무엇이 적절한 방법론일까? | 최근 제품 개발 초기에는 MVP(Minimum Viable Product)와 MVE(Minimum Viable Experience)라는 두 가지 방법론 중 어떤 것이 더 나은 방식인가에 대해 논의 되고 있습니다.  MVP(Minimum Viable Product)란? MVP는 최소 기능 제품을 의미하며, 제품이나 서비스의 핵심 기능만 구현하여 시장에 빠르게

공감을 만드는 MVP, 감동을 주는 MVE

최근 제품 개발 초기에는 MVP(Minimum Viable Product)와 MVE(Minimum Viable Experience)라는 두 가지 방법론 중 어떤 것이 더 나은 방식인가에 대해 논의 되고 있습니다.

MVP(Minimum Viable Product)란?
MVP는 최소 기능 제품을 의미하며, 제품이나 서비스의 핵심 기능만 구현하여 시장에 빠르게 출시하고 사용자 피드백을 통해 개선 방향을 찾는 데 목적을 둡니다.
 * 목표: 최소한의 자원으로 빠르게 시장 검증
 * 장점: 빠른 출시와 자원 절약
 * 단점: 최소한의 사용성 제공으로 인한 잠재 고객 이탈 가능성 존재

MVE(Minimum Viable Experience)란?
MVE는 최소 경험 제품으로, 기능뿐만 아니라 초기부터 사용자 경험을 중요하게 고려하는 접근법입니다. 사용자가 제품을 사용하는 동안 긍정적인 감정을 느끼게 하는 것을 목표로 합니다.
 * 목표: 초기 사용자 충성도와 긍정적인 인상을 확보
 * 장점: 높은 사용자 만족도와 충성도
 * 단점: 초기 개발 비용과 시간이 더 많이 소요됨

2025년 현재,
IT 프로덕트 시장에서는 사용자 기대가 점점 높아지고 경쟁이 치열해지면서 MVE가 더 나은 접근 방식으로 평가되고 있습니다.
초기 단계에서 MVP를 통해 빠르게 시장에 진입하는 것도 여전히 유효하지만, 단순한 기능만으로는 사용자의 충성도를 얻기 어렵기 때문입니다.

MVP의 적합성: 스타트업과 같이 자원이 제한된 경우 빠른 검증이 필요할 때 여전히 강력한 방법입니다.
MVE의 필요성: 기술 발전으로 사용자가 경험의 질에 민감해진 현재 시장에서는, 초기부터 긍정적인 인상을 주는 것이 장기적인 성공에 필수적입니다.

따라서 2025년의 트렌드에 맞추어, 기본적인 MVP를 빠르게 출시한 후, 사용자 경험을 강화하는 MVE로의 전환 전략이 가장 효과적입니다. 이는 초기 시장에서 신속히 피드백을 받고, 이후 사용자 중심의 경험을 강화함으로써 제품의 경쟁력을 극대화할 수 있는 길입니다.

최근 제품 개발 초기에는&nbsp;MVP(Minimum Viable Product)와 MVE(Minimum Viable Experience)라는 두 가지 방법론 중&nbsp;어떤 것이 더 나은 방식인가에 대해 논의 되고 있습니다. MVP(Minimum Viable Product)란?MVP는 최소 기능 제품을 의미하며, 제품이나 서비스의 핵심 기능만 구현하여 시장에 빠르게 출시하고 사용자 피드백을 통해 개선 방향을 찾는 데 목적을 둡니다.<ul ><li>목표: 최소한의 자원으로 빠르게 시장 검증</li><li>장점: 빠른 출시와 자원 절약</li><li>단점: 최소한의 사용성 제공으로 인한&nbsp;잠재 고객&nbsp;이탈 가능성 존재</li></ul> MVE(Minimum Viable Experience)란?MVE는 최소 경험 제품으로, 기능뿐만 아니라 초기부터 사용자 경험을 중요하게 고려하는 접근법입니다. 사용자가 제품을 사용하는 동안 긍정적인 감정을 느끼게 하는 것을 목표로 합니다.<ul ><li>목표: 초기 사용자 충성도와 긍정적인 인상을 확보</li><li>장점: 높은 사용자 만족도와 충성도</li><li>단점: 초기 개발 비용과 시간이 더 많이 소요됨</li></ul> 2025년 현재,IT 프로덕트 시장에서는 사용자 기대가 점점 높아지고 경쟁이 치열해지면서 MVE가 더 나은 접근 방식으로 평가되고 있습니다.초기 단계에서 MVP를 통해 빠르게 시장에 진입하는 것도 여전히 유효하지만, 단순한 기능만으로는 사용자의 충성도를 얻기 어렵기 때문입니다. MVP의 적합성: 스타트업과 같이 자원이 제한된 경우 빠른 검증이 필요할 때 여전히 강력한 방법입니다.MVE의 필요성: 기술 발전으로 사용자가 경험의 질에 민감해진 현재 시장에서는, 초기부터 긍정적인 인상을 주는 것이 장기적인 성공에 필수적입니다. 따라서 2025년의 트렌드에 맞추어, 기본적인 MVP를 빠르게 출시한 후, 사용자 경험을 강화하는 MVE로의 전환 전략이 가장 효과적입니다. 이는 초기 시장에서 신속히 피드백을 받고, 이후 사용자 중심의 경험을 강화함으로써 제품의 경쟁력을 극대화할 수 있는 길입니다.

Brunch Story

공감을 만드는 MVP, 감동을 주는 MVE 무엇이 적절한 방법론일까?

MMA를 좋아하는 사람이라면 모두들 조 로건이란 해설자를 알 것이다. 원래는 코메디언이었고 지금은 JRE(Joe Rogan Experience)라는 유튜브/팟캐스트 채널로 유명한데 이 사람이 지난 1월 10일 메타의 마크 저커버그 창업자와 2시간 반 넘게 인터뷰를 공개했다.

대략 인터뷰가 시작되고 2시간 8분이 넘었을 무렵 조 로건이 이런 이야기를 하기 시작했다.

“First of all they’ve already shown that AI has learned to code I mean this is one of the things that open AI said that they’re learning how to code their own AI”
“우선, AI가 이미 코딩을 배우는 모습을 보여주었는데 이는 OpenAI가 자신들의 AI 자체를 코딩하는 방법을 배우고 있다고 언급한 것 중 하나다.”

이 이야기를 듣고 마크 저커버그는 잠깐 정신을 못 차린 건지 아래와 같은 이야기를 늘어놓기 시작했다.

“I think this year probably in 2025 we at Meta as well as the other companies that are basically working on this are going to have an AI that can effectively be a sort of mid-level engineer that you have at your company that can write code. And once you have that then in the beginning it’ll be really expensive to run. Then you can get it to be more efficient and then over time we’ll get to the point where a lot of code in our apps and including AI that we generate is actually going to be built by AI engineers instead of people engineers”
“아마도 올해, 2025년 안에 Meta뿐만 아니라 이와 관련된 작업을 하고 있는 다른 기업들도 회사의 중급 엔지니어 수준으로 효과적으로 코드를 작성할 수 있는 AI를 가지게 될 것이라고 생각한다. 처음에는 이를 운영하는 데 정말 많은 비용이 들겠지만, 점차 더 효율적으로 만들어질 것이다. 그리고 시간이 지나면, 우리의 앱에서 사용하는 많은 코드와 우리가 생성하는 AI 자체도 인간 엔지니어가 아닌 AI 엔지니어에 의해 제작되는 단계에 이를 것이다.”

그리고나서 본인 말이 가지는 임팩트를 깨달았는지 빠르게 아래와 같은 말을 덧붙였다.

“but I don’t know I think that that’ll augment the people working on it so I mean my view on this is like in the future people are just going to be so much more creative and they’re going to be freed up to do kind of crazy things”
“하지만 잘 모르겠다. 내 생각에는 이것이 해당 작업을 하는 사람들을 보완해줄 것 같다. 즉 내 관점으로는, 미래에는 사람들이 훨씬 더 창의적으로 변하고, 자유로워져서 정말 대단하고 독창적인 일을 할 수 있게 될 것이다.”

------------

위 인터뷰 자체는 하나의 에피소드 정도로 느낄 수도 있겠지만 트럼프와 항상 날 세운 형태로 대립하던 마크 저커버그가 이제 트럼프가 다시 대통령이 되니 180도 다른 이야기를 하는 걸 보면 그다지 좋게 보이지는 않는다. 그 와중에 오늘 (미국 시간 1월 14일) 블룸버그에 이런 기사가 떴다.

