내가 실리콘밸리로 우연찮게 넘어가게 된 때는 만 31살이 되었을 때였다. 그 전까지 한번도 미국에서 살 꺼라 생각하지 않았기에 영어 회화 공부는 해본 적이 없었다. 미국에 넘어가 작은 스타트업에서 일하면서 보통 오전 10시전에 출근해서 새벽 1시 정도까지 일하고 퇴근하는 힘든 나날이었지만 집에 가면 와이프와 프렌즈 받아쓰기와 따라하기를 하며 나름 공부를 꾸준히 했는데 그렇다고 금방 늘지는 않았고 발음은 사실 고칠 수 있는 것이 아니었다.

하지만 깨달은 것이 하나가 있었는데 말하는 것 보다 더 중요한 것은 듣기 능력이란 점이었다. 내가 계속 한국에 살았다면 다른 사람이 하는 말은 그렇게 집중해서 듣지 않았을 텐데 영어로 이야기하다보니 일단 내가 하고 싶은 말을 하기 보다는 다른 사람이 하는 말을 먼저 이해하려는 노력을 할 수 밖에 없었고, 그게 의도했던 것은 아니지만 의사소통 능력을 키우는데 커다란 도움이 되었다. 즉 내 목적을 관철하기 위해 상대의 이야기를 듣기보다는 상대가 하는 말을 이해하려는 노력이 어쩌다 보니 의사소통 능력을 키우는데 도움이 되었다는 것이다.

다음은 현란한 말로 승부를 볼 수가 없다보니 내가 전달하고자 하는 것이 무엇인지 집중하는 습관을 갖게 되었고 말이 많이 하는 것보다는 명확하게 하는 습관이 생겼다. 또한 말만 중요한 것이 아니라 말을 하는 톤과 바디 랭귀지가 사실은 말 만큼 중요하다는 점도 알게 되었다.

언어란 결국 사람들간의 의사 소통이다. 내가 나만의 이득을 이야기하는 것이 아니라 상대를 이해하려고 하고 공동의 이익을 만들려 하는 사람인가가 중요하다. 개발자로서 사실 영어는 처음에 그렇게 중요하지 않지만 레벨이 올라갈수록 중요해지며 이는 현란하게 발음을 하고 그러는 것이 아닌 어눌하고 문법이 틀려도 본인의 의견을 명확하게 표현할 수 있으면 된다. 그보다 더 중요한 것은 긍정적인 태도를 갖는 팀플레이어로 결과를 내는 사람이 되어야 한다는 점이다. 난 영어를 못해서 일을 잘 못해라고 하며 영어의 미숙함 뒤에 숨는 사람들을 실리콘밸리에 가끔 보게 되는데 그 단계를 벗어나는 간절함이 먼저 필요하다.

내가 실리콘밸리로 우연찮게 넘어가게 된 때는 만 31살이 되었을 때였다. 그 전까지 한번도 미국에서 살 꺼라 생각하지 않았기에 영어 회화 공부는 해본 적이 없었다. 미국에 넘어가 작은 스타트업에서 일하면서 보통 오전 10시전에 출근해서 새벽 1시 정도까지 일하고 퇴근하는 힘든 나날이었지만 집에 가면 와이프와 프렌즈 받아쓰기와 따라하기를 하며 나름 공부를 꾸준히 했는데 그렇다고 금방 늘지는 않았고 발음은 사실 고칠 수 있는 것이 아니었다. 하지만 깨달은 것이 하나가 있었는데 말하는 것 보다 더 중요한 것은 듣기 능력이란 점이었다. 내가 계속 한국에 살았다면 다른 사람이 하는 말은 그렇게 집중해서 듣지 않았을 텐데 영어로 이야기하다보니 일단 내가 하고 싶은 말을 하기 보다는 다른 사람이 하는 말을 먼저 이해하려는 노력을 할 수 밖에 없었고, 그게 의도했던 것은 아니지만 의사소통 능력을 키우는데 커다란 도움이 되었다. 즉 내 목적을 관철하기 위해 상대의 이야기를 듣기보다는 상대가 하는 말을 이해하려는 노력이 어쩌다 보니 의사소통 능력을 키우는데 도움이 되었다는 것이다. 다음은 현란한 말로 승부를 볼 수가 없다보니 내가 전달하고자 하는 것이 무엇인지 집중하는 습관을 갖게 되었고 말이 많이 하는 것보다는 명확하게 하는 습관이 생겼다. 또한 말만 중요한 것이 아니라 말을 하는 톤과 바디 랭귀지가 사실은 말 만큼 중요하다는 점도 알게 되었다. 언어란 결국 사람들간의 의사 소통이다. 내가 나만의 이득을 이야기하는 것이 아니라 상대를 이해하려고 하고 공동의 이익을 만들려 하는 사람인가가 중요하다. 개발자로서 사실 영어는 처음에 그렇게 중요하지 않지만 레벨이 올라갈수록 중요해지며 이는 현란하게 발음을 하고 그러는 것이 아닌 어눌하고 문법이 틀려도 본인의 의견을 명확하게 표현할 수 있으면 된다. 그보다 더 중요한 것은 긍정적인 태도를 갖는 팀플레이어로 결과를 내는 사람이 되어야 한다는 점이다. 난 영어를 못해서 일을 잘 못해라고 하며 영어의 미숙함 뒤에 숨는 사람들을 실리콘밸리에 가끔 보게 되는데 그 단계를 벗어나는 간절함이 먼저 필요하다.

(실리콘밸리에서 일할 때) 영어를 못할 때의 장점

영어 공부에 있어, 그동안 효과가 있는 줄 알았지만 오히려 나쁜 효과를 주는 방법이 있는데, 그것은 자막을 보는 습관과 말하고 싶은 것을 모를 때 한국어로 말하는 것이었다.

자막을 보면 알아 듣는다는 착각을 하게 된다. 모르는 단어를 한국어로 말하는 습관이 들면 영어로 설명하려는 근육이 쇠퇴한다. 중급자 이상에겐 상관 없겠지만 20년째 초급자라면 지양해야 할 방법.. 🥹

번외로 전화영어가 좋긴한데, 너무 찰떡같이 알아들어주고, 배려해서 정말 알아듣기 쉽게 말해주기 때문에 자신감이 뿜뿜 생기지만, 야생에 나가는 순간 여긴 어디 나는 누구 하게 되고..

관련해서 언어 학습의 가장 확실한 방법을 알게되었던 건 여행 중에 스페인어를 조금 배우게 되었을 때였는데, 조금이지만 정말 금방 배우게 되었었다. 그 이유는 그 지역 사람들이 영어를 못해서 전혀 의사소통이 되지 않는, 그야말로 야생에 내던져졌었기 때문.. 🥹

아무튼 개인적인 경험담이긴 하지만, 언어를 빠르게 배울 수 있는 가장 좋은 방법은 야생에 내던져져서 시련을 겪는 것이었다. 약간이라도 편한 방법을 취하려한다면 그것은 거의 아무 도움이 안되더라는..지극히 개인적인 경험담.

영어 공부에 있어, 그동안 효과가 있는 줄 알았지만 오히려 나쁜 효과를 주는 방법이 있는데, 그것은 자막을 보는 습관과 말하고 싶은 것을 모를 때 한국어로 말하는 것이었다. 자막을 보면 알아 듣는다는 착각을 하게 된다. 모르는 단어를 한국어로 말하는 습관이 들면 영어로 설명하려는 근육이 쇠퇴한다. 중급자 이상에겐 상관 없겠지만 20년째 초급자라면 지양해야 할 방법.. 🥹 번외로 전화영어가 좋긴한데, 너무 찰떡같이 알아들어주고, 배려해서 정말 알아듣기 쉽게 말해주기 때문에 자신감이 뿜뿜 생기지만, 야생에 나가는 순간 여긴 어디 나는 누구 하게 되고.. 관련해서 언어 학습의 가장 확실한 방법을 알게되었던 건 여행 중에 스페인어를 조금 배우게 되었을 때였는데, 조금이지만 정말 금방 배우게 되었었다. 그 이유는 그 지역 사람들이 영어를 못해서 전혀 의사소통이 되지 않는, 그야말로 야생에 내던져졌었기 때문.. 🥹 아무튼 개인적인 경험담이긴 하지만, 언어를 빠르게 배울 수 있는 가장 좋은 방법은 야생에 내던져져서 시련을 겪는 것이었다. 약간이라도 편한 방법을 취하려한다면 그것은 거의 아무 도움이 안되더라는..지극히 개인적인 경험담.

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실제로 런던에 저렴하지도 않은데 라임, 포레스트 같이 도크리스 전기자전거, 전기스쿠터 공유 서비스가 수년 사이 엄청나게 늘어났어요. 기사에서도 말하듯이 Charity CoMoUK에 따르면 2024년 3월에 런던 거리에 대여용 전자 자전거가 37,694대 있다고 보고했는데, 이는 2023년의 27,694대에 비해서 크게 늘어난 거죠. Lime은 올해 지금까지 런던의 출퇴근 시간대에 91% 증가한 약 1,150만 건의 통행을 기록했으며, 2023년 1~3분기의 600만 건에서 증가했다고 밝혔습니다.Forest 자전거의 총 월간 통행은 8월에 100만 건 이상으로 증가했으며, 작년 같은 달에 비해 200% 이상 증가했습니다. 이 회사는 라이더의 60%가 하루에 두 번 통행한다고 밝혔습니다.

근데 정작 관리는 전혀 되지 않고 있어서 오히려 도시 곳곳에 찌꺼기들처럼 붙어 있는 모습이에요. 즉 런던 지방자치단체가 골머리를 앓고 있으며 도크리스 전기자전거 공유 서비스 회사와 충돌하고 있다는 이야기입니다. 런던 시의회는 라임이 자전거를 부적절하게 주차한 사용자에게 벌금을 부과했는데 모두 라임의 주머니로 들어갔고 그마저도 최근에는 관리를 소홀히 하고 있다고 말해요. 시의회는 결국 라임이 이를 해결하지 않는 한, 서비스를 철거하겠다고 경고했습니다.

