만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 무조건 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 이 회사의 미래는 어떻게 될까? 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭

[더오래]'사장은 왕, 직원은 신하'…MZ세대엔 안 통하죠 | 중앙일보

회사마다 리더 성향에 따라 다양한 조직문화가 있다. 조직문화는 대체로 리더의 업무 스타일과 성향을 닮는다. 각양각색의 리더십이 있다 하더라도 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이리라.

그런데 업무 자체보다 리더의 업무 방식과 성향에 맞추기 어려워하는 팀원이 많다. 특히 리더가 권위적•통제적•수직적일 때 업무 자체보다는 리더의 성향 때문에 퇴사나 이직을 고려하는 경우가 더 많다.

리더의 위치를 잘못 이해하고, ‘사장이 곧 왕이다’라고 생각하는 리더가 있다. 자신을 왕이라고 생각하는 리더의 문제는 ‘직원을 신하로 인지하는 것’에서 시작한다.

직원은 사장의 말에 복종해야 하고, 시키는 대로 해야 하며, 사장의 뜻에 반하는 의견을 낼 수 없다고 생각한다. 하지만 이미 1990년대생이 조직에 있는 시대다. 직원 중에는 M세대는 물론, 1990년 중반에서 2000년 초반에 걸쳐 태어난 Z세대까지 있다.

과거 베이비붐 세대에서 유행하던 ‘출근할 때 간하고 쓸개는 집에 두고 나온다’는 말은 영업 등 특정 직군만의 이야기가 아니었다. ‘부하 직원’의 위치에서 상사에게 잘 보이기 위해, 회사에서 더 오래 버티고 살아남기 위해, 일할 때는 자존심을 버려야 한다는 생각을 받아들였다.

그런데 MZ세대에게 ‘일’이란 자신을 표현하는 하나의 수단이다. 자존심을 버리며 추구해야 할 목적이 아니라 내 생활과 삶의 한 부분일 뿐이다. 당연히 ‘워라밸’이 중요하고, 업무할 때에도 존중받고 인정받으며 자존감을 높이길 원한다.

만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 회사의 미래는 어떻게 될까?

오늘은 본사 사장이 방문하는 날이다. M대리는 엘리베이터 앞에서 사장과 임원들을 마주쳤다. 임원들이 먼저 엘리베이터를 타길래 M대리도 따라 탔고, 이어서 사장이 탔다. 그런데 엘리베이터 안에서 임원들은 한결같이 사장 앞에서 어깨를 좁히고 머리를 숙인 채 바닥을 응시하고 있다. M대리는 순간, ‘나도 저런 자세로 있어야 하나’ 고민했다.

“M대리, 사장님께 드릴 자료는 컬러 레이저 프린터 고화질로 딱 출력했지? 사장님 땀 많이 흘리시니까 회의실 온도는 22도로 딱 맞춰 놓고, 다과는 지난번에 사장님이 잘 드셨던 그 다과로 딱 세팅하고. 자 빨리빨리.”

평소 중요한 일에 ‘딱~ 딱~’을 자주 사용해 딱부장으로 불리는 부장님의 쉴 새 없이 쏟아지는 재촉에 맞춰 M대리의 손과 발도 저절로 움직였다. 사장 회의는 주로 임원과 부서장이 참석하는데, 안건에 따라 실무자가 참석하기도 한다. 이번 회의는 M대리를 포함해 몇몇 실무자도 참석하게 되었다.

“누가 이런 식으로 자료를 만들라고 했나? 시키는 일도 제대로 못 해?” 호통을 치면서 보고서를 던지는 사장을 본 M대리는 너무 놀라서 물컵을 쏟을 뻔했다. 이번 보고 자료에는 새로운 내용이 많다 보니 기존의 형식과 다르게 작성한 것이 사장을 화내게 한 것이었다.

어떤 임원은 이를 설명하려고 애썼고, 어떤 부서장은 죄인처럼 ‘죄송합니다’를 연달아 말했고, 어떤 부서장은 머리를 숙이고 테이블만 바라보고 있었다. 호통치고 자료를 던지는 사장의 행동과 회의 내내 직원을 함부로 대하는 태도, 그리고 이런 부당한 상황에 이의를 제기하는 사람이 아무도 없다는 것이 실망스럽고 혼란스러웠다.

살얼음판 위를 걷는 것 같은 숨 막히는 회의가 끝났다. 사장을 필두로 임원들이 홍해처럼 갈라져 사장의 뒤를 절도 있게 따라가는 모습을 본 M대리가 떠올린 것은 TV 속 어느 사극에서 본 왕의 행차 장면이었다.

그때 M대리에게 Z사원으로부터 문자 한 통이 왔다. “M대리님, 저 내일부터 출근 안 해요. 그래도 M대리님하고 일해서 즐거웠어요. 왕 없는 회사로 이직하려고요. 그동안 고마웠어요.”

MZ세대가 회사를 견인하는 조직에서 왕의 모습을 한 리더는 점점 설 자리를 잃게 된다. MZ세대는 자신을 신하로 여기고, 무조건 복종하도록 지시하는 리더를 훌륭한 리더라고 생각하지 않는다. 본인을 존중하고 인정하는 리더와 일하길 희망한다.

앞으로 중간관리자, 팀의 리더와 임원까지 할 MZ 세대는 직원을 파트너로 대우하는 리더와 함께 일할 것이다. 결국 사장과 직원의 관계를 주종 관계로 인지하는 리더 곁엔 유능한 직원이 남기 어렵다.

훌륭한 직원, 일 잘하는 직원은 조직 성장의 가장 큰 동력이다. 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭한 리더십은 조직 구성원과의 훌륭한 파트너십을 발휘하는 데에서 시작한다.

왕은 본인의 독단적인 결정이 전체의 결정이 되지만, 리더는 조직 구성원의 결정을 수렴하거나, 경청하거나, 때론 조직을 설득해 결정을 내린다. 왕은 본인의 성향•사상•경험•주변 소수 신하들의 의견에 의존하지만, 리더는 객관적인 데이터와 성과, 합리적인 의사결정, 체계적인 업무처리 방식에 의지한다.

왕은 신분과 족보에 따라 인재를 등용했고, 바른말 하는 충신과 아첨하는 간신을 본인의 판단으로 구별했다. 반면 리더는 업무 성과, 능력, 팀워크, 리더십 등 다각적인 기준에 따라 인재를 채용하고 성장시키며, 전문 HR 담당자, 인사 평가제도 등을 통해 유능한 인력을 관리한다.

어떤 조직에서나 리더의 영향력은 상당하다. 리더의 성향, 업무 스타일이 조직의 분위기와 업무 방식을 만들고, 리더의 조직 관리 방식이 곧 중간관리자가 본인의 팀을 관리하는 방식이 된다.

역량 있는 MZ세대 직원이 일하고 싶은 회사, 능력 있는 MZ 세대 직원과 같이 성장하는 회사의 리더는 어떤 자질을 갖춰야 할지 한번 생각해보면 어떨까?

