용에도 UX 관점이 필요할까요?

"채용에도 UX와 같은 EX 관점이 필요합니다. 채용을 인사팀이 단기적으로 해결할 과제(task) 정도로 볼 수 있는 시대는 지났습니다. 채용을 하나의 경험으로 보고, 채용 공고부터 결과까지 하나의 과정으로 잘 설계해야 하는 때입니다."

대기업은 공개 채용을 줄이고 수시 채용을 늘리고 있습니다. 수시 채용 위주로 채용 방식이 변하면 담당자의 업무 방식도 바뀌고 1년에 2번 자체 홈페이지에, 그룹사가 다 함께 채용 공고를 띄우면 끝나던 일이 더 이상 아닌 게 되었습니다.

팀에 공석이 생길 때마다, 직무와 연차에 맞춰 여러 구직 사이트에 채용 공고를 작성해 올려야 하죠. 채용공고를 올리는 횟수도 잦아지고 내용은 매번 달라집니다. 채용 담당자가 복사해서 붙여 넣는 채용공고가 아니라 지금 시장과 회사, 팀에 맞는 '좋은 채용공고 쓰는 법'을 배워야 하죠.

일에 대한 기대도 달라졌습니다. 일을 생계 수단으로만 생각하던 시대가 지났습니다. 일을 통해 '성취감'을 추구하죠. 자기만의 경력을 개발하고, 나아가 자신을 브랜딩까지 합니다. 이럴 땐 회사가 어떤 채용 경험을 줄 수 있는지가 더 중요해집니다. '돈 더 줄게'라고만 해서는 더 이상 인재가 넙죽 들어오지 않는 거죠.

"이제 인재들은 결코 불쾌하거나 불편한 채용 경험을 주는 기업을 '돈만 보고' 선택하지 않습니다. 이들에게는 이미 많은 기업으로부터 받은 더 좋은 선택지가 있을 테니까요. 이들끼리 정보 공유도 활발합니다. 레퍼런스 체크는 더 이상 고용자들만의 것이 아닙니다."

https://www.ep9.co/record/174?seq=1&format=cover&share=184445174b

Ep9과 UX를 주제로 협업한 3번째 레코드를 오늘 공개했습니다. Ep9을 서비스하는 타임앤코는 롱블랙 2.0에 집중하기 위해 Ep9 서비스 종료를 곧 앞두고 있지만, 마지막까지 좋은 콘텐츠를 만들기 위해 애쓰고 있고 그 과정에 UX를 고민하는 콘텐츠 크리에이터로서 함께 할 수 있어 즐거웠습니다. 왜 채용에도 UX 관점이 필요할까요? "채용에도 UX와 같은 EX 관점이 필요합니다. 채용을 인사팀이 단기적으로 해결할 과제(task) 정도로 볼 수 있는 시대는 지났습니다. 채용을 하나의 경험으로 보고, 채용 공고부터 결과까지 하나의 과정으로 잘 설계해야 하는 때입니다." 대기업은 공개 채용을 줄이고 수시 채용을 늘리고 있습니다. 수시 채용 위주로 채용 방식이 변하면 담당자의 업무 방식도 바뀌고 1년에 2번 자체 홈페이지에, 그룹사가 다 함께 채용 공고를 띄우면 끝나던 일이 더 이상 아닌 게 되었습니다. 팀에 공석이 생길 때마다, 직무와 연차에 맞춰 여러 구직 사이트에 채용 공고를 작성해 올려야 하죠. 채용공고를 올리는 횟수도 잦아지고 내용은 매번 달라집니다. 채용 담당자가 복사해서 붙여 넣는 채용공고가 아니라 지금 시장과 회사, 팀에 맞는 '좋은 채용공고 쓰는 법'을 배워야 하죠. 일에 대한 기대도 달라졌습니다. 일을 생계 수단으로만 생각하던 시대가 지났습니다. 일을 통해 '성취감'을 추구하죠. 자기만의 경력을 개발하고, 나아가 자신을 브랜딩까지 합니다. 이럴 땐 회사가 어떤 채용 경험을 줄 수 있는지가 더 중요해집니다. '돈 더 줄게'라고만 해서는 더 이상 인재가 넙죽 들어오지 않는 거죠. "이제 인재들은 결코 불쾌하거나 불편한 채용 경험을 주는 기업을 '돈만 보고' 선택하지 않습니다. 이들에게는 이미 많은 기업으로부터 받은 더 좋은 선택지가 있을 테니까요. 이들끼리 정보 공유도 활발합니다. 레퍼런스 체크는 더 이상 고용자들만의 것이 아닙니다." https://www.ep9.co/record/174?seq=1&amp;format=cover&amp;share=184445174b

www.ep9.co

⟪HR도 브랜드 경험이다, 채용에도 UX가 필요한 이유⟫

제2회 계약관리팀 해커톤 이야기 | 안녕하세요. 모두싸인 계약관리팀의 루디와 조니입니다! 지난 5월 저희 팀에서 진행한 해커톤 이야기를 들려드리고 싶어서 글을 쓰게 되었습니다.  모두싸인의 제품그룹은 크게 3개의 팀으로 나누어져 있는데요. 모두싸인이 SaaS로서 동작하기 위한 플랫폼으로서의 가치를 다루는 'SaaS 플랫폼팀' 전자계약을 전송/체결하는 가치를 다루는 '계약체결팀' 계약서를 작성

모두싸인 제품팀이 해커톤으로 고객경험을 끌어올리는 방법

모두싸인 제품팀이 진행한 해커톤에 관한 글입니다. 글에서는 다음과 같은 내용이 나와요!
이 중 가장 재미있는 부분은 기능 고도화를 위해서 해커톤을 했다는 점입니다.

무언가 개발하다보면 사무실 앞 계단처럼 어쩌면 누구도 관심을 안주는 곳이 생기기도 하죠. 이런 곳을 살필 수 있는 회사라는 점에서 모두싸인 멋지네요!

 * 해커톤 개최: 모두싸인 계약관리팀이 두 번째 해커톤을 개최하여 대량전송 기능을 고도화
 * 준비 과정: 2개월 동안 8번의 회의를 통해 굿즈 제작, 주제 선정, 기술적 논의 등을 진행
 * 개발 결과: 대량전송 기능의 UI/UX를 개선하고, 브라우저에서 직접 데이터를 설정할 수 있는 에디터 기능을 추가
 * 성과: 내부 구성원과 고객들로부터 긍정적인 반응을 얻었으며, 팀의 결속력과 소통 능력을 향상

https://brunch.co.kr/@modusign/77

모두싸인 제품팀이 진행한 해커톤에 관한 글입니다. 글에서는 다음과 같은 내용이 나와요!이 중 가장 재미있는 부분은 기능 고도화를 위해서 해커톤을 했다는 점입니다. 무언가 개발하다보면 사무실 앞 계단처럼 어쩌면 누구도 관심을 안주는 곳이 생기기도 하죠. 이런 곳을 살필 수 있는 회사라는 점에서 모두싸인 멋지네요! <ul ><li>해커톤 개최: 모두싸인 계약관리팀이 두 번째 해커톤을 개최하여 대량전송 기능을 고도화</li><li>준비 과정: 2개월 동안 8번의 회의를 통해 굿즈 제작, 주제 선정, 기술적 논의 등을 진행</li><li>개발 결과: 대량전송 기능의 UI/UX를 개선하고, 브라우저에서 직접 데이터를 설정할 수 있는 에디터 기능을 추가</li><li>성과: 내부 구성원과 고객들로부터 긍정적인 반응을 얻었으며, 팀의 결속력과 소통 능력을 향상</li></ul> https://brunch.co.kr/@modusign/77

Brunch Story

고객경험을 끌어올리기 위한 해커톤을 하는 회사가 있다?!