한편, 런던의 교통 전반을 책임지는 지방정부단체 트랜스포트 포 런던(TfL)은 자체적으로 운영중인 도크 전기자전거, 전기스쿠터 공유 서비스 Santander를 증가시킬 거라고 했어요. 다만 런던 중심부로 제한된 Santander 자전거 프로그램은 자금이 충분한 민간 사업자와 경쟁하는 데 어려움을 겪을 것으로 예상합니다.

실제로 런던에 저렴하지도 않은데 라임, 포레스트 같이 도크리스 전기자전거, 전기스쿠터 공유 서비스가 수년 사이 엄청나게 늘어났어요. 기사에서도 말하듯이 Charity CoMoUK에 따르면 2024년 3월에 런던 거리에 대여용 전자 자전거가 37,694대 있다고 보고했는데, 이는 2023년의 27,694대에 비해서 크게 늘어난 거죠. Lime은 올해 지금까지 런던의 출퇴근 시간대에 91% 증가한 약 1,150만 건의 통행을 기록했으며, 2023년 1~3분기의 600만 건에서 증가했다고 밝혔습니다.Forest 자전거의 총 월간 통행은 8월에 100만 건 이상으로 증가했으며, 작년 같은 달에 비해 200% 이상 증가했습니다. 이 회사는 라이더의 60%가 하루에 두 번 통행한다고 밝혔습니다. 근데 정작 관리는 전혀 되지 않고 있어서 오히려 도시 곳곳에 찌꺼기들처럼 붙어 있는 모습이에요. 즉 런던 지방자치단체가 골머리를 앓고 있으며 도크리스 전기자전거 공유 서비스 회사와 충돌하고 있다는 이야기입니다. 런던 시의회는 라임이 자전거를 부적절하게 주차한 사용자에게 벌금을 부과했는데 모두 라임의 주머니로 들어갔고 그마저도 최근에는 관리를 소홀히 하고 있다고 말해요. 시의회는 결국 라임이 이를 해결하지 않는 한, 서비스를 철거하겠다고 경고했습니다. 한편, 런던의 교통 전반을 책임지는 지방정부단체 트랜스포트 포 런던(TfL)은 자체적으로 운영중인 도크 전기자전거, 전기스쿠터 공유 서비스 Santander를 증가시킬 거라고 했어요. 다만 런던 중심부로 제한된 Santander 자전거 프로그램은 자금이 충분한 민간 사업자와 경쟁하는 데 어려움을 겪을 것으로 예상합니다.&nbsp;

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글로벌 기업에서의 Product Manager(PM) 직급 체계는 일반적으로 다음과 같은 단계로 구성됩니다. 기업의 규모와 특성에 따라 직급 이름과 체계가 다를 수 있지만, 대체로 다음과 같은 구조를 따릅니다.
 1. Associate Product Manager (APM)
    주니어 수준의 직급으로, 제품 관리의 기초를 배우고 경력을 쌓기 시작하는 단계입니다. 보통 대학 졸업자나 제품 관리 경험이 적은 사람들이 이 직급에서 시작합니다.
    
 2. Product Manager (PM)
    본격적인 제품 관리자로서 특정 제품이나 제품 라인의 책임을 맡습니다. 시장 조사, 사용자 피드백 수집, 제품 로드맵 작성, 제품 출시 등 다양한 업무를 수행합니다.
    
    
 3. Senior Product Manager (SPM)
    PM보다 높은 직급으로, 더 복잡한 제품 또는 제품군을 관리하며, 회사의 비즈니스 목표와 전략에 따라 제품 개발을 주도합니다. 종종 팀을 리드하거나 멘토 역할을 하기도 합니다.
    
    
 4. Lead Product Manager
    특정 제품 라인이나 여러 제품의 책임자로서, 다른 PM들을 감독하고 전략적 의사결정을 주도하는 역할을 맡습니다. 이 직급은 회사에 따라 존재하지 않을 수도 있습니다.
    
    
 5. Principal Product Manager
    고급 수준의 제품 관리자 역할로, 전략적이고 중요한 제품 이니셔티브를 담당하며, 회사의 주요 제품 방향을 결정하는 데 중요한 역할을 합니다. 종종 매우 복잡한 제품군이나 포트폴리오를 관리합니다.
    
    
 6. Group Product Manager (GPM)
    여러 제품 관리자(PM)를 관리하며, 전체 제품군의 전략과 방향을 정하는 역할을 합니다. PM과 SPM들을 감독하며, 더 큰 범위에서의 제품 전략과 실행을 조정합니다.
    
    
 7. Director of Product Management
    제품 관리 디렉터는 GPM이나 여러 팀을 관리하고, 회사 전반의 제품 전략을 수립하며, 제품 라인 간의 협업을 촉진합니다. 제품 관리의 운영 및 성과에 대한 책임을 집니다.
    
    
 8. Vice President of Product (VP of Product)
    제품 개발과 관련된 모든 활동을 총괄하며, 회사 전체의 제품 비전, 전략, 우선순위를 설정합니다. 다른 부서와 협력하여 비즈니스 목표를 달성하는 역할을 수행합니다.
    
    
 9. Chief Product Officer (CPO) 또는 Head of Product
    회사의 최고 제품 책임자로, 회사의 전반적인 제품 전략, 혁신, 성과를 책임집니다. CEO와 긴밀히 협력하여 회사의 비전과 목표를 제품 전략과 일치시키는 역할을 수행합니다.
    
    
각 직급마다 역할과 책임이 다르며, 경험과 성과에 따라 승진의 기회가 주어집니다. 회사마다 직급의 명칭과 구체적인 역할이 다를 수 있지만, 일반적으로 이와 같은 체계를 따릅니다.

글로벌 기업에서의 Product Manager(PM) 직급 체계는 일반적으로 다음과 같은 단계로 구성됩니다. 기업의 규모와 특성에 따라 직급 이름과 체계가 다를 수 있지만, 대체로 다음과 같은 구조를 따릅니다.<ol><li>Associate Product Manager (APM)주니어 수준의 직급으로, 제품 관리의 기초를 배우고 경력을 쌓기 시작하는 단계입니다. 보통 대학 졸업자나 제품 관리 경험이 적은 사람들이 이 직급에서 시작합니다. </li><li>Product Manager (PM)본격적인 제품 관리자로서 특정 제품이나 제품 라인의 책임을 맡습니다. 시장 조사, 사용자 피드백 수집, 제품 로드맵 작성, 제품 출시 등 다양한 업무를 수행합니다. </li><li>Senior Product Manager (SPM)PM보다 높은 직급으로, 더 복잡한 제품 또는 제품군을 관리하며, 회사의 비즈니스 목표와 전략에 따라 제품 개발을 주도합니다. 종종 팀을 리드하거나 멘토 역할을 하기도 합니다. </li><li>Lead Product Manager특정 제품 라인이나 여러 제품의 책임자로서, 다른 PM들을 감독하고 전략적 의사결정을 주도하는 역할을 맡습니다. 이 직급은 회사에 따라 존재하지 않을 수도 있습니다. </li><li>Principal Product Manager고급 수준의 제품 관리자 역할로, 전략적이고 중요한 제품 이니셔티브를 담당하며, 회사의 주요 제품 방향을 결정하는 데 중요한 역할을 합니다. 종종 매우 복잡한 제품군이나 포트폴리오를 관리합니다. </li><li>Group Product Manager (GPM)여러 제품 관리자(PM)를 관리하며, 전체 제품군의 전략과 방향을 정하는 역할을 합니다. PM과 SPM들을 감독하며, 더 큰 범위에서의 제품 전략과 실행을 조정합니다. </li><li>Director of Product Management제품 관리 디렉터는 GPM이나 여러 팀을 관리하고, 회사 전반의 제품 전략을 수립하며, 제품 라인 간의 협업을 촉진합니다. 제품 관리의 운영 및 성과에 대한 책임을 집니다. </li><li>Vice President of Product (VP of Product)제품 개발과 관련된 모든 활동을 총괄하며, 회사 전체의 제품 비전, 전략, 우선순위를 설정합니다. 다른 부서와 협력하여 비즈니스 목표를 달성하는 역할을 수행합니다. </li><li>Chief Product Officer (CPO) 또는 Head of Product회사의 최고 제품 책임자로, 회사의 전반적인 제품 전략, 혁신, 성과를 책임집니다. CEO와 긴밀히 협력하여 회사의 비전과 목표를 제품 전략과 일치시키는 역할을 수행합니다. </li></ol>각 직급마다 역할과 책임이 다르며, 경험과 성과에 따라 승진의 기회가 주어집니다. 회사마다 직급의 명칭과 구체적인 역할이 다를 수 있지만, 일반적으로 이와 같은 체계를 따릅니다.

글로벌 기업의 프로덕트 매니저 직급 체계

이번 주 일요일 열리는
[디자인 취업 어려움 나누기] 웨비나에
125명 지원해 주셨어요.

당일 웨비나는 2시에 시작하고 100명
선착순으로 진행될 예정입니다.

많은 관심 보여주셔서 감사합니다.
꼭 도움 되는 시간 만들어 보겠습니다.

이번 주 일요일 열리는 [디자인 취업 어려움 나누기] 웨비나에125명 지원해 주셨어요. 당일 웨비나는 2시에 시작하고 100명선착순으로 진행될 예정입니다. 많은 관심 보여주셔서 감사합니다.꼭 도움 되는 시간 만들어 보겠습니다.

⭐️디자인 취업 어려움 나누기 웨비나

[금투세와 스타트업]

상장시장은 스타트업에 투자한 투자자들과 회사를 위해 일한 임직원들이 수익을 회수할 수 있는 가장 중요한 창구 중 하나다. 특히 선진 자본 시장 대비 M&A가 활성화 되어있지 않은 국내에서는 더욱 더 상장이 중요하다. 그렇게 상장한 스타트업은 어엿한 상장기업으로써 국가경쟁력에 이바지하고, 또 스타트업 선배로써 잘 만든 경험, 인력, 그리고 돈을 다시생태계에 배분해 또 다른 혁신기업을 배출하고 함께 성장한다.