Meta to Cut Roughly 5% of Staff, Targeting Lowest Performers
“Meta Platforms Inc. is cutting roughly 5% of its staff through performance-based terminations and plans to hire new people to fill their roles this year, according to an internal memo sent to all employees.”

메타, 성과 최하위 직원을 대상으로 약 5% 인력 감축 예정
“메타 플랫폼스(Meta Platforms Inc.)는 모든 직원에게 보내진 내부 메모에 따르면 성과 기반으로 전체 직원의 약 5%를 해고하고, 올해 대체할 새로운 인원을 채용할 계획이라고 밝혔다.”

5%는 대략 3,600명에 해당한다고 한다. 어쩌면 이 감축의 일부는 AI로 대체하려는 것은 아닐까? 사실 불가능한 것은 아닐 것 같다. 2025년 개발자 세상에는 어떤 일들이 벌어질까?

MMA를 좋아하는 사람이라면 모두들 조 로건이란 해설자를 알 것이다. 원래는 코메디언이었고 지금은 JRE(Joe Rogan Experience)라는 유튜브/팟캐스트 채널로 유명한데 이 사람이 지난 1월 10일 메타의 마크 저커버그 창업자와 2시간 반 넘게 인터뷰를 공개했다. 대략 인터뷰가 시작되고 2시간 8분이 넘었을 무렵 조 로건이 이런 이야기를 하기 시작했다. “First of all they’ve already shown that AI has learned to code I mean this is one of the things that open AI said that they’re learning how to code their own AI”“우선, AI가 이미 코딩을 배우는 모습을 보여주었는데 이는 OpenAI가 자신들의 AI 자체를 코딩하는 방법을 배우고 있다고 언급한 것 중 하나다.” 이 이야기를 듣고 마크 저커버그는 잠깐 정신을 못 차린 건지 아래와 같은 이야기를 늘어놓기 시작했다. “I think this year probably in 2025 we at Meta as well as the other companies that are basically working on this are going to have an AI that can effectively be a sort of mid-level engineer that you have at your company that can write code. And once you have that then in the beginning it’ll be really expensive to run. Then you can get it to be more efficient and then over time we’ll get to the point where a lot of code in our apps and including AI that we generate is actually going to be built by AI engineers instead of people engineers”“아마도 올해, 2025년 안에 Meta뿐만 아니라 이와 관련된 작업을 하고 있는 다른 기업들도 회사의 중급 엔지니어 수준으로 효과적으로 코드를 작성할 수 있는 AI를 가지게 될 것이라고 생각한다. 처음에는 이를 운영하는 데 정말 많은 비용이 들겠지만, 점차 더 효율적으로 만들어질 것이다. 그리고 시간이 지나면, 우리의 앱에서 사용하는 많은 코드와 우리가 생성하는 AI 자체도 인간 엔지니어가 아닌 AI 엔지니어에 의해 제작되는 단계에 이를 것이다.” 그리고나서 본인 말이 가지는 임팩트를 깨달았는지 빠르게 아래와 같은 말을 덧붙였다. “but I don’t know I think that that’ll augment the people working on it so I mean my view on this is like in the future people are just going to be so much more creative and they’re going to be freed up to do kind of crazy things”“하지만 잘 모르겠다. 내 생각에는 이것이 해당 작업을 하는 사람들을 보완해줄 것 같다. 즉 내 관점으로는, 미래에는 사람들이 훨씬 더 창의적으로 변하고, 자유로워져서 정말 대단하고 독창적인 일을 할 수 있게 될 것이다.” ------------ 위 인터뷰 자체는 하나의 에피소드 정도로 느낄 수도 있겠지만 트럼프와 항상 날 세운 형태로 대립하던 마크 저커버그가 이제 트럼프가 다시 대통령이 되니 180도 다른 이야기를 하는 걸 보면 그다지 좋게 보이지는 않는다. 그 와중에 오늘 (미국 시간 1월 14일) 블룸버그에 이런 기사가 떴다. Meta to Cut Roughly 5% of Staff, Targeting Lowest Performers“Meta Platforms Inc. is cutting roughly 5% of its staff through performance-based terminations and plans to hire new people to fill their roles this year, according to an internal memo sent to all employees.” 메타, 성과 최하위 직원을 대상으로 약 5% 인력 감축 예정“메타 플랫폼스(Meta Platforms Inc.)는 모든 직원에게 보내진 내부 메모에 따르면 성과 기반으로 전체 직원의 약 5%를 해고하고, 올해 대체할 새로운 인원을 채용할 계획이라고 밝혔다.” 5%는 대략 3,600명에 해당한다고 한다. 어쩌면 이 감축의 일부는 AI로 대체하려는 것은 아닐까? 사실 불가능한 것은 아닐 것 같다. 2025년 개발자 세상에는 어떤 일들이 벌어질까?

2025년 메타 5% 인력 감축: AI 개발자 대체의 신호탄?

블룸버그 5% 인력 감축 기사: https://www.bloomberg.com/news/articles/2025-01-14/meta-is-planning-to-cut-5-of-lowest-performers-memo-shows

조 로건 인터뷰 영상: https://www.youtube.com/watch?v=7k1ehaE0bdU&t=7685s

- 초반의 투자가 큰 레버리지를 만든다.
- 거부할 수 없는 제안은 공개적으로 한다.
- 돈의 게임이 아닌 설득과 상호교환의 게임을 한다.
- 여러 영역보다 자신의 영역을 견고히 한다.
- 꼭 1등이 아니여도 경쟁력을 가질 수 있다.

- 초반의 투자가 큰 레버리지를 만든다. - 거부할 수 없는 제안은 공개적으로 한다.- 돈의 게임이 아닌 설득과 상호교환의 게임을 한다.- 여러 영역보다 자신의 영역을 견고히 한다.- 꼭 1등이 아니여도 경쟁력을 가질 수 있다.

인생에 대입해보는 부루마블 마인드

﻿
어제는 약속이 있어서 성수동 어느 골목에서 사람을 기다리고 있었습니다. 약속 시간 10분 전, 기다리는 사람에게 문자 연락을 보냈습니다. 위치에 도착했으니 천천히 내려오시라고 이야기했습니다.

어느 건장한 사내가 저를 향해 뚜벅뚜벅 걸어왔습니다. 원래 만나려고 했던 사람은 아니지만, 아는 얼굴이라서 가볍게 고개를 숙여 인사했습니다. 그냥 인사했을 뿐인데 저에게 다가와 가자고 했습니다. 당황하며 속으로 생각했습니다. ‘응? 가자고? 어딜? 셋이 같이 가는 거였어?’

약속한 사람과 건장한 사내, 그리고 저까지 셋은 특별한 관계는 아니지만 서로 아는 사이였습니다. 약속한 사람과 점심 식사를 하려고 했지만, 아마도 건장한 사내까지 함께 하자고 이야기했던 모양이라고 추측했습니다.
그런데 건강한 사내가 저를 대하는 태도가 이전과 달랐습니다. 존댓말을 쓰지 않고 반말을 했으며, 제 근황을 전혀 모르고 있는 모습이었습니다.

이 해프닝은 건장한 사내가 저를 본인의 후배로 착각한 상황이었습니다. 난생처음 겪어보는 사건에 당황스러웠지만, 지나고 나니 웃음이 나왔습니다. 아무리 오랜만에 만나는 후배라도 이렇게 못 알아볼 수 있는 것인가 고개가 갸우뚱해졌습니다. 사람에 따라서 안면 인식 장치의 기능 수준이 다르니 그럴 수도 있겠다고 이해했습니다. 

여러분은 살면서 이 정도의 착각을 일으켜 본 일이 있나요? 황당할 정도의 착각을 벌인 사건의 주인공이 되어 본 경험이 있는지 궁금합니다.
사람을 잘 알아보지 못하는 이벤트는 누구나 한 번은 경험해 보았을 것입니다. 그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요?

편의점에서 오리지널 감자 과자를 사려고 했는데, 양파 맛이 첨가된 녀석을 착각하게 계산했던 사건이나 평소에 자주 사용하는 물건이 아니라 한 달 이상 긴 시간을 주기로 구매하는 물건을 착각하여 다른 브랜드로 구매했던 사건은 경험해 보았을 것입니다.
그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요?

좋은 줄 알았는데 좋지 않았다, 착한 줄 알았는데 못됐다, 행복할 줄 알았는데 불행했다, 만족할 줄 알았는데 만족이 끝이 없더라고 착각하며 살았던 과거의 한때가 떠오릅니다. 그런 사건은 너무 많아서 셀 수 없고, 사례로 꼽기도 어렵습니다. 그게 착각이었는지, 환각이었는지, 스스로 그렇게 믿어버린 건 아닌지 생각해 봅니다.