회사마다 리더 성향에 따라 다양한 조직문화가 있다. 조직문화는 대체로 리더의 업무 스타일과 성향을 닮는다. 각양각색의 리더십이 있다 하더라도 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이리라. 그런데 업무 자체보다 리더의 업무 방식과 성향에 맞추기 어려워하는 팀원이 많다. 특히 리더가 권위적•통제적•수직적일 때 업무 자체보다는 리더의 성향 때문에 퇴사나 이직을 고려하는 경우가 더 많다. 리더의 위치를 잘못 이해하고, ‘사장이 곧 왕이다’라고 생각하는 리더가 있다. 자신을 왕이라고 생각하는 리더의 문제는 ‘직원을 신하로 인지하는 것’에서 시작한다. 직원은 사장의 말에 복종해야 하고, 시키는 대로 해야 하며, 사장의 뜻에 반하는 의견을 낼 수 없다고 생각한다. 하지만 이미 1990년대생이 조직에 있는 시대다. 직원 중에는 M세대는 물론, 1990년 중반에서 2000년 초반에 걸쳐 태어난 Z세대까지 있다. 과거 베이비붐 세대에서 유행하던 ‘출근할 때 간하고 쓸개는 집에 두고 나온다’는 말은 영업 등 특정 직군만의 이야기가 아니었다. ‘부하 직원’의 위치에서 상사에게 잘 보이기 위해, 회사에서 더 오래 버티고 살아남기 위해, 일할 때는 자존심을 버려야 한다는 생각을 받아들였다. 그런데 MZ세대에게 ‘일’이란 자신을 표현하는 하나의 수단이다. 자존심을 버리며 추구해야 할 목적이 아니라 내 생활과 삶의 한 부분일 뿐이다. 당연히 ‘워라밸’이 중요하고, 업무할 때에도 존중받고 인정받으며 자존감을 높이길 원한다. 만약 자신을 왕이라고 생각하는 사장이 MZ세대와 일한다면 어떻게 될까? 직원은 자고로 사장에게 복종해야 하고, 사장과 다른 의견을 낼 수 없으며, 사장이 시키면 이유 불문하고 일해야 하는 상황이라면? 과연 회사의 미래는 어떻게 될까? 오늘은 본사 사장이 방문하는 날이다. M대리는 엘리베이터 앞에서 사장과 임원들을 마주쳤다. 임원들이 먼저 엘리베이터를 타길래 M대리도 따라 탔고, 이어서 사장이 탔다. 그런데 엘리베이터 안에서 임원들은 한결같이 사장 앞에서 어깨를 좁히고 머리를 숙인 채 바닥을 응시하고 있다. M대리는 순간, ‘나도 저런 자세로 있어야 하나’ 고민했다. “M대리, 사장님께 드릴 자료는 컬러 레이저 프린터 고화질로 딱 출력했지? 사장님 땀 많이 흘리시니까 회의실 온도는 22도로 딱 맞춰 놓고, 다과는 지난번에 사장님이 잘 드셨던 그 다과로 딱 세팅하고. 자 빨리빨리.” 평소 중요한 일에 ‘딱~ 딱~’을 자주 사용해 딱부장으로 불리는 부장님의 쉴 새 없이 쏟아지는 재촉에 맞춰 M대리의 손과 발도 저절로 움직였다. 사장 회의는 주로 임원과 부서장이 참석하는데, 안건에 따라 실무자가 참석하기도 한다. 이번 회의는 M대리를 포함해 몇몇 실무자도 참석하게 되었다. “누가 이런 식으로 자료를 만들라고 했나? 시키는 일도 제대로 못 해?” 호통을 치면서 보고서를 던지는 사장을 본 M대리는 너무 놀라서 물컵을 쏟을 뻔했다. 이번 보고 자료에는 새로운 내용이 많다 보니 기존의 형식과 다르게 작성한 것이 사장을 화내게 한 것이었다. 어떤 임원은 이를 설명하려고 애썼고, 어떤 부서장은 죄인처럼 ‘죄송합니다’를 연달아 말했고, 어떤 부서장은 머리를 숙이고 테이블만 바라보고 있었다. 호통치고 자료를 던지는 사장의 행동과 회의 내내 직원을 함부로 대하는 태도, 그리고 이런 부당한 상황에 이의를 제기하는 사람이 아무도 없다는 것이 실망스럽고 혼란스러웠다. 살얼음판 위를 걷는 것 같은 숨 막히는 회의가 끝났다. 사장을 필두로 임원들이 홍해처럼 갈라져 사장의 뒤를 절도 있게 따라가는 모습을 본 M대리가 떠올린 것은 TV 속 어느 사극에서 본 왕의 행차 장면이었다. 그때 M대리에게 Z사원으로부터 문자 한 통이 왔다. “M대리님, 저 내일부터 출근 안 해요. 그래도 M대리님하고 일해서 즐거웠어요. 왕 없는 회사로 이직하려고요. 그동안 고마웠어요.” MZ세대가 회사를 견인하는 조직에서 왕의 모습을 한 리더는 점점 설 자리를 잃게 된다. MZ세대는 자신을 신하로 여기고, 무조건 복종하도록 지시하는 리더를 훌륭한 리더라고 생각하지 않는다. 본인을 존중하고 인정하는 리더와 일하길 희망한다. 앞으로 중간관리자, 팀의 리더와 임원까지 할 MZ 세대는 직원을 파트너로 대우하는 리더와 함께 일할 것이다. 결국 사장과 직원의 관계를 주종 관계로 인지하는 리더 곁엔 유능한 직원이 남기 어렵다. 훌륭한 직원, 일 잘하는 직원은 조직 성장의 가장 큰 동력이다. 결국 리더십의 목적은 구성원과 함께 목표한 성과를 내는 것이며, 훌륭한 리더십은 조직 구성원과의 훌륭한 파트너십을 발휘하는 데에서 시작한다. 왕은 본인의 독단적인 결정이 전체의 결정이 되지만, 리더는 조직 구성원의 결정을 수렴하거나, 경청하거나, 때론 조직을 설득해 결정을 내린다. 왕은 본인의 성향•사상•경험•주변 소수 신하들의 의견에 의존하지만, 리더는 객관적인 데이터와 성과, 합리적인 의사결정, 체계적인 업무처리 방식에 의지한다. 왕은 신분과 족보에 따라 인재를 등용했고, 바른말 하는 충신과 아첨하는 간신을 본인의 판단으로 구별했다. 반면 리더는 업무 성과, 능력, 팀워크, 리더십 등 다각적인 기준에 따라 인재를 채용하고 성장시키며, 전문 HR 담당자, 인사 평가제도 등을 통해 유능한 인력을 관리한다. 어떤 조직에서나 리더의 영향력은 상당하다. 리더의 성향, 업무 스타일이 조직의 분위기와 업무 방식을 만들고, 리더의 조직 관리 방식이 곧 중간관리자가 본인의 팀을 관리하는 방식이 된다. 역량 있는 MZ세대 직원이 일하고 싶은 회사, 능력 있는 MZ 세대 직원과 같이 성장하는 회사의 리더는 어떤 자질을 갖춰야 할지 한번 생각해보면 어떨까?

중앙일보

대형마트 휘청일 때 동네 식자재마트 북적 10년새 매출 2~3배 뛴 비결은

대형마트 휘청일 때… 동네 식자재마트 ‘북적’

치밀한 가격 전략과 운영 효율화 통한 비용 절감, 그리고 압도적인 접근성

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣ 동네 인근에서 식음료품을 저렴하게 판매하는 이른바 '식자재 마트'가 연일 매출 기록을 경신 중인데, 특히 '빅3' 업체들의 경우 지난 10년 사이 매출이 2~3배씩 늘어나며 대형마트와 대조되는 모습을 보이고 있습니다.

2️⃣ 식자재 마트는 대형마트와 달리 주인이 개별 품목 가격을 일일이 조절할 수 있어, 소비자들이 바로 살만한 물건들은 초저가로 올려두고, 나머지는 대형마트보다 1~200원씩 비싸게 받는 구조로 운영 중이며, 당일 현금 정산을 통해 도매 가격에서 더 할인을 받기도 한다고 합니다.

3️⃣ 또한 여러 규제 대상에 속하는 대형마트와 달리, 영업 시간 제한이나 의무 휴업일도 없고, 새벽 배송도 되기에 지속적으로 매출이 성장하고 있어, 여러 대기업들이 인수 대상으로 눈독 들이고 있다는 이야기까지 나오고 있습니다.

💡기묘한 관점➕
식자재 마트의 최대 장점은 역시나 접근성입니다. 2021년 기준으로 1,743개가 운영되며 370여 개밖에 되지 않는 대형마트 대비 더 가까운 곳에 자리 잡고 있는데요. 결국 최근 트렌드는 도보로 갈 수 있는 근거리에 위치한 중형 매장이라는 걸, 식자재 매장의 호실적이 다시 한번 증명해 주는 것 같습니다.

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https://bit.ly/3iSbx4e

치밀한 가격 전략과 운영 효율화 통한 비용 절감, 그리고 압도적인 접근성 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣ 동네 인근에서 식음료품을 저렴하게 판매하는 이른바 '식자재 마트'가 연일 매출 기록을 경신 중인데, 특히 '빅3' 업체들의 경우 지난 10년 사이 매출이 2~3배씩 늘어나며 대형마트와 대조되는 모습을 보이고 있습니다. 2️⃣ 식자재 마트는 대형마트와 달리 주인이 개별 품목 가격을 일일이 조절할 수 있어, 소비자들이 바로 살만한 물건들은 초저가로 올려두고, 나머지는 대형마트보다 1~200원씩 비싸게 받는 구조로 운영 중이며, 당일 현금 정산을 통해 도매 가격에서 더 할인을 받기도 한다고 합니다. 3️⃣ 또한 여러 규제 대상에 속하는 대형마트와 달리, 영업 시간 제한이나 의무 휴업일도 없고, 새벽 배송도 되기에 지속적으로 매출이 성장하고 있어, 여러 대기업들이 인수 대상으로 눈독 들이고 있다는 이야기까지 나오고 있습니다. 💡기묘한 관점➕식자재 마트의 최대 장점은 역시나 접근성입니다. 2021년 기준으로 1,743개가 운영되며 370여 개밖에 되지 않는 대형마트 대비 더 가까운 곳에 자리 잡고 있는데요. 결국 최근 트렌드는 도보로 갈 수 있는 근거리에 위치한 중형 매장이라는 걸, 식자재 매장의 호실적이 다시 한번 증명해 주는 것 같습니다. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

조선일보

🛒대형마트 대신 동네 식자재 마트가 북적 거리는 이유는

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 `꼰대`다.
꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 `권력`을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 `강요`하려면 상대의 

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다]꼰대의 조건:도덕적 후진성, 그때는 맞아도 지금은 틀리다 - 매일경제

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다.

꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다.

꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다.

자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다.

예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다.

과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다.

외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다.

그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다.

아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다.

시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다.

게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다.

그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다.

그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다.

지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다.

꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다.

남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다.

디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다.

이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다.

그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다.

억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다.

만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다.

문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다.

“사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)”

