"퇴사하고 싶습니다." "회사에 적응해 잘 다니고 있던 한 직원의 갑작스러운 퇴직 통보. 일에 대한 욕심도 많았습니다. 그 누구보다 열심히, 의욕적으로 달려온 직원입니다. 다른 직원은 몰라도 그 직원만큼은 함께 오래 할 줄 알았습니다. 겉으로는 티가 안 났지만 혼자 끙끙 앓았나 봅니다. 이유를 물어보니 몇 마디 하지는 않지만 꽤나,"퇴사하고 싶습니다." "회사에 적응해 잘 다니고 있던 한 직원의 갑작스러운 퇴직 통보. 일에 대한 욕심도 많았습니다. 그 누구보다 열심히, 의욕적으로 달려온 직원입니다. 다른 직원은 몰라도 그 직원만큼은 함께 오래 할 줄 알았습니다. 겉으로는 티가 안 났지만 혼자 끙끙 앓았나 봅니다. 이유를 물어보니 몇 마디 하지는 않지만 꽤나 많은 고민을 한 흔적이 보였습니다. 어쩌겠어요. 많은 생각을...

퇴사를 막는 CEO의 올바른 대처 방법 | 티피아이 인사이트,퇴사를 막는 CEO의 올바른 대처 방법

“퇴사하고 싶습니다.” 최근 한 기업의 대표님이 가슴 아팠던 직원의 퇴사 이야기를 터놓았습니다. 사실 아직도 퇴사 사유를 정확히 잘 모른다고 합니다. 그 확고함에 어쩔 수 없이 보냈을 뿐. 많은 대표님이 비슷한 경험을 해봤을 것입니다.

배신감도 듭니다. “한 번이라도 나에게 고민을 털어놓았으면…못할 사이도 아닌데” 하지만 직원의 입장은 다릅니다. 그렇게 못한 이유가 있는 것이죠. 결국 커뮤니케이션 문제입니다. 대표가 먼저 손을 내밀었다면 결과는 다르지 않았을까요?

직원들은 퇴사를 결정하기 전까지 많은 고민을 합니다. 겉으로 안 그런척해도, 관심을 갖고 보면 평소와 다른 행동을 발견할 수 있습니다. 직원들이 퇴사를 고민할 때 보이는 몇 가지 행동을 정리했습니다. 아끼는 직원이 있다면 비슷한 모습을 보이는지 확인해보길 바랍니다.

✅업무에 지나친 스트레스를 받는다.
사람이 매일 완벽한 업무 능력을 보일 순 없습니다. 어느 날은 잘 안 풀릴 때도 있는 것이죠. 대표님도 경험해봤기에 충분히 이해할 수 있습니다. 하지만 직원은 다릅니다.

업무 진행에 어려움을 겪는 것은 말할 수 있지만, 스트레스 받는 것은 쉽게 말하지 않습니다. 무책임, 무능력해 보일까 봐 더욱 그렇죠. 문제는 그런 스트레스가 쌓일수록 직원은 자존감이 낮아진다는 것입니다. 회사에서 필요 없는 존재 같고, ‘나와 맞지 않는 일(회사) 같다’는 생각으로 이어집니다.

✅무슨 일이든 미적지근하다.
퇴사를 고민 중이라면 현재 업무에 흥미를 못 느끼는 경우가 많습니다. 일 뿐만이 아닙니다. 사내 모임, 회의 등 의욕이 떨어지는 모습을 보입니다. 열심히 하던 직원이 갑자기 이런 모습을 보인다면 짚고 넘어갈 필요가 있습니다. “요즘 우울한가?”라고 넘기기보단 관심을 갖고 대화를 나눠보기 바랍니다.

✅개인행동이 많아진다.
평소 팀플레이 잘하던 직원이 갑자기 개인행동이 많아진다면 위험한 징조입니다. 팀플레이를 좋아하기보단 노력하던 타입, 혹은 퇴사를 고민하며 혼자 생각하는 시간을 갖고 싶은 경우라면 더 그렇습니다. 평소 활발하거나 함께 어울리길 좋아하던 직원이 침울하거나 혼자 시간을 보낸다면 특히 관심을 기울여야 합니다.

어느 순간 직원의 업무 능력이 급격히 떨어질겁니다. 사소한 업무 하나 끝내는 데 오랜 시간이 걸리기도 합니다. 요즘 열심히 하지 않는다고 생각하기보다는, ‘지금 어떤 문제가 있구나’로 바라보길 바랍니다.

그렇다면 직원의 퇴사를 막는 대처법은 뭘까요? 관심과 대화, 두 가지면 됩니다. 어쩔 수 없는 사정, 예를 들면 집안 문제 등이 아니라면 충분히 막을 수 있습니다. 직원들은 선뜻 대표님에게 말하기 어렵습니다. 하지만 말을 걸어주기를 누구보다 바라고 있습니다. 그렇다면 어떻게 직원에게 관심을 주고 대화를 나눠야 할까요?