직접 경험해 보지 않고 막연히 어떨 것이다 상상하는 것도 일종의 착각이라고 봅니다. 결과가 성공이든 실패든 경험해 봐야 다음에 비슷한 상황을 만나도 착각을 하지 않을 수 있습니다.
건장한 사내가 후배와 자주 연락하고 만났다면, 얼굴을 못 알아보고 근황을 모르는 상황은 없었을 테니까요.

여러분이 어떤 선택을 앞두고 있다면, 조금 더 깊이 알아보면 좋겠습니다. 여러분이 어떤 도전을 하는 것을 망설이고 있다면, 과감하게 해보는 용기를 내보시길 바랍니다. 만날까 말까 고민하는 사람이 있다면 상황을 상상하지 말고 그냥 만나 보면 좋겠습니다.
우리가 머릿속으로 추측하는 것보다 사실을 알아보는 행동이 착각이라는 혼란을 방지하는 현명한 방법이라고 생각합니다.

오늘도 지혜와 명석한 두뇌로 바르게 판단하며 살아가는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿어제는 약속이 있어서 성수동 어느 골목에서 사람을 기다리고 있었습니다. 약속 시간 10분 전, 기다리는 사람에게 문자 연락을 보냈습니다. 위치에 도착했으니 천천히 내려오시라고 이야기했습니다. 어느 건장한 사내가 저를 향해 뚜벅뚜벅 걸어왔습니다. 원래 만나려고 했던 사람은 아니지만, 아는 얼굴이라서 가볍게 고개를 숙여 인사했습니다. 그냥 인사했을 뿐인데 저에게 다가와 가자고 했습니다. 당황하며 속으로 생각했습니다. ‘응? 가자고? 어딜? 셋이 같이 가는 거였어?’ 약속한 사람과 건장한 사내, 그리고 저까지 셋은 특별한 관계는 아니지만 서로 아는 사이였습니다. 약속한 사람과 점심 식사를 하려고 했지만, 아마도 건장한 사내까지 함께 하자고 이야기했던 모양이라고 추측했습니다.그런데 건강한 사내가 저를 대하는 태도가 이전과 달랐습니다. 존댓말을 쓰지 않고 반말을 했으며, 제 근황을 전혀 모르고 있는 모습이었습니다. 이 해프닝은 건장한 사내가 저를 본인의 후배로 착각한 상황이었습니다. 난생처음 겪어보는 사건에 당황스러웠지만, 지나고 나니 웃음이 나왔습니다. 아무리 오랜만에 만나는 후배라도 이렇게 못 알아볼 수 있는 것인가 고개가 갸우뚱해졌습니다. 사람에 따라서 안면 인식 장치의 기능 수준이 다르니 그럴 수도 있겠다고 이해했습니다.&nbsp; 여러분은 살면서 이 정도의 착각을 일으켜 본 일이 있나요? 황당할 정도의 착각을 벌인 사건의 주인공이 되어 본 경험이 있는지 궁금합니다.사람을 잘 알아보지 못하는 이벤트는 누구나 한 번은 경험해 보았을 것입니다. 그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요? 편의점에서 오리지널 감자 과자를 사려고 했는데, 양파 맛이 첨가된 녀석을 착각하게 계산했던 사건이나 평소에 자주 사용하는 물건이 아니라 한 달 이상 긴 시간을 주기로 구매하는 물건을 착각하여 다른 브랜드로 구매했던 사건은 경험해 보았을 것입니다.그런데 진짜 제대로 알아봐야 하는데 착각하여 잘 못된 선택을 해본 경험이 있나요? 좋은 줄 알았는데 좋지 않았다, 착한 줄 알았는데 못됐다, 행복할 줄 알았는데 불행했다, 만족할 줄 알았는데 만족이 끝이 없더라고 착각하며 살았던 과거의 한때가 떠오릅니다. 그런 사건은 너무 많아서 셀 수 없고, 사례로 꼽기도 어렵습니다. 그게 착각이었는지, 환각이었는지, 스스로 그렇게 믿어버린 건 아닌지 생각해 봅니다. 직접 경험해 보지 않고 막연히 어떨 것이다 상상하는 것도 일종의 착각이라고 봅니다. 결과가 성공이든 실패든 경험해 봐야 다음에 비슷한 상황을 만나도 착각을 하지 않을 수 있습니다.건장한 사내가 후배와 자주 연락하고 만났다면, 얼굴을 못 알아보고 근황을 모르는 상황은 없었을 테니까요. 여러분이 어떤 선택을 앞두고 있다면, 조금 더 깊이 알아보면 좋겠습니다. 여러분이 어떤 도전을 하는 것을 망설이고 있다면, 과감하게 해보는 용기를 내보시길 바랍니다. 만날까 말까 고민하는 사람이 있다면 상황을 상상하지 말고 그냥 만나 보면 좋겠습니다.우리가 머릿속으로 추측하는 것보다 사실을 알아보는 행동이 착각이라는 혼란을 방지하는 현명한 방법이라고 생각합니다. 오늘도 지혜와 명석한 두뇌로 바르게 판단하며 살아가는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

착각

1
반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다.

2
첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다.

3
둘째, 공통점을 찾는다.

4
셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만”

5
넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다.

#강원국의어른답게말합니다

1 반대해야 하는 상황에 직면했을 때 대응 매뉴얼을 만들었다. ​ ​2 첫째, 상대 의견을 부정하지 않고 인정해 준다. ​ ​3 둘째, 공통점을 찾는다. ​ ​4 셋째, 내 의견을 피력하기 위한 자락을 만들어둔다. “이렇게 말씀드려 죄송합니다만” ​ ​5 넷째, 반대 의사를 표명한다. 이유와 근거, 대안을 포함해 말해야 한다. #강원국의어른답게말합니다

< 매너 있게 반대하는 4단계 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223709446289

리더가 가장 먼저 학습해야 하는 것이 무엇일까? 전략 설정? 생산성 관리? 모두 틀린 말은 아니지만, 내가 생각하는 것은 따로 있다. 바로 커뮤니케이션이다. 리더가 하는 거의 모든 일에 커뮤니케이션이 필요하기 때문이다. 그리고, 커뮤니케이션 훈련이 충분치 않은 상태로 리더가 되는 사람들이 많다.

시중에는 커뮤니케이션과 관련된 책도 많고 강의도 많지만, 그런 것을 섭렵한다고 해서 바로 커뮤니케이션 고수가 되지는 않는다. 커뮤니케이션이 생각보다 복잡한 기술이기 때문이다. 복잡한 기술을 습득할 때는 바탕이 되는 기본기가 튼튼해야 하는데, 커뮤니케이션의 바탕이 되는 기본기로 나는 ‘경청’과 ‘오픈 마인드’를 꼽는다.

경청이라고 하면 ‘잘 듣는 것’을 보통 생각할 것이다. 하지만, 경청에는 그 이상의 의미가 있다. 경청은 바로 ‘상대방에게 관심을 갖는 것’, 그리고 ‘상대방을 이해하고자 하는 것’을 말한다. 동시에 나의 그런 태도를 상대방이 알 수 있게 해야 한다.

경청이 상대방 중심의 태도라고 하면, 오픈 마인드는 나를 중심으로 하는 태도다. ‘나를 고집하지 않는 것’, ‘내 생각과 다른 생각을 존중하는 것’, 그리고 ‘더 좋은 미래를 추구하는 것’이 오픈 마인드다. 좋은 커뮤니케이션을 하기 위해서는 나 자신 속에 갇혀 있지 않아야 한다.

결국 경청과 오픈 마인드는 관심과 존중의 태도라고 할 수 있다. 관심과 존중을 장착하고 있으면 좋은 커뮤니케이터가 될 준비가 되었다고 할 수 있다. 이 두 가지만 잘해도 충분히 평균 이상의 커뮤니케이션을 할 수 있다. 반대로, 관심과 존중의 태도를 바탕에 두지 않으면, 아무리 커뮤니케이션 기술을 습득해도 좋은 커뮤니케이터가 되기는 어려울 것이다.