당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

타인의 생각을 무시하고, 자신의 잣대로 세상을 재단하고 판단하려는 자, 그 판단을 남들에게 강요하는 자, 그의 이름은 바로 ‘꼰대’다. 꼰대가 그렇게 할 수 있는 건 ‘권력’을 갖고 있기 때문이다. 남에게 자기 생각을 ‘강요’하려면 상대의 의지를 누를 수 있는 권력이 있어야 한다. 그 권력이야말로 꼰대 짓의 원천이다. 꼰대는 속성상 ‘대화’를 거부한다. 대화는 너와 내가 서로 다른 생각을 풀어놓으며 서로 몰랐던 것을 발견하는 과정이다. 이를 통해 너와 나는 함께 성장함다. 그러나 꼰대는 그 같은 ‘대화’가 싫다. 자신의 권력을 이용해 자신의 생각을 상대에게 주입하려고만 한다. 자신이 옳다는 것을 상대가 인정하지 않으면 화를 낸다. 상대가 도덕적, 지적으로 열등하다고 주장한다. 예전에는 꼰대 짓을 해도 괜찮았다. 그게 잘못되고 틀린 행동이라는 인식 자체가 없었다. 높은 사람이 낮은 사람에게 충고하는 건 옳은 일이었다. 아랫사람은 머리를 숙이고 경청하는 흉내라도 내야 했다. 그게 예의였다. 그렇게 하지 않으면 ‘버르장머리 없다’라는 비판을 듣기 일쑤였다. 과거에는 한국 조직의 운영 방식이 꼰대 짓에 기반하고 있었다. 꼰대 짓을 하는 조직이 그렇지 않은 조직보다 경쟁에서 유리할 수 있었다. 당시에는 세상에 없던 뭔가를 새로 개발하고 창조할 필요가 없던 시절이었다는 점에서 그랬다. 외국의 선진 제품과 서비스를 빠르게 모방하는 ‘속도’가 중요했다. 이른바 Fast Follower 전략이 대세이던 시절이었다. 당시에는 윗사람은 결정하고, 아랫사람은 실행하는 게 당연하게 받아들여졌다. 아랫사람의 생각과 아이디어는 중요하지 않았다. 그러니 윗사람이 자기 생각을 강요하는 건 나쁜 게 아니었다. 오히려 모방과 실행의 속도를 높이는 긍정적인 효과가 있었다. 오늘날에는 꼰대 짓으로 보이는 행동들이 당시에는 효과적인 리더십으로 인정받곤 했다. 아랫사람들도 별 불만이 없었다. 당시 한국 조직은 연공서열식 사다리 형태의 계층제였다. 연공이 쌓이면 언젠가 높은 자리에 올라갈 것이라고 믿었다. 아랫사람에게 지시하고 명령하고 통제하는 역할을 수행할 날이 올 거라고 믿었다. 시간이 흐르면 윗사람들이 누리던 모든 것을 자신도 누릴 수 있다는 암묵적인 계약이 조직 내에 있었다. 사람들은 그 계약을 받아들이며 회사생활을 묵묵히 했다. 게다가 과거에는 기업과 기업 사이에 이직의 벽이 높았다. 한 직장에서 10년, 20년, 30년을 근무하던 게 비일비재했다. 그러니 그 계약을 받아들이는 거 외엔 별다른 수가 없기도 했다. 그러므로 당시에는 ‘꼰대 짓’을 비하할 이유가 없었다. 높은 사람은 꼰대 짓을 하고, 낮은 사람은 그 꼰대 짓을 수용하며 살았다. 그런 식으로 기업과 사회가 조직되고 운영됐다. 사람들은 그 방식에 의문을 품지 않았다. 그러나 시대가 변하면 생각도 변한다. 시대의 필요가 생각을 결정하는 법이다. 지금 시대는 권위와 지위에 기대어 자기 생각을 강요하는 짓을 그만두라고 요구한다. 그러한 행동에 ‘꼰대 짓’이라는 경멸의 이름을 붙였다. 생각의 강요는 도덕적으로 틀린 행동임을 명확히 선언한 것이다. 지금의 시대는 창조와 혁신을 요구한다. 선진 기업의 제품과 서비스를 모방하던 시대는 끝났다. 기업마다 신규 사업 프로젝트를 잇달아 가동한다. 그중 소수만 성공할 것이라는 것을 알면서도 그렇게 한다. 10개 중 8개는 실패하고 2개만 혁신을 이뤄내도 성공이라고 믿는다. 꼰대 짓은 창조와 혁신에는 ‘독’이고 ‘적’이다. 권력에 기대어 자기 생각을 아랫 사람에게 강요하는 문화에서는 창조적인 생각이 나올 수가 없다. 혁신은 기존 관습에 도전할 수 있어야 가능하다. 남들 보기에는 이상해도 호기심을 보이는 조직에서 창조가 나온다. 하지만 꼰대 문화가 배어 있는 곳에서는 그런 ‘이상한 생각’이 자리 잡을 수가 없다. 기존 관습에 젖은 윗사람이 좋아할 만한 아이디어만 나올 뿐이다. 디지털 기술의 발달 역시 꼰대를 추방하는 동력이 되고 있다. SNS를 통해 실시간으로 모두가 연결돼 있다. 조직에서 누가 무슨 짓을 하는지 실시간으로 중계되곤 한다. 경멸의 대상인 꼰대 짓을 하는 상사가 있다고 해보자. 그의 행동은 삽시간에 다수에게 알려진다. 그의 평판은 훼손된다. 사람들은 그를 멀리한다. 이 같은 시대 변화에 가장 손해를 보는 이들은 아마도 지금 부장급들일 것이다. 그들은 하급 직원일 때 긴 시간 상사의 꼰대 짓을 수용해 왔다. 그게 잘못됐다는 생각도 안 했다. 오히려 그게 맞는다고 생각했다. 그러나 이제 드디어 그들이 부장이 되어, 권위와 지위에서 오는 혜택을 누리려고 하는 찰나, 자신의 생각대로 부하 직원들을 움직이려고 하는 찰나, 세상은 변했다. 그런 행동을 하는 간부들에게는 ‘꼰대’라는 경멸적 이름이 붙어졌다. 억울할 만도 하다. 그러나 적자생존이라고 했다. 변화된 환경에 적응하는 자만이 생존한다. 시대가 변하면, 그에 걸맞게 가치관도 변하고 도덕도 달라진다. 만약 지금 당신이 여전히 꼰대로 살고 있다면, 구시대의 가치관 속에 갇혀 살고 있는 셈이다. 조금 심하게 말하면 당신은 아주 후진 도덕관을 갖고 있다고 할 것이다. 그게 꼰대가 직면한 문제의 본질이다. 문득 위대한 경제학자 존 메이나드 케인스가 기억이 난다. 그는 일관성이 없다는 비판에 대해 이렇게 답했다. “사실이 바뀌면 나는 내 생각을 바꿉니다. 당신은 어떻게 하시나요, 선생?(When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?)” 당신을 둘러싼 사실이 바뀌었다. 후진 도덕관을 시대의 필요에 맞게 바꾸어야 한다. 그렇게 해야만 바뀐 세상에 적응해 생존할 수 있을 것이다.

매일경제

(인터비즈 인터뷰) 12만 명이 찾아보는 마케터, '스투시'의 레퍼런스 탐색 노하우

네이버와 동아일보 합작법인의 비즈니스 콘텐츠 플랫폼으로 트렌디한 직장인을 위한 지식 큐레이션 채널(구독자 15.8만명) '인터비즈'와 인터뷰를 했다.

*인터뷰(1회차)
https://blog.naver.com/businessinsight/223683701845

인터비즈 기자님께서 너무 좋은 질문들을 많이 해주셔서 나도 인터뷰를 하면서 여러가지로 되돌아보게 된 것들도 많았던 것 같다는..

인터뷰 내용이 길어서 2회차로 나누어 소개가 될 예정
(2회차는 12월 12일 목요일에 발행).

인터뷰 1회차 내용을 소개한다.

#스투시의인터뷰 #스투시의일 #마케터의탐색법

책 <마케터의 브랜드 탐색법>
https://bit.ly/3H10pgM

*기업 강연,교육/협업 문의
https://linktr.ee/stussygo
https://brunch.co.kr/@stussygo/66

(인터비즈 인터뷰) 12만 명이 찾아보는 마케터, '스투시'의 레퍼런스 탐색 노하우 네이버와 동아일보 합작법인의 비즈니스 콘텐츠 플랫폼으로 트렌디한 직장인을 위한 지식 큐레이션 채널(구독자 15.8만명) '인터비즈'와 인터뷰를 했다. *인터뷰(1회차)https://blog.naver.com/businessinsight/223683701845 인터비즈 기자님께서 너무 좋은 질문들을 많이 해주셔서 나도 인터뷰를 하면서 여러가지로 되돌아보게 된 것들도 많았던 것 같다는.. 인터뷰 내용이 길어서 2회차로 나누어 소개가 될 예정 (2회차는 12월 12일 목요일에 발행). 인터뷰 1회차 내용을 소개한다. #스투시의인터뷰 #스투시의일 #마케터의탐색법 책 &lt;마케터의 브랜드 탐색법&gt; https://bit.ly/3H10pgM *기업 강연,교육/협업 문의https://linktr.ee/stussygohttps://brunch.co.kr/@stussygo/66

구독자 15.8만명 비즈니스 콘텐츠 플랫폼 '인터비즈'와 인터뷰를 했다.

"지금까지 이런 전시 없었다"…이틀간 6000명 돌파 '오픈런', 비엔나 1900, 꿈꾸는 예술가들 개막 첫 주말부터 '흥행 돌풍' 모바일 안내 서비스 한때 마비 "박물관 개관 이후 처음 있는 일" 빈 분리파 걸작 191점 총출동 "중앙박물관 큐레이션도 최고" 쾌적한 관람 위한 장치도 호평

"지금까지 이런 전시 없었다"…이틀간 6000명 돌파 '오픈런'

미술계도 놀란 '걸작 라인업', 최고의 전시 디자인, 세심한 관람객 배려까지

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣국립중앙박물관에서 열린, '비엔나 1900, 꿈꾸는 예술가들' 전시는 이틀간 관람객 수 6천 명, 모바일 홈페이지가 한때 접속자 수 과다로 마비될 정도로 초반부터 흥행을 이어가고 있는데, 우선 에곤 실레, 구스타프 크림트 등 대가의 걸작들을, 그것도 원화로 대거 들여온 것이 비결로 뽑히고 있습니다.

2️⃣ 또한 국내 최고 수준이라 할 수 있는 국립중앙박물관의 큐레이션과 전시 디자인 능력이 이번에도 유감 없이 발휘되었는데, 1900년 빈을 연상케 하는 전시장 디자인과, 공예품, 가구 등을 두루 소개한 기획 등이 관람객들의 찬사를 이끌어내고 있습니다.

3️⃣마지막으로 혼잡도를 낮추기 위해서, 30분 단위로 관람객을 제한하고, 인터넷 예매 관람객은 줄을 서지 않도록 바로 입장하도록 하였으며, 또한 인파에 가려 설명을 못 보고 넘어가는 일이 없도록 모바일 전시 안내 홈페이지도 마련한 것 등으로 인해 관람 만족도가 크게 올라갔다고 하네요.

💡기묘한 관점➕
최근 미술관, 박물관들의 기획에서 배울 점이 많다는 생각이 듭니다. 특히 이번 사례는 직접 가보진 못했지만, 좋은 상품(작품)을 확보하는 걸 시작으로, 이걸 보여주는 방식(공간 디자인, 큐레이션), 경험 관리 측면을 모두 신경 쓴 걸로 보여 더욱 기대가 되는데요. 표를 구하기가 상당히 어렵다곤 하지만 예매에 도전하여, 한번 경험해 보려 합니다. 특히 기사에 언급되지 않은 기념품 굿즈까지 잘 준비되어 있다면 정말 완벽한 기획이 아닐까 싶은데, 잘 구비 되어 있을지 궁금해지네요.