하지만 금투세로 촉발되는 상장 시장의 위축은 스타트업 투자 생태계의 핵심 고리가 끊기는 것과 같다.

사실 국내 스타트업 지원은 오랜 시간 개선되고 발전하며 좋은 기반을 만들어가고 있다고 생각한다. 금리나 경기에 따라 조금씩 등락은 있지만, 정권이나 개인 성향과 관계 없이 대한민국 미래 경쟁력인 스타트업을 육성하자는 취지는 모두가 공감하기 때문이다.

하지만 상장 시장의 경쟁력을 약화시키는 조세 정책을 쓰면서, 이와 밀접하게 엮여있는 비상장인 스타트업을 지원하겠다는 것은 전혀 앞뒤가 맞지 않는다. 비상장에서 만들어진 기업가치는 상장시장에서 인정받음으로써 비로소 그 가치가 제대로 쓰이는 것이다.

상장시장에서 벤처캐피탈의 엑싯/회수 성과가 떨어지면 투자가 줄고 LP들도 모험자본에 돈을 쓰지 않게된다. 결국 혁신기업을 만날 수 없고, 여건이 되는 스타트업들은 모두 해외 상장을 고민할 것이다.

민주당 이소영 의원의 말처럼 코리아 디스카운트의 해소로 상장 시장에 정상적인 체력이 받쳐준다면 괜찮겠지만, 궁극적으로 금투세는 상장 기업 뿐만 아니라 비상장 기업의 자본 생태계도 무너뜨릴수 있다.

벤처캐피탈 투자 생태계가 약화되먼 혁신기업이 사라지고 국가경쟁력만 약화될텐데 혁신기업에서 빠져나간 돈은 어디로 가게되는가? 결국 해외 혁신기업이나 부동산 같은 곳으로 갈거다.

나는 이 문제에 대해서 스타트업과 VC 그리고 관련 협회 등 생태계에서 더 큰 목소리를 내야 한다고 생각한다. 당장 비상장은 분명 한 쿠션, 한 템포 느린 영향을 받긴할거다. 하지만 궁극적으로는 똑같다.

정책 입안자들는 정책을 만들때 다양한 시각에서 고민하지 못하는 것 같다. 본인의 정치적 목표를 갖고 법을 만드는건데 인간이기에 그럴수 있다. 공론화 과정이라는게 그래서 필요하다. 생각하지 못한 영향이 있을수있고 누군가는 뭐가 문제인지 이야기를 해줘야한다. 이야기를 해도 모른척하면 투표로 보여주고, 후대에 똑같은 실수를 방지하기 위해 그 과오를 역사적으로 평가해주는 수밖에 없다.
——

제가 보통 이런 글을 잘 안쓰긴하는데 주말 오전 이런저런 생각이 들어 적어봤습니다.

[금투세와 스타트업] 상장시장은 스타트업에 투자한 투자자들과 회사를 위해 일한 임직원들이 수익을 회수할 수 있는 가장 중요한 창구 중 하나다. 특히 선진 자본 시장 대비 M&amp;A가 활성화 되어있지 않은 국내에서는 더욱 더 상장이 중요하다. 그렇게 상장한 스타트업은 어엿한 상장기업으로써 국가경쟁력에 이바지하고, 또 스타트업 선배로써 잘 만든 경험, 인력, 그리고 돈을 다시생태계에 배분해 또 다른 혁신기업을 배출하고 함께 성장한다. 하지만 금투세로 촉발되는 상장 시장의 위축은 스타트업 투자 생태계의 핵심 고리가 끊기는 것과 같다. 사실 국내 스타트업 지원은 오랜 시간 개선되고 발전하며 좋은 기반을 만들어가고 있다고 생각한다. 금리나 경기에 따라 조금씩 등락은 있지만, 정권이나 개인 성향과 관계 없이 대한민국 미래 경쟁력인 스타트업을 육성하자는 취지는 모두가 공감하기 때문이다. 하지만 상장 시장의 경쟁력을 약화시키는 조세 정책을 쓰면서, 이와 밀접하게 엮여있는 비상장인 스타트업을 지원하겠다는 것은 전혀 앞뒤가 맞지 않는다. 비상장에서 만들어진 기업가치는 상장시장에서 인정받음으로써 비로소 그 가치가 제대로 쓰이는 것이다. 상장시장에서 벤처캐피탈의 엑싯/회수 성과가 떨어지면 투자가 줄고 LP들도 모험자본에 돈을 쓰지 않게된다. 결국 혁신기업을 만날 수 없고, 여건이 되는 스타트업들은 모두 해외 상장을 고민할 것이다. 민주당 이소영 의원의 말처럼 코리아 디스카운트의 해소로 상장 시장에 정상적인 체력이 받쳐준다면 괜찮겠지만, 궁극적으로 금투세는 상장 기업 뿐만 아니라 비상장 기업의 자본 생태계도 무너뜨릴수 있다. 벤처캐피탈 투자 생태계가 약화되먼 혁신기업이 사라지고 국가경쟁력만 약화될텐데 혁신기업에서 빠져나간 돈은 어디로 가게되는가? 결국 해외 혁신기업이나 부동산 같은 곳으로 갈거다. 나는 이 문제에 대해서 스타트업과 VC 그리고 관련 협회 등 생태계에서 더 큰 목소리를 내야 한다고 생각한다. 당장 비상장은 분명 한 쿠션, 한 템포 느린 영향을 받긴할거다. 하지만 궁극적으로는 똑같다. 정책 입안자들는 정책을 만들때 다양한 시각에서 고민하지 못하는 것 같다. 본인의 정치적 목표를 갖고 법을 만드는건데 인간이기에 그럴수 있다. 공론화 과정이라는게 그래서 필요하다. 생각하지 못한 영향이 있을수있고 누군가는 뭐가 문제인지 이야기를 해줘야한다. 이야기를 해도 모른척하면 투표로 보여주고, 후대에 똑같은 실수를 방지하기 위해 그 과오를 역사적으로 평가해주는 수밖에 없다.—— 제가 보통 이런 글을 잘 안쓰긴하는데 주말 오전 이런저런 생각이 들어 적어봤습니다.

안녕하세요.

오늘도 데이터 이력서 & 포트폴리오 자랑대회를 위해 참여해주신 심사위원님을 소개하고, 심사위원님이 여러분들께 보내드리는 응원메세지를 전달하고자 해요.

그럼 오늘의 심사위원님을 만나볼까요?

[심사위원 소개]
-김아롬님 -

"현재 LexisNexis Risk Solutions UX 리서처로 근무하고 있습니다.

동시에 Notion 공식 엠베서더 및 iDesign 교수설계 컨설턴트로 활동 중입니다. 이 전에는 미국 어번대학교 생물학 티칭 교수와 미국 미시건 주립대 면역학 강사로 활동하였습니다."

김아롬 심사위원님과 함께 멋진 대회를 만들어 가길 바랍니다.

내일은 자랑대회의 특별한 수상 상품에 대해 소개해드릴게요! 감사합니다. 🙏

노션 엠버서더가 직접 심사하는 데이터 이력서 & 포트폴리오 자랑대회에 참여하고 싶다면, 아래의 링크를 확인해주세요!

데이터 이력서 & 포트폴리오 자랑대회 참가하기:
https://datarichard.notion.site/Feat-Notion-1ccfe21e802341f4a78ba9d1fb65bf7b

안녕하세요. 오늘도 데이터 이력서 &amp; 포트폴리오 자랑대회를 위해 참여해주신 심사위원님을 소개하고, 심사위원님이 여러분들께 보내드리는 응원메세지를 전달하고자 해요. 그럼 오늘의 심사위원님을 만나볼까요? [심사위원 소개]-김아롬님 - "현재 LexisNexis Risk Solutions UX 리서처로 근무하고 있습니다. 동시에 Notion 공식 엠베서더 및 iDesign 교수설계 컨설턴트로 활동 중입니다. 이 전에는 미국 어번대학교 생물학 티칭 교수와 미국 미시건 주립대 면역학 강사로 활동하였습니다." 김아롬 심사위원님과 함께 멋진 대회를 만들어 가길 바랍니다. 내일은 자랑대회의 특별한 수상 상품에 대해 소개해드릴게요! 감사합니다. 🙏 노션 엠버서더가 직접 심사하는 데이터 이력서 &amp; 포트폴리오 자랑대회에 참여하고 싶다면, 아래의 링크를 확인해주세요! 데이터 이력서 &amp; 포트폴리오 자랑대회 참가하기:https://datarichard.notion.site/Feat-Notion-1ccfe21e802341f4a78ba9d1fb65bf7b

데이터 이력서 자랑대회 (Feat. Notion) 네번째 심사위원

계란후라이 1045

최근 4년 동안 회사에서 온보딩 업무를 담담한 동료가 있습니다. 무려 4년 동안입니다.
한 회사에서 4년 동안 근무하는 것도 어려운 시대인데, 한 회사에서 같은 업무를 4년 동안 담당한 동료입니다. 이것만으로 놀라운데 더 unbelievable 한 사실은 4년 동안 신규 입사자를 맞이하는 온보딩 과정을 단 한 번도 쉬지 않고 지켰다고 합니다.
신규 구성원은 매주 월요일에 입사하고 온보딩 과정은 입사 첫날을 시작하는 프로그램입니다. 한 달 기준으로
월요일이 4번 있다고 치고, 12개월 곱하기 4 하면 48번, 4년이니까 곱하기 4는 192번이네요.
물론 4년 동안 월요일이 휴일인 경우도 있고 입사자가 없는 날도 있었겠죠. (그런 월요일인 거의 없었다고 함) 4년 동안 매주 월요일을 지키려면 월요일에 휴가를 사용하거나 월요일에 아프거나 비상사태가 발생하지 않아야 합니다. 4년 동안 매주 월요일을 지킨 동료도 대단하지만 외부 요인으로 쉬는 날이 없었던 것도 축복받았다는 생각이 듭니다. 이 정도면 회사에서 상을 줘야 한다고 생각해요. 만약 회사에서 상을 주지 않는다면 저라도 상을 만들어서 주고 싶습니다.