#리더십 #커뮤니케이션 #경청 #오픈마인드

리더가 가장 먼저 학습해야 하는 것이 무엇일까? 전략 설정? 생산성 관리? 모두 틀린 말은 아니지만, 내가 생각하는 것은 따로 있다. 바로 커뮤니케이션이다. 리더가 하는 거의 모든 일에 커뮤니케이션이 필요하기 때문이다. 그리고, 커뮤니케이션 훈련이 충분치 않은 상태로 리더가 되는 사람들이 많다. 시중에는 커뮤니케이션과 관련된 책도 많고 강의도 많지만, 그런 것을 섭렵한다고 해서 바로 커뮤니케이션 고수가 되지는 않는다. 커뮤니케이션이 생각보다 복잡한 기술이기 때문이다. 복잡한 기술을 습득할 때는 바탕이 되는 기본기가 튼튼해야 하는데, 커뮤니케이션의 바탕이 되는 기본기로 나는 ‘경청’과 ‘오픈 마인드’를 꼽는다. 경청이라고 하면 ‘잘 듣는 것’을 보통 생각할 것이다. 하지만, 경청에는 그 이상의 의미가 있다. 경청은 바로 ‘상대방에게 관심을 갖는 것’, 그리고 ‘상대방을 이해하고자 하는 것’을 말한다. 동시에 나의 그런 태도를 상대방이 알 수 있게 해야 한다. 경청이 상대방 중심의 태도라고 하면, 오픈 마인드는 나를 중심으로 하는 태도다. ‘나를 고집하지 않는 것’, ‘내 생각과 다른 생각을 존중하는 것’, 그리고 ‘더 좋은 미래를 추구하는 것’이 오픈 마인드다. 좋은 커뮤니케이션을 하기 위해서는 나 자신 속에 갇혀 있지 않아야 한다. 결국 경청과 오픈 마인드는 관심과 존중의 태도라고 할 수 있다. 관심과 존중을 장착하고 있으면 좋은 커뮤니케이터가 될 준비가 되었다고 할 수 있다. 이 두 가지만 잘해도 충분히 평균 이상의 커뮤니케이션을 할 수 있다. 반대로, 관심과 존중의 태도를 바탕에 두지 않으면, 아무리 커뮤니케이션 기술을 습득해도 좋은 커뮤니케이터가 되기는 어려울 것이다. #리더십 #커뮤니케이션 #경청 #오픈마인드

리더의 기본기

이제 이번 주말 정도면, 일단 첫 릴리즈 시점에 제공하려고 계획했던 것들은 1차적으로 거의 다 완성이 될 것 같다.

물론.. 무한 다듬기를 해야하지만.. 🫠

그래도 첫 버전임에도 전체적인 경험에 있어서 꽤 완성도 있게 만들어진 것 같고, 앞으로 어떤 경험을 제공해야 할지도, 그리고 장기적인 방향도 매우 분명해졌다.

물론.. 최소한 3년은 밤낮없이 만들어야겠지만.. 🫠

그리고 새로운 앱이나 웹 서비스를 수십번도 더 넘게 새로 런칭해봤지만, 이번엔 왠지 모르게 조금 더 긴장되는 느낌.

암튼, 첫 술에 배 부를 수 없다는 건 알지만, 그래도 첫 술에 배 불렀으면 좋겠다. 😎🍿🥤

이제 이번 주말 정도면, 일단 첫 릴리즈 시점에 제공하려고 계획했던 것들은 1차적으로 거의 다 완성이 될 것 같다. 물론.. 무한 다듬기를 해야하지만.. 🫠 그래도 첫 버전임에도 전체적인 경험에 있어서 꽤 완성도 있게 만들어진 것 같고, 앞으로 어떤 경험을 제공해야 할지도, 그리고 장기적인 방향도 매우 분명해졌다. 물론.. 최소한 3년은 밤낮없이 만들어야겠지만.. 🫠 그리고 새로운 앱이나 웹 서비스를 수십번도 더 넘게 새로 런칭해봤지만, 이번엔 왠지 모르게 조금 더 긴장되는 느낌. 암튼, 첫 술에 배 부를 수 없다는 건 알지만, 그래도 첫 술에 배 불렀으면 좋겠다. 😎🍿🥤

팬데믹은 우리 삶의 많은 것을 바꾸었다. ‘조직’과 ‘일’에 대한 관점도 예외가 아니었다. 근로자들은 자신의 삶을 재평가하고 보다 더 보람 있는 일과 조직을 찾아 회사를 그만두거나, 자신의 사업을 시작했다.더 이상 나쁜 리더, 불공정, 번아웃, 일의 의미 부족 등을 용인하며 참고 일하지 않으려 하게 됐다. 자신들의 이야기에 더 귀 기울여주고, 인간적으로 존중하며, 일과 생활의 조화를 지원해 줄 수 있는 조직을 찾아 언제든 떠날 준비가 된 것이다.그래서인지 최근 대퇴사 현상이 글로벌 사회에 이슈로 떠올랐다. 국내도 예외가 아니다. 작

구성원의 마음을 사는 리더십의 조건

팬데믹은 우리 삶의 많은 것을 바꾸었다. ‘조직’과 ‘일’에 대한 관점도 예외가 아니다. 근로자들은 자신의 삶을 재평가하고 더 보람 있는 일과 조직을 찾아 회사를 그만두거나, 자신의 사업을 시작했다.

나쁜 리더, 불공정, 번아웃, 일의 의미 부족 등을 더 이상 용인하며 참고 일하지 않게 됐다. 자신들의 이야기에 귀 기울여주고, 인간적으로 존중하며, 일과 생활의 조화를 지원해주는 곳을 찾아 언제든 떠날 준비가 된 것이다.

떠나는 구성원의 절반 이상이 조직(52%)이나 리더(54%)로부터 자신이 소중하고 가치 있는 존재라는 느낌을 받지 못했다고 답했고, 퇴사자의 절반은 조직의 일원이라고 느끼는 소속감이 부족했다(51%)고 응답했다.

이는 곧 구성원들이 일터에서 인간적으로 대우받으며 인정과 보살핌을 받기 원하고 있음을 의미한다. 이러한 인간 중심의 구성원 경험을 만들어 내려면 과연 어떤 노력이 필요할까?

1️⃣구성원과의 관계 개별화
그동안 조직과 리더들은 평가 보상, 복리후생 정책 등과 같은 조직 본위의 집단주의적 접근 방식을 통해 구성원과의 관계를 유지해 왔다.

조직을 효율적으로 관리하는데는 분명 유효했으나 이로 인해 조직과 구성원은 거래적 관계로 전락했고 관계의 진정성은 희생됐다. 이를 만회하려면 오랫동안 간과되어 온 관계 개별화가 필수적이다.

구성원과의 관계를 개별화한다는 것은 금전적 보상을 동기부여의 핵심으로 정책화했던 기존과 달리, 각 구성원이 개별적으로 갖고 있는 내재적 동기와 연결해야 함을 의미한다.

예를 들면, 동기-역량-성과-보상의 선순환을 명확히 인지하고 연계시키는 것이다. 사람이 동기를 갖는 데는 역량이 중요한 역할을 한다. 자신의 역량을 믿고 잘 발휘하는 경우, 그 자체가 즐거운 체험이 돼 내적인 동기로 연결된다.

그래서 보상을 받는 건 당신이 역량을 발휘해서 과업을 성공적으로 수행한 결과라고, 보상이 역량/성과와 연결돼 있다는 것을 제대로 피드백하는 게 필요하다. 그러면 보상을 받는 것은 내가 역량이 있고, 가치 있는 일에 기여했다는 것이 입증되는 것이라 생각하게 된다.

그저 당신이 열심히 해서, 회사가 수익을 많이 내서 보상한다는 것은 기분이 나쁘지는 않겠지만, 동기를 불러일으키는 효과는 적다는 점을 기억해야 한다. 금전적 보상과 복리후생이 중요하지 않다는 것이 아니다.

조직 중심적이고 집단주의에 근간했던 기존의 보상과 복리후생에 개별화가 필요하다는 말이다. 예를 들어, 어린 자녀가 있는 구성원에게는 헬스장 회원권 대신 가정 청소 서비스의 보조금을 지급하는 등 개인화 된 패키지를 제공함으로써, 조직이 나를 케어하기 위해 노력하고 있음을 느끼게 해주면 효과적이다.

2️⃣구성원 주도 성장 기회 제공
미래를 위한 진짜 보상은 성장이다. 구성원들은 실력을 키워서 미래를 보장받고 싶어 한다. 평생직장의 개념이 사라졌기에 구성원들은 지속가능한 고용 역량을 갖기 원한다.

때문에 회사가 성장의 기회를 얼마나 제공해주느냐가 중요해졌다. 어떤 면에서는 성장의 기회를 당장의 연봉보다 더 중요하게 생각하기도 한다.