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미술계도 놀란 '걸작 라인업', 최고의 전시 디자인, 세심한 관람객 배려까지 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣국립중앙박물관에서 열린, '비엔나 1900, 꿈꾸는 예술가들' 전시는 이틀간 관람객 수 6천 명, 모바일 홈페이지가 한때 접속자 수 과다로 마비될 정도로 초반부터 흥행을 이어가고 있는데, 우선 에곤 실레, 구스타프 크림트 등 대가의 걸작들을, 그것도 원화로 대거 들여온 것이 비결로 뽑히고 있습니다. 2️⃣ 또한 국내 최고 수준이라 할 수 있는 국립중앙박물관의 큐레이션과 전시 디자인 능력이 이번에도 유감 없이 발휘되었는데, 1900년 빈을 연상케 하는 전시장 디자인과, 공예품, 가구 등을 두루 소개한 기획 등이 관람객들의 찬사를 이끌어내고 있습니다. 3️⃣마지막으로 혼잡도를 낮추기 위해서, 30분 단위로 관람객을 제한하고, 인터넷 예매 관람객은 줄을 서지 않도록 바로 입장하도록 하였으며, 또한 인파에 가려 설명을 못 보고 넘어가는 일이 없도록 모바일 전시 안내 홈페이지도 마련한 것 등으로 인해 관람 만족도가 크게 올라갔다고 하네요. 💡기묘한 관점➕최근 미술관, 박물관들의 기획에서 배울 점이 많다는 생각이 듭니다. 특히 이번 사례는 직접 가보진 못했지만, 좋은 상품(작품)을 확보하는 걸 시작으로, 이걸 보여주는 방식(공간 디자인, 큐레이션), 경험 관리 측면을 모두 신경 쓴 걸로 보여 더욱 기대가 되는데요. 표를 구하기가 상당히 어렵다곤 하지만 예매에 도전하여, 한번 경험해 보려 합니다. 특히 기사에 언급되지 않은 기념품 굿즈까지 잘 준비되어 있다면 정말 완벽한 기획이 아닐까 싶은데, 잘 구비 되어 있을지 궁금해지네요. 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

한국경제

🖼'비엔나 1900, 꿈꾸는 예술가들' 전시가 흥행 돌풍인 이유는

도저히 참을 수가 없었어!
밀카(MILKA) 초콜릿 광고를 보고 내가 감탄한 이유
https://bit.ly/4g2aR7A

#스투시의마케팅노트 #스투시의생각노트

도저히 참을 수가 없었어! 밀카(MILKA) 초콜릿 광고를 보고 내가 감탄한 이유 https://bit.ly/4g2aR7A #스투시의마케팅노트 #스투시의생각노트

인사이트는 작은 일상 속 우리 주변에 있다.

오늘 비크닉은 '레어로우'를 조명해 봤다.

'갓생' MZ들이 환호한 '책감옥'…시작은 을지로 철물점이었다 | 중앙일보

투박한 철로 중심을 받치면서 화려한 색을 더한 것처럼 브랜딩을 펼쳤습니다

[아티클 3문장 요약📑]

1️⃣1인당 국민소득 1만 달러 시대에는 차를 바꾸고, 2만 달러가 되면 집을 바꾸고, 3만 달러가 되면 비로소 가구를 바꾼다고 하는데, 우리나라도 2014년 국민소득 3만 달러 시대가 열리면서 이케아가 본격적으로 진출하였고, 이때 등장하여 한국 리빙의 새로운 가능성을 보여준 곳이 바로 레어로우입니다.

2️⃣ 브랜드가 탄생한 시점만 하더라도 가정용 철제 가구는 낯설었지만, 어린 시절부터 철제 가구 공장을 운영하는 아버지 덕분에 이에 익숙했던 양윤선 대표는 특유의 감각을 살려, 가정용 가구 브랜드로 레어로우를 만들었고, '미드 센추리 모던' 스타일 열풍을 타고 점차 이름을 알리게 됩니다.

3️⃣레어로우가 10년 동안 꾸준히 성장할 수 있었던 건, 양보할 수 없는 품질은 단단하게 유지하면서 동시에 시의적절하면서도 재미 있는 콘텐츠를 더했기 때문으로, 성수동에서 2년간 레어로우 하우스를 운영하면서 뮤즈의 색을 담은 공간으로 활용한 것이 대표적이었습니다.

💡기묘한 관점➕
레어로우는 이제 해외 진출을 꿈꾸고 있다고 합니다. 가구 특성상 교체 주기도 길고, 또한 하나의 브랜드가 차지할 파이도 작기 때문에 국내 시장에는 한계가 있는 상황인데요. 정말로 K-뷰티, K-패션에 이어 K-리빙도 가능성을 보여줄 수 있을지 기대가 됩니다. 특히 오랜 기간 인정 받아온 제조 역량에 최근 빛을 발한 콘텐츠 능력이 더해진다면 상품군을 막론하고 충분히 가능성이 있지 않을까요?

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투박한 철로 중심을 받치면서 화려한 색을 더한 것처럼 브랜딩을 펼쳤습니다 [아티클 3문장 요약📑] 1️⃣1인당 국민소득 1만 달러 시대에는 차를 바꾸고, 2만 달러가 되면 집을 바꾸고, 3만 달러가 되면 비로소 가구를 바꾼다고 하는데, 우리나라도 2014년 국민소득 3만 달러 시대가 열리면서 이케아가 본격적으로 진출하였고, 이때 등장하여 한국 리빙의 새로운 가능성을 보여준 곳이 바로 레어로우입니다. 2️⃣ 브랜드가 탄생한 시점만 하더라도 가정용 철제 가구는 낯설었지만, 어린 시절부터 철제 가구 공장을 운영하는 아버지 덕분에 이에 익숙했던 양윤선 대표는 특유의 감각을 살려, 가정용 가구 브랜드로 레어로우를 만들었고, '미드 센추리 모던' 스타일 열풍을 타고 점차 이름을 알리게 됩니다. 3️⃣레어로우가 10년 동안 꾸준히 성장할 수 있었던 건, 양보할 수 없는 품질은 단단하게 유지하면서 동시에 시의적절하면서도 재미 있는 콘텐츠를 더했기 때문으로, 성수동에서 2년간 레어로우 하우스를 운영하면서 뮤즈의 색을 담은 공간으로 활용한 것이 대표적이었습니다. 💡기묘한 관점➕레어로우는 이제 해외 진출을 꿈꾸고 있다고 합니다. 가구 특성상 교체 주기도 길고, 또한 하나의 브랜드가 차지할 파이도 작기 때문에 국내 시장에는 한계가 있는 상황인데요. 정말로 K-뷰티, K-패션에 이어 K-리빙도 가능성을 보여줄 수 있을지 기대가 됩니다. 특히 오랜 기간 인정 받아온 제조 역량에 최근 빛을 발한 콘텐츠 능력이 더해진다면 상품군을 막론하고 충분히 가능성이 있지 않을까요? 🥤트렌드라이트 구독하기https://bit.ly/3iSbx4e

🪑철제 가구로 'K-리빙'의 가능성을 보여준 레어로우 이야기

산업 내 타 분야 대비 뚜렷한 성장

'게임 테크 붐' 왔다? VC 투자 전년 대비 270% 증가

게임 테크 부문의 VC 투자가 올해 반등한 것은 지난해의 대규모 구조조정 행렬과 기타 악재로 야기됐던 산업 내 혼란이 진정된 데 영향을 받았다. 게임 전문 투자 컨설팅 기업 DDM의 보고서에 따르면 게임 산업 전반은 올해 3분기 동안 66억 달러(약 9조 2,644억 원) 이상을 유치했다. 이는 2023년보다 22억 달러(약 3조 877억 원) 더 많은 금액이다. 그리고 이중 대부분이 게임 테크 기업들에게 유치된 것.

모멘텀은 AI, 블록체인, 메타버스 통합, 클라우드 게이밍, 그리고 게임과 소셜 미디어 플랫폼의 융합 등, 관련 첨단 기술의 발전에서 비롯되었다는 분석이다. 산업 내 성장 기회를 찾는 투자자들에게 이러한 가시적 혁신들이 게임 기술 분야에 투자할 유인이 된 것으로 보인다.

https://m.thisisgame.com/webzine/news/nboard/4/?n=201729

게임 테크 부문의 VC 투자가 올해 반등한 것은 지난해의 대규모 구조조정 행렬과 기타 악재로 야기됐던 산업 내 혼란이 진정된 데 영향을 받았다. 게임 전문 투자 컨설팅 기업 DDM의 보고서에 따르면 게임 산업 전반은 올해 3분기 동안 66억 달러(약 9조 2,644억 원) 이상을 유치했다. 이는 2023년보다 22억 달러(약 3조 877억 원) 더 많은 금액이다. 그리고 이중 대부분이 게임 테크 기업들에게 유치된 것. 모멘텀은 AI, 블록체인, 메타버스 통합, 클라우드 게이밍, 그리고 게임과 소셜 미디어 플랫폼의 융합 등, 관련 첨단 기술의 발전에서 비롯되었다는 분석이다. 산업 내 성장 기회를 찾는 투자자들에게 이러한 가시적 혁신들이 게임 기술 분야에 투자할 유인이 된 것으로 보인다. https://m.thisisgame.com/webzine/news/nboard/4/?n=201729

디스이즈게임

"SNS 등 하찮은 콘텐츠 범람에 정신적·지적 상태 퇴보" '뇌 썩음'(brain rot)이 옥스퍼드 사전 '올해의 단어'로 선정됐다고 영국 일간 가디언이 1일(현지시간) 보도했다. 이 단어는 사소하거나, 하찮게 여

저급한 정보 홍수에 "뇌 썩음"…英옥스퍼드 '올해의 단어' 선정

1. '뇌가 절여졌다'를 의미하는 'brain rot'이 옥스퍼드 사전 올해의 단어로 선정됐다.

2. brain rot은, 사소하거나 하찮게 여겨지는 콘텐츠를 과잉 소비한 결과, 한 인간의 정신적 상태와 지적인 상태가 퇴보하는 것을 의미한다.

3. 옥스퍼드대 출판부는 "저급한 온라인 콘텐츠, 특히 소셜미디어의 과잉 소비로 초래되는 영향에 대한 우려를 표현하기 위해 사용되는 brain rot을 올해의 단어로 선정했다"고 설명했다.

4. 'brain rot'이라는 표현은 최근에 부쩍 눈에 띄긴 했지만, 처음 문헌상에 기록된 것은 1854년 발간된 미국의 생태주의자 헨리 데이비드 소로의 명작 '월든(Walden)’에서라고 가디언은 전했다.

5. 옥스퍼드 사전을 펴내는 옥스퍼드 랭귀지의 캐스퍼 그라스월 회장은 "'뇌가 절여졌다'는 가상 세계에 대한 지각된 위험, 우리가 여가시간을 어떻게 사용할지와 관련된 단어"라며 "이 단어가 디지털 콘텐츠의 사용과 창작에 큰 책임이 있는 Z세대(15∼29세)와 알파 세대(14세 이하)에 의해 주로 쓰인다는 사실이 흥미롭다"고 설명했다.