1️⃣ 직원 퇴사를 막는 가장 좋은 방법은 1:1 대화입니다. 문제를 해결하기 위해서는 뭐가 가장 문제인지, 어려운지 파악하는 것이 우선이기 때문입니다. 하지만 사람들이 많을 때 혹은 일상적으로 커피 한잔할 때 그런 이야기를 하기는 쉽지 않습니다.

대표가 직원의 변한 모습을 먼저 알아차리고 따로 불러낼 때 직원은 느낍니다. ’속 터놓고 얘기할 수 있겠다!’ 물론 처음부터 마음을 열지 않을 수도 있습니다. 대표는 상사 대 직원의 관계가 아닌, 사람 대 사람으로서 대화를 이끌어가며 직원의 이야기를 들어줘야 합니다.

직원은 고민을 털어놓는 것만으로도 위안을 얻습니다. ‘대표님이 내 이야기를 열심히 들어주는구나‘, ‘내 고민을 함께 공감하고 있구나.‘ 해결책을 제시하지 않아도 괜찮은 경우도 많습니다. 직원은 대표가 본인의 고민을 알고 있다는 사실만으로도 안정감을 얻을 것입니다.

2️⃣모든 사람은 비슷합니다. 인정받기를 좋아합니다. 특히 본인이 욕심내고 좋아하는 일을 누군가 ‘잘한다’라고 해주는 것만큼 마음을 흔드는 칭찬은 없습니다. 하지만 많은 대표들은 여전히 칭찬에 인색합니다.

“긴장 풀어질까 봐” “당연한 건데 칭찬해야 하나” “만족스럽지 않은데” 그럴 수 있습니다. 칭찬도 잘못하면 독이 될 수 있습니다. 그래서 칭찬에도 방법이 있습니다. 올바른 칭찬이 필요합니다.

선천적인 것보다 후천적인 것(노력한 것, 힘들게 얻어낸 것 등)을 칭찬하기가 대표적이죠. 업무로 생각해보면 직원이 고민을 많이 하고, 잘하고 싶어 하는 것에 대한 칭찬입니다. 결국 칭찬을 하기 위해서는 먼저 직원에 대해 관심을 가져야겠죠?

성과 인정 행위의 빈도는 조직몰입도 및 직업만족도 증가와 비례한다고 합니다. 많은 직원들이 칭찬에 굶주려 있습니다. 특히 어려움을 겪고 있는 직원일수록 칭찬이 더 필요합니다. 생각보다 많은 직원들이 “나는 이 일과 잘 맞지 않는 것 같아”라고 생각한다는 점을 잊지 않길 바랍니다.

3️⃣오래 다닌 직원이라면 매너리즘에 빠질 수 있습니다. 매일 같은 일을 하는 것 같고, 목표 없이 정해진 대로 움직이는 느낌. 그냥 어쩔 수 없이 하는 일이 돼버릴 수 있습니다. 규모가 작은 중소기업에 다니고 있는 직원일수록 더욱 성장하고, 발전하고 싶어 합니다.

같은 자리에 계속 머물러 있다면 그곳에서 버틸 이유가 없습니다. 따라서 대표는 언제나 직원들에게 회사의 비전을 제시해야 합니다. “우리는 이런 방향으로 나아갈 것이고, 이를 통해 이러한 가치를 얻을 것이다.“ 그 가치는 매출일 수도, 회사 규모의 확장일 수도 있습니다.

그러나 핵심은 직원의 입장에서 매력적인 가치여야 한다는 점입니다. 직원이 회사의 비전에 동행하면, 앞으로 어떤 위치에 오르고, 어떤 노력이 필요하며, 어떤 성장을 할 수 있는지, 최대한 구체적으로 명확하게 알려주기 바랍니다.

중소기업이라면 직원 한 명 한 명이 중요합니다. 통계에 따르면 중소기업에 얼마나 근무할지에 대한 질문에 41%는 ‘1년 이상 3년 미만’이라고 답했습니다. 10명 중 4명은 퇴사를 생각하고 있는 것이죠.

퇴사의 가장 큰 원인 중 하나는 업무에 대한 불만족과 자존감 하락입니다. 그리고 이를 막는 것이 바로 대표의 역할입니다. 인정과 관심이 필요한 직원에게 오늘, 따뜻한 말 한마디 건네보는 것은 어떨까요?