신입 직원일수록 ‘내가 이런 일을 하려고 여기에 들어 왔나’라는 생각을 자주 하게 되는데, 그건 ‘이 일을 통해 내가 성장할 수 있을까?’라는 불안감이 있기 때문이다. 일을 통해, 또 동료를 통해 배울 점이 많다고 느끼는 성장감은 구성원들이 미래 지향적인 보상을 받고 있다고 생각하게 해준다.

또한 구성원들의 잦은 이직이 일상화된 시대가 됐지만, 이러한 현상의 핵심 원인은 구성원들이 일터에서 몰입해야 하는 이유를 분명히 하고 싶은 욕구가 증대했기 때문이라는 점에 더 주목해야 한다.

따라서 리더는 구성원들을 일시적으로 머물다 가는 용병이 아니라, 조직의 영원한 파트너로 여기고 성장비전을 제시하며 역량개발을 적극 지원해야 한다.

가트너의 HR 담당자 카롤리나 발렌시아가는 “업무와 관련된 기술적 성장을 넘어 개인적인 성장까지 포괄적으로 지원할 때 구성원의 성장 경험이 향상될 수 있다”고 강조한다.

업무와 직접적 관련이 없더라도 사회봉사, 직업코칭, 외국어 등 새로운 것을 배우고 느끼면 구성원은 자연스럽게 성장하고 이는 궁극적으로 회사의 성장에 기여할 것이라는 기대다.

3️⃣정서적 웰빙 지원
정서적 웰빙을 느끼게 하는 핵심은 조직과 리더가 돈으로 자신을 통제한다는 느낌을 받지 않게 하는데 있다. 사람들이 스스로 동기를 갖는 조건 중에는 자기결정권이라는 것이 있다.

외부의 어떤 압력보다 자기가 스스로 의지를 가지고 결정하고 선택할 때 일하고 싶은 내적 동기가 일어난다. 그런데, ‘열심히 해라. 이런 식이면 인센티브는 없다’고 하면, ‘아, 돈으로 나를 몰아붙이는구나’라면서 돈이 나를 통제한다고 생각하게 된다.

그러면 남들보다 보상을 적게 받지 않기 위해, 소위 부정적인 감정을 회피하려고 열심히 하는데, 이것은 진정한 내재적 동기를 불러일으키는 데 부정적인 영향을 미친다. 이런 열심은 오래가지도 않고, 일이 잘 되게 하지도 않는다.

또한 구성원들의 정서적 웰빙은 가족과 깊은 관련을 가질 수밖에 없다. 구성원뿐 아니라 구성원 가족의 건강을 케어하고, 근무유연성을 제공해 번아웃을 방지하며, 정서적 회복력을 증진할 수 있는 방안을 고민해야 하는 이유가 여기에 있다.

✅리더들의 인식 전환 필요
진정한 리더는 자신이 가진 돈이나 권위, 권한으로 사람을 움직이지 않는다. 적어도 이것들을 리더십 발휘의 전부로 여기지 않는다. 그들은 구성원 속에 있는 동기를 살피고 그것을 자연스럽게 불러일으킨다.

런던비즈니스스쿨의 경영철학자 게리하멜은 리더십을 다음과 같이 정의했다. “예산도 권위도 없을 때 무엇을 할 수 있는지 보여 달라. 그것이 리더임을 보이는 유일한 방법이다.”

필자는 이를 ‘찐리더십’이라고 표현한다. 찐리더십을 발휘하려면, 구성원들을 대체 가능한 성과달성 도구가 아닌, 유니크한 존재, 즉 조직과 함께 동반성장하는 주체로 바라보는 리더들의 인식 전환이 먼저 필요하다.

팬데믹은 우리 삶의 많은 것을 바꾸었다. ‘조직’과 ‘일’에 대한 관점도 예외가 아니다. 근로자들은 자신의 삶을 재평가하고 더 보람 있는 일과 조직을 찾아 회사를 그만두거나, 자신의 사업을 시작했다. 나쁜 리더, 불공정, 번아웃, 일의 의미 부족 등을 더 이상 용인하며 참고 일하지 않게 됐다. 자신들의 이야기에 귀 기울여주고, 인간적으로 존중하며, 일과 생활의 조화를 지원해주는 곳을 찾아 언제든 떠날 준비가 된 것이다. 떠나는 구성원의 절반 이상이 조직(52%)이나 리더(54%)로부터 자신이 소중하고 가치 있는 존재라는 느낌을 받지 못했다고 답했고, 퇴사자의 절반은 조직의 일원이라고 느끼는 소속감이 부족했다(51%)고 응답했다. 이는 곧 구성원들이 일터에서 인간적으로 대우받으며 인정과 보살핌을 받기 원하고 있음을 의미한다. 이러한 인간 중심의 구성원 경험을 만들어 내려면 과연 어떤 노력이 필요할까? 1️⃣구성원과의 관계 개별화그동안 조직과 리더들은 평가 보상, 복리후생 정책 등과 같은 조직 본위의 집단주의적 접근 방식을 통해 구성원과의 관계를 유지해 왔다. 조직을 효율적으로 관리하는데는 분명 유효했으나 이로 인해 조직과 구성원은 거래적 관계로 전락했고 관계의 진정성은 희생됐다. 이를 만회하려면 오랫동안 간과되어 온 관계 개별화가 필수적이다. 구성원과의 관계를 개별화한다는 것은 금전적 보상을 동기부여의 핵심으로 정책화했던 기존과 달리, 각 구성원이 개별적으로 갖고 있는 내재적 동기와 연결해야 함을 의미한다. 예를 들면, 동기-역량-성과-보상의 선순환을 명확히 인지하고 연계시키는 것이다. 사람이 동기를 갖는 데는 역량이 중요한 역할을 한다. 자신의 역량을 믿고 잘 발휘하는 경우, 그 자체가 즐거운 체험이 돼 내적인 동기로 연결된다. 그래서 보상을 받는 건 당신이 역량을 발휘해서 과업을 성공적으로 수행한 결과라고, 보상이 역량/성과와 연결돼 있다는 것을 제대로 피드백하는 게 필요하다. 그러면 보상을 받는 것은 내가 역량이 있고, 가치 있는 일에 기여했다는 것이 입증되는 것이라 생각하게 된다. 그저 당신이 열심히 해서, 회사가 수익을 많이 내서 보상한다는 것은 기분이 나쁘지는 않겠지만, 동기를 불러일으키는 효과는 적다는 점을 기억해야 한다. 금전적 보상과 복리후생이 중요하지 않다는 것이 아니다. 조직 중심적이고 집단주의에 근간했던 기존의 보상과 복리후생에 개별화가 필요하다는 말이다. 예를 들어, 어린 자녀가 있는 구성원에게는 헬스장 회원권 대신 가정 청소 서비스의 보조금을 지급하는 등 개인화 된 패키지를 제공함으로써, 조직이 나를 케어하기 위해 노력하고 있음을 느끼게 해주면 효과적이다. 2️⃣구성원 주도 성장 기회 제공미래를 위한 진짜 보상은 성장이다. 구성원들은 실력을 키워서 미래를 보장받고 싶어 한다. 평생직장의 개념이 사라졌기에 구성원들은 지속가능한 고용 역량을 갖기 원한다. 때문에 회사가 성장의 기회를 얼마나 제공해주느냐가 중요해졌다. 어떤 면에서는 성장의 기회를 당장의 연봉보다 더 중요하게 생각하기도 한다. 신입 직원일수록 ‘내가 이런 일을 하려고 여기에 들어 왔나’라는 생각을 자주 하게 되는데, 그건 ‘이 일을 통해 내가 성장할 수 있을까?’라는 불안감이 있기 때문이다. 일을 통해, 또 동료를 통해 배울 점이 많다고 느끼는 성장감은 구성원들이 미래 지향적인 보상을 받고 있다고 생각하게 해준다. 또한 구성원들의 잦은 이직이 일상화된 시대가 됐지만, 이러한 현상의 핵심 원인은 구성원들이 일터에서 몰입해야 하는 이유를 분명히 하고 싶은 욕구가 증대했기 때문이라는 점에 더 주목해야 한다. 따라서 리더는 구성원들을 일시적으로 머물다 가는 용병이 아니라, 조직의 영원한 파트너로 여기고 성장비전을 제시하며 역량개발을 적극 지원해야 한다. 가트너의 HR 담당자 카롤리나 발렌시아가는 “업무와 관련된 기술적 성장을 넘어 개인적인 성장까지 포괄적으로 지원할 때 구성원의 성장 경험이 향상될 수 있다”고 강조한다. 업무와 직접적 관련이 없더라도 사회봉사, 직업코칭, 외국어 등 새로운 것을 배우고 느끼면 구성원은 자연스럽게 성장하고 이는 궁극적으로 회사의 성장에 기여할 것이라는 기대다. 3️⃣정서적 웰빙 지원정서적 웰빙을 느끼게 하는 핵심은 조직과 리더가 돈으로 자신을 통제한다는 느낌을 받지 않게 하는데 있다. 사람들이 스스로 동기를 갖는 조건 중에는 자기결정권이라는 것이 있다. 외부의 어떤 압력보다 자기가 스스로 의지를 가지고 결정하고 선택할 때 일하고 싶은 내적 동기가 일어난다. 그런데, ‘열심히 해라. 이런 식이면 인센티브는 없다’고 하면, ‘아, 돈으로 나를 몰아붙이는구나’라면서 돈이 나를 통제한다고 생각하게 된다. 그러면 남들보다 보상을 적게 받지 않기 위해, 소위 부정적인 감정을 회피하려고 열심히 하는데, 이것은 진정한 내재적 동기를 불러일으키는 데 부정적인 영향을 미친다. 이런 열심은 오래가지도 않고, 일이 잘 되게 하지도 않는다. 또한 구성원들의 정서적 웰빙은 가족과 깊은 관련을 가질 수밖에 없다. 구성원뿐 아니라 구성원 가족의 건강을 케어하고, 근무유연성을 제공해 번아웃을 방지하며, 정서적 회복력을 증진할 수 있는 방안을 고민해야 하는 이유가 여기에 있다. ✅리더들의 인식 전환 필요진정한 리더는 자신이 가진 돈이나 권위, 권한으로 사람을 움직이지 않는다. 적어도 이것들을 리더십 발휘의 전부로 여기지 않는다. 그들은 구성원 속에 있는 동기를 살피고 그것을 자연스럽게 불러일으킨다. 런던비즈니스스쿨의 경영철학자 게리하멜은 리더십을 다음과 같이 정의했다. “예산도 권위도 없을 때 무엇을 할 수 있는지 보여 달라. 그것이 리더임을 보이는 유일한 방법이다.” 필자는 이를 ‘찐리더십’이라고 표현한다. 찐리더십을 발휘하려면, 구성원들을 대체 가능한 성과달성 도구가 아닌, 유니크한 존재, 즉 조직과 함께 동반성장하는 주체로 바라보는 리더들의 인식 전환이 먼저 필요하다.