6. (즉, 이 단어를 많이 쓰는 Z세대와 알파 세대 사이에서는 이미 문제를 자각하고 있는 셈. 관련해 어쩌면 이런 문제의식에서부터 텍스트 힙 등 좋은 콘텐츠를 보기 위한 움직임이 발생하고 있는 것인지도 모른다)

1. '뇌가 절여졌다'를 의미하는 'brain rot'이 옥스퍼드 사전 올해의 단어로 선정됐다. 2. brain rot은, 사소하거나 하찮게 여겨지는 콘텐츠를 과잉 소비한 결과, 한 인간의 정신적 상태와 지적인 상태가 퇴보하는 것을 의미한다. 3. 옥스퍼드대 출판부는 "저급한 온라인 콘텐츠, 특히 소셜미디어의 과잉 소비로 초래되는 영향에 대한 우려를 표현하기 위해 사용되는 brain rot을 올해의 단어로 선정했다"고 설명했다. 4. 'brain rot'이라는 표현은 최근에 부쩍 눈에 띄긴 했지만, 처음 문헌상에 기록된 것은 1854년 발간된 미국의 생태주의자 헨리 데이비드 소로의 명작 '월든(Walden)’에서라고 가디언은 전했다. 5. 옥스퍼드 사전을 펴내는 옥스퍼드 랭귀지의 캐스퍼 그라스월 회장은 "'뇌가 절여졌다'는 가상 세계에 대한 지각된 위험, 우리가 여가시간을 어떻게 사용할지와 관련된 단어"라며 "이 단어가 디지털 콘텐츠의 사용과 창작에 큰 책임이 있는 Z세대(15∼29세)와 알파 세대(14세 이하)에 의해 주로 쓰인다는 사실이 흥미롭다"고 설명했다. 6. (즉, 이 단어를 많이 쓰는 Z세대와 알파 세대 사이에서는 이미 문제를 자각하고 있는 셈. 관련해 어쩌면 이런 문제의식에서부터 텍스트 힙 등 좋은 콘텐츠를 보기 위한 움직임이 발생하고 있는 것인지도 모른다)

n.news.naver.com

오늘도 자극적인 콘텐츠를 보다가 뇌가 절여진 그대에게

리더의 의사결정은 조직의 운명을 좌우한다. 리더가 항상 올바른 의사결정을 내려야 하는 이유가 여기에 있다. 하지만 리더도 사람이다. LG경제연구원 전재원 연구원의 연구를 통해 잘못된 의사결정을 낳는 리더의 심리에 대해 알아 보았다. 과도한 일반화 “안 봐도 알아!” 리더들이 의사결정시에 흔히 범하기 쉬운 실수 중 하나는 다른 사람들도 자신과 같은 생각을 하

[시사뉴스] 리더가 빠지기 쉬운 5가지 착각

리더의 의사결정은 조직의 운명을 좌우한다. 리더가 항상 올바른 의사결정을 내려야 하는 이유가 여기에 있다. 하지만 리더도 사람이다. 잘못된 의사결정을 낳는 리더의 심리를 알아보자.

1️⃣지나친 우월감 “너희들보다 내가 한수 위야!”
조직을 이끄는 리더들은 과거 경험을 근거로 자신의 지식과 판단력 등이 구성원들에 비해 더 낫다는 생각에 빠지기 쉽다.

이를 ‘자기 고양적 편향’ 또는 ‘평균 이상 효과’ 라고 한다. 일반적으로 사람들은 자신이 평균적인 사람들보다 뛰어나다고 생각하며, 어느 정도 성취를 경험한 사람일수록 자신의 역량이 훨씬 더 우월하다고 생각하는 심리를 말한다.

<아웃라이어>의 저자 말콤 글래드웰도 “나이가 들고 경험이 쌓여갈수록, 우리는 자신이 내린 판단의 정확성에 대해서 과대평가한다”고 말했다.

리더가 이런 착각에 빠지면 자기 우월감으로 인해 독단적인 태도를 가질 수 있다는 점이 가장 큰 문제다. 무조건 자신의 의견을 고집하거나, 구성원의 의견을 듣는다고 하면서 실제로는 형식적인 의견 수렴에 그치고 자기 뜻대로 결론을 내리는 것이다.

또한 새로운 지식과 정보 습득에도 소홀해질 수 있다. 시시각각 변하는 환경에서 올바른 판단을 내리기 위해서는 환경의 변화를 민감하게 잡아내야 한다. 그러나 이를 무시하고 자신의 머릿속에서만 상황을 분석하고 결론 내린다면 조직에 해를 끼칠 수 있는 판단을 내릴 위험이 있다.

2️⃣확증 편향 “아무리 봐도 내 말이 맞네!”
“신제품 컨셉 사전 조사에서 부정적인 평가는 전혀 들은 적이 없어”, “반대 의견도 있었지만 잘 모르고 하는 소리야, 내가 볼 땐 맞는 말이 하나도 없어”라고 하는 리더가 있다면 그 생각을 재고해봐야 한다.

리더의 말이 맞을 수도 있지만, 실제로는 잘못된 판단일 가능성이 더 높다. 인간은 자신의 신념, 기대, 생각을 지지해주는 정보는 중요하게 여기는 반면, 이에 반하는 정보는 무시하거나 축소시키는 경향이 있기 때문이다. 바로 ‘확증 편향’ 이다.

확증 편향은 기존에 갖고 있던 생각을 강화시키려는 경향으로, 잘못된 생각일 수 있는데도 자신의 생각에서 벗어나지 못해 잘못된 의사결정을 초래한다는 것이다. 자기 의견에 대한 확신과 결론의 정확성이 꼭 일치하는 것은 아니다.

심리학자 데펜바흐어는 법정 관련 연구에서 증인들이 자신의 증언에 대해 갖는 확신과 증언의 정확성 간에는 관계가 없음을 보여줬다. 또 배심원들이 자신의 견해에 대한 확신이 클수록 제시된 증거들을 자신의 견해를 지지하는 방향으로 왜곡하는 현상이 크게 나타났다.

3️⃣비현실적 낙관주의 “나에게는 좋은 일만 생길 거야!”
‘비현실적 낙관주의’란, ‘미래에 좋은 일이 생길 것이라는 가능성은 과대평가하는 반면 나쁜 일이 생길 가능성은 과소평가하는 심리’이다.

객관적 근거를 바탕으로 하지 않고 신제품이 기존의 시장을 완전히 뒤바꾸어놓을 것이라고 예상하거나 터무니없이 높은 수준의 매출을 기대하는 등 장밋빛 미래만을 예상하는 경우를 말한다.

의사결정시에는 일반적으로 여러 가지 대안을 고려하는데, 리더가 비현실적 낙관주의의 함정에 빠지면 결과가 좋을 것으로 생각되는 대안에만 주목하여, 발생할지 모를 위기에 대한 점검과 대비를 소홀히 하는 결과를 초래한다.

미국의 발명가 딘 케이먼의 사례를 보자. 그는 2001년 자신이 발명한 1인승 스쿠터 세그웨이를 판매하기 시작했다. 당시 세그웨이는 미래의 운송 수단으로도 각광받을 만큼 획기적인 발명품으로 호평 받았다.

자신감에 도취된 케이먼은 자동차가 말을 대신한 것처럼 세그웨이가 자동차를 대체할 것이라고 공언했다. 자신의 말이 공연한 소리가 아님을 증명이라도 하듯 한 달에 4만대 생산 가능한 공장을 세웠다. 그러나 밝혀진 실제 판매량은 2001년 한 해 2만 3,500대로 한 달 생산량인 4만대에 크게 못 미치는 수준이었다.

4️⃣과도한 일반화 “안 봐도 알아!”
리더가 의사결정시에 흔히 범하기 쉬운 실수 중 하나는 다른 사람들이 자신과 같은 생각을 하고 있다고 착각하는 것이다. 이를 ’잘못된 합의 효과‘ 라고 한다.

과도하게 자신의 생각과 판단을 일반화하여 남들도 나와 다르지 않을 것이라고 생각하는 것을 말한다. 실제 다른 사람들의 의견을 면밀히 살펴보지 않고, 모두가 그렇게 생각할 것이라는 추측을 판단기준으로 삼아 의사결정 하는 자세이다.

미국 ATCA사의 CEO 체스터 울워스는 기존의 나무 쥐덫을 개선한 신제품을 출시하기로 했다. 그는 고객들이 한 번 쓰고 버리는 기존 제품보다 씻어서 다시 사용가능한 플라스틱 제품을 선호할 것이라고 판단했다.

그런데 실제로 고객들은 나무 쥐덫을 더 선호했다고 한다. 쥐덫을 재사용하는 이점보다 세척하는 것에 불편감을 더 크게 느꼈기 때문이다.

5️⃣통제의 착각 “나에게 불가능은 없다”
앞서 언급한 ‘자기 고양적 편향’에 ‘비현실적 낙관주의’가 더해지면, 운과 우연마저도 자신의 역량으로 통제할 수 있다는 생각에 빠질 수도 있다. 마치 나폴레옹처럼 ‘불가능한 것까지도 자신이 다 할 수 있다’고 생각하는 현상이다.

이를 ’통제의 착각‘ 이라고 한다. 예를 들면, 복권의 번호를 자신이 직접 선택하거나 자동으로 선택하거나 확률은 동일한데도 사람들은 자신이 직접 번호를 선택해야 당첨될 가능성이 더 높다고 생각하는 것이다.

노나카 이쿠지로 교수는 책 <일본 제국은 왜 실패하였는가?>에서 태평양 전쟁 당시 일본군의 사례를 소개했다. 일본군은 당시 버마 일대에서 영국군의 진격을 막기 위한 ‘임팔 작전’을 수행하였다.

8,000~9,000mm에 이르는 강우량, 험준한 지형, 높은 전염병 발생 가능성, 불충분한 보급 등의 악조건으로 작전 수행이 사실상 불가능한 상황이었다. 그런데도 지휘관 무타구치 렌야 중장은 ‘필승의 신념’으로 이기겠다는 의지로 전투를 수행했다. 당연히 제대로 싸워보지도 못하고 작전을 중단할 수 밖에 없었다.