업무를 잘 수행하기 위해 필요한 자질은 무엇일까? 당연히 업무에 따라 여러 자질이 필요하지만 책임감 있고 유연하며 세심해야 한다. 그러나 현재...

직장 생활에서 중요한 이니셔티브 개발 방법

주도적이면서 결단력이 있고 유연한 사람은 직장에서 높은 평가를 받는데, 어떻게 하면 이를 위한 이니셔티브를 개발할 수 있는지 알아보자.

업무를 잘 수행하기 위해 필요한 자질은 무엇일까? 당연히 업무에 따라 여러 자질이 필요하지만 책임감 있고 유연하며 세심해야 한다. 그러나 유능한 직원이 되는 것만으로는 충분하지 않다. 직장에서 돋보이는 근로자가 되려면 이니셔티브 또는 주도권이 필수다.

이니셔티브는 조직에서 가장 많이 요구하는 자질로 다른 모든 조건이 동일할 때 더 동기 부여되고 헌신하는 경향이 있다. 따라서 업무 과정을 혁신하고 개선을 제안할 때 훌륭한 자산이 된다.

직장 생활에서 이니셔티브가 중요한 이유를 알려면 현재 고용 시장을 살펴봐야 한다. 산업 시대에는 작업이 단조롭고 반복적이어서 호기심과 창의성이 아닌 엄격함과 정확성을 중시했다. 그러나 세계화와 기술 발전으로 이제는 소프트 스킬이 중요해졌다.

근로자는 탄력성, 팀워크, 공감과 같은 비기계화 작업에 기여하고 적응할 수 있으면서 이니셔티브를 갖춰야 한다. 이니셔티브는 조직의 업무 처리 과정, 역학 또는 결과에 긍정적인 영향을 미치는 변화, 개선 또는 적응을 제안하고 개발하려는 의지로 이해된다.

이니셔티브는 환경을 관찰하고 경쟁사와 차별화되는 독창적 능력으로 작업 처리 과정을 최적화하고 동기 부여와 작업 환경 개선도 포함하게 된다. 그러나 새로운 제품이나 서비스를 제안하는 것 뿐만 아니라, 발전을 위해 어디에 어떻게 개입해야 하는지 감지할 수 있는 글로벌 비전도 있어야 한다.

사실 인간은 전통적으로 정보와 명령을 받는 수동적인 주체였다. 어릴 때부터 공정하고 필요한 것을 준수하는 법을 배우지만 비판적 사고, 호기심과 이니셔티브를 개발하도록 권장받지는 못했다. 따라서 성장한 후에 업무 환경에서 이러한 기술을 구현하기 어려울 수 있다. 부족한 이니셔티브를 개발하려면 다음을 실천해야 한다.

1️⃣규정 준수에 안주하지 않기
정해진 보수나 최소한의 업무에만 만족하지 않고 최상의 결과를 얻을 수 있는 방법과 작업 과정을 더 쉽고 즐겁게 만드는 방법을 찾는다. 작업 환경을 개선하거나 작업 방식을 효율적으로 만들기 위한 작은 변화가 차이를 만들 수 있으니 항상 개선할 수 있는 점을 파악하자.

2️⃣이니셔티브 개발을 위한 적극적인 자세
어려운 시기에 이니셔티브는 더 중요하다. 후회하거나 불평하거나 의욕을 잃는 대신에 탄력적이고 유연한 자세로 동료와 협력하며 해결책을 찾자. 상사와 직장 동료 모두 공동 작업에 기여하고 좋은 작업 환경을 만들 수 있는 이니셔티브를 선호하며 잠재적인 문제를 예방할 수도 있다.

3️⃣동기 부여를 시도하고 유지하기
자신이 하는 일을 즐기면 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있다. 동기 부여를 유지하려면 감정을 조절하는 방법을 알아야 한다. 반복적이고 단조로운 작업에서도 작업 난도를 높이거나 특정 변경 사항을 구현하면 작업에 계속 적극적으로 참여하는 동기 부여가 될 수 있다.

4️⃣거절에 대한 두려움을 버리기
직장에서 이니셔티브를 발휘하려면 제안하고 참여하는 용기가 있어야 한다. 대부분은 명령을 따르기를 교육받지만 거절에 대한 두려움을 버리면, 회사에 피드백을 제공하고 개선할 수 있는 방법을 제안할 수 있다. 근로자의 진실한 의견은 타당하고 가치가 있다.

5️⃣긍정적인 태도 관리하기
근로자는 신체적, 창의적 또는 지적 작업에 기여할 뿐 아니라, 긍정적이든 부정적이든 사내 에너지와 태도에도 영향을 미친다. 긍정적이면서 친절하고 공감할 줄 알며 협력하는 직원은 팀의 큰 자산이다. 이런 직원은 팀 내에 열정을 전파하고 쾌적한 작업 환경을 조성하기 때문이다.

6️⃣좋은 성향 보이기
자원봉사처럼 직장 생활 중에 이니셔티브를 행사할 수 있는 다양한 기회들이 있다. 정해진 업무 외의 작업에 협력하다 보면 승진, 동료와의 관계 개선, 새로운 기술 개발과 지식 확장도 가능하다.

7️⃣자기 업무를 소중히 하기
직장 생활 하다 보면 이니셔티브를 발휘하는 과정에서 보상 없이 추가적인 에너지와 시간을 투자하기도 하지만, 조직 내 기여도는 정확히 알아야 한다. 자신의 기여도를 과소평가하고 감추려 들면 직장 생활이 불만족스럽고 좌절하기 쉬우니, 직장 내 인정을 받는 것도 이니셔티브를 개발하는 과정의 일부다.