월간 인재경영

Salesforce CEO Marc Benioff announces no new software engineer hires – see how AI is shaping the company's future.

Salesforce Will Hire No More Software Engineers in 2025, Says Marc Benioff

바로 전 포스팅에 메타 CEO 저커버그의 "올해 AI는 중급 엔지니어 레벨정도로 발전"할것이다 라는 내용은 물론 그 상황에 되면 중급 레벨의 엔지니어를 교체하겠다라는 발표는 분명 아니지만, 그런 일이 벌어질 수 있다는 함의는 충분히 갖고 있습니다.
기술 기업이 기술발전에 따라 리스트럭쳐링 플랜을 세우는 것이야 어쩌면 당연한 일이고, 그것에 영향을 받는 엔지니어도 있으리라 어렵지 않게 짐작할 수 있습니다.
세일즈포스가 그 의미를 실현이라도 하듯 " 2025년 연내 개발자 채용은 없다"는 발표를 했습니다. AI기술의 도입으로 엔지니어링 팀의 생산성이 30% 이상 향상되었기 때문이 그 배경입니다.

주요 내용:
1. 소프트웨어 엔지니어 채용 중단 : 엔지니어링 팀 생산성이 30% 이상 증가했기에 추가적인 소프트웨어 엔지니어 채용이 불필요
2. 서포트 스태프 감축: AI 기술의 도입으로 서포트 엔지니어 인력의 수는 감축 예상
3. 세일즈 스태프 추가 채용: AI의 가치를 고객에게 전달하기 위한 세일즈 스태프는 추가 채용할 계획

김 PM 의견/분석:
1. 세일즈포스의 이번 결정은 AI 기술이 기업 운영에 미치는 영향력을 보여줍니다. 2025년은 기술 기업을 선두로 많은 기업이 AI를 통해 생산성을 높이고, 인력 구조를 재편성하여 효율성을 극대화하려는 전략을 사용하리라 생각합니다.
2. 엔지니어의 채용을 중단하거나 줄이고, AI투자에 대한 ROI 압박이 거세지리라 생각합니다. 세일즈 스태프를 늘려 AI 솔루션의 가치를 고객에게 효과적으로 전달하고 고객과의 관계 강화에 초점을 맞추는 전략이 새로운 기술 개발보다 중요하다는 판단에 근거합니다.

바로 전 포스팅에 메타 CEO 저커버그의 "올해 AI는 중급 엔지니어 레벨정도로 발전"할것이다 라는 내용은 물론 그 상황에 되면 중급 레벨의 엔지니어를 교체하겠다라는 발표는 분명 아니지만, 그런 일이 벌어질 수 있다는 함의는 충분히 갖고 있습니다.기술 기업이 기술발전에 따라 리스트럭쳐링 플랜을 세우는 것이야 어쩌면 당연한 일이고, 그것에 영향을 받는 엔지니어도 있으리라 어렵지 않게 짐작할 수 있습니다.세일즈포스가 그 의미를 실현이라도 하듯 " 2025년 연내 개발자 채용은 없다"는 발표를 했습니다. AI기술의 도입으로 엔지니어링 팀의 생산성이 30% 이상 향상되었기 때문이 그 배경입니다. 주요 내용:1. 소프트웨어 엔지니어 채용 중단 : 엔지니어링 팀 생산성이 30% 이상 증가했기에 추가적인 소프트웨어 엔지니어 채용이 불필요2. 서포트 스태프 감축: AI 기술의 도입으로 서포트 엔지니어 인력의 수는 감축 예상3. 세일즈 스태프 추가 채용: AI의 가치를 고객에게 전달하기 위한 세일즈 스태프는 추가 채용할 계획 김 PM 의견/분석:1. 세일즈포스의 이번 결정은 AI 기술이 기업 운영에 미치는 영향력을 보여줍니다. 2025년은 기술 기업을 선두로 많은 기업이 AI를 통해 생산성을 높이고, 인력 구조를 재편성하여 효율성을 극대화하려는 전략을 사용하리라 생각합니다.2. 엔지니어의 채용을 중단하거나 줄이고, AI투자에 대한 ROI 압박이 거세지리라 생각합니다. 세일즈 스태프를 늘려 AI 솔루션의 가치를 고객에게 효과적으로 전달하고 고객과의 관계 강화에 초점을 맞추는 전략이 새로운 기술 개발보다 중요하다는 판단에 근거합니다.

Salesforce Ben

<올해 개발자 채용 예정은 없다는 발표 - by Salesforce>

쓰레기 언론은 대한민국에만 있는 것은 아닙니다. 어제 오늘 꽤나 시끄러웠던 IT 뉴스중에 메타의 저커버그가 "올해 내에 메타내의 중급엔지니어를 AI로 교체(replace)하겠다" 라고 발표를 했다는 것입니다.

어떤 기업의 CEO가 미디어에 나와 이런 미치고 정신나간 이야기를 할까요?
이 뉴스의 소스는 공식 발표가 아니라 천구백만명의 구독자를 가진 조 로건의 팟캐스트 인터뷰에서 한 말을 싸구려 미디어에서 클릭 유발을 위해 '공포 조성용' 헤드라인을 달아놓은 것입니다. (원 유튜브링크는 여기: https://youtu.be/7k1ehaE0bdU?si=9Qe83Do2QQ89o97i&t=7696 )
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저커버그의 정확한 워딩은 이렇습니다.
"아마도 2025년이면 저희 메타뿐만 아니라 이 분야의 다른 기업들도 조직내 중급 엔지니어와 같은 역할을 할 수 있는 AI를 갖게 될 것입니다. 이 AI는 코드를 작성할 수 있고, 처음에는 운영하는 데 정말 많은 비용이 들겠지만, 더 효율적으로 운영할 수 있게 되면 시간이 지나면서 우리 앱의 많은 코드가 실제로는 사람 엔지니어가 아닌 AI 엔지니어가 구축하게 될 것입니다."
"Probably in 2025 we at meta as well as the other companies that are basically working on this are going to have an AI that can effectively be a sort of midlevel engineer that you have at your company that can write code and once you have that then in the beginning it'll be really expensive to run and you can get it to be more efficient and then over time we'll get to the point where a lot of the code in our apps and and including the AI that we generate is actually going to be built by AI Engineers instead of people Engineers."
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즉 말뜻을 있는 그래도 이해하면, "좋은 기술을 가진 기업이라면 올해 정도에 중급 엔지니어 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 AI 기술을 보유하게 될 것이다." 라는 이야기입니다. AI 기술이 그만큼 발전할 것이다라는 뜻입니다.
저커버그는 위의 말에 이어서 "그래서 미래의 사람들은 훨씬 더 창의적이고, 여러 실험을 할 수 있는 자유를 누리게 될 것입니다." 라는 말을 덧붙입니다.