히틀러도 “중요한 결정은 전부 자신이 직접 내리겠다”는 태도로 러시아 원정과 같은 무모한 작전을 시도했듯이, 자신이라면 불가능도 가능하게 만들 수있다는 태도는 조직을 위기에 빠뜨릴 수 있다는 점을 유의해야 한다.

리더의 의사결정은 조직의 운명을 좌우한다. 리더가 항상 올바른 의사결정을 내려야 하는 이유가 여기에 있다. 하지만 리더도 사람이다. 잘못된 의사결정을 낳는 리더의 심리를 알아보자. 1️⃣지나친 우월감 “너희들보다 내가 한수 위야!”조직을 이끄는 리더들은 과거 경험을 근거로 자신의 지식과 판단력 등이 구성원들에 비해 더 낫다는 생각에 빠지기 쉽다. 이를 ‘자기 고양적 편향’ 또는 ‘평균 이상 효과’ 라고 한다. 일반적으로 사람들은 자신이 평균적인 사람들보다 뛰어나다고 생각하며, 어느 정도 성취를 경험한 사람일수록 자신의 역량이 훨씬 더 우월하다고 생각하는 심리를 말한다. &lt;아웃라이어&gt;의 저자 말콤 글래드웰도 “나이가 들고 경험이 쌓여갈수록, 우리는 자신이 내린 판단의 정확성에 대해서 과대평가한다”고 말했다. 리더가 이런 착각에 빠지면 자기 우월감으로 인해 독단적인 태도를 가질 수 있다는 점이 가장 큰 문제다. 무조건 자신의 의견을 고집하거나, 구성원의 의견을 듣는다고 하면서 실제로는 형식적인 의견 수렴에 그치고 자기 뜻대로 결론을 내리는 것이다. 또한 새로운 지식과 정보 습득에도 소홀해질 수 있다. 시시각각 변하는 환경에서 올바른 판단을 내리기 위해서는 환경의 변화를 민감하게 잡아내야 한다. 그러나 이를 무시하고 자신의 머릿속에서만 상황을 분석하고 결론 내린다면 조직에 해를 끼칠 수 있는 판단을 내릴 위험이 있다. 2️⃣확증 편향 “아무리 봐도 내 말이 맞네!”“신제품 컨셉 사전 조사에서 부정적인 평가는 전혀 들은 적이 없어”, “반대 의견도 있었지만 잘 모르고 하는 소리야, 내가 볼 땐 맞는 말이 하나도 없어”라고 하는 리더가 있다면 그 생각을 재고해봐야 한다. 리더의 말이 맞을 수도 있지만, 실제로는 잘못된 판단일 가능성이 더 높다. 인간은 자신의 신념, 기대, 생각을 지지해주는 정보는 중요하게 여기는 반면, 이에 반하는 정보는 무시하거나 축소시키는 경향이 있기 때문이다. 바로 ‘확증 편향’ 이다. 확증 편향은 기존에 갖고 있던 생각을 강화시키려는 경향으로, 잘못된 생각일 수 있는데도 자신의 생각에서 벗어나지 못해 잘못된 의사결정을 초래한다는 것이다. 자기 의견에 대한 확신과 결론의 정확성이 꼭 일치하는 것은 아니다. 심리학자 데펜바흐어는 법정 관련 연구에서 증인들이 자신의 증언에 대해 갖는 확신과 증언의 정확성 간에는 관계가 없음을 보여줬다. 또 배심원들이 자신의 견해에 대한 확신이 클수록 제시된 증거들을 자신의 견해를 지지하는 방향으로 왜곡하는 현상이 크게 나타났다. 3️⃣비현실적 낙관주의 “나에게는 좋은 일만 생길 거야!”‘비현실적 낙관주의’란, ‘미래에 좋은 일이 생길 것이라는 가능성은 과대평가하는 반면 나쁜 일이 생길 가능성은 과소평가하는 심리’이다. 객관적 근거를 바탕으로 하지 않고 신제품이 기존의 시장을 완전히 뒤바꾸어놓을 것이라고 예상하거나 터무니없이 높은 수준의 매출을 기대하는 등 장밋빛 미래만을 예상하는 경우를 말한다. 의사결정시에는 일반적으로 여러 가지 대안을 고려하는데, 리더가 비현실적 낙관주의의 함정에 빠지면 결과가 좋을 것으로 생각되는 대안에만 주목하여, 발생할지 모를 위기에 대한 점검과 대비를 소홀히 하는 결과를 초래한다. 미국의 발명가 딘 케이먼의 사례를 보자. 그는 2001년 자신이 발명한 1인승 스쿠터 세그웨이를 판매하기 시작했다. 당시 세그웨이는 미래의 운송 수단으로도 각광받을 만큼 획기적인 발명품으로 호평 받았다. 자신감에 도취된 케이먼은 자동차가 말을 대신한 것처럼 세그웨이가 자동차를 대체할 것이라고 공언했다. 자신의 말이 공연한 소리가 아님을 증명이라도 하듯 한 달에 4만대 생산 가능한 공장을 세웠다. 그러나 밝혀진 실제 판매량은 2001년 한 해 2만 3,500대로 한 달 생산량인 4만대에 크게 못 미치는 수준이었다. 4️⃣과도한 일반화 “안 봐도 알아!”리더가 의사결정시에 흔히 범하기 쉬운 실수 중 하나는 다른 사람들이 자신과 같은 생각을 하고 있다고 착각하는 것이다. 이를 ’잘못된 합의 효과‘ 라고 한다. 과도하게 자신의 생각과 판단을 일반화하여 남들도 나와 다르지 않을 것이라고 생각하는 것을 말한다. 실제 다른 사람들의 의견을 면밀히 살펴보지 않고, 모두가 그렇게 생각할 것이라는 추측을 판단기준으로 삼아 의사결정 하는 자세이다. 미국 ATCA사의 CEO 체스터 울워스는 기존의 나무 쥐덫을 개선한 신제품을 출시하기로 했다. 그는 고객들이 한 번 쓰고 버리는 기존 제품보다 씻어서 다시 사용가능한 플라스틱 제품을 선호할 것이라고 판단했다. 그런데 실제로 고객들은 나무 쥐덫을 더 선호했다고 한다. 쥐덫을 재사용하는 이점보다 세척하는 것에 불편감을 더 크게 느꼈기 때문이다. 5️⃣통제의 착각 “나에게 불가능은 없다”앞서 언급한 ‘자기 고양적 편향’에 ‘비현실적 낙관주의’가 더해지면, 운과 우연마저도 자신의 역량으로 통제할 수 있다는 생각에 빠질 수도 있다. 마치 나폴레옹처럼 ‘불가능한 것까지도 자신이 다 할 수 있다’고 생각하는 현상이다. 이를 ’통제의 착각‘ 이라고 한다. 예를 들면, 복권의 번호를 자신이 직접 선택하거나 자동으로 선택하거나 확률은 동일한데도 사람들은 자신이 직접 번호를 선택해야 당첨될 가능성이 더 높다고 생각하는 것이다. 노나카 이쿠지로 교수는 책 &lt;일본 제국은 왜 실패하였는가?&gt;에서 태평양 전쟁 당시 일본군의 사례를 소개했다. 일본군은 당시 버마 일대에서 영국군의 진격을 막기 위한 ‘임팔 작전’을 수행하였다. 8,000~9,000mm에 이르는 강우량, 험준한 지형, 높은 전염병 발생 가능성, 불충분한 보급 등의 악조건으로 작전 수행이 사실상 불가능한 상황이었다. 그런데도 지휘관 무타구치 렌야 중장은 ‘필승의 신념’으로 이기겠다는 의지로 전투를 수행했다. 당연히 제대로 싸워보지도 못하고 작전을 중단할 수 밖에 없었다. 히틀러도 “중요한 결정은 전부 자신이 직접 내리겠다”는 태도로 러시아 원정과 같은 무모한 작전을 시도했듯이, 자신이라면 불가능도 가능하게 만들 수있다는 태도는 조직을 위기에 빠뜨릴 수 있다는 점을 유의해야 한다.

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useEffect의 불필요한 사용은 리렌더링을 초래하고 이는 곧 웹의 성능 저하로 연결됩니다. 이 글에서는 코드 예시를 통해 useEffect를 올바르게 사용하는 방법을 제시합니다.

[번역] useEffect를 남용하지 마세요!

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다.

글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 리액트 개발자에게 리렌더링은 어떤 숙명과도 같은 존재일 것입니다. 단 한 줄의 코드만으로 리렌더링을 여러 번 유발할 수도, 한 번으로 감소시킬 수도 있습니다. 이 글은 useEffect의 잘못된 사용으로 인해 성능이 악화되는 사례를 정리하고 개선된 코드를 소개합니다. 어렵지 않은 글이라 리액트를 많이 해보지 않았더라도 가볍게 읽기 좋은 글이라고 생각합니다. 글 링크: https://velog.io/@typo/leave-useeffect-alone

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useEffect를 남용하지 마세요!

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲)

영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든)

1. 공부한다 -> 실전에 사람을 만나 시도한다

2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -> 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다

즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문.

하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법.

문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배우는 법만을 공부한 사람으로써..(…다.. 다들 그렇죠? 🥲) 영어를 확실히 그리고 빠르게 배우는 데에는 두 가지 방법이 있다. (영어 뿐 아니라 어떤 언어든) 1. 공부한다 -&gt; 실전에 사람을 만나 시도한다 2. 실전에 사람을 만나 버벅인다 -&gt; 버벅였던 내용을 어떻게 말할지 공부한다 즉 중요한 건 실전을 겪는 것이고, 1, 2번 중에서도 2번이 더 빠르고 확실한 방법이라고 한다. 그래서 많은 사람들이 미쿡인 (이성)친구를 만드는게 가장 빠른 방법이라고 하는 것이 다 경험적으로 그렇기 때문. 하지만 친구를 만든다는 것이 어렵기 때문에 다들 유학을 가거나 짧게라도 어학연수를 가는 것이고, 말이 많긴해도 이것이 확실한 방법 중 하나라는 것은 증명 된 방법. 문제는 실전을 접할 수 있는 기회가 없다는 것인데, 그래서 최근에 시중이 많이 그러한 앱들이 나오고 있지만 사실상 실전용이 아니다.(스픽도 마찬가지) 하지만 실전을 만들 수 있는 방법이 하나 있는데..(to be continued..)

수십년동안 영어를 잘 하고 싶어서 영어를 배우지는 않고 영어를 배

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅

이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다.