4년 동안 한 회사에서 한 가지 업무를 지킨 동료가 멋있다고 느껴지는 건 반대로 저는 그런 경험을 해보지 못했기 때문입니다. 개인적인 미션은 몇 년 이상 해보았지만 회사에서 한 가지 일을 꾸준히 하지 못했습니다. 회사에서 그렇게 할 수 없도록 방해했다는 건 핑계이고, 제가 그 정도로 인내심이 좋거나 성실하지 않았습니다.
어느 정도 했으니 다른 일도 해볼까? 오늘은 힘드니 좀 쉬고 싶으니 다른 사람에게 대신해달라고 할까?
책임감도 약속을 소중하게 여기는 마음도 부족했습니다.

회사는 돈을 받고 일을 하는 곳입니다. 직장을 다니는 이유로 생계를 지키기 위한 목적인 직장인이라면 대부분 해당하는 것입니다. 이 첫 번째 목적 때문에 회사를 다니는 분들 많을 것입니다. 당연히 저도 그렇습니다.
그런데 4년 동안 한자리를 지킨 동료처럼 회사와 일을 대하려면 무엇이 필요할까요? 그것이 궁금합니다.

그분은 온보딩 과정에서 만나는 사람을 좋아할 뿐이라고 이야기합니다. 이것이 성실과 약속을 지키기 위한 노력을 전부 대변하는 내용은 아니겠죠. 그런데 '좋아해서 할 수 있었다'라는 표현에 울림이 있습니다. 좋아하니 주도적이 되고 좋아하니 계속하고 싶고 좋아하니 더 잘하고 싶었던 것이 아닐까요?

여러분은 지금 좋아하는 일을 선택해서 도전하거나 실행하고 계시나요? 그 일을 얼마나 오랫동안 할 수 있다고 생각하거나 지속하려고 계획하나요?
여러분이 사랑하는 일이 있다면 오래 시간 간직하며 함께하길 진심으로 응원합니다.

계란후라이 1045 최근 4년 동안 회사에서 온보딩 업무를 담담한 동료가 있습니다. 무려 4년 동안입니다.한 회사에서 4년 동안 근무하는 것도 어려운 시대인데, 한 회사에서 같은 업무를 4년 동안 담당한 동료입니다. 이것만으로 놀라운데 더 unbelievable 한 사실은 4년 동안 신규 입사자를 맞이하는 온보딩 과정을 단 한 번도 쉬지 않고 지켰다고 합니다.신규 구성원은 매주 월요일에 입사하고 온보딩 과정은 입사 첫날을 시작하는 프로그램입니다. 한 달 기준으로월요일이 4번 있다고 치고, 12개월 곱하기 4 하면 48번, 4년이니까 곱하기 4는 192번이네요.물론 4년 동안 월요일이 휴일인 경우도 있고 입사자가 없는 날도 있었겠죠. (그런 월요일인 거의 없었다고 함) 4년 동안 매주 월요일을 지키려면 월요일에 휴가를 사용하거나 월요일에 아프거나 비상사태가 발생하지 않아야 합니다. 4년 동안 매주 월요일을 지킨 동료도 대단하지만 외부 요인으로 쉬는 날이 없었던 것도 축복받았다는 생각이 듭니다. 이 정도면 회사에서 상을 줘야 한다고 생각해요. 만약 회사에서 상을 주지 않는다면 저라도 상을 만들어서 주고 싶습니다.​4년 동안 한 회사에서 한 가지 업무를 지킨 동료가 멋있다고 느껴지는 건 반대로 저는 그런 경험을 해보지 못했기 때문입니다. 개인적인 미션은 몇 년 이상 해보았지만 회사에서 한 가지 일을 꾸준히 하지 못했습니다. 회사에서 그렇게 할 수 없도록 방해했다는 건 핑계이고, 제가 그 정도로 인내심이 좋거나 성실하지 않았습니다.어느 정도 했으니 다른 일도 해볼까? 오늘은 힘드니 좀 쉬고 싶으니 다른 사람에게 대신해달라고 할까?책임감도 약속을 소중하게 여기는 마음도 부족했습니다.​회사는 돈을 받고 일을 하는 곳입니다. 직장을 다니는 이유로 생계를 지키기 위한 목적인 직장인이라면 대부분 해당하는 것입니다. 이 첫 번째 목적 때문에 회사를 다니는 분들 많을 것입니다. 당연히 저도 그렇습니다.그런데 4년 동안 한자리를 지킨 동료처럼 회사와 일을 대하려면 무엇이 필요할까요? 그것이 궁금합니다.​그분은 온보딩 과정에서 만나는 사람을 좋아할 뿐이라고 이야기합니다. 이것이 성실과 약속을 지키기 위한 노력을 전부 대변하는 내용은 아니겠죠. 그런데 '좋아해서 할 수 있었다'라는 표현에 울림이 있습니다. 좋아하니 주도적이 되고 좋아하니 계속하고 싶고 좋아하니 더 잘하고 싶었던 것이 아닐까요?​여러분은 지금 좋아하는 일을 선택해서 도전하거나 실행하고 계시나요? 그 일을 얼마나 오랫동안 할 수 있다고 생각하거나 지속하려고 계획하나요?여러분이 사랑하는 일이 있다면 오래 시간 간직하며 함께하길 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 233 번째 편지

[Cover Story] 크리스 딕슨 a16z 파트너 “블록체인 발전 디지털 소유권 강화...글·영상 소유권 개개인 몫 될 것” WEEKLY BIZ 뉴스레터 구독하기 ☞ https://page.stibee.com/s

“인터넷 파괴하는 빅테크의 독식, 참을 수 있습니까”

“사람이다. 투자자는 사람을 만나는 직업이라고 생각한다. 정말 많은 사람을 만나 대화하는 데 오랜 시간을 들인다. 비전이 있는 기술자를 찾아내는 게 중요한데, 이런 이들을 찾아내 투자할 만큼 현명해지는 게 중요하다고 생각한다. (혼자하는 건 아니고) 컴퓨터 공학 박사급 인력, 프로그램 엔지니어 등으로 구성된 80명에 이르는 우리 팀이 몇 달에 걸쳐 투자 대상을 분석한다. 하지만 항상 시간이 넉넉한 건 아니다. 기술력이 좋은 스타트업엔 서로 투자하겠다고 몰려 경쟁을 벌이기 때문에 ‘빠른 선택’이 필수일 때도 있다. 그들도 괜찮은 투자자를 골라야 하기 때문에 투자하는 사람과 받는 사람이 믿고 신뢰하는 관계를 맺는 게 중요하다.”

https://n.news.naver.com/article/023/0003856951?sid=101

“사람이다. 투자자는 사람을 만나는 직업이라고 생각한다. 정말 많은 사람을 만나 대화하는 데 오랜 시간을 들인다. 비전이 있는 기술자를 찾아내는 게 중요한데, 이런 이들을 찾아내 투자할 만큼 현명해지는 게 중요하다고 생각한다. (혼자하는 건 아니고) 컴퓨터 공학 박사급 인력, 프로그램 엔지니어 등으로 구성된 80명에 이르는 우리 팀이 몇 달에 걸쳐 투자 대상을 분석한다. 하지만 항상 시간이 넉넉한 건 아니다. 기술력이 좋은 스타트업엔 서로 투자하겠다고 몰려 경쟁을 벌이기 때문에 ‘빠른 선택’이 필수일 때도 있다. 그들도 괜찮은 투자자를 골라야 하기 때문에 투자하는 사람과 받는 사람이 믿고 신뢰하는 관계를 맺는 게 중요하다.” https://n.news.naver.com/article/023/0003856951?sid=101

n.news.naver.com

1
제프 베조스는 인재를 두 종류로 본다. 선교사와 용병. 비전을 따르는 자와, 돈을 따르는 자. 좋고 나쁨은 없다. 그저 다른 거다. 스타트업과 VC도 그렇다.

2
VC 업의 본질은 투자다. 핵심은 IRR이다. 다른 사람의 돈을 굴려서, 얼마나 버느냐. 투자의 기본이다. 개인과 똑같다.

3
스타트업 투자는 리스크가 크다. 다음 달에 망해도 이상하지 않다. 투자한 10개사 중 성공한 1개가 나머지 손실을 메꾼다. 그런 산업, 시장, 기업, 사람을 먼저 알아보는 것이 관건이다.

4
리스크 햇징을 위해 클럽 딜로 함께 투자한다. 먼저 손드는 일은 어디서나 어렵다. 리드 투자사가 있다면 따라 투자하기는 쉽다. 반대로 FOMO 증후군도 동일하게 동작한다. 투자는 어디서나 부익부 빈익빈이다. 순리와도 같다.

5
시장, 기업에 대한 공부는 오로지 투자, 그리고 수익을 위함이다. 기업 경영이나 운영은 모른다. 인재와 채용도 모른다. 하지만, 몰라도 알아야 한다. 그래서 ‘VC이기에 스타트업은 잘 모른다’는 인정이 특별해 보이기까지 한다.

6
모두가 아는 투자의 비밀은 복리다. 비단 투자뿐만 아니라 삶에도 적용된다. '더더더' 장기적인 시선을 가지면 더 높은 수익의 될 확률이 높다. 물론 남의 돈으로 하는 투자라서 장기적 관점이 쉽지 않다.

7
VC의 모든 건 수익률로 귀결된다. 업의 본질에 충실한, 너무 당연한 일이다.

8
스타트업의 본질은 3단계다. 문제를 풀고 싶다. 원하는 세상을 만들고 싶다. 돈을 벌고 싶다.