“퇴사하고 싶습니다.” 최근 한 기업의 대표님이 가슴 아팠던 직원의 퇴사 이야기를 터놓았습니다. 사실 아직도 퇴사 사유를 정확히 잘 모른다고 합니다. 그 확고함에 어쩔 수 없이 보냈을 뿐. 많은 대표님이 비슷한 경험을 해봤을 것입니다. 배신감도 듭니다. “한 번이라도 나에게 고민을 털어놓았으면…못할 사이도 아닌데” 하지만 직원의 입장은 다릅니다. 그렇게 못한 이유가 있는 것이죠. 결국 커뮤니케이션 문제입니다. 대표가 먼저 손을 내밀었다면 결과는 다르지 않았을까요? 직원들은 퇴사를 결정하기 전까지 많은 고민을 합니다. 겉으로 안 그런척해도, 관심을 갖고 보면 평소와 다른 행동을 발견할 수 있습니다. 직원들이 퇴사를 고민할 때 보이는 몇 가지 행동을 정리했습니다. 아끼는 직원이 있다면 비슷한 모습을 보이는지 확인해보길 바랍니다. ✅업무에 지나친 스트레스를 받는다.사람이 매일 완벽한 업무 능력을 보일 순 없습니다. 어느 날은 잘 안 풀릴 때도 있는 것이죠. 대표님도 경험해봤기에 충분히 이해할 수 있습니다. 하지만 직원은 다릅니다. 업무 진행에 어려움을 겪는 것은 말할 수 있지만, 스트레스 받는 것은 쉽게 말하지 않습니다. 무책임, 무능력해 보일까 봐 더욱 그렇죠. 문제는 그런 스트레스가 쌓일수록 직원은 자존감이 낮아진다는 것입니다. 회사에서 필요 없는 존재 같고, ‘나와 맞지 않는 일(회사) 같다’는 생각으로 이어집니다. ✅무슨 일이든 미적지근하다.​퇴사를 고민 중이라면 현재 업무에 흥미를 못 느끼는 경우가 많습니다. 일 뿐만이 아닙니다. 사내 모임, 회의 등 의욕이 떨어지는 모습을 보입니다. 열심히 하던 직원이 갑자기 이런 모습을 보인다면 짚고 넘어갈 필요가 있습니다. “요즘 우울한가?”라고 넘기기보단 관심을 갖고 대화를 나눠보기 바랍니다. ✅개인행동이 많아진다.​평소 팀플레이 잘하던 직원이 갑자기 개인행동이 많아진다면 위험한 징조입니다. 팀플레이를 좋아하기보단 노력하던 타입, 혹은 퇴사를 고민하며 혼자 생각하는 시간을 갖고 싶은 경우라면 더 그렇습니다. 평소 활발하거나 함께 어울리길 좋아하던 직원이 침울하거나 혼자 시간을 보낸다면 특히 관심을 기울여야 합니다. 어느 순간 직원의 업무 능력이 급격히 떨어질겁니다. 사소한 업무 하나 끝내는 데 오랜 시간이 걸리기도 합니다. 요즘 열심히 하지 않는다고 생각하기보다는, ‘지금 어떤 문제가 있구나’로 바라보길 바랍니다. 그렇다면 직원의 퇴사를 막는 대처법은 뭘까요? 관심과 대화, 두 가지면 됩니다. 어쩔 수 없는 사정, 예를 들면 집안 문제 등이 아니라면 충분히 막을 수 있습니다. 직원들은 선뜻 대표님에게 말하기 어렵습니다. 하지만 말을 걸어주기를 누구보다 바라고 있습니다. 그렇다면 어떻게 직원에게 관심을 주고 대화를 나눠야 할까요? 1️⃣​직원 퇴사를 막는 가장 좋은 방법은 1:1 대화입니다. 문제를 해결하기 위해서는 뭐가 가장 문제인지, 어려운지 파악하는 것이 우선이기 때문입니다. 하지만 사람들이 많을 때 혹은 일상적으로 커피 한잔할 때 그런 이야기를 하기는 쉽지 않습니다. 대표가 직원의 변한 모습을 먼저 알아차리고 따로 불러낼 때 직원은 느낍니다. ​’속 터놓고 얘기할 수 있겠다!’ 물론 처음부터 마음을 열지 않을 수도 있습니다. 대표는 상사 대 직원의 관계가 아닌, 사람 대 사람으로서 대화를 이끌어가며 직원의 이야기를 들어줘야 합니다. ​직원은 고민을 털어놓는 것만으로도 위안을 얻습니다. ‘대표님이 내 이야기를 열심히 들어주는구나‘, ‘내 고민을 함께 공감하고 있구나.‘ 해결책을 제시하지 않아도 괜찮은 경우도 많습니다. 직원은 대표가 본인의 고민을 알고 있다는 사실만으로도 안정감을 얻을 것입니다. 2️⃣모든 사람은 비슷합니다. 인정받기를 좋아합니다. 특히 본인이 욕심내고 좋아하는 일을 누군가 ‘잘한다’라고 해주는 것만큼 마음을 흔드는 칭찬은 없습니다. 하지만 많은 대표들은 여전히 칭찬에 인색합니다. “긴장 풀어질까 봐” “당연한 건데 칭찬해야 하나” “만족스럽지 않은데” 그럴 수 있습니다. 칭찬도 잘못하면 독이 될 수 있습니다. 그래서 칭찬에도 방법이 있습니다. 올바른 칭찬이 필요합니다. ​선천적인 것보다 후천적인 것(노력한 것, 힘들게 얻어낸 것 등)을 칭찬하기가 대표적이죠. 업무로 생각해보면 직원이 고민을 많이 하고, 잘하고 싶어 하는 것에 대한 칭찬입니다. 결국 칭찬을 하기 위해서는 먼저 직원에 대해 관심을 가져야겠죠? ​성과 인정 행위의 빈도는 조직몰입도 및 직업만족도 증가와 비례한다고 합니다. 많은 직원들이 칭찬에 굶주려 있습니다. 특히 어려움을 겪고 있는 직원일수록 칭찬이 더 필요합니다. 생각보다 많은 직원들이 “나는 이 일과 잘 맞지 않는 것 같아”라고 생각한다는 점을 잊지 않길 바랍니다. 3️⃣오래 다닌 직원이라면 매너리즘에 빠질 수 있습니다. 매일 같은 일을 하는 것 같고, 목표 없이 정해진 대로 움직이는 느낌. 그냥 어쩔 수 없이 하는 일이 돼버릴 수 있습니다. 규모가 작은 중소기업에 다니고 있는 직원일수록 더욱 성장하고, 발전하고 싶어 합니다. 같은 자리에 계속 머물러 있다면 그곳에서 버틸 이유가 없습니다. 따라서 대표는 언제나 직원들에게 회사의 비전을 제시해야 합니다. “우리는 이런 방향으로 나아갈 것이고, 이를 통해 이러한 가치를 얻을 것이다.“ 그 가치는 매출일 수도, 회사 규모의 확장일 수도 있습니다. 그러나 핵심은 직원의 입장에서 매력적인 가치여야 한다는 점입니다. 직원이 회사의 비전에 동행하면, 앞으로 어떤 위치에 오르고, 어떤 노력이 필요하며, 어떤 성장을 할 수 있는지, 최대한 구체적으로 명확하게 알려주기 바랍니다. 중소기업이라면 직원 한 명 한 명이 중요합니다. 통계에 따르면 중소기업에 얼마나 근무할지에 대한 질문에 41%는 ‘1년 이상 3년 미만’이라고 답했습니다. 10명 중 4명은 퇴사를 생각하고 있는 것이죠. ​퇴사의 가장 큰 원인 중 하나는 업무에 대한 불만족과 자존감 하락입니다. 그리고 이를 막는 것이 바로 대표의 역할입니다. 인정과 관심이 필요한 직원에게 오늘, 따뜻한 말 한마디 건네보는 것은 어떨까요?