스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다.

스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다.

👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620
👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

지난 8월에 시작한 스터디 2기가 성공적으로 마무리되었습니다. 스터디에 참여해주신 분들께서 생생한 후기를 많이 남겨주셨습니다. 아, 그리고 정말 기쁘게도 1기 참여자 중에서 원하는 기업에 합격하신 분이 또 배출되었어요! 🎊 저도 함께 매주 알고리즘 문제를 풀다보니 얼떨결에 최근에 이직을 하게 되었네요 😅 이제 스터디가 꽤 알려졌는지 아직 3기 모집을 시작하지도 않았는데 벌써 50분 가까이 대기자로 등록을 해주셨어요. 그래서 모집 공고를 올리지 않으려다가 다음 차수를 기다리시던 분들이 분명 계실 것 같아서 정원을 100명으로 두 배 늘리기로 결정하였습니다. 스터디 규모가 커지면서 전 세계에 흩어져있는 모든 멤버가 참석할 수 있는 모임 일정을 잡는 것이 너무 어려워지고, 깃허브에서 멘션이 가능한 최대 인원을 초과하고 디스코드에서 음성 채팅의 최대 인원을 초과하는 등 여러가지 제약 사항에 부딪히게 되었습니다. 그래서 3기 부터는 부득이하게 정기 모임을 중단하고 100% 온라인 비대면으로 진행하오니 양해 부탁드립니다. 스터디는 12월 8일부터 시작하고 신청은 12월 2일에 마감하도록 하겠습니다. 👉 달레 스터디 3기 신청: https://github.com/DaleStudy/leetcode-study/discussions/620👉 달레 스터디 웹사이트: https://www.dalestudy.com/

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최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서
React Native
의 웹뷰 개발을 개선한
webview-bridge
라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다.

 1. Event To Promise 방식의 양방향 통신
    기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다.
    
    
 2. 강력한 타입 안정성과 추론
    네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다.
    
 3. 실시간 상태 동기화
    useSyncExternalStore
    API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다.
    
 4. 개발편의성과 하위 호환성
    사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.

webview-bridge
는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다.

https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

최근 프론트엔드 진영 에서는 웹뷰, React 개발이 주류로 자리잡고 있습니다. 이런 흐름 에서 <code >React Native</code>의 웹뷰 개발을 개선한 <code >webview-bridge</code> 라이브러리를 FECONF 세미나 영상을 통해 접하게 되었는데요. 영상을 매우 흥미롭게 시청하여서 내용을 정리해보았습니다. <ol ><li>Event To Promise 방식의 양방향 통신기존 단방향 통신 방식에서는 처리 결과를 확인하기가 어려웠습니다. 이런 한계를 프론트엔드와 백엔드 간 통신 패턴에서 영감을 받아 Promise 기반의 응답 처리 시스템을 구현했습니다. 이를 통해 안정적이고 예측 가능한 통신이 가능해졌습니다. </li><li>강력한 타입 안정성과 추론네이티브 에서 정의한 브릿지 함수들의 반환값(Input)을 기반으로 웹 측의 타입이 자동으로 추론됩니다. 이는 개발자가 수동으로 타입을 정의할 때 발생할 수 있는 실수를 원천적으로 방지하면서도, 함수가 반환하는 데이터 구조를 기반으로 전체 타입 시스템이 자동으로 신뢰성 있게 구성됩니다. </li><li>실시간 상태 동기화<code >useSyncExternalStore</code> API 를 활용하여 네이티브 앱과 웹뷰 간의 상태를 실시간으로 동기화합니다. 이를 통해 특히 인증 토큰이나 사용자 정보와 같은 중요 데이터의 일관성을 유지합니다. </li><li>개발편의성과 하위 호환성사용자 중심의 설계로 개발 편의성을 향상시켰습니다. Proxy를 활용한 메소드 호출 처리로 존재하지 않은 메소드 호출시 타입에러를 반환하고, 사용 가능한 메소드를 체크해서 하위호환성을 체크합니다. 이를 통해 네이티브에 해당 메서드가 없다면 대체코드(fallback)이 실행되어 런타임 에러 방지와 앱 버전별 기능 차이에 대응이 가능합니다.</li></ol> <code >webview-bridge</code>는 하이브리드 앱 개발의 복잡성을 우아하게 해결하였다는 생각이 들었습니다. 세심한 API 설계, 자동화된 타입 시스템, 그리고 견고한 예외처리는 라이브러리의 완성도를 잘 보여주는데요. 국내 개발자가 실제 현장에서 마주한 문제를 깊이있게 분석하고, 자신만의 철학으로 해결책을 제시했다는 점이 특히 인상깊었습니다. 또 한국 개발자들의 기술력이 성장하고 있고, 글로벌 오픈소스 생태계에 대한 의미있는 기여를 보여주는 사례라고 생각되는데요. 이런 흐름이 계속되어 한국 개발자들이 세계에 더 많은 영향력을 발휘할 수 있기를 기대해봅니다. https://www.youtube.com/watch?v=GyU9-pE0dAg

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리액트 네이티브와 웹뷰의 만남: webview-bridge

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면,
ast
패키지를 사용해보세요.

따로 처리할 필요없이
ast.literal_eval
함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

만약 데이터에 파이썬 자료 구조(예: 딕셔너리, 리스트 등)이 문자열 형태로 저장되어 있다면, <code >ast</code>패키지를 사용해보세요. 따로 처리할 필요없이 <code >ast.literal_eval</code> 함수만 사용하면, 알아서 파이썬 문법을 인식하고 자료 구조 형태로 변경해줍니다.

🐍 파이썬 꿀팁

커피챗을 100번 넘게 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를

포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기

커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다.

포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요

1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요

먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다.

2️⃣ 정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요

두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다.

정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지

 1. App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰
 2. 제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)
 3. 미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료
 4. 유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)

후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지

 1. 고객이 처음 서비스를 알게 된 계기
 2. 처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유
 3. 현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유

프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다.

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커피챗을 하면서 가장 어려워하는 지점 중 하나가 '성과를 데이터로 증명하기'입니다. 사실 회사의 비공개 프로젝트, 클라이언트가 있는 프로젝트 또는 현재 진행형이라면 이 성과를 수치로 보여준다는 것이 쉽지 않습니다. 데이터 기반의 성장을 추구하는 조직이라도 모든 기능 적용에 대해 코호트 분석을 하긴 어렵기 때문에 데이터 중심 조직에서 커리어를 쌓더라도 이 문제에서 자유롭지 않습니다. 포트폴리오에 '성과', '임팩트'를 강조하라고 하는데 어떻게 해야 할까요? 2가지를 기억하시면 좋겠습니다. 포트폴리오에 넣을 데이터가 없는게 고민이에요 1️⃣ 포트폴리오 본질에 충실하세요 먼저, 포트폴리오에서 중요한 건 프로젝트나 서비스에 대한 소개가 아니라 지원자 본인의 '문제 해결 능력'을 '논리적'으로 또 '설득력'있게 보여주는 것입니다. 인터뷰어로 UX팀 지원자의 포트폴리오를 검토할 때 가장 흔히 범하는 실수가 지원자(메신저)에 대한 이야기 없이 프로덕트에 대한 메시지에 대해서만 보여주는 경우였습니다. 서비스 소개서, IR 자료가 아니라 본인의 고민, 가설, 결정, 커뮤니케이션, 이 과정에서 고민했던 지점과 판단한 방식이 잘 드러나야 합니다. 주장을 뒷받침할 데이터가 있으면 좋지만 데이터가 없어도 괜찮습니다. 대부분의 지원자가 동일한 문제를 겪고 있어요. 데이터가 있으면 좋겠지만, 같은 문제과 어려움으로 데이터가 없는 경우도 많죠. 그러니 문제 정의와 논리적 전개에 충실하는 것이 우선이고 실제로 더 중요합니다. 2️⃣&nbsp;정량뿐만 아니라 정성까지 데이터인걸요 두 번째로 정성 데이터를 적극적으로 활용하는 겁니다. 정성 데이터로 활용할 수 있는 것은 동료의 리뷰, 고객의 VoC, SNS에 공개된 내용, App Store 리뷰도 포함됩니다. 후행적이지만 현시점에서 당시 서비스를 이용했던 고객을 리크루팅 해서 인터뷰를 진행해 (1) 당시 서비스를 알게 된 계기 (2) 사용했던 이유 (3) 중단한 or 계속 사용하는 이유 3가지만 확인하더라도 의미 있는 데이터가 됩니다. 정량 데이터가 없더라도 활용할 수 있는 정성 데이터 4가지 <ol ><li>App Store 또는 공개된 사용자의 리뷰</li><li>제품을 함께 만든 내부 관계자의 의견 (회고, Lessons Learned)</li><li>미디어 노출, SNS 검색 등 Desk Research로 확보할 수 있는 자료</li><li>유사한 기능을 가진 대체재, 경쟁사 제품에 대한 고객 반응 또는 시장 임팩트 (제한적 활용)</li></ol> 후행 인터뷰를 통해서 검증하면 좋은 3가지 <ol ><li>고객이 처음 서비스를 알게 된 계기</li><li>처음 서비스에 회원가입을 해서 사용한 이유</li><li>현재 서비스 이용을 중단한 계기 또는 계속 이용하는 이유</li></ol> 프로덕트 디자이너나 UX 리서처를 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 건 '문제를 정의하고 해결하는 능력'입니다. 보이는 것보다 실제 쓰이는 것, 현상보다는 근원적인 문제를 고민해서 솔루션을 탐색하고 검증하는 능력을 요구합니다. 데이터는 문제 해결을 위한 보조 자료이지 데이터 자체가 문제의 본질인 경우는 없습니다. 나의 생각의 흐름을 논리적으로 전달할 수 있는 가능한 방법에 집중하시면 좋겠습니다. https://redbusbagman.com/myportfoliodata/

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⟪포트폴리오에 사이드, 스텔스 프로젝트에서 성과 표현하기⟫

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 ...

일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 - '실무는 잘했는데, 리더는 왜 어렵나?'

1
일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까?

2
답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다.

3
팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자.

4
팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다.

5
팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다.

6
이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다.

7
하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다.

8
그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다.

9
사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다.

10
넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다.

11
사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다.

12
리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까.