9
문제를 찾는다. 솔루션을 만든다. 고객이 산다. 변화를 만든다. 시장이 생긴다. 돈을 번다. 이 순서로 성장한다. 단계를 스킵 할 수는 없다.

10
돈은 가장 끝이다. 즉, 돈을 벌고 싶어 스타트업을 하면 성공하기 어렵다. 앞의 단계를 모두 잘 거친다면 돈'도' 벌 수 있다. 쉽지 않다.

11
VC와 스타트업은 이런 이해관계로 서로 엮인다. VC는 높은 기대 수익률에 투자한다. 스타트업은 돈을 벌기 전까지 운영비를 확보한다. 성공하면 양쪽 다 행복하다.

12
10여년간 스타트업에서 실무, 임원, 대표로 일하며 VC, 스타트업 사람들과 관계를 맺었다. 관계에서 느끼고 배운 건, 각자의 업의 본질이자 이해관계였다.

13
이런 관계에 낭만이란 없다. 낭만으로 포장되는 목적은 위험하다. 관계는 관계다. 각자 목적에 충실할 뿐이다. 너무 단순하고 당연하지만 종종 잊게되는 사실이다.

14
스타트업과 VC는 목적을 위한 상호 의존 관계다. 관계의 본질을 기억하면, 더 명확한 선택을 할 수 있다. 결국 모든 것은 각자의 목적과 이해에 달려 있다.

1 제프 베조스는 인재를 두 종류로 본다. 선교사와 용병. 비전을 따르는 자와, 돈을 따르는 자. 좋고 나쁨은 없다. 그저 다른 거다. 스타트업과 VC도 그렇다. ​ ​2 VC 업의 본질은 투자다. 핵심은 IRR이다. 다른 사람의 돈을 굴려서, 얼마나 버느냐. 투자의 기본이다. 개인과 똑같다. ​ ​3 스타트업 투자는 리스크가 크다. 다음 달에 망해도 이상하지 않다. 투자한 10개사 중 성공한 1개가 나머지 손실을 메꾼다. 그런 산업, 시장, 기업, 사람을 먼저 알아보는 것이 관건이다. ​ ​4 리스크 햇징을 위해 클럽 딜로 함께 투자한다. 먼저 손드는 일은 어디서나 어렵다. 리드 투자사가 있다면 따라 투자하기는 쉽다. 반대로 FOMO 증후군도 동일하게 동작한다. 투자는 어디서나 부익부 빈익빈이다. 순리와도 같다. ​ ​5 시장, 기업에 대한 공부는 오로지 투자, 그리고 수익을 위함이다. 기업 경영이나 운영은 모른다. 인재와 채용도 모른다. 하지만, 몰라도 알아야 한다. 그래서 ‘VC이기에 스타트업은 잘 모른다’는 인정이 특별해 보이기까지 한다. ​ ​6 모두가 아는 투자의 비밀은 복리다. 비단 투자뿐만 아니라 삶에도 적용된다. '더더더' 장기적인 시선을 가지면 더 높은 수익의 될 확률이 높다. 물론 남의 돈으로 하는 투자라서 장기적 관점이 쉽지 않다. ​ ​7 VC의 모든 건 수익률로 귀결된다. 업의 본질에 충실한, 너무 당연한 일이다. ​ ​8 스타트업의 본질은 3단계다. 문제를 풀고 싶다. 원하는 세상을 만들고 싶다. 돈을 벌고 싶다. ​ ​9 문제를 찾는다. 솔루션을 만든다. 고객이 산다. 변화를 만든다. 시장이 생긴다. 돈을 번다. 이 순서로 성장한다. 단계를 스킵 할 수는 없다. ​ ​10 돈은 가장 끝이다. 즉, 돈을 벌고 싶어 스타트업을 하면 성공하기 어렵다. 앞의 단계를 모두 잘 거친다면 돈'도' 벌 수 있다. 쉽지 않다. ​ ​11 VC와 스타트업은 이런 이해관계로 서로 엮인다. VC는 높은 기대 수익률에 투자한다. 스타트업은 돈을 벌기 전까지 운영비를 확보한다. 성공하면 양쪽 다 행복하다. ​ ​12 10여년간 스타트업에서 실무, 임원, 대표로 일하며 VC, 스타트업 사람들과 관계를 맺었다. 관계에서 느끼고 배운 건, 각자의 업의 본질이자 이해관계였다. ​ ​13 이런 관계에 낭만이란 없다. 낭만으로 포장되는 목적은 위험하다. 관계는 관계다. 각자 목적에 충실할 뿐이다. 너무 단순하고 당연하지만 종종 잊게되는 사실이다. ​ ​14 스타트업과 VC는 목적을 위한 상호 의존 관계다. 관계의 본질을 기억하면, 더 명확한 선택을 할 수 있다. 결국 모든 것은 각자의 목적과 이해에 달려 있다.

< VC와 스타트업, 그들의 진짜 관계는? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223564057572

Have you noticed that Git is so integral to working with code that people hardly ever include it in their tech stack or on their CV at all? The assumption is you know it already, or at least enough...

The guide to Git I never had.

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.
 
브랜치 (Branches)
Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다.

커밋 (Commits)
Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다.

커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.
git show abc123def456789

이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.
 
태그 (Tags)
Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다.

헤드 (HEAD)
현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.
 
스테이지 (Stages)
Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다:

 * 작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.
 * 스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.
 * 로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.
 * 원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.
 
Git 시작하기
어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다.

브랜치 작업
로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:
# Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name

브랜치 간 전환을 위해서는:
git switch

또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:
git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name

저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:
git status

현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다.

커밋 작업
커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.
git commit -m "의미 있는 메시지"

마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:
# 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend

이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.
git push origin your_branch --force

기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.
 
git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.
 

번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]
원문:

개발자로서 우리의 일상은 코드를 읽고, 작성하고, 검토하는 데 집중되어 있습니다. Git은 우리가 사용하는 도구 중 가장 중요한 것 중 하나라고 할 수 있습니다. Git의 기능과 특징을 마스터하는 것은 개발자로서 자신에게 할 수 있는 최고의 투자 중 하나입니다.&nbsp;브랜치 (Branches)Git 저장소에는 "main" 또는 "master"(deprecated)라는 메인 개발 라인이 있으며, 여기서 여러 브랜치가 분기됩니다. 이 브랜치들은 동시에 여러 기능이나 수정을 병행하여 작업할 수 있도록 해줍니다. 커밋 (Commits)Git 커밋은 업데이트된 코드를 묶어 특정 시점의 프로젝트 코드를 캡처합니다. 각 커밋은 이전 커밋 이후로 이루어진 변경사항을 기록하며, 프로젝트 개발의 전체적인 역사를 구축합니다. 커밋을 참조할 때는 일반적으로 고유한 암호화 해시 값을 사용합니다.<pre ><code class="language-bash">git show abc123def456789</code></pre>이 명령어는 해당 해시 값을 가진 커밋의 상세 정보를 보여줍니다.&nbsp;태그 (Tags)Git 태그는 Git 역사 내에서 주요 이정표를 나타내며, 일반적으로 릴리스, 버전, 또는 중요한 커밋을 표시합니다. 이러한 태그는 프로젝트의 여정에서 특정 시점을 나타내는 데 매우 유용합니다. 헤드 (HEAD)현재 체크아웃된 브랜치의 가장 최신 커밋은 HEAD에 의해 표시되며, 저장소 내의 모든 참조를 가리킬 수 있는 포인터 역할을 합니다. 특정 브랜치에 있을 때, HEAD는 해당 브랜치의 최신 커밋을 가리킵니다. 가끔 HEAD는 브랜치의 끝이 아닌 특정 커밋을 직접 가리킬 수도 있습니다.&nbsp;스테이지 (Stages)Git 단계를 이해하는 것은 Git 워크플로우를 이해하는 데 매우 중요합니다. 단계는 파일에 대한 변경사항이 커밋되기 전에 발생하는 논리적 전환을 나타냅니다. Git 단계를 더 자세히 살펴봅시다: <ul ><li>작업 디렉토리 (Working directory) 👷: 작업 디렉토리는 프로젝트 파일을 수정하고 생성하는 곳입니다. 로컬 머신에서 파일의 현재 상태를 나타냅니다.</li><li>스테이징 영역 (Staging area) 🚉: 스테이징 영역은 변경사항을 커밋하기 전에 준비하는 대기 영역 또는 사전 커밋 구역입니다.</li><li>로컬 저장소 (Local repository) 🗄️: 로컬 저장소는 Git이 커밋된 변경사항을 영구히 저장하는 곳입니다. 프로젝트의 역사를 검토하고, 이전 상태로 되돌리며, 동일한 코드베이스에서 다른 사람들과 협업할 수 있게 해줍니다.</li><li>원격 저장소 (Remote repository) 🛫: 원격 저장소는 중앙 서버(예: GitHub, GitLab, Bitbucket)에 위치하며, 프로젝트를 공유하고 다른 사람들과 협업할 수 있는 곳입니다.</li></ul>&nbsp;Git 시작하기어디서부터 시작해야 할지 고민이라면, Git에서는 작업 공간(workspace)에서 시작해야 합니다. 기존의 저장소(repository)를 포크(fork)하거나 클론(clone)하여 그 작업 공간의 복사본을 가질 수 있습니다. 만약 완전히 새롭게 로컬 폴더에서 시작하고자 한다면, 해당 폴더를 Git 저장소로 만들기 위해 git init 명령어를 사용해야 합니다. 다음 단계로는 자격 증명 설정을 반드시 잊지 말아야 합니다. 브랜치 작업로컬에서 작업할 때는 현재 어떤 브랜치에 있는지 아는 것이 중요합니다. 다음 명령어들이 유용합니다:<pre ><code class="language-bash"># Will show the changes in the local repository
git branch 
# Or create a branch directly with
git branch feature-branch-name</code></pre>브랜치 간 전환을 위해서는:<pre ><code class="language-bash">git switch</code></pre>또한, 브랜치 간 전환뿐만 아니라 다음과 같이 할 수도 있습니다:<pre ><code class="language-bash">git checkout 
# A shortcut to switch to a branch that is yet to be created with the -b flag 
git checkout -b feature-branch-name</code></pre>저장소의 상태를 확인하려면 다음을 사용하십시오:<pre ><code class="language-bash">git status</code></pre>현재 브랜치를 항상 명확하게 보기 위해서는 터미널에 브랜치를 표시하는 것이 좋습니다. 이를 도와주는 여러 터미널 애드온이 있습니다. 커밋 작업커밋을 작업할 때, git commit -m을 사용하여 변경 사항을 기록하고, git amend를 사용하여 가장 최근의 커밋을 수정하며, 커밋 메시지 규칙을 지키는 것이 중요합니다.<pre ><code class="language-bash">git commit -m "의미 있는 메시지"</code></pre>마지막 커밋에 변경 사항이 있을 때는 새 커밋을 만들지 않고 --amend 플래그를 사용하여 가장 최근 커밋을 수정할 수 있습니다:<pre ><code class="language-bash"># 변경사항을 추가
git add .
git commit --amend</code></pre>이 명령어는 기본 텍스트 편집기를 열어 필요하면 커밋 메시지를 수정할 수 있게 합니다.<pre ><code class="language-bash">git push origin your_branch --force</code></pre>기본적으로 자주 커밋하는 것이 더 좋습니다. 이는 진행 상황을 잃거나 스테이징되지 않은 변경사항을 실수로 리셋하는 것을 방지합니다. 이후에 여러 커밋을 합치거나 인터랙티브 리베이스(interactive rebase)를 통해 히스토리를 재작성할 수 있습니다.&nbsp;git log를 사용하여 최근 커밋부터 과거로 거슬러 올라가는 순서로 커밋 목록을 확인할 수 있습니다.&nbsp; 번역: [https://ducktopia.tistory.com/132]원문:

Medium

🕊️ [Medium] 내가 원했던, Git 가이드 (1)

카카오페이에서 프론트엔드 개발을 하며 스켈레톤 UI와 사용자 경험 향상에 대해 고민한 내용을 공유합니다.

무조건 스켈레톤 화면을 보여주는게 사용자 경험에 도움이 될까요? | 카카오페이 기술 블로그

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다.

세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요.

스켈레톤 화면의 효과
 1. 빠른 로딩 (100ms 미만):
    * 스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.
    * 결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.
 2. 느린 로딩 (300ms 이상):
    * 스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.
    * 사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.

카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤
카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.
 * 작동 방식:
   * 0-200ms: 빈 화면 표시
   * 200ms 이후:
     * 데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시
     * 데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시
 * 예시:
   * 100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)
   * 400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시

또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다.

따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다.

https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

웹사이트에서 데이터를 불러올 때, 흔히 '스켈레톤 화면'이라는 로딩 표시를 사용합니다. 하지만 이게 항상 최선의 선택은 아니라는 흥미로운 블로그 글이 있어 공유드립니다. 세계적인 UX리서치 그룹 닐슨 노먼은 1초 미만이 소요되는 항목의 경우 애니메이션을 사용하면 오히려 주의가 산만해진다고 합니다. 이유는 사용자 입장에서는 너무 짧은 시간 이기에 화면에서 어떤 일이 발생했는지 따라갈 수 없기 때문인데요. 스켈레톤 화면의 효과<ol ><li>빠른 로딩 (100ms 미만):<ul ><li>스켈레톤이 너무 빨리 사라져 화면이 '덜그럭거리는' 느낌을 줍니다.</li><li>결론: 이런 경우 스켈레톤을 보여주지 않는 것이 더 깔끔합니다.</li></ul></li><li>느린 로딩 (300ms 이상):<ul ><li>스켈레톤 화면이 유용하게 작용합니다.</li><li>사용자에게 '무언가 로딩 중'이라는 시각적 피드백을 제공합니다.</li></ul></li></ol> 카카오페이의 해결책: 지연된 스켈레톤카카오페이는 이 문제를 Suspense와 DeferredComponent라는 유틸리티 컴포넌트로 아래와 같이 해결했습니다. 200ms 까지는 빈 화면을 보여주고 이후에는 스켈레톤을 표시하는 방식인데요.<ul ><li>작동 방식:<ul ><li>0-200ms: 빈 화면 표시</li><li>200ms 이후:<ul ><li>데이터 로딩 완료 시 → 즉시 데이터 표시</li><li>데이터 로딩 중 → 스켈레톤 표시</li></ul></li></ul></li><li>예시:<ul ><li>100ms 응답: 200ms 후 바로 데이터 표시 (스켈레톤 없음)</li><li>400ms 응답: 200ms 후 스켈레톤 표시, 400ms에 데이터 표시</li></ul></li></ul> 또한 성능 모니터링 도구(Firebase)를 활용하여 실제 API 응답 시간을 분석하여 대부분의 응답시간이 200ms이내임을 확인하고, 위와 같은 전략으로 '덜그럭거림'이 없는 부드러운 경험을 제공했습니다. 따라서 무조건 스켈레톤을 보여주는것보다는 사용자의 환경과 데이터를 분석하여 선택적으로 스켈레톤을 보여주는 것이 더 나을 수 있습니다. 이렇게 사용자 경험에 대한 연구들을 통해 인사이트를 얻고 데이터를 활용한 가설 및 검증 과정을 통해 더 좋은 사용자 경험을 제공할 수 있습니다. https://tech.kakaopay.com/post/skeleton-ui-idea/

Kakaopay

스켈레톤 화면: 언제나 좋은 선택일까요?

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다.

기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다.

AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다.

AI에게 개발을 시킨다 -> 문제가 생긴다 & 문제를 만든다 -> 문제를 해결한다.

이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다)

부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 이상? 그런데 이 트러블 슈팅은 컴퓨터 과학/공학의 기초가 없으면 해결하기가 어렵다. 기초 공부는 알겠다. 그럼 이 트러블 슈팅은 어떻게 배워야하나? 이제는 너무 쉽다. AI(LLM)에게 개발을 시킨다. 거의 무조건 문제가 생기거나 완벽히 원하는대로 나오지 않는다. 어렵거나 새로운 문제일수록 그렇다. 이걸 해결해보는 과정을 많이 거쳐보면 된다. AI에게 개발을 시킨다 -&gt; 문제가 생긴다 &amp; 문제를 만든다 -&gt; 문제를 해결한다. 이 방식을 통하면 개발의 많은 과정을 이해하고 익힐 수 있다. 다만, 개발을 시키는 것도 뭘 알아야 시킬 수 있다. (서울대 강의에 썼던 방식이다) 부가적인 효과로 대화를 통해 목적을 달성해가는 스킬을 익힐 수 있고, AI의 결과가 틀릴 수 있다는 것이 몸에 새겨지므로, 늘 의심하고 확인하는 습관을 가질 수 있다.

소프트웨어 개발의 80% 이상은 트러블 슈팅이다. 어쩌면 90% 

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다.

단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면

 * 가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.
 * 모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.
 * 문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.
 * 마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.

요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

결국은 가독성이 높은 코드가 좋은 코드다. 그래야 나도 나중에 쉽게 다시 기억을 되살릴 수 있고, 다른 사람들이 쉽게 이해하고 내가 그만두거나 다른 일로 넘어갈 때 유지보수가 쉬워진다. 단 코드를 작성할 때 본인이 하는 맡은 업무를 명확히 이해하는 것이 중요하다 ("문제 정의"). 그래야 맡은 일에서 정말 중요한 것들 중심으로 구현을 할 수 있기 때문이다. 문제의 복잡도와 들어가는 시간에는 다른 모든 것들처럼 보통 20:80 법칙이 적용된다. 마지막 20%를 해결하는데 보통 80%의 시간을 쓰게 되기에 20%를 단순하게 해결할 방법을 생각해보는 것이 필요하며 의사 소통을 통해 문제 정의를 잘 한다면 이 부분이 쉬워진다. 내 생각을 정리해보자면 <ul ><li>가독성이 높은 단순한 코드를 작성하자 (The simpler the better). 그래야 코드 리뷰부터 시작해서 모든 것이 쉬워진다. 불필요하게 복잡한 코드를 작성하면 본인도 나중에 다시 이해하려면 고생한다.</li><li>모듈화 등을 통해 유지보수가 쉬운 코드를 작성하는 것이다. 예를 들어 비슷한 코드가 게으름이나 시간 압박으로 인해 하드코드 형태로 여기저기 흩어져 있다고 하면 유지보수에 큰 어려움을 겪게 될 가능성이 높다.</li><li>문제 정의를 잘하는 것이 가장 중요하며 선행되어야 한다. 하지만 주의할 점은 처음 만드는 거라면 요구 조건이 시간을 두고 바뀔 가능성이 높기에 유연하게 만들고 너무 빠르게 최적화하지 않을 필요가 있다.</li><li>마지막 20%를 해결하는데 들어가는 노력이 80%임을 인지하고 이 20%의 해결방법을 단순하게 할 방법을 찾아보자.</li></ul> 요약하자면 "읽기 쉽고 유지보수가 쉬운 코드를 작성해서 다른 사람들과의 협업이 쉽도록 만들자"

좋은 코드란?

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만
그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다.

https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

2018년 작성해 오래된 아티컬이긴하지만그때 고민해본 실제 동작하는 MSA 아키텍트의 프레임을 공유해봅니다. https://wiki.webnori.com/plugins/servlet/mobile?contentId=16646192#content/view/16646192

MSA with Spring

Java developers tend to use 'java.util.UUID#randomUUID()' API, to generate a UUID (Universally Unique Identifier) number (i.e., 'b8bbcbed-ca07-490c-8711-5118ee0af2f9'). Under certain circumstances...