티피아이 인사이트,티피아이 인사이트

사업아이템에 따라 다르긴 하지만 스타트업과 대기업 신사업/신제품 부서 대상 교육과 컨설팅을 하면서 B2C도 중요하지만 더 큰 산업이자 시장인 B2B에서 사업 성장 가능성을 찾아야만 한다고 누누히 이야기해왔다. 코로나 사태가 지나고 AI와 딥테크가 주요 키워드가 된 이후 이제는 더이상 B2B의 중요성에 대해 이야기하지 않아도 될 정도로 인식이 많이 바뀌었다.

하지만 여전히 접근 방식은 B2C에서 벗어나지 못하고 B2B를 B2C처럼 접근하거나 너무 쉽게 생각하는 경향에 사로잡혀있는 경우가 많다. 대표적인 사례가 사업모델을 SaaS(Software as a Service)와 구독 형태로 설계하는 일이다. 고객 가치가 명확하고 자신의 라이프스타일과 행동패턴을 바꿀 정도로 강력한 문제해결책을 제공하고 제품과 서비스의 가치가 지불의사를 넘어선다면 B2C 일반 고객 입장에서 SaaS 구독은 장애물이 아니다. B2B에서도 인터뷰나 리서치를 할 때는 큰 문제로 보이지 않는다. 조사하면서 이 부분에 대해 깊게 파지 않아서도 있고, B2B 고객 입장에서도 구구절절하게 이 부분에 대해 깊게 이야기할 필요성도 못느끼기 때문이다.
B2B 산업과 시장에서 내 제품과 서비스를 팔기 위해서 B2B 고객에 맞는 접근법이 별도로 필요하다. 수많은 접근 방법과 고려 요소들이 있지만 중요한 것 몇 개만 언급하면,

1. B2B 고객이 이 제품과 서비스를 왜 사야만 하는지, 왜 필요한 지에 대해 고민하는만큼 왜 사지 않는지, 혹은 살 수 없는지, 사기 어려운지 구매 방해요소에 대해 알아야만 한다. 보통 구매 방해 요소가 제품과 서비스 구입에 가장 큰 영향을 미치기 때문이다. 사지 않는 이유를 해결해주는게 사야 하는 이유로 설득하는 것보다 훨씬 중요하다.