여러분들이 이런 쓰레기 언론의 낚시를 당하지 않는 방법은 좋은 언론을 선택하는 일입니다. 아래 사진의 헤드라인을 보시면 쉽게 알 수 있습니다. 첫 번째는 저명한 언론 '비즈니스인사이더'입니다. 말한 그대로 오도없이 헤드라인을 적는데, 두 번째와 세 번째 언론은 Replace (교체)라는 말을 서슴없이 씁니다.

저커버그가 저렇게 이야기 한다고 해서, 꼭 저렇게 될지 아니면 진짜 교체가 이루어질지는 모르겠습니다. 저커버크가 점쟁이급이었으면 메타버스로 벌써 세상이 뒤집어져 있었을텐데 그렇지 않죠.

지금 우리가 집중해야 할 부분은 AI 기술을 잘 이해하고 이용하여 업무에서 효과적인 성과를 내는 것이 아닐까 하네요. 이런 인터뷰에 벌써 쫄 필요 없잖아요.

쓰레기 언론은 대한민국에만 있는 것은 아닙니다. 어제 오늘 꽤나 시끄러웠던 IT 뉴스중에 메타의 저커버그가 "올해 내에 메타내의 중급엔지니어를 AI로 교체(replace)하겠다" 라고 발표를 했다는 것입니다. 어떤 기업의 CEO가 미디어에 나와 이런 미치고 정신나간 이야기를 할까요?이 뉴스의 소스는 공식 발표가 아니라 천구백만명의 구독자를 가진 조 로건의 팟캐스트 인터뷰에서 한 말을 싸구려 미디어에서 클릭 유발을 위해 '공포 조성용' 헤드라인을 달아놓은 것입니다. (원 유튜브링크는 여기: https://youtu.be/7k1ehaE0bdU?si=9Qe83Do2QQ89o97i&amp;t=7696 )-----저커버그의 정확한 워딩은 이렇습니다."아마도 2025년이면 저희 메타뿐만 아니라 이 분야의 다른 기업들도 조직내 중급 엔지니어와 같은 역할을 할 수 있는 AI를 갖게 될 것입니다. 이 AI는 코드를 작성할 수 있고, 처음에는 운영하는 데 정말 많은 비용이 들겠지만, 더 효율적으로 운영할 수 있게 되면 시간이 지나면서 우리 앱의 많은 코드가 실제로는 사람 엔지니어가 아닌 AI 엔지니어가 구축하게 될 것입니다.""Probably in 2025 we at meta as well as the other companies that are basically working on this are going to have an AI that can effectively be a sort of midlevel engineer that you have at your company that can write code and once you have that then in the beginning it'll be really expensive to run and you can get it to be more efficient and then over time we'll get to the point where a lot of the code in our apps and and including the AI that we generate is actually going to be built by AI Engineers instead of people Engineers."-----즉 말뜻을 있는 그래도 이해하면, "좋은 기술을 가진 기업이라면 올해 정도에 중급 엔지니어 역할을 효과적으로 수행할 수 있는 AI 기술을 보유하게 될 것이다." 라는 이야기입니다. AI 기술이 그만큼 발전할 것이다라는 뜻입니다.저커버그는 위의 말에 이어서 "그래서 미래의 사람들은 훨씬 더 창의적이고, 여러 실험을 할 수 있는 자유를 누리게 될 것입니다." 라는 말을 덧붙입니다. 여러분들이 이런 쓰레기 언론의 낚시를 당하지 않는 방법은 좋은 언론을 선택하는 일입니다. 아래 사진의 헤드라인을 보시면 쉽게 알 수 있습니다. 첫 번째는 저명한 언론 '비즈니스인사이더'입니다. 말한 그대로 오도없이 헤드라인을 적는데, 두 번째와 세 번째 언론은 Replace (교체)라는 말을 서슴없이 씁니다. 저커버그가 저렇게 이야기 한다고 해서, 꼭 저렇게 될지 아니면 진짜 교체가 이루어질지는 모르겠습니다. 저커버크가 점쟁이급이었으면 메타버스로 벌써 세상이 뒤집어져 있었을텐데 그렇지 않죠. 지금 우리가 집중해야 할 부분은 AI 기술을 잘 이해하고 이용하여 업무에서 효과적인 성과를 내는 것이 아닐까 하네요. 이런 인터뷰에 벌써 쫄 필요 없잖아요.

<메타가 올해 중급엔지니어를 AI로 교체한다고 발표? - False>

2024년 7월~12월 사이의 취업 기록, Meta 입사

2025년 미국 뉴욕 소프트웨어 엔지니어 취업기

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

 * 200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격
 * 생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법
 * 시스템 디자인 면접 준비
 * 2025년 1월 Meta 입사

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다. <ul ><li>200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격</li><li>생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법</li><li>시스템 디자인 면접 준비</li><li>2025년 1월 Meta 입사</li></ul>

www.nyprogrammer.com

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?”
“휴… 잘 모르겠어요.”
“난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.”

저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데…
이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다.
서로가 무서운 이 웃픈 상황.

늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고.
이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까.
하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면?
그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고...
개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가?

그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다.
(N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.)

윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다.
처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다.
하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다.

애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다.

버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가?
아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다.

오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다.
회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다.
그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음)

* TMI 토킹
오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다.

만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고,
한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다.

이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다.
파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다.
이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로.
이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?” “휴… 잘 모르겠어요.” “난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.” 저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데… 이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다. 서로가 무서운 이 웃픈 상황. 늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고. 이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까. 하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면? 그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고... 개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가? 그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다. (N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.) 윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다. 처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다. 하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다. 애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다. 버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가? 아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다. 오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다. 회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다. 그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음) * TMI 토킹 오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다. 만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고, 한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다. 이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다. 파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다. 이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로. 이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

언제까지 고칠 수 있겠니?

원문 : React Tech Stack [2025] 리액트 생태계에서는 항상 새로운 기술들이 등장하고 있습니다. 이번 글에서는 2025년에 풀스택 애플리케이션을 개발하기 위한 인기 있는 리액트 기술 스택 하나(!)를 탐구해 보겠습니다. 이를 통해 여러분만의 제품(예: SaaS) 또는 최소한의 MVP를 만들 수 있을 것입니다. 애초에 이 가이드를 쓴 이유는 무엇인가요? 저는 프리랜서 웹 개발자와…

(번역) 2025 리액트 기술 스택

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :)

> 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :) &gt; 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

ykss.netlify.app

2025 리액트 기술 스택

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게

해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다.

그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것.
그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것,
전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감.

해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요.

저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다.
서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해,
내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠.

하지만 그 경험 덕분에,
저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다.

해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다.

언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다.

어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다,

내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,
그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게 해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다. 그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것. 그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것, 전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감. 해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요. 저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다. 서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해, 내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠. 하지만 그 경험 덕분에, 저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다. 해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다. 언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다. 어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다, 내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] IT 직무로 해외 취업을 고려하는 분들에게 드리고 싶은

그만 성장해야겠다

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다.

갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다.

그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요.

"올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다."

https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다. 갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다. 그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요. "올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다." https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

maxkim-j.github.io

우리는 성장을 강요받는다

This will be a happy new year - let me explain..

2025 - UX is dead - Long live Problem Solving

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다.

시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving"

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

UX는 정말 죽었나?

현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다.

UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title.

UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다.

Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas.

UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다.

진정한 UX의 역할은 무엇일까?

그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다.

UX 담당자가 해결해야 할 문제는

 * 3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며
 * 디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다
 * 소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고
 * 운영 효율을 높이고
 * 비용은 줄이면서
 * 기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다

UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가?