Java UUID generation - Performance impact

﻿
랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.
글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.
무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다.

https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

﻿랜덤으로 유니크한 문자열을 만들기 위해 Java.util.UUID#randomUUID() 라는 메서드를 사용해 보신 적이 있으실 겁니다. 이 글에서는 해당 메서드로 인해 시스템이 느려졌던 사례를 공유합니다.글의 설명에 따르면, 내부 운영체제에서 entropy를 사용하여 고유번호를 생성한다고 하는데 이는 다양한 시스템의 상태 (마우스 움직임, 하드웨어 팬 소음의 변화, 장치 드라이버의 소음 변화 등)을 활용한다고 하는데요. 이때 운영체제에 이 entropy가 부족할 경우 난수 생성 속도가 느려지고 이는 애플리케이션에 영향을 준다고 합니다. 글에 나와있는 스레드 덤프 리포트를 보면 상당히 흥미로운데요.무심코 사용하던 코드에서도 결함이 생기는 경우가 종종 있으니 특히나 외부 라이브러리를 사용할 때는 한 번쯤은 추상화되어있는 인터페이스 내부에서 어떤 식으로 돌아가는지 살펴보는 것 또한 중요해 보입니다. https://medium.com/@RamLakshmanan/java-uuid-generation-performance-impact-cec888b7d9b8

Java UUID generation-Performance imp

토스와 애플의 조직문화인 DRI는 무엇일까? DRI를 효과적으로 도입하기 위해 꼭 알아야 할 3가지 요소(결정, 실행, 책임)에 대해 알아보겠습니다. | HR 인사이트

DRI를 도입하기 위한 필수 요소 3가지 - 진짜 나를 빛나게, 스펙터 Specter

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.
DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다.

🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?
업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.
이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.
이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다.

💁‍♂️ DRI란
특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.
프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.
DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다.

📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화
 * 활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다.
 * 전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.

🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소
 * 결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.
 * 실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다.
 * 책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.

🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항
 * 신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.
 * 수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다.
 * DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다.

애플은 DRI 문화를 도입한 대표적인 사례로 잘알려져있고, 국내에서는 토스가 DRI를 성공적으로 도입한 기업으로 많이 언급되고 있습니다.DRI 조직문화 관련해서 상세하게 적힌 글이 있어 내용을 공유드립니다. 🏃🏻‍♀️ 그래서 이거 누가 담당하실 건가요?업무를 진행하다보면 여러 사람의 손을 거쳐야 할 때가 있습니다. 이런 문제는 회사가 여러 사람이 모여 있는 '팀'이기에 발생하고, 특히 다양한 부서에서 함께 프로젝트를 진행하다 보면 의견을 공유하는 과정이 길어지기 마련입니다.이 과정에서 누가 결정을 내릴 것인지 명확하지 않다면 의견이 엇갈리게 되고, 프로젝트는 지연될 수 밖에 없습니다. 그러다 각자 다른 업무때문에 바빠지면 '다른 누군가가 하겠지' 라는 생각에 누구도 책임을 지지 않으려는 분위기가 형성되면서 실패로 끝날 가능성이 높아집니다.이러한 문제를 해결하기위해 DRI(Directly Responsible Individual) 개념을 도입한 회사들이 있습니다. 💁‍♂️ DRI란특정 업무나 프로젝트의 전 과정을 책임지는 개인 (최종의사결정권자)을 의미합니다.프로젝트의 주요한 결정과 실행, 그리고 최종 결과까지의 책임을 한 사람이 담당하도록 하여 의사결정 과정을 단순화하고, 책임 소재를 명확히 하기위해 도입된 개념입니다.DRI의 핵심은 한 명의 책임자에게 모든 권한을 위임한다는점입니다. 📈 DRI 도입 이후 직원들에게 일어난 변화<ul ><li>활발한 의사소통: 프로젝트의 권한을 갖는 사람이 업무의 실행 및 결과까지 책임지면서, 업무의 성공여부가 온전히 자신에게 달려있음을 인지하게 되었습니다. 더 나은 결정을 하기위해 더 많은 사람들의 의견에 귀를 기울이고, 팀원들과 활발히 소통하게 되었습니다. </li><li>전체 성과 향상: DRI를 통해 모든 구성원이 자신이 맡은 업무와 목표를 더욱 명확하게 이해하게 되었고, 상호 협력할 수 있는 환경이 조성되었습니다. 또한 구체적인 목표를 설정과 함께 책임감이 강화되면서 불필요한 업무에 시간을 낭비하지 않고 더 효율적으로 일할 수 있게 되었습니다.</li></ul> 🏄🏻‍♂️ DRI를 구성하는 요소<ul ><li>결정: DRI는 프로젝트에서 주요한 결정을 내리는 역할을 합니다. 최선의 합리적인 결정을 내리기 위해 정보를 수집하고 분석하며, 필요한 모든 자원을 고려해야 합니다.</li><li>실행: DRI는 결정된 사항을 실행하는 것 또한 본인의 주도 하에 진행됩니다. 이 단계에서 자원을 효과적으로 관리하고, 인력을 적절히 배치하며 프로젝트가 계획대로 진행될 수 있도록 모든 과정에 관여합니다. </li><li>책임: DRI는 결과가 좋든 나쁘든 그에 따른 모든 책임을 집니다. 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것이 아닌, 맡고 있는 프로젝트의 처음부터 끝까지 누락된 것은 없는지 살피고, 레슨런을 통해 실패에서 성공을, 성공에서 더 큰 성공을 이루어내기 위해 고민하는 것이 필요합니다.</li></ul> 🎁 DRI 조직 문화를 만들기 위한 필수사항<ul ><li>신뢰와 피드백: DRI는 조직 내 사람들의 의견을 경청하고, 합리적으로 설득할 수 있어야합니다. 피드백을 주고 받을 때에도 신뢰를 바탕으로 '공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 과정'이라는 것을 인지할 수 있어야 합니다.</li><li>수평적 의사소통: 팀원들의 다양한 시각이 결합될 때 더 나은 의사결정과 혁신적인 해결책이 도출됩니다. 수평적 의사소통은 또한 팀원들이 서로의 강점과 약점을 이해하고 협력할 수 있는 기회를 제공합니다. </li><li>DRI형 리더십을 가진 직책자: 프로젝트의 성공 여부는 DRI 개인의 역량과 자질에 의해 크게 좌우됩니다. 기업에 DRI문화를 효과적으로 도입하는 방법은 DRI형 리더십이 있는 직책자가 조직 전체에 퍼뜨리는 것입니다. </li></ul>

Specter

토스와 애플 조직문화 DRI

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다.
"우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다."
그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠.
"경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다."

02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다.
그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다.

03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다.

04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요.

05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다.

06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다.
다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다.
"50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다.

07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다.
"매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠.

08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠.

09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠.