13
결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

1 일 잘하는 사람이 연차가 쌓인다. 그럼 보통 리더가 된다. 하지만, 분명 실무는 잘했는데, 좋은 리더는 못 되는 사람들이 있다. 왜일까? ​ ​​2 답은 간단하다. 실무자와 리더의 일은 다르기 때문이다. 실무자는 내가 맡은 일만 잘 하면 된다. 하지만 리더는 팀의 일이 되도록 만들어야 한다. ​ ​3 팀의 일이 되도록 만든다는 건 뭘까. 팀과 개인을 생각해 보자. ​ ​4 팀은 개인의 합이다. 그래서 팀은 개인보다 언제나 위대하다. 한 명의 개인보다 훨씬 큰일을 할 수 있으니까. 팀은 단순한 1+1=2가 아니다. 그 합은 3, 4도 되고 10도 될 수 있다. 팀은 창발적 가치를 만들어낸다. ​ ​5 팀의 일은 개인의 일의 합이다. 혼자 해서 끝나는 일도 있다. 하지만, 대부분의 일은 연결된다. 모든 개인의 일이 맞물려서 가치를 낸다. 마무리가 되어야 성과를 기대할 수 있다. 이걸 반복해야 성장한다. ​ ​6 이 과정을 챙기는 게 리더의 역할이다. 막힌 곳을 뚫는다. 느린 곳을 점검한다. 마무리를 짓는다. 결과를 확인하고 성과를 본다. 직접 하는 게 아니라 사람을 움직여야 한다. ​ ​7 하지만, 일 잘하던 리더는 답답하다. 저걸 왜 못할까, 이렇게 밖에 못할까, 내가 하면 금방인데. 시간은 없고, 마음이 급하다. ​ ​8 그래서 실무에 직접 손을 댄다. 깊숙이 관여한다. 한정된 리더의 시간을 실무에 쏟으면, 전체를 볼 시간이 줄어든다. 숲을 보지 못하고 나무만 볼 확률이 높아진다. ​ ​9 사람을 움직이는 노력보다 개별적인 일에 집중해서는 팀이 잘될 수 없다. 이게 반복되면 결국 리더는 지친다. 일 잘하던 사람이 리더 역할은 왜 못하나. 스스로도 좌절한다. ​ ​10 넓은 시야로 보려고 노력하기. 사람을 움직이는 법을 배우기. 이게 리더가 해야 할 일이다. ​ ​11 사실 리더의 일은 티가 안 난다. 그래서 리더의 역할은 쉬워 보인다. 내가 겪었던 수많은 리더들도 그랬다. 딱히 하루 종일 하는 일이 없어 보인다. 자리에도 잘 없다. 도대체 어디서 무엇을 하고 있을까. 궁금했다. 부당하다고 느낀 적도 있었다. ​ ​12 리더가 된 후에 깨달았다. 그럴 수밖에 없었다. 리더의 일은 눈에 보이지 않으니까. 그래서 또 어렵다. 무슨 일을 해야 하는지 알 수가 없으니까. ​ ​13 결국은 사람이다. 세상에 수많은 훌륭한 경영자와 사상가들이 하나같이 하는 말. 인사가 만사다. 결국, 리더가 잘 해야 하는 단 한 가지의 일은 사람 공부다.

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< 일 잘하는 사람이 좋은 리더가 되기 어려운 이유 >

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다.

비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다.

이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다.

이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요.

이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 있다거나, 간단한 수준(또는 그렇게 여기는)의 업무지시는 별 문제가 되지 않는다 여겨 빠른 결과물을 요구한다면? 구성원들 입장에서는 업무 우선순위에 혼선이 발생할 수 밖에 없고, 조금만 지나도 업무를 숙제처럼 쳐내는 상황에 내몰리게 됩니다. 만일 이 상황이 지속되어 구성원들이 이를 체념하는 수준에 이른다면, 중장기적으로는 조직의 위기를 초래하는 시그널로 받아들여야 한다고 봅니다. 더구나 그 업무들이 목표와 어떻게 align 되는지 잘 이해되지 못한 채 지속적으로 강요될 경우, 그 hidden cost들이 구성원들의 내적동기를 깎아 내리고 결국 조직의 성과와 성장을 저해할 수 밖에 없습니다. 비즈니스에 있어서 빠른 의사결정과 실행은 매우 중요합니다. 그러나 이에 앞서 구성원들이 그 의사결정이 왜, 어떤 맥락에서 빠른 실행이 필요한지에 대해 분명하게 이해하고 공감하는 것이야말로 더 빠른 실행의 원동력이 되는 것 아닐까요. 그럼에도 많은 리더들이 이를 놓치는 것 같습니다. 그저 빠르기만 한 것과 모두가 한 방향으로 빠르게 움직이는 것, 둘 중에 어떤 방법이 시너지와 성과를 낼지는 너무나 자명합니다. 이러한 구성원들 간의 목표 공유와 공감은 리더의 관념과 말로만 이루어지는 것이 아니기에, 구체적으로 어떤 장치와 프로세스를 통해 형성해 갈지에 대해 고민해야만 합니다. 그리고 일회성 전달이 아니라, 의사결정 기준과 일하는 방식에 있어서 일관성 있게 적용해가는 지속적인 노력이 필요하고요. 그리고 이것이 다함께 힘을 합쳐 의미있는 성과와 성취를 이루어내는 조직문화로 정착되어야 합니다. 이런 조직 문화는 people 조직이 선언하고 가이드 한다고 해서 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 각 상황에 맞게 구체적인 방법을 고민하고 시행착오를 거쳐가며 개선해나가야 하는 리더들의 중요한 역할이자 의무 아닐까요. 이미지 출처: Trustworthy Online Controlled Experiments, Ron Kohavi / Diane Tang / Ya Xu

리더가 모든 지시나 업무가 다 중요하다는 식의 메시지를 전달하고 

V0와 Cursor AI로 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저에게 유용한 프롬프트를 큐레이션한 서비스입니다:)  아래는 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 링크입니다:) https://pm-prompt.vercel.app/prompt/1  참고하실 수 있도록 프롬프트를 사용하는 예시를 아래와 같이 보여드리겠습니다

ChatGPT로 PRD 작성하기

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:)

그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197

아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.
https://pm-prompt.vercel.app

V0와 Cursor AI로 코딩 없이 프롬프트 기반으로 PM Prompts라는 웹앱을 만들었습니다. 프로덕트 매니저가 실제 업무에 활용할 수 있는 프롬프트를 큐레이션하는 서비스입니다:) 그 중에서 PRD를 생성하는 프롬프트 활용법을 아래 브런치에 작성했습니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/197 아래 url도 즐겨찾기 해주시면 실제 업무에 유용한 프롬프트를 계속 업데이트해나가겠습니다.https://pm-prompt.vercel.app

Brunch Story

There’s a common character that can be often spotted in many online communities. It’s the “toxic influencer” (sometimes referred as “intellectual bully”). A toxic influencer is a person…

The Impact of Toxic Influencers on Communities

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다.

이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다.

어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다.

https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해서 작은 글입니다. 이러한 독성 인프루언서는 특정 주제에 관한 지식이 꽤 있기 때문에 해당 커뮤니티에 필요한 서비스를 제공하기 때문에 실질적으로 도움이 되는 부분이 있기 때문에 우호 세력도 생기게 됩니다. 하지만 공격적인 태도를 취하기 때문에 커뮤니티 사람들의 신경을 건드리고 전체 커뮤니티에 긴장된 분위기를 조정하기 때문에 커뮤니티 전체적으로는 안좋아지는데 또 커뮤니티 규칙을 어기는 일이 없도록 신중한 태도를 취하기 때문에 운영진에서 조치를 취하기 어렵다고 합니다. 어떻게 하는게 맞는지는 모르겠지만 생각나는 일들도 많고 많이 본 케이스라는 생각이 들었습니다. 결국 큰 문제가 벌어지거나 하기 전까지는 실제로 조치를 취하기 어렵기도 하고 실질적으로 주는 나쁜 영향이 어느정도인지 측정하기 어렵기 때문에(또한 긍정적 혜택과의 차이도) 더욱 어려운 부분이라고 생각합니다. https://intenseminimalism.com/2020/the-impact-of-toxic-influencers-on-communities/

Intense Minimalism

오랫동안 온라인 커뮤니티를 겪으면서 독성 인플러언서의 문제에 대해

고객 데이터 플랫폼(CDP) 정의와 CRM, DMP와의 차이점

CDP?  CRM?? DMP???   비슷한 듯 하면서 서로 다른 용어들이죠?  그래도 데이터 기반 마케팅 플랫폼을 구축하고 운영하는 업무를 담당하는 실무자들에겐 이 용어들이 그리 낯설지는 않을 겁니다.  

하지만 이제는 이들 뿐만 아니라 '고객 데이터를 분석하여 수행하는 모든 마케팅/세일즈 업무 담당자들'도 이 용어들이 무엇을 뜻하며 각 시스템간의 차이는 무엇인지 반드시 알아두어야 할 것 같습니다.  그래야만 현재 우리 회사에서 마케팅과 세일즈 등에 활용 가능한 데이터의 범주가 어느 수준인지 이해하고 어떤 부분을 보완하면 좋을지 충분한 이해가 가능하기 때문입니다.  

이런 측면에서 알쏭달쏭한 이 용어들을 쉽게 정리한 글이 있어 한편 소개합니다.  데이터 플랫폼, 데이터 기반 마케팅에 관심이 있으신 분들에게는 좋은 참고자료가 될 것 같아요.

* CDP: Customer Data Platform
* CRM: Customer Relationship Management (여기서는 시스템의 관점에서 사용되었어요)
* DMP: Data Management Platform

Digital Marketing Curation | Digital Marketing, Brand Marketing, Personal Marketing

코오롱FnC 마케팅 이사

조윤경

'왜'를 달고 사는 궁금쟁이입니다. 특히 새로운 기술이 가져오는 변화와 그 변화를 다양한 방향으로 전개시키는 이용자 심리에 관심이 많습니다. 방송, 통신, 전자, 스타트업을 거쳐, 현재는 패션&라이프스타일 분야에서 이용자를 만족시키는 서비스와 마케팅을 매일 고민합니다

HRD PM / 성장 엑셀러레이터 AC

전임정

學習之說 학습지열 “학습은 인생에서 가장 가슴 떨리는 일”

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