주도적이면서 결단력이 있고 유연한 사람은 직장에서 높은 평가를 받는데, 어떻게 하면 이를 위한 이니셔티브를 개발할 수 있는지 알아보자. 업무를 잘 수행하기 위해 필요한 자질은 무엇일까? 당연히 업무에 따라 여러 자질이 필요하지만 책임감 있고 유연하며 세심해야 한다. 그러나 유능한 직원이 되는 것만으로는 충분하지 않다. 직장에서 돋보이는 근로자가 되려면 이니셔티브 또는 주도권이 필수다. 이니셔티브는 조직에서 가장 많이 요구하는 자질로 다른 모든 조건이 동일할 때 더 동기 부여되고 헌신하는 경향이 있다. 따라서 업무 과정을 혁신하고 개선을 제안할 때 훌륭한 자산이 된다. 직장 생활에서 이니셔티브가 중요한 이유를 알려면 현재 고용 시장을 살펴봐야 한다. 산업 시대에는 작업이 단조롭고 반복적이어서 호기심과 창의성이 아닌 엄격함과 정확성을 중시했다. 그러나 세계화와 기술 발전으로 이제는 소프트 스킬이 중요해졌다. 근로자는 탄력성, 팀워크, 공감과 같은 비기계화 작업에 기여하고 적응할 수 있으면서 이니셔티브를 갖춰야 한다. 이니셔티브는 조직의 업무 처리 과정, 역학 또는 결과에 긍정적인 영향을 미치는 변화, 개선 또는 적응을 제안하고 개발하려는 의지로 이해된다. 이니셔티브는 환경을 관찰하고 경쟁사와 차별화되는 독창적 능력으로 작업 처리 과정을 최적화하고 동기 부여와 작업 환경 개선도 포함하게 된다. 그러나 새로운 제품이나 서비스를 제안하는 것 뿐만 아니라, 발전을 위해 어디에 어떻게 개입해야 하는지 감지할 수 있는 글로벌 비전도 있어야 한다. 사실 인간은 전통적으로 정보와 명령을 받는 수동적인 주체였다. 어릴 때부터 공정하고 필요한 것을 준수하는 법을 배우지만 비판적 사고, 호기심과 이니셔티브를 개발하도록 권장받지는 못했다. 따라서 성장한 후에 업무 환경에서 이러한 기술을 구현하기 어려울 수 있다. 부족한 이니셔티브를 개발하려면 다음을 실천해야 한다. 1️⃣규정 준수에 안주하지 않기정해진 보수나 최소한의 업무에만 만족하지 않고 최상의 결과를 얻을 수 있는 방법과 작업 과정을 더 쉽고 즐겁게 만드는 방법을 찾는다. 작업 환경을 개선하거나 작업 방식을 효율적으로 만들기 위한 작은 변화가 차이를 만들 수 있으니 항상 개선할 수 있는 점을 파악하자. 2️⃣이니셔티브 개발을 위한 적극적인 자세어려운 시기에 이니셔티브는 더 중요하다. 후회하거나 불평하거나 의욕을 잃는 대신에 탄력적이고 유연한 자세로 동료와 협력하며 해결책을 찾자. 상사와 직장 동료 모두 공동 작업에 기여하고 좋은 작업 환경을 만들 수 있는 이니셔티브를 선호하며 잠재적인 문제를 예방할 수도 있다. 3️⃣동기 부여를 시도하고 유지하기자신이 하는 일을 즐기면 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있다. 동기 부여를 유지하려면 감정을 조절하는 방법을 알아야 한다. 반복적이고 단조로운 작업에서도 작업 난도를 높이거나 특정 변경 사항을 구현하면 작업에 계속 적극적으로 참여하는 동기 부여가 될 수 있다. 4️⃣거절에 대한 두려움을 버리기직장에서 이니셔티브를 발휘하려면 제안하고 참여하는 용기가 있어야 한다. 대부분은 명령을 따르기를 교육받지만 거절에 대한 두려움을 버리면, 회사에 피드백을 제공하고 개선할 수 있는 방법을 제안할 수 있다. 근로자의 진실한 의견은 타당하고 가치가 있다. 5️⃣긍정적인 태도 관리하기근로자는 신체적, 창의적 또는 지적 작업에 기여할 뿐 아니라, 긍정적이든 부정적이든 사내 에너지와 태도에도 영향을 미친다. 긍정적이면서 친절하고 공감할 줄 알며 협력하는 직원은 팀의 큰 자산이다. 이런 직원은 팀 내에 열정을 전파하고 쾌적한 작업 환경을 조성하기 때문이다. 6️⃣좋은 성향 보이기자원봉사처럼 직장 생활 중에 이니셔티브를 행사할 수 있는 다양한 기회들이 있다. 정해진 업무 외의 작업에 협력하다 보면 승진, 동료와의 관계 개선, 새로운 기술 개발과 지식 확장도 가능하다. 7️⃣자기 업무를 소중히 하기직장 생활 하다 보면 이니셔티브를 발휘하는 과정에서 보상 없이 추가적인 에너지와 시간을 투자하기도 하지만, 조직 내 기여도는 정확히 알아야 한다. 자신의 기여도를 과소평가하고 감추려 들면 직장 생활이 불만족스럽고 좌절하기 쉬우니, 직장 내 인정을 받는 것도 이니셔티브를 개발하는 과정의 일부다.

Wonderful Mind

CJ대한통운의 주 7일 배송 선언 이후 달라질 것들

골든타임 내에만 확산될 수 있다면 시장에 큰 변화를 불러올 겁니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ CJ대한통운이 내년부터 주 7일 배송 시스템을 도입한다고 발표하였는데, 이는 택배사, 대리점, 노조간 대타협을 통해 도입된 것으로, 쿠팡이 워낙 업계 전체를 뒤흔들면서 생긴 생존에 대한 위기감이 거대한 변화를 가져온 거라 볼 수 있습니다.

2️⃣ 이러한 주 7일 배송이 도입될 내년부터는 시장 내에서, 이러한 것이 아예 표준이 되어 여기에 미달한 곳은 점차 도태되어 될 가능성이 크며, 다만 이러한 배송 서비스 개선이 큰 비용을 필요로 하기 때문에, 마진 구조는 악화되어 결국 추가적인 가격 지불을 요구할 만큼 브랜드 가치를 충실히 쌓아온 곳 만이 생존할 수 있을 겁니다.

3️⃣ 다만 쿠팡이 온전히 시장을 장악하기 전에 이를 제대로 안착 시키려면 빠르게 이를 이용하는 고객사들을 모으는 것이 필요한데, 특히 G마켓의 트래픽과 이마트의 상품을 고루 갖춘 신세계 그룹이 가장 적합한 파트너로 보이나, 필연적으로 발생할 것으로 보이는 초기의 손실을 누가 얼마큼 감당할 거냐가 결정되어야 협업이 가능하기에, 한번의 대타협이 있어야 진짜 의미 있는 변화를 불러올 수 있을 걸로 보입니다.

💡기묘한 관점➕
그간 쿠팡의 파격적인 행보를 경쟁사들이 쉽사리 따라하지 못했던 건, 쿠팡은 모든 주요 프로세스들을 내재화하여 직접 하기에, 추진력이 강한 반면, 다른 이들은 서로의 이해관계가 충돌하여 한계가 있었기 때문입니다. 그런 면에서 CJ대한통운의 이번 선언은 더욱 의미가 있다고 볼 수 있고요. 결국 적절한 양보 만이 진정한 의미의 연합군으로 이어져 쿠팡과 제대로 경쟁할 수 있는 구조를 만들어 낼 수 있을 겁니다.