10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

01 . 황정민 배우님의 동생이자 유명한 영화음악 감독이기도 한 황상준 감독님이 얼마 전 유퀴즈에 출연하셔서 이런 말씀을 하셨습니다. "우리 같은 사람들은 기회가 있을 때 잘하는 게 아니라 늘 잘해야 한다." 그리고 공교롭게 얼마 지나지 않아 출연한 차승원 배우님은 또 이런 이야기를 풀어 놓았죠. "경쟁력이라는 것도 사실 50점 이하면 안 된다. 필요한 여러 자질들에서 최소한 50점은 되어야 그때부터 의미가 생긴다." 02 . 두 분의 이야기를 종합해 보자면 이렇게 요약할 수 있을 겁니다. '적어도 자신의 성과를 다른 사람에게 선보이고 이를 통해 수익을 창출하는 사람이라면, 늘 꾸준히 잘해야 하며 그 퀄리티는 일반적인 기준을 우회해야 한다'라고 말입니다. 그리고 이렇게 정리하고 나니 살짝 오싹해지기도 합니다. 꼭 배우나 제작자가 아니더라도 우리 같은 회사원들 역시도 똑같은 기준을 적용받고 사는 존재들이라는 게 더욱 명확해지니 말입니다. 03 . 물론 그들도, 우리도 수많은 실패를 합니다. 연예인들이라고 매번 히트작을 낼 수는 없는 것처럼 회사에서 하는 공동 업무나 개인적으로 일구는 사업 혹은 과제들 역시 성공보단 실패의 확률이 훨씬 크기 때문이죠. 그래서 가끔은 '세상은 참 가혹한 환경인데도 사람들은 이 가혹함을 인생이라고 정의하며 살고 있구나'하는 생각이 들 때도 있습니다. 04 . 하지만 '잘한다'는 기준에 대해 조금만 생각해 보면 내부로부터의 평가와 외부로부터의 평가가 각각 존재한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 대중이나 소비자처럼 우리가 선보이는 결과물을 평가해 줄 집단이 있나 하면, 반대로 그 결과물까지 어떻게 도달했나를 평가해 줄 내부의 동료들과 관계자들이 있으니 말이죠. 전자가 결과의 평가라면 후자는 과정의 평가라고도 볼 수 있겠네요. 05 . 그리고 이 지점에서 또 하나의 고민이 고개를 듭니다. 그럼 우리는 이 각각의 평가단(?)을 어떻게 관리해야 하며, '잘한다'는 기준을 들이밀었을 땐 이 두 평가단으로부터 어떤 평가를 끌어내는 것이 '잘한다'의 의미인 것인지 알쏭달쏭함이 꼬리를 물고 이어지기 때문입니다. 성과는 기가 막히게 뽑아내지만 그 누구에게도 환영받지 못하는 캐릭터가 있고, 성실한 태도와 모자람 없는 실력을 갖췄음에도 유독 성과로 이어지는 그 연결고리가 약한 사람이 있으니까요, 아마 지금 여러분의 머릿속에도 몇몇 사람들이 마치 O, X 게임을 하듯 편을 나눠 양쪽에 선 모습이 그려질 겁니다. 06 . 누가 더 낫다, 아니다를 평가할 수 없다는 건 여러분도 잘 아실 겁니다. 이건 애초에 두부 자르듯 정확하게 가를 수 없는 문제고 파고 내려가다 보면 결국 개인의 스타일과 선호의 문제로 이어질 가능성이 크기 때문입니다. 다만 만약 누군가 제게 '이런 모든 상황을 감안했을 때 늘, 꾸준히, 기본 이상 잘한다는 건 어떤 의미일까요?'라고 묻는다면 저는 이렇게 대답할 것도 같습니다. "50 이상을 유지하기 위해서는 나만의 기준이 있어야 하고, 늘 꾸준히 잘하기 위해서는 나만의 방법이 있어야 한다"라고 말입니다. 07 . 이에 대해 황상준 감독님과 차승원 배우님은 각각 이런 말을 들려주셨습니다. "매일 아침 일어나서 정해진 시간에 음악을 만든다. 그게 꾸준히 잘할 수 있게 해주는 것 같다"라는 말과 "우리 같은 직업은 경쟁력 있는 실력, 경쟁력 있는 가격, 경쟁력 있는 인품, 경쟁력 있는 외형이 필요한데 그중 두 가지만 적절히 조합돼도 괜찮게 인정을 받는다. 나는 경쟁력 있는 가격과 인품이 나를 유지하는 방법이다."라는 말이었죠. 08 . 제 생각도 마찬가지입니다. 일단 대부분 스스로 전문성을 가진 분야는 시간이 지남에 따라 점점 실력이 늘어나고 통찰력 또한 깊어질 거라 생각하지만 꼭 그런 것만은 아닙니다. 당장 어제 통용되던 문법이 오늘은 전혀 통하지 않는 시대가 작금의 현실이고, 어느 분야를 막론하고 늘 나보다 더 나은 사람, 더 경험이 많은 사람은 존재하는 법이니 그들을 뛰어넘을 미친 듯한 경쟁력이 없는 이상 적어도 기본 이상을 해낼 수 있는 나만의 기준 하나쯤은 가지고 있어야 합니다. 그래야 새로운 세상이 다가오고 더 잘하는 사람이 등장해도 '내가 지금 무엇을 더 하고, 덜 해야 하나'를 판단할 수 있기 때문이죠. 09 . 더불어 꾸준히 잘하기 위해서는 내 역량을 풀어내는 나만의 방법이 있어야 합니다. 잘하고 싶은 마음이 굴뚝같아도, 언젠가 쌓이고 쌓인 역량이 '팡'하고 터지는 대기만성의 그날을 기약한다고 해도, 누군가의 평가를 받아야 하는 존재들은 일단 눈앞의 있는 것들을 비교적 잘 해내야 합니다. 때문에 내가 나를 잘 이해해야 하고, 내가 나를 잘 활용할 수 있는 힘을 기르지 않고는 꾸준한 퀄리티를 유지하기는 힘듭니다. 시간이 지날수록 나에 대한 정보들이 나에게 잘 유입되고 처리되도록 하는 것이 엄청난 경쟁력이 되는 이유죠. 10 . 말은 이렇게 했지만 꾸준히, 일정 이상 잘한다는 건 정말정말 어려운 일입니다. 그럼에도 이런 이야기를 글로 한 번 풀어본 가장 중요한 이유는 세상 모두가 내 사정을 속속들이 이해해 주진 않는다는 것이고, 한 번 삐끗하는 것만으로도 다시 기회가 주어지지 않는 꽤 쌀쌀맞은 로직이 동작하는 게 현실이기 때문입니다. 그러니 어쩌겠습니까. 달콤한 말로 위로해 줄 수 없는 순간이라면 덤덤하게 삼켜내기를 택해야 할 때도 있는 거죠. 그래도 한가지 희망적인 것은 이런 고민을 하고 사는 것과 하지 않고 사는 것부터 이미 조금씩 차이를 보이기 시작한다는 겁니다. 그런 의미에서 우리는 늘, 꾸준히, 일정 이상 잘하는 방법을 향해 안테나 정도는 세운 셈인지도 모르겠네요.

늘, 꾸준히, 일정 기준 이상으로 '잘하기'

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GitHub - a8m/golang-cheat-sheet: An overview of Go syntax and features.

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,
책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.
목차가 아주 알차네요~

- Basic Syntax (기본 문법)
- Operators (연산자)
- Declarations (선언)
- Functions (함수)
- Built-in Types (내장 타입)
- Type Conversions (타입 변환)
- Packages (패키지)
- Control structures (제어 구조)
- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)
- Maps (맵)
- Structs (구조체)
- Pointers (포인터)
- Interfaces (인터페이스)
- Embedding (임베딩)
- Errors (오류 처리)
- Concurrency (동시성)
- Printing (출력)
- Reflection (리플렉션)
- Snippets (코드 스니펫)

https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

Golang을 한번 훓었는데 까먹었거나,책한권 보는 것은 귀찮으신 분은 이거 참고하시면 될 것 같습니다.목차가 아주 알차네요~ - Basic Syntax (기본 문법)- Operators (연산자)- Declarations (선언)- Functions (함수)- Built-in Types (내장 타입)- Type Conversions (타입 변환)- Packages (패키지)- Control structures (제어 구조)- Arrays, Slices, Ranges (배열, 슬라이스, 범위)- Maps (맵)- Structs (구조체)- Pointers (포인터)- Interfaces (인터페이스)- Embedding (임베딩)- Errors (오류 처리)- Concurrency (동시성)- Printing (출력)- Reflection (리플렉션)- Snippets (코드 스니펫) https://github.com/a8m/golang-cheat-sheet/tree/master

GitHub

Golang 치트 시트

1
스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2
모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3
그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4
우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5
텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6
돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7
순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8
부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9
기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10
기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11
다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12
'어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13
모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14
시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15
시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

1 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​ ​2 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. ​ ​3 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. ​ ​4 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​ ​5 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​ ​6 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. ​7 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. ​8 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. ​ ​9 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. ​ ​10 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​ ​11 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​ ​12 '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​ ​13 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​ ​14 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​ ​15 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

< 죽음을 기억하라. 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다 >

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Brunch Story

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

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이로운 제품을 만들고 싶었고 다년간 국내외 다양한 조직에서 커리어를 쌓았습니다. 현재는 퍼블리의 Lead Product Designer로서 세상과 사람들에게 가치를 줄 수 있는 제품을 만들고자 고민하고 있습니다. 생각한 대로 말하게 되고, 말하는 대로 행동한다고 믿기에, 불가능해 보이는 것도 계속 생각하고, 말하고, 행동하면 이뤄낼 수 있다고 믿습니다. 사진을 취미로 찍었었고, 주말에는 주로 책을 읽거나 개인적인 기록을 합니다. 초록색 식물을 가까이 하고 있습니다.

Product Designer

김미연

팀 스포츠를 좋아합니다. 일도 삶도 혼자보다 동료와 함께할 때 더 큰 성장과 성과를 낼 수 있다고 믿습니다. 
사고의 폭을 넓히기 위해 다양한 경험을 중시하고, 떠다니는 생각을 정돈하기 위해 명상을 합니다.

김민섭

더 나은 방법을 고민합니다.
Down for good reads and inspiration!

CPO/부대표

- Planning/operating self-service web service for Mobile carrier customer
- Planning/operating Enterprise IR / Brand website

Product Manager

* Executive Director
 - Established mid- to long-term company vision and strategy

* Head of Business/Product - Business strategy/direction leading, talent acquisition
 - Global Business : Launched global businesses in Japan and Greater China (2022)
 - New Business : Launched membership business (2023)

* Revenue growth performance
 - 2020: KRW 7.7 billion (yoy + 37%)
 - 2021: KRW 17.5 billion (yoy +127%)
 - 2022: KRW 27 billion (yoy +54%)

* IR
 - Raised KRW 57 billion in Series C (2022)
 - Selected as a MSS Preliminary Unicorn (2022), and prepared for IPO 

* HR
 - Recruited talent, established recruitment branding
 - Established organizational structure and working methods as the organization grows
 - Deployed company-wide principles.

* PR
 - Expanded company awareness and established branding, media outreach

공동대표/CPO

1. Product Lead, Influencer search service (2019. 08 ~ 2020. 02)
[ Influencer Search - Launched Naver's new search service ]

- Platform strategy and planning lead for Influencer Search service
- Reporting to C-level executives on service strategy and detailed planning

2. Product Lead, Video UGC product (2019. 01 ~ 2019. 07)
- Product strategy and planning lead for UGC video product

Product Team Lead

[ Built a superapp for global free travel ]
* Lead builder of products including tours, tickets, hotels, and flights (2016-2018)
* Transaction amount performance
 - 2016: KRW 15 billion
 - 2017: KRW 47 billion (yoy + 213%)
 - 2018: KRW 134 billion (yoy + 185%)
 - 2019: KRW 360 billion (yoy + 169%)

- Define, lead, and execute product strategy and roadmap
- Product life cycle management and prioritization
- Analyse user problems to define and execute solutions
- Define, measure and analyze product KPIs
- Product development process management
- Project planning, overall responsibility, and management - schedule, launch, issue, risk management and resolution

Lead Product Manager

[ Head of Product for Coupang Logistics Business ]

* Launched Coupang Rocket Delivery (2014)
* Expanded Rocket Delivery nationwide coverage (Expanded logistics centers from 1 to 13) (2016)

- Product Management for Coupang rocket delivery and fulfillment(warehouse) business
- Business requirement analysis and feature definition / prioritization
- Product cycle management, define / measure / analysis KPI and metrics
- Collaboration and communication such as engineers, business owners, marketers and customer service for product launch

Product Owner

1. Product Manager, Naver Movie service (2013. 04 ~ 2014. 01)
- Analyse service status and derive/progress tasks for improvement
- Improving movie review&rating system(UGC), responding to service issues and establishing operational policies
- Improving online movie reservation services
- Movie contents curiation management

2. Product Manager, me2day(SNS) (2012. 01 ~ 2013. 04) 
- Establish a service strategy and define a new feature
- UX/user flow detailed design, implementation and launch management
- Responding to service issues and establishing operational policies

3. Product Manager, FDS (2009. 12 ~ 2011. 12) 
- Establish a service abusing detection and response system for Naver 지식iN, note service
- Analysis of types of Naver services consulting and planning/design of countermeasures

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