 1. UI 디자인에만 집중하는
 2. '공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)
 3. 현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는
 4. 고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는
 5. UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는
 6. (AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는
 7. 마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는
 8. UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는
 9. 아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진
 10. Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)
 11. 기술을 이해하지 못하는
 12. 비즈니스를 이해하지 못하는
 13. 심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는
 14. 직원을 사용자로 고려하지 않는
 15. CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는
 16. 서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)
 17. 애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)
 18. 이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는

2025년, 우리는 어디로 가야 하나?

If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change.

(그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요.

UX 리서처가 갖춰야 할 역량들

 1. 리서치 방법론 균형감각과 고도화
 * 정성적/정량적 리서치의 균형
 * 비즈니스 지표와의 연계, 논리성
 
 
 2. 문제 해결 능력 강화
 * 정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원
 * 비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지
 * 실질적인 비즈니스 운영까지 고려
 
 
 3. 리서치 임팩트 입증
 * 리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요
 * 비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석

이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다.

2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요.

https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다. 시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving" [ 큐레이터의 문장 🎒 ] UX는 정말 죽었나? 현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다. UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title. UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다. Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas. UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다. 진정한 UX의 역할은 무엇일까? 그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다. UX 담당자가 해결해야 할 문제는 <ul><li>3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며</li><li>디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다</li><li>소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고</li><li>운영 효율을 높이고</li><li>비용은 줄이면서</li><li>기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다</li></ul> UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가? <ol><li>UI 디자인에만 집중하는</li><li>'공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)</li><li>현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는</li><li>고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는</li><li>UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는</li><li>(AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는</li><li>마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는</li><li>UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는</li><li>아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진</li><li>Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)</li><li>기술을 이해하지 못하는</li><li>비즈니스를 이해하지 못하는</li><li>심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는</li><li>직원을 사용자로 고려하지 않는</li><li>CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는</li><li>서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)</li><li>애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)</li><li>이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는</li></ol> 2025년, 우리는 어디로 가야 하나? If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change. (그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요. UX 리서처가 갖춰야 할 역량들 <ol><li>리서치 방법론 균형감각과 고도화<ul><li>정성적/정량적 리서치의 균형</li><li>비즈니스 지표와의 연계, 논리성</li></ul> </li><li>문제 해결 능력 강화<ul><li>정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원</li><li>비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지</li><li>실질적인 비즈니스 운영까지 고려</li></ul> </li><li>리서치 임팩트 입증<ul><li>리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요</li><li>비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석</li></ul></li></ol> 이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다. 2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요. https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

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《2025년 UX는 죽었다》

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다.

 1. 먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.
 2. ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"
 3. "What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.
 4. AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.
 5. 첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)
 6. AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.

"The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well"

AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다.

i always wanted to write a six-word story. here it is:
___
near the singularity; unclear which side.

Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다.

다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다. <ol ><li>먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.</li><li>ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"</li><li>"What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.</li><li>AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.</li><li>첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)</li><li>AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.</li></ol> "The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well" AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다. i always wanted to write a six-word story. here it is:___near the singularity; unclear which side. Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다. 다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

일리야 수츠케버 The Guardian 인터뷰 요약

This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better. - f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub - f/awesome-chatgpt-prompts: This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better.

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다.

GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다.

이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다.

주요 활용 방법:
 1. 웹사이트를 통한 검색
    https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.
 2. CSV 파일 검색
    저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다.
 3. 터미널에서 검색
    터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt)

나만의 프롬프트 관리:
 * 본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.

활용 팁:
저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다.

GitHub 저장소 링크:
https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다. GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다. 이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다. 주요 활용 방법:<ol ><li>웹사이트를 통한 검색 https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.</li><li>CSV 파일 검색 저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다. </li><li>터미널에서 검색 터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt) </li></ol> 나만의 프롬프트 관리:<ul ><li>본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.</li></ul> 활용 팁:저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다. GitHub 저장소 링크: https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

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ChatGPT를 위한 고품질 프롬프트 모음

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?    직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.      A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는

성공하는 리더는 강점을 강화한 사람도, 약점을 보완한 사람도 아니다

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?

직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.

A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다.

A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다.

하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다.

A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다.

성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.).

조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다.

조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다.

매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다.

리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다.

그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까?

1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.
360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다.

2️⃣적극적인 학습이다.
자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다.

3️⃣경력 경로의 확대다.
조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다.

4️⃣균형잡힌 삶이다.
자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다.

그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다.

리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까? 직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자. A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다. A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다. 하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다. A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다. 성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.). 조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다. 조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다. 매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다. 리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다. 그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까? 1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다. 2️⃣적극적인 학습이다.자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다. 3️⃣경력 경로의 확대다.조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다. 4️⃣균형잡힌 삶이다.자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다. 그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다. 리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

ㅍㅍㅅㅅ

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나

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넷플릭스 자유와 책임 문화(Netflix Freedom & responsibility culture) 비속어번역

<넷플릭스 자유와 책임 문화(Netflix Freedom & responsibility culture)>

넷플릭스의 조직 문화에 대한 글은 많이 번역되어 있는데요. 내용이 워낙 길다보니 줄글보다는 ppt 형식이 쉽게 와닿아 slideshare 버전을 공유합니다. 거기에 이 버전은 좀 더 캐주얼하게 비속어(?) 버전으로 쓰여서 머릿속에 쏙쏙 들어오네요. 

글에서 말하는 핵심은, 혼돈을 줄이기 위해 만들어진 절차들이 재능과 시간을 소진시킨다는 것. 그렇기에 규칙 없는 자유가 주어져도 뛰어난 퍼포먼스를 낼 수 있는 사람들만을 조직에 남기겠다는 것입니다. 그리고 거기에 남을만한 사람들에게는 최고의 대우를 해주겠다는 것이죠. 넷플릭스에서 말하는 '자유와 책임'의 핵심입니다.

이 글에서도 역시 이 문화를 지키기 위해서는, 창조적이고 뛰어난 구성원을 채용하는 것이 중요하다고 강조합니다. 결국 조직 문화라는 건 회사나 규칙이 아닌 구성원들 개개인에 의해서 유지되는 것 아닐까 싶습니다.

(비속어가 없는 정식 버전은 여기서 보실 수 있습니다. 
https://www.slideshare.net/watchncompass/freedom-responsibility-culture)

Slideshare

드림오션/Founder

김범수

#스타트업 #0에서1만들기 #도전적인 #시장조사

마케팅

Okjin

UX 디자이너

ageek.ss

AR/VR/MR/XR 분야의 Interaction design, 
Immersive storytelling에 주목하는 공대출신 디자이너
21-23 서울대 XR101 겸임강사
#UX디자인 #기획자 #디자이너 #크리에이터 
#AR#VR#XR#MR #prototyping

- New design pattern and branding for the Hyundai Department Store's new slogan 'Fashion & Art'
- Supported designing the website for Gana Art Center

Internship

디자인 레퍼런스 아카이브 WWIT를 만들고 운영하고 있습니다.

Founder

- 삼성 RCS 웹사이트 구축
- 삼성 갤럭시 워치용 네이버 맵 디자인
- 그 외 LG, 삼성, 코웨이 등의 기업과 각종 대외비 프로젝트 진행

- Samsung RCS Website Project
- Naver Maps for Samsung Galaxy Watch
- Several Confidential projects with LG, Samsung, and Coway, etc.

디자이너

- 커머스 서비스 프로덕트 디자인
- 일본 배달 서비스 푸드네코 프로덕트 디자인

- Product Designer of Baemin Commerce Services
- Product Designer of Foodneko, Delivery Service in Japan

프로덕트 디자이너

- 스포카 채용 사이트 구축
- 도도 포인트, 도도 어시스트 등 다양한 제품의 점진적인 개선
- 캐리 프로토콜의 활용을 위한 새로운 블록체인 관련 모바일 앱 디자인

- New recruiting Website of Spoqa
- Gradual improvement of digital products (dodo store, dodo manager, and dodo assist, etc.)
- Mobile app for a new blockchain project

Graphic Design exchange student

시각디자인과

다양한 사람들이 모여 멋진 제품을 만들어가는 것이 좋습니다. 여러 분야의 글을 통해 배운 것들을 매일 기록하며, 이를 공유하는 '아침의 스크랩' 페이지를 운영하고 있습니다. 프로덕트를 만드는 일과 스타트업계에 대한 다양한 이야기를 공유하고자 합니다.

이유진

개인 웹사이트

💌: yujiinlee@gmail.com

다양한 사람들이 모여 멋진 제품을 만들어가는 것이 좋습니다. 여러 분야의 글을 통해 배운 것들을 매일 기록하며, 이를 공유하는 것을 즐깁니다. 프로덕트를 만드는 일과 IT업계에 대한 다양한 이야기를 공유하고자 합니다.


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