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https://bit.ly/3iSbx4e

골든타임 내에만 확산될 수 있다면 시장에 큰 변화를 불러올 겁니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣ CJ대한통운이 내년부터 주 7일 배송 시스템을 도입한다고 발표하였는데, 이는 택배사, 대리점, 노조간 대타협을 통해 도입된 것으로, 쿠팡이 워낙 업계 전체를 뒤흔들면서 생긴 생존에 대한 위기감이 거대한 변화를 가져온 거라 볼 수 있습니다. 2️⃣ 이러한 주 7일 배송이 도입될 내년부터는 시장 내에서, 이러한 것이 아예 표준이 되어 여기에 미달한 곳은 점차 도태되어 될 가능성이 크며, 다만 이러한 배송 서비스 개선이 큰 비용을 필요로 하기 때문에, 마진 구조는 악화되어 결국 추가적인 가격 지불을 요구할 만큼 브랜드 가치를 충실히 쌓아온 곳 만이 생존할 수 있을 겁니다. 3️⃣ 다만 쿠팡이 온전히 시장을 장악하기 전에 이를 제대로 안착 시키려면 빠르게 이를 이용하는 고객사들을 모으는 것이 필요한데, 특히 G마켓의 트래픽과 이마트의 상품을 고루 갖춘 신세계 그룹이 가장 적합한 파트너로 보이나, 필연적으로 발생할 것으로 보이는 초기의 손실을 누가 얼마큼 감당할 거냐가 결정되어야 협업이 가능하기에, 한번의 대타협이 있어야 진짜 의미 있는 변화를 불러올 수 있을 걸로 보입니다. 💡기묘한 관점➕그간 쿠팡의 파격적인 행보를 경쟁사들이 쉽사리 따라하지 못했던 건, 쿠팡은 모든 주요 프로세스들을 내재화하여 직접 하기에, 추진력이 강한 반면, 다른 이들은 서로의 이해관계가 충돌하여 한계가 있었기 때문입니다. 그런 면에서 CJ대한통운의 이번 선언은 더욱 의미가 있다고 볼 수 있고요. 결국 적절한 양보 만이 진정한 의미의 연합군으로 이어져 쿠팡과 제대로 경쟁할 수 있는 구조를 만들어 낼 수 있을 겁니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

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🚚CJ대한통운의 주 7일 배송 선언 이후 일어날 시장의 변화들

제품 개발은 크게 발견(product discovery)와 배포(delievery)로 구분된다. 다시 설명하면 제품팀이 잘 모르는 영역을 알아가는 과정과 이를 바탕으로 디자인, 엔지니어링을 통해 제품에 가치를 증분하는 작업 과정으로 구성된다.

많은 팀들이 경우 제품 발견(product discovery)을 생략하고 바로 기능을 개발하는 단계로 건너 뛰는 경우가 많다. 이렇게 제품을 만들면 3-4명의 제품팀 멤버(PM, 엔지니어, 디자이너)가 최소 2-3주 개발을 진행하게 된다. 

그렇게 배포된 기능은 대부분 성과가 바로 나타나지 않기 때문에 후속 개선 작업을 진행한다. 문제는 이 개선 작업이 프로젝트 시작부터 애초에 근거(evidence)가 빈약한 상태였기 때문에 계속해서 잘못된 최적화를 시도하게 된다. 그러면 이렇게 추가로 1-2주 더 시간이 지나간다. 여기서 제품 발견을 중요하게 생각하지 않는 조직이 좋아하는 단어 '리소스' 기준으로 계산하면 멤버 1명당 연봉이 7천만원이라고 가정하면 최소 3명 기준으로 2000만원의 비용이 소요되는 것이다. 단순한 인건비 손해 외 팀 전체적으로 단순히 기능 구현에 집중했기 때문에 팀이 모르고 있는 영역(unknown)에 대해 팀의 학습과 이해도를 높일 수 있는 기회를 잃게 된다.

어떻게 하면 빠르게 모르는 것(unknown)을 파악할 수 있을까? 내가 자주 활용했던 방법은 바로 제품을 만들지 않고, 상품 소개서를 기반으로 바로 고객 및 시장의 이해관계자를 만나는 것이다.
 
과거 카카오스타일에서 포스티(Posty)라는 신규 사업을 담당할 때 상품 소개서를 빠르게 제작하여 브랜드 패션 기업을 컨택했다. 아직 제품이 만들어지지 않은 상태였기 때문에 포스티가 풀려고 했던 문제점과 비전을 중심으로 상품 소개서를 제작했다. 상품 소개서가 구체적이지 않았지만, 당시 팀이 브랜드 패션 시장에 대한 이해도가 높지 않은 상태였기 때문에 빠르게 시장의 이해관계자를 만나서 니즈를 파악하는 것이 중요하다고 생각하여 바로 컨택을 진행했다.
당시에 우리 팀은 브랜드 패션에 있어 핵심 이해관계자가 벤더사(온라인 판매 대행사)일 것이라고 가정했다. 주요 브랜드 패션 커머스 플랫폼에서 상세 페이지 정보를 확인하면 주요 연락처에 스탁컴퍼니, 웹뜰과 같은 벤더사 정보가 있어서, 브랜드 패션에 있어 벤더사를 공략하면 패션 브랜드 입점 세일즈가 효율적일 것이라고 생각했다. 

하지만 몇 번의 미팅을 진행하니 우리의 가정이 틀렸다는 것을 파악했다. 다른 온라인 비즈니스(예: 광고)의 대행사와 달리 패션 커머스 시장에서 벤더가 가진 권한이 크지는 않았다. 커머스 플랫폼 입점은 벤더가 단독으로 진행할 수 없고, 패션 브랜드사의 승인을 받아야 진행이 가능했다. 주요 벤더사를 통해 우리 플랫폼 영업이 빠르게 확장하길 바랐던 바람은 그저 행복한 상상일 뿐이었다. 또 한편으로는 잘못된 가정으로 제품 개발을 시작했다면 1개의 벤더사가 여러 브랜드를 대행하여 관리하는 영역에 대해서 잘못된 엔지니어링 요구사항을 정의할 수도 있었다. 다행히 빠른 검증을 통해 잘못된 문제 정의를 하지 않게 되어서 마음의 안심을 얻기도 했다.
상품 소개서를 통해 계속 브랜드사 미팅을 진행하면서 피드백 기반으로 계속 상품 소개서의 콘텐츠를 업데이트하였고, 또한 제품 개발 관련해서 여러 근거들을 확보할 수 있었다. 팀이 이 과정을 통해 얻게 된 인사이트는 아래와 같다.