2. 내 제품과 서비스를 사용할 부서, 비용을 지급하는 부서, 사용과 지급에 대해 의사결정을 하는 부서 등 기업 내부의 제품과 서비스 인식부터 구매까지의 프로세스를 완벽하게 이해해야만 한다. 논리적 설득의 과정과 비용에 따른 전결규정, 각 이해관계자의 직장인으로서 심리적 태도 등 변수가 많다.

3. 사업 운영 형태 즉, 기획부터 예산 확보, 실행까지의 반복적이고 주기적인 흐름, 내부 의사결정과정의 흐름에서 발생하는 '시간'의 개념을 명확하게 인지해야만 한다. 일반적인 B2C 제품과 서비스와 달리 내놓고 활동하면서 점차 판매가 증가하는 큰 형태는 유사하지만, 그 기간이 최소한 3개월, 평균적으로는 1년~1년 6개월, 길게는 2년 이상 걸린다.

4. 고객이 사게 만드는 Key Buying Factor의 본질은 단 하나만 고르면 무조건 '신뢰성'이다. 기술, 시너지, 혜택 등등 제품과 서비스에 대한 강점을 떠오르는대로 무엇을 떠올리던 간에 그 바탕은 무조건 신뢰성이다. 믿음이 없으면 아예 시작조차 할 수 없다. 기업 대 기업의 일은 개인 대 개인의 일보다 훨씬 더 강력한 신뢰가 필요하다.

5. 4P 중 프로모션 즉 마케팅 커뮤니케이션에서 B2C 기법들은 대부분 별 효과가 없다. 산업과 시장에서 B2B2C 성향을 가진 일부에만 적용가능하고 대부분은 조금 과장해서 아무런 쓸모가 없다. 앞서 말한 신뢰성과 맥락을 함께 한다. 예를 들어 온라인이나 모바일 보고 곧바로 믿음이 생기지 않는다. B2B 마케팅은 비유하자면 인형 눈알 붙이는 작업이자 VIP 영업활동이자 겉으론 멋지게 정장 입고 속은 땀에 쩔은 와이셔츠 입고 다니는 짠내나는 발품이다.

6. 대부분 B2B 고객은 혁신과 변화를 외치지만 실제로는 Maintenance (메인터넌스, 유지)가 가장 중요하다. 혁신과 변화에 대해 진심이 아니라는 의미가 아니라 그 조건이 지금 잘하고 있는 것, 잘되고 있는 것에 최대한 영향을 미치지 않으면서, 혹은 업무흐름에 급격한 변화를 지양하면서 혁신과 변화하기를 원한다. 역설적인 생각과 행동이지만 이런 아이러니한 상황은 그들 입장에서 당연하다는 걸 받아들여야 한다. 예를 들면 도입을 고려하고 있지만 도입 직후 단기적으로도 매출과 수익이 떨어지면 안된다고 하거나 기존에 외부에서 해주던 일이니 기존 비용 기준으로 이 역시 해줘야만 한다는 조건은 고객 입장에서 당연하고 흔한 요구사항이다.

이보다 더 많은 것들이 있지만 일단 이 정도로.

현재 초기 단계 뿐 아니라 시리즈 C나 D 혹은 수십, 수백억원 투자 받은 국내 스타트업까지도 B2B 하겠다고 나섰지만 99.9% 시장 진입조차 제대로 못하고 있는 이유다.

사업아이템에 따라 다르긴 하지만 스타트업과 대기업 신사업/신제품 부서 대상 교육과 컨설팅을 하면서 B2C도 중요하지만 더 큰 산업이자 시장인 B2B에서 사업 성장 가능성을 찾아야만 한다고 누누히 이야기해왔다. 코로나 사태가 지나고 AI와 딥테크가 주요 키워드가 된 이후 이제는 더이상 B2B의 중요성에 대해 이야기하지 않아도 될 정도로 인식이 많이 바뀌었다. 하지만 여전히 접근 방식은 B2C에서 벗어나지 못하고 B2B를 B2C처럼 접근하거나 너무 쉽게 생각하는 경향에 사로잡혀있는 경우가 많다. 대표적인 사례가 사업모델을 SaaS(Software as a Service)와 구독 형태로 설계하는 일이다. 고객 가치가 명확하고 자신의 라이프스타일과 행동패턴을 바꿀 정도로 강력한 문제해결책을 제공하고 제품과 서비스의 가치가 지불의사를 넘어선다면 B2C 일반 고객 입장에서 SaaS 구독은 장애물이 아니다. B2B에서도 인터뷰나 리서치를 할 때는 큰 문제로 보이지 않는다. 조사하면서 이 부분에 대해 깊게 파지 않아서도 있고, B2B 고객 입장에서도 구구절절하게 이 부분에 대해 깊게 이야기할 필요성도 못느끼기 때문이다.B2B 산업과 시장에서 내 제품과 서비스를 팔기 위해서 B2B 고객에 맞는 접근법이 별도로 필요하다. 수많은 접근 방법과 고려 요소들이 있지만 중요한 것 몇 개만 언급하면, 1. B2B 고객이 이 제품과 서비스를 왜 사야만 하는지, 왜 필요한 지에 대해 고민하는만큼 왜 사지 않는지, 혹은 살 수 없는지, 사기 어려운지 구매 방해요소에 대해 알아야만 한다. 보통 구매 방해 요소가 제품과 서비스 구입에 가장 큰 영향을 미치기 때문이다. 사지 않는 이유를 해결해주는게 사야 하는 이유로 설득하는 것보다 훨씬 중요하다. 2. 내 제품과 서비스를 사용할 부서, 비용을 지급하는 부서, 사용과 지급에 대해 의사결정을 하는 부서 등 기업 내부의 제품과 서비스 인식부터 구매까지의 프로세스를 완벽하게 이해해야만 한다. 논리적 설득의 과정과 비용에 따른 전결규정, 각 이해관계자의 직장인으로서 심리적 태도 등 변수가 많다. 3. 사업 운영 형태 즉, 기획부터 예산 확보, 실행까지의 반복적이고 주기적인 흐름, 내부 의사결정과정의 흐름에서 발생하는 '시간'의 개념을 명확하게 인지해야만 한다. 일반적인 B2C 제품과 서비스와 달리 내놓고 활동하면서 점차 판매가 증가하는 큰 형태는 유사하지만, 그 기간이 최소한 3개월, 평균적으로는 1년~1년 6개월, 길게는 2년 이상 걸린다. 4. 고객이 사게 만드는 Key Buying Factor의 본질은 단 하나만 고르면 무조건 '신뢰성'이다. 기술, 시너지, 혜택 등등 제품과 서비스에 대한 강점을 떠오르는대로 무엇을 떠올리던 간에 그 바탕은 무조건 신뢰성이다. 믿음이 없으면 아예 시작조차 할 수 없다. 기업 대 기업의 일은 개인 대 개인의 일보다 훨씬 더 강력한 신뢰가 필요하다. 5. 4P 중 프로모션 즉 마케팅 커뮤니케이션에서 B2C 기법들은 대부분 별 효과가 없다. 산업과 시장에서 B2B2C 성향을 가진 일부에만 적용가능하고 대부분은 조금 과장해서 아무런 쓸모가 없다. 앞서 말한 신뢰성과 맥락을 함께 한다. 예를 들어 온라인이나 모바일 보고 곧바로 믿음이 생기지 않는다. B2B 마케팅은 비유하자면 인형 눈알 붙이는 작업이자 VIP 영업활동이자 겉으론 멋지게 정장 입고 속은 땀에 쩔은 와이셔츠 입고 다니는 짠내나는 발품이다. 6. 대부분 B2B 고객은 혁신과 변화를 외치지만 실제로는 Maintenance (메인터넌스, 유지)가 가장 중요하다. 혁신과 변화에 대해 진심이 아니라는 의미가 아니라 그 조건이 지금 잘하고 있는 것, 잘되고 있는 것에 최대한 영향을 미치지 않으면서, 혹은 업무흐름에 급격한 변화를 지양하면서 혁신과 변화하기를 원한다. 역설적인 생각과 행동이지만 이런 아이러니한 상황은 그들 입장에서 당연하다는 걸 받아들여야 한다. 예를 들면 도입을 고려하고 있지만 도입 직후 단기적으로도 매출과 수익이 떨어지면 안된다고 하거나 기존에 외부에서 해주던 일이니 기존 비용 기준으로 이 역시 해줘야만 한다는 조건은 고객 입장에서 당연하고 흔한 요구사항이다. 이보다 더 많은 것들이 있지만 일단 이 정도로. 현재 초기 단계 뿐 아니라 시리즈 C나 D 혹은 수십, 수백억원 투자 받은 국내 스타트업까지도 B2B 하겠다고 나섰지만 99.9% 시장 진입조차 제대로 못하고 있는 이유다.

B2B 산업과 시장에서 B2B 고객에 맞는 접근법이 별도로 필요하다

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요

https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

치솟는 트래픽을 감당하기 위해 어떤 준비를 했는지 볼 수 있는 글이라 너무 좋네요 https://medium.com/musinsa-tech/%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%ED%9E%98%EB%93%A4%EC%97%88%EC%A7%80%EB%A7%8C-%EB%AC%B4%EC%A7%84%EC%9E%A5-%EC%84%B1%EC%9E%A5%ED%95%9C-%EA%B0%9C%EB%B0%9C-%EC%9D%B4%EC%95%BC%EA%B8%B0-e445888579a9

Medium

무신사의 대용량 트래픽 경험기

경험담 싱당히 흥미롭고 좋은 인사이트 얻어갑니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여
AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다. 

OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서
제공하는 학습 자료들을 통해

AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고,
여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서

Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의
구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다.

혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는
프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록
더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다.

저 역시 대학과 대학원 기간 동안
기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만,
개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요.

단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다,
개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를
얼마나 잘 할 수 있냐에 따라,

AI의 무궁무진한 가능성을
직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이
격하게 느껴지는 순간이였습니다.

앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만,
진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간,
발휘될 것이라고 생각합니다.

최근 몇일 동안 OpenAI 개발자 플랫폼을 활용하여AI의 구성요소와 에이전트 빌딩에 대해 혼자 공부하면서 느낀 점을 공유합니다.&nbsp; OpenAI답게, 공식 개발자 플랫폼에서 제공하는 학습 자료들을 통해 AI에 대해 기본적인 이해를 할 수 있도록 체계적으로 잘 구성되어 있고, 여러가지 예시 코드를 제공해주고 있어서 Assistant, Threads, Model, Tools 등 다양한 형태의 구성요소를 이리저리 뗏다가 붙였다가 하면서 조합해볼 수도 있습니다. 혼자서 AI를 공부하면서 정말 많이 느낀 점 중 하나는 프로그래밍 기초에 대해 알면 알수록 더욱 강력한 AI 활용 능력을 가진다는 점이였습니다. 저 역시 대학과 대학원 기간 동안 기초 프로그래밍에 대해 공부하긴 했지만, 개발자분들만큼의 지식을 쌓기에는 역부족이였어요. 단순히 코드를 작성하느냐 마냐의 문제라기보다, 개발자적인 마인드셋 (객체 지향의 구조화, 효율화)를 얼마나 잘 할 수 있냐에 따라, AI의 무궁무진한 가능성을 직접 경험하고 만들어볼 수 있다는 점이 격하게 느껴지는 순간이였습니다. 앞으로 바이브 코딩(Vibe Coding)의 열풍은 계속되겠지만, 진짜 AI의 파워는 프로그래밍의 힘을 이해하는 순간, 발휘될 것이라고 생각합니다.

기초 프로그래밍을 좀 더 열심히 공부할 걸..

1. 두 선택지가 팽팽히 맞서고 어느 한쪽이 단기적으로 더 고통스럽다면 그 길이 장기적으로 이익일 가능성이 높다. 복리의 법칙에 따라 당신은 장기적인 이익을 선택해야 한다.

2. 우리의 뇌는 단기적 행복 측면을 과대평가하고 단기적 고통 측면을 피하려는 경향이 있다. 따라서 우리는 의도적으로 고통쪽으로 무게 중심을 가져가면서 고통을 피하려는 경향(강력한 잠재의식)을 극복해야 한다.

3. 알다시피 인생에서 얻는 이익 대부분은 단기적 고통을 극복하는 데에서 나오며, 그럼으로써 장기적 보상을 받는 것이다.

4. 운동하는 것은 별로 재미있는 일이 아니다. 하지만 나는 운동을 통해 단기적 고통을 감수한다. 운동이 근육을 만들어 주거나 나를 더 건강하게 해주기 때문에 장기적으로는 내게 더 유익하다.

#나발라비칸트의부와행복의원칙 📚
#고통을사라

1. 두 선택지가 팽팽히 맞서고 어느 한쪽이 단기적으로 더 고통스럽다면 그 길이 장기적으로 이익일 가능성이 높다. 복리의 법칙에 따라 당신은 장기적인 이익을 선택해야 한다. ​2. 우리의 뇌는 단기적 행복 측면을 과대평가하고 단기적 고통 측면을 피하려는 경향이 있다. 따라서 우리는 의도적으로 고통쪽으로 무게 중심을 가져가면서 고통을 피하려는 경향(강력한 잠재의식)을 극복해야 한다. ​3. 알다시피 인생에서 얻는 이익 대부분은 단기적 고통을 극복하는 데에서 나오며, 그럼으로써 장기적 보상을 받는 것이다. ​4. 운동하는 것은 별로 재미있는 일이 아니다. 하지만 나는 운동을 통해 단기적 고통을 감수한다. 운동이 근육을 만들어 주거나 나를 더 건강하게 해주기 때문에 장기적으로는 내게 더 유익하다. ​ #나발라비칸트의부와행복의원칙 📚 #고통을사라

< 매일 아침 헬스장 가기 싫은 당신에게 >

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팀에서 중간 직급을 맡게 된다는 건 무엇을 의미할까요? 아래로는 후배를 챙겨야 하고, 위로는 상사를 모셔야 하는 ‘이중고’에 시달리게 된다는 의미입니다. 후배를 챙기는 것보다 더 중요하고 더 난이도가 높은 게 상사와의 케미를 끌어올리는 건데요. 그런데 이게 말처럼 쉽지가 않습니다.