1. 패션브랜드 기업 내부의 중요한 조직간 이해관계가 존재한다. 오프라인 채널과 온라인 채널을 관리하는 조직이 분리되어 있으며, 주요 재고는 오프라인 매장 중심으로 우선순위 높게 유통이 된다. 만일 온라인 판매 가격이 오프라인 판매가 보다 낮은 경우 두 조직간의 이해관계 충돌이 발생한다. 이에 대한 대안으로 우회적으로 네이버 지식쇼핑에 가격이 노출되지 않는 온라인 판매 방식을 활용하거나 기업 내부적으로 합의를 통해 기획전이란 형태로 프로모션을 진행한다. 하지만 이 경우에도 조직간의 긴장감이 존재한다. 이밖에 오프라인 조직은 신상을 판매하고, 온라인 조직은 이월상품 중심으로 판촉 활동을 진행하는 경우도 존재했다. 따라서 패션 브랜드 온라인 MD 담당자가 오프라인 조직로부터 챌린지를 최소화할 수 있는 상품 노출/유통 구조가 필요했다.

2. 온라인 채널을 관리하는 MD 인력 대비 관리하는 플랫폼이 많다. 기본적으로 패션브랜드는 전통적인 리테일 비즈니스의 자산을 가지고 있다. 영업이익이 전반적으로 높지 않은 상황에서 이커머스 조직에 대한 투자를 적극적으로 하기 힘든 상황이다. 따라서 적은 수의 MD 멤버가 여러 온라인 채널(예: 하프클럽, 패션플러스 등)을 관리해야 한다. 여러 온라인 채널에 상품 정보(상품명, 옵션, 가격정보 등)와 주문 정보를 동시에 관리해야한다. 이를 위해서 브랜드 패션 MD는 셀링툴(예: EC모니터, 사방넷, 플레이오토, 샵링커)이란 솔루션을 통해 단일한 인터페이스로 온라인 채널의 상품, 주문 정보를 관리하고 있다. 사실 우리팀은 셀링툴이란 존재도 모르고 있던 상황이어서 빠르게 관련해서 상품정보 연동하는 API를 개발하고, 셀링툴 업체와 빠르게 계약을 맺어서 연동 개발을 진행했다. 외부 업체와 빠르게 계약하고 연동하는 과정은 사실 쉽지 않은데, 작업 중간에 다행히 상품 정보를 관리하는 유관부서가 지원을 해주어 적절한 시점에 필요한 bottleneck을 해결할 수 있었다. 이후 셀링툴 업체 연동 개발은 포스티 뿐만 아니라 지그재그의 브랜드 사업 확장에도 활용될 수 있었다.

3. 가격 할인 제약으로 인해 별도 장치가 필요하다. 패션 브랜드는 주로 기획전을 여러 플랫폼을 구분해서 일정을 나눠서 진행을 한다. 보통 패션브랜드 MD는 셀링툴을 통해 여러 온라인 채널의 가격을 관리하기 때문에 기획전 또는 어떤 형태의 할인에 대해서 특정 채널의 판매가격을 낮추는 것을 부담스러워 한다. 또한 브랜딩 또는 오프라인 매장과 가격 일관성 관점에서 판매가를 건드리기 보다는 별도 상품 쿠폰 형태의 할인을 선호한다. 결국 플랫폼을 운영하는 입장에선 수요를 만들기 위해서 가격을 낮추는 기재가 필요한데 이러한 요소에 대한 고려가 필요하다. 일반적인 형태는 쿠폰 플레이를 생각할 수 있고, 이밖에 컨셉 관점에서 접근하면 공동 구매와 같은 장치를 통하여 우리 플랫폼 만의 가격 체계를 설계할 수도 있다. 

4. 브랜딩에 대한 안심이 중요하다. 이 일을 하면서 "매출이 인격이다"라는 말을 많이 들었지만, 여전히 패션 브랜드사 담당자가 우려하는 것은 브랜딩이었다. 대부분 담당자 분들은 "입점한 브랜드가 어떻게 되나요?"라고 항상 질문을 하신다. 새로운 플랫폼이기 때문에 Selection이 어떤 전시 구조로 보여지는지 명확하지 않기 때문에 이 점을 잘 커뮤니케이션하는 것이 중요했다. 기본적으로 우리팀은 기술 기반으로 패션 시장의 문제점을 혁신하는 장점이었다. 관련해서 유저 데이터 기반으로 개인화된 상품 추천 방식으로 이에 대한 우려를 해소시키려 했다. 결국 초기 프로덕트에서 브랜딩과 관련해서 높은 퀄리티의 크리에이티브를 제공하는 쇼케이스 CMS 같은 플랫폼을 제공하는 것이 어려웠기 때문에 이 점은 숙제로 가져갔었고, 항상 신중하게 커뮤니케이션하려고 모두가 노력했다.

브랜드 패션에 대해서 낮았던 팀의 이해도는 빠르게 상품 소개서 기반으로 사업의 가치제안을 검증하면서 점점 개선이 되었고, 이러한 요구사항은 제품 개발에도 반영되었다. 당시 포스티팀은 풀타임 5명(PM, 디자이너, 사업개발, MD), 파트타임 1명(CTO)의 소규모 조직이었고 이렇게 2개월을 준비하여 포스티 서비스를 출시했다. 출시 후 사업 추진 과정에서 아쉬운 점이 많았지만 커머스 프로덕트를 2개월만에 출시하고, 이후 빠르게 구글 플레이 쇼핑 카테고리 2위, 월 거래액 10억원 대에 진입한 점은 팀 스스로 자부심을 가져도 좋다고 생각한다.

제품 개발은 크게 발견(product discovery)와 배포(delievery)로 구분된다. 다시 설명하면 제품팀이&nbsp;잘 모르는 영역을 알아가는 과정과 이를 바탕으로 디자인, 엔지니어링을 통해 제품에 가치를 증분하는 작업 과정으로 구성된다. 많은 팀들이 경우 제품 발견(product discovery)을 생략하고 바로 기능을 개발하는 단계로 건너 뛰는 경우가 많다. 이렇게 제품을 만들면 3-4명의 제품팀 멤버(PM, 엔지니어, 디자이너)가 최소 2-3주 개발을 진행하게 된다.&nbsp; 그렇게 배포된 기능은 대부분 성과가 바로 나타나지 않기 때문에 후속 개선 작업을 진행한다. 문제는 이 개선 작업이 프로젝트 시작부터 애초에 근거(evidence)가 빈약한 상태였기 때문에&nbsp;계속해서 잘못된 최적화를 시도하게 된다. 그러면 이렇게 추가로 1-2주 더 시간이 지나간다.&nbsp;여기서&nbsp;제품 발견을 중요하게 생각하지 않는 조직이 좋아하는 단어 '리소스' 기준으로 계산하면 멤버 1명당 연봉이 7천만원이라고 가정하면 최소 3명 기준으로 2000만원의 비용이 소요되는 것이다.&nbsp;단순한 인건비 손해 외 팀 전체적으로 단순히 기능 구현에 집중했기 때문에 팀이 모르고 있는 영역(unknown)에 대해 팀의 학습과 이해도를 높일 수 있는 기회를 잃게 된다. 어떻게 하면 빠르게 모르는 것(unknown)을 파악할 수 있을까? 내가 자주 활용했던&nbsp;방법은 바로 제품을 만들지 않고,&nbsp;상품 소개서를 기반으로 바로 고객 및 시장의 이해관계자를 만나는 것이다.&nbsp;과거 카카오스타일에서&nbsp;포스티(Posty)라는 신규 사업을 담당할 때 상품 소개서를 빠르게 제작하여 브랜드 패션 기업을 컨택했다. 아직 제품이 만들어지지 않은 상태였기 때문에 포스티가 풀려고 했던 문제점과 비전을 중심으로 상품 소개서를 제작했다.&nbsp;상품 소개서가 구체적이지 않았지만, 당시 팀이 브랜드 패션 시장에 대한 이해도가 높지 않은 상태였기 때문에 빠르게 시장의 이해관계자를 만나서 니즈를 파악하는 것이 중요하다고 생각하여 바로 컨택을 진행했다.당시에 우리 팀은 브랜드 패션에 있어 핵심 이해관계자가 벤더사(온라인 판매 대행사)일 것이라고 가정했다.&nbsp;주요 브랜드 패션 커머스 플랫폼에서&nbsp;상세 페이지 정보를 확인하면 주요 연락처에 스탁컴퍼니, 웹뜰과 같은 벤더사&nbsp;정보가 있어서, 브랜드 패션에 있어 벤더사를 공략하면 패션 브랜드 입점 세일즈가 효율적일 것이라고 생각했다.&nbsp; 하지만 몇 번의 미팅을 진행하니 우리의 가정이 틀렸다는 것을 파악했다. 다른 온라인 비즈니스(예: 광고)의 대행사와 달리 패션 커머스 시장에서 벤더가 가진 권한이 크지는 않았다. 커머스 플랫폼 입점은 벤더가 단독으로 진행할 수 없고, 패션 브랜드사의 승인을 받아야 진행이 가능했다. 주요 벤더사를 통해 우리 플랫폼 영업이 빠르게 확장하길 바랐던 바람은 그저 행복한 상상일 뿐이었다. 또 한편으로는 잘못된 가정으로 제품 개발을 시작했다면 1개의 벤더사가 여러 브랜드를 대행하여 관리하는 영역에 대해서 잘못된 엔지니어링 요구사항을 정의할 수도 있었다.&nbsp;다행히 빠른 검증을 통해 잘못된 문제 정의를 하지 않게 되어서 마음의&nbsp;안심을 얻기도 했다.상품 소개서를 통해 계속 브랜드사 미팅을 진행하면서 피드백 기반으로 계속 상품 소개서의 콘텐츠를 업데이트하였고, 또한 제품 개발 관련해서 여러 근거들을 확보할 수 있었다.&nbsp;팀이 이 과정을 통해 얻게 된 인사이트는 아래와 같다. 1. 패션브랜드 기업 내부의 중요한 조직간 이해관계가 존재한다.&nbsp;오프라인 채널과 온라인 채널을 관리하는 조직이 분리되어 있으며, 주요 재고는 오프라인 매장 중심으로 우선순위 높게 유통이 된다. 만일 온라인 판매 가격이 오프라인 판매가 보다 낮은 경우 두 조직간의 이해관계 충돌이 발생한다. 이에 대한 대안으로 우회적으로 네이버 지식쇼핑에 가격이 노출되지 않는 온라인 판매 방식을 활용하거나 기업 내부적으로 합의를 통해 기획전이란 형태로 프로모션을 진행한다. 하지만 이 경우에도 조직간의 긴장감이 존재한다. 이밖에 오프라인 조직은 신상을 판매하고, 온라인 조직은 이월상품 중심으로 판촉 활동을 진행하는 경우도 존재했다. 따라서&nbsp;패션 브랜드 온라인 MD 담당자가 오프라인 조직로부터 챌린지를 최소화할 수 있는 상품 노출/유통 구조가 필요했다. 2. 온라인 채널을 관리하는 MD 인력 대비 관리하는 플랫폼이 많다. 기본적으로 패션브랜드는 전통적인 리테일 비즈니스의 자산을 가지고 있다. 영업이익이 전반적으로 높지 않은 상황에서&nbsp;이커머스 조직에 대한 투자를 적극적으로 하기 힘든 상황이다. 따라서 적은 수의 MD 멤버가&nbsp;여러 온라인 채널(예: 하프클럽, 패션플러스 등)을 관리해야 한다. 여러 온라인 채널에 상품 정보(상품명, 옵션, 가격정보 등)와&nbsp;주문 정보를 동시에 관리해야한다.&nbsp;이를 위해서 브랜드 패션 MD는 셀링툴(예: EC모니터, 사방넷, 플레이오토, 샵링커)이란 솔루션을 통해 단일한 인터페이스로 온라인 채널의 상품, 주문 정보를 관리하고 있다.&nbsp;사실 우리팀은 셀링툴이란 존재도 모르고 있던 상황이어서 빠르게 관련해서 상품정보 연동하는 API를 개발하고, 셀링툴 업체와 빠르게 계약을 맺어서 연동 개발을 진행했다. 외부 업체와 빠르게 계약하고 연동하는 과정은 사실 쉽지 않은데, 작업 중간에 다행히 상품 정보를 관리하는 유관부서가 지원을 해주어 적절한 시점에 필요한 bottleneck을 해결할 수&nbsp;있었다. 이후 셀링툴 업체 연동 개발은 포스티 뿐만 아니라&nbsp;지그재그의 브랜드 사업 확장에도 활용될 수 있었다. 3. 가격 할인 제약으로 인해 별도 장치가 필요하다.&nbsp;패션 브랜드는 주로 기획전을 여러 플랫폼을 구분해서 일정을 나눠서 진행을 한다. 보통 패션브랜드 MD는 셀링툴을 통해 여러 온라인 채널의 가격을 관리하기 때문에 기획전 또는 어떤 형태의 할인에 대해서 특정 채널의 판매가격을 낮추는 것을 부담스러워 한다. 또한 브랜딩 또는 오프라인 매장과 가격 일관성 관점에서 판매가를 건드리기 보다는 별도 상품 쿠폰 형태의 할인을 선호한다.&nbsp;결국 플랫폼을 운영하는 입장에선 수요를 만들기 위해서 가격을 낮추는 기재가 필요한데 이러한 요소에 대한 고려가 필요하다. 일반적인 형태는 쿠폰 플레이를 생각할 수 있고, 이밖에 컨셉 관점에서 접근하면 공동 구매와 같은 장치를 통하여 우리 플랫폼 만의 가격 체계를 설계할 수도 있다.&nbsp; 4. 브랜딩에 대한 안심이 중요하다. 이 일을 하면서 "매출이 인격이다"라는 말을 많이 들었지만, 여전히 패션 브랜드사 담당자가 우려하는 것은 브랜딩이었다. 대부분 담당자 분들은 "입점한 브랜드가 어떻게 되나요?"라고 항상 질문을 하신다. 새로운 플랫폼이기 때문에 Selection이 어떤 전시 구조로 보여지는지 명확하지 않기 때문에 이 점을 잘 커뮤니케이션하는 것이 중요했다. 기본적으로 우리팀은 기술 기반으로 패션 시장의 문제점을 혁신하는 장점이었다. 관련해서 유저 데이터 기반으로 개인화된 상품 추천 방식으로 이에 대한 우려를 해소시키려 했다.&nbsp;결국 초기 프로덕트에서 브랜딩과 관련해서 높은 퀄리티의 크리에이티브를 제공하는&nbsp;쇼케이스 CMS 같은 플랫폼을 제공하는 것이 어려웠기 때문에 이 점은&nbsp;숙제로 가져갔었고, 항상 신중하게 커뮤니케이션하려고 모두가 노력했다. 브랜드 패션에 대해서 낮았던 팀의 이해도는 빠르게 상품 소개서 기반으로 사업의 가치제안을 검증하면서 점점 개선이 되었고, 이러한 요구사항은 제품 개발에도 반영되었다. 당시 포스티팀은 풀타임 5명(PM, 디자이너, 사업개발, MD), 파트타임 1명(CTO)의 소규모 조직이었고 이렇게 2개월을 준비하여 포스티 서비스를 출시했다. 출시 후 사업 추진 과정에서 아쉬운 점이 많았지만 커머스 프로덕트를 2개월만에 출시하고, 이후 빠르게 구글 플레이 쇼핑 카테고리 2위, 월 거래액 10억원 대에 진입한 점은 팀 스스로 자부심을 가져도 좋다고 생각한다.

효율적인 제품 발견 과정: 포스티(Posty)에서 배운 교훈

제가 운영하는 뉴스레터 공유드립니다. 구독 부탁드립니다 :)
https://maily.so/7ish

IKEA(이케아)의 비전은 많은 사람들을 위한 더 좋은 생활을 만든다는 것이다.

최근 중동 지역에서 제작된 이케아의 광고 시리즈는 이케아의 제품으로 더 나은 일상 생활을 만들 수 있다는 것을 꽤 특별하게 제안한다.

카피 활용법이 너무 흥미로운데 그러니까 우리 식으로 이야기하면 말장난,언어유희를 활용하는 것이다.

*캠페인 리뷰
https://bit.ly/47aZvdz

#이케아 #IKEA #스투시의광고노트

책 <마케터의 브랜드 탐색법>
https://bit.ly/3H10pgM

*트레바리 북클럽 <마케터의 탐색법 시즌3>
https://trevar.ink/fxGEgd

*강연/협업 문의
https://linktr.ee/stussygo
https://brunch.co.kr/@stussygo/66

IKEA(이케아)의 비전은 많은 사람들을 위한 더 좋은 생활을 만든다는 것이다. 최근 중동 지역에서 제작된 이케아의 광고 시리즈는 이케아의 제품으로 더 나은 일상 생활을 만들 수 있다는 것을 꽤 특별하게 제안한다. 카피 활용법이 너무 흥미로운데 그러니까 우리 식으로 이야기하면 말장난,언어유희를 활용하는 것이다. *캠페인 리뷰https://bit.ly/47aZvdz #이케아 #IKEA #스투시의광고노트 책 &lt;마케터의 브랜드 탐색법&gt; https://bit.ly/3H10pgM *트레바리 북클럽 &lt;마케터의 탐색법 시즌3&gt;https://trevar.ink/fxGEgd *강연/협업 문의https://linktr.ee/stussygohttps://brunch.co.kr/@stussygo/66

이케아의 재치있는 카피 활용법

Have you noticed that Git is so integral to working with code that people hardly ever include it in their tech stack or on their CV at all? The assumption is you know it already, or at least enough...

The guide to Git I never had.

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.
 
브랜치 (Branches)
Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다.

커밋 (Commits)
Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다.

커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.
git show abc123def456789

이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.
 
태그 (Tags)
Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다.

헤드 (HEAD)
현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.
 
스테이지 (Stages)
Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다:

 * 작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.
 * 스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.
 * 로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.
 * 원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.
 
Git 시작하기
어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다.

브랜치 작업
로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:
# Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name

브랜치 간 전환을 위해서는:
git switch

또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:
git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name

저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:
git status

현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다.

커밋 작업
커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.
git commit -m "의미 있는 메시지"

마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:
# 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend

이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.
git push origin your_branch --force

기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.
 
git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.
 

번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]
원문:

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.&nbsp;브랜치 (Branches)Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다. 커밋 (Commits)Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다. 커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.<pre ><code class="language-bash">git show abc123def456789</code></pre>이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.&nbsp;태그 (Tags)Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다. 헤드 (HEAD)현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.&nbsp;스테이지 (Stages)Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다: <ul ><li>작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.</li><li>스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.</li><li>로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.</li><li>원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.</li></ul>&nbsp;Git 시작하기어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다. 브랜치 작업로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:<pre ><code class="language-bash"># Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name</code></pre>브랜치 간 전환을 위해서는:<pre ><code class="language-bash">git switch</code></pre>또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:<pre ><code class="language-bash">git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name</code></pre>저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:<pre ><code class="language-bash">git status</code></pre>현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다. 커밋 작업커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.<pre ><code class="language-bash">git commit -m "의미 있는 메시지"</code></pre>마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:<pre ><code class="language-bash"># 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend</code></pre>이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.<pre ><code class="language-bash">git push origin your_branch --force</code></pre>기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.&nbsp;git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.&nbsp; 번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (1)

카카오페이에서 프론트엔드 개발을 하며 스켈레톤 UI와 사용자 경험 향상에 대해 고민한 내용을 공유합니다.

무조건 스켈레톤 화면을 보여주는게 사용자 경험에 도움이 될까요? | 카카오페이 기술 블로그

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다.

세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요.

스켈레톤 화면의 효과
 1. 빠른 로딩 (100ms 미만):
    * 스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.
    * 결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.
 2. 느린 로딩 (300ms 이상):
    * 스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.
    * 사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.

카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤
카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.
 * 작동 방식:
   * 0-200ms: 빈 화면 표시
   * 200ms 이후:
     * 데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시
     * 데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시
 * 예시:
   * 100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)
   * 400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시

또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다.

따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다.

https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다. 세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요. 스켈레톤 화면의 효과<ol ><li>빠른 로딩 (100ms 미만):<ul ><li>스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.</li><li>결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.</li></ul></li><li>느린 로딩 (300ms 이상):<ul ><li>스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.</li><li>사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.</li></ul></li></ol> 카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.<ul ><li>작동 방식:<ul ><li>0-200ms: 빈 화면 표시</li><li>200ms 이후:<ul ><li>데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시</li><li>데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시</li></ul></li></ul></li><li>예시:<ul ><li>100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)</li><li>400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시</li></ul></li></ul> 또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다. 따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다. https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

Kakaopay

스켈레톤 화면: 언제나 좋은 선택일까요?

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다.

기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다.

AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다.

AI에게 개발을 시킨다 -> 문제가 생긴다 & 문제를 만든다 -> 문제를 해결한다.

이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다)

부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다. 기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다. AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다. AI에게 개발을 시킨다 -&gt; 문제가 생긴다 &amp; 문제를 만든다 -&gt; 문제를 해결한다. 이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다) 부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다.

단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면

 * 가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.
 * 모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.
 * 문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.
 * 마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.

요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다. 단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면 <ul ><li>가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.</li><li>모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.</li><li>문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.</li><li>마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.</li></ul> 요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

좋은 코드란?

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만
그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다.

https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다. https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

MSA with Spring

Java developers tend to use 'java.util.UUID#randomUUID()' API, to generate a UUID (Universally Unique Identifier) number (i.e., 'b8bbcbed-ca07-490c-8711-5118ee0af2f9'). Under certain circumstances...

Java UUID generation - Performance impact

﻿
랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.
글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.
무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다.

https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

﻿랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다. https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

Java UUID generation-Performance imp

토스와 애플의 조직문화인 DRI는 무엇일까? DRI를 효과적으로 도입하기 위해 꼭 알아야 할 3가지 요소(결정, 실행, 책임)에 대해 알아보겠습니다. | HR 인사이트

DRI를 도입하기 위한 필수 요소 3가지 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.
DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다.

🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?
업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.
이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.
이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다.

💁‍♂️ DRI란
특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.
프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.
DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다.

📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화
 * 활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다.
 * 전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.

🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소
 * 결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.
 * 실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다.
 * 책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.

🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항
 * 신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.
 * 수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다.
 * DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다.

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다. 🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다. 💁‍♂️ DRI란특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다. 📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화<ul ><li>활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다. </li><li>전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.</li></ul> 🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소<ul ><li>결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.</li><li>실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다. </li><li>책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.</li></ul> 🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항<ul ><li>신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.</li><li>수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다. </li><li>DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다. </li></ul>

Specter

토스와 애플 조직문화 DRI

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

An overview of Go syntax and features. Contribute to a8m/golang-cheat-sheet development by creating an account on GitHub.

GitHub - a8m/golang-cheat-sheet: An overview of Go syntax and features.

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,
책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.
목차가 아주 알차네요~

- Basic Syntax (기본 문법)
- Operators (연산자)
- Declarations (선언)
- Functions (함수)
- Built-in Types (내장 타입)
- Type Conversions (타입 변환)
- Packages (패키지)
- Control structures (제어 구조)
- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)
- Maps (맵)
- Structs (구조체)
- Pointers (포인터)
- Interfaces (인터페이스)
- Embedding (임베딩)
- Errors (오류 처리)
- Concurrency (동시성)
- Printing (출력)
- Reflection (리플렉션)
- Snippets (코드 스니펫)

https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.목차가 아주 알차네요~ - Basic Syntax (기본 문법)- Operators (연산자)- Declarations (선언)- Functions (함수)- Built-in Types (내장 타입)- Type Conversions (타입 변환)- Packages (패키지)- Control structures (제어 구조)- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)- Maps (맵)- Structs (구조체)- Pointers (포인터)- Interfaces (인터페이스)- Embedding (임베딩)- Errors (오류 처리)- Concurrency (동시성)- Printing (출력)- Reflection (리플렉션)- Snippets (코드 스니펫) https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

GitHub

Golang 치트 시트

1
스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2
모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3
그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4
우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5
텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6
돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7
순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8
부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9
기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10
기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11
다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12
'어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13
모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14
시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15
시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

1 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​ ​2 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. ​ ​3 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. ​ ​4 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​ ​5 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​ ​6 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. ​7 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. ​8 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. ​ ​9 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. ​ ​10 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​ ​11 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​ ​12 '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​ ​13 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​ ​14 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​ ​15 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

< 죽음을 기억하라. 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다 >

💵 SaaS 스타트업의 가격 전략 : 고객 세그먼테이션의 중요성

미국 VC Bessemer Venture Partners社에서 [SaaS 스타트업을 위한 가격 전략]에 관해서 연재하고 있는데요. 이번에는 고객 세그먼테이션의 중요성에 대해 언급하고 있습니다. 가격 전략을 위해서 고객 세그먼트별 Willing to pay(WTP, 지불의사금액), 프로덕트의 패키징, 구매 행동에 차이를 둘 필요가 있다고 합니다. 자주 사용되는 가격 패키징은 첨부 그림과 같습니다. 

그리고 해당 기사에서는 가격 전략과 관련해서 고객 세그먼테이션의 잘못된 설정으로 인해 발생하는 실패 사례도 언급합니다.

가격 전략에서 고객 세그먼테이션의 3가지 실패 사례
1. 뷔페 형식(All-you-can-eat)으로 인한 업세일링 기회 손실
2. 모든 고객을 만족시키고자 한 결과, 고객의 관점에서 보았을 때 프로덕트의 복잡성
3. 기능이 복잡해짐에 따라 세일즈 방법도 복잡해짐

링크 : https://www.bvp.com/atlas/how-to-segment-your-customer-base-for-more-precise-pricing-and-packaging

현수

자비스앤빌런즈 PM

영영

PM/PO로 일하며 배운 점들을 쓰고 있습니다. 
#끊임없이배우기 #데이터분석 #네트워킹 #독서 #문제를해결하는 #프로덕트매니저 #비건지향

책과 만화, 신문과 잡지, 영화와 드라마, 팟캐스트와 오디오북, 트위터와 페이스북을 가리지 않고 콘텐츠를 즐기면서도 동시에 까다로운 소비자입니다. 일 하는 사람들의 콘텐츠 플랫폼, 퍼블리를 만들고 있습니다. 대학에서 경영학을, 대학원에서 공공정책학을 공부했고 경영 컨설턴트로 일했습니다.

퍼블리 CEO & Founder

박소령

컨텐츠와 커뮤니티를 통해서, 커리어 시장에서 정보와 기회의 격차를 해결하고, 개인과 기업 간 미스매칭 문제를 풀고 있습니다. 커리어리와 퍼블리가 잘 되게 하는 일은 무엇이든 다 하고, 안되는 일은 되게 합니다. 

Writing articles about Japan design events and trend

Global Design Repoter

Samsung Global Design Membership.
Good Design Exhibition 2012 ( MEDICAL LINK SERVICE_Stage presentation)

Product Design Intern

신규 앱 기획 및 프로모션 디렉션

- 카메라 브랜드 | App Store(iOS) 사진/비디오 카테고리 무료 1위, 프로모션 플래닝
- 글로벌 스포츠 브랜드 | 소셜 마케팅 & 오프라인 크리에이티브 제작

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