하늘 아래 참 다양한 유형의 상사가 존재하고, 저마다 원하는 바가 제각각이니까요. 상사와의 불협화음에 눈물을 삼키고 계시다면 주목해주세요. 상사 유형별 특징과 성향은 물론, 실제로 써먹을 수 있는 대처법까지 알려드릴게요. ‘아, 우리 팀장님이 원했던 게 이런 거였구나!’하고 깨닫는 시간이 될 거예요.

1️⃣마이크로매니징형
다양한 유형 중에서도 가장 피로감을 유발하는 타입인데요. 자잘한 업무 진행 상황을 모두 체크하거나 사소한 디테일까지 검수하며, 세부적인 업무 내용을 지시하는 태도를 통칭해 ‘마이크로매니징’이라고 하죠.

심한 경우, 업무 일정을 매 시간 단위로 보고 받길 원하는 상사도 있고요. 문서에 쓰인 폰트 크기, 도형의 컬러, 단어 하나까지 지적하기도 합니다. 진행한 업무를 보고할 때는 세세한 내역을 모두 짚어가며 왜 이렇게 했느냐고 캐묻기도 하는데요.

마이크로매니징이 발동하는 상황은 각기 다를 수 있지만 패턴은 비슷해요. ‘자잘하게’, ‘자주’ 확인하려 든다는 거죠. 본인의 상사가 이 유형에 해당할 경우, 가장 먼저 나에게만 유독 마이크로매니징이 심한지부터 반드시 체크해보세요.

만약 그렇다면, 당신이 아직 업무에 미숙하다는 판단에 그럴 거에요. 그게 아니라면, 본인의 업무 태도를 좀 더 엄격한 기준으로 돌아보고 개선하여 상사의 신뢰를 얻을 필요가 있습니다. 마이크로매니징은 보통 3가지 이유로 짐작해볼 수 있는데요.

(1)부하를 신뢰할 수 없기 때문입니다. 상사는 멋모르는 아랫사람이 나도 모르는 사이에 대형사고를 치는 걸 가장 두려워해요. 그런데 일이 어떻게 진행되고 있는지 알 수 없으면 불안감이 증폭되겠죠.

(2)본인의 기준이 확고할수록 마이크로매니징이 심할 수 있어요. 상사가 완벽주의 성향이 강하다면 이런 특징이 두드러집니다.

(3)마지막으로, 어떤 피드백을 줘야할 지 모를 때 오히려 사소한 부분을 걸고 넘어지는 상사가 있죠. 그렇다면, 마이크로매니징형 상사는 어떻게 대처하는 게 좋을까요?

(1), (2)번 유형의 상사를 대처할 때 가장 좋은 방법은 상사가 물어보기 전에 먼저 보고하고, 상황을 충분히 공유하며, 상사가 원하는 업무 스타일을 확실하게 파악해 적용하는 거예요.

(3)번, 일의 본질과 영 동떨어진 피드백만 주는 상사에게는 적절한 질문과 제안을 먼저 던져가며 일의 방향성을 정교하게 맞춰가는 과정이 필요합니다.

2️⃣책임전가형
본인의 잘못을 팀원에게 돌리거나, 일을 떠넘기고 결과는 책임지지 않는 상사입니다. 이렇게 책임감이 부족한 유형은 업무 과정에서 본인 역할을 제대로 수행하지 않거나, 팀원들을 방임할 가능성이 높아요. 가장 대처하기 까다로운 스타일이죠. 자칫하다간 상사의 잘못을 억울하게 뒤집어쓰게 될 수 있어요.

책임전가형은 업무 과정에서 팀원들의 중간보고를 스킵하거나 대충 흘려보고, 나중에 딴소리 하는 경우가 많아요. 메일 참조를 부지런히 걸어도 도통 들여다 보지 않는 분들도 있고요. 피드백 없이 알아서 하라는 말만 반복하기도 합니다. 심하면 납품기한 등 중요한 업무 일정을 잊어버리기도 해요.

이런 유형은 자기방어적이고 우유부단한 성격의 상사에게서 많이 나타나는데요. 이런 상사는 기본적으로 업무 지시를 제때 해주지 않기 때문에 본인의 업무와 팀 전체 일정을 두루 챙기는 습관을 들이는 게 가장 중요해요.

상사가 일정 관리에 소홀하다고 그 분위기에 휩쓸렸다가는 본인의 성과 관리에도 치명적인 데미지를 입을 수 있거든요. 애초에 문제가 될 일이 발생하지 않도록 업무 프로세스에 리스크를 예방하는 검수•검토 절차를 촘촘히 끼워두는 것도 도움이 됩니다.

더불어 상사의 관리가 비교적 느슨하다는 점을 역이용해서, 일을 주도적으로 진행해볼 수 있는 기회로 삼아보세요. 상사가 업무 의욕이 없다고 해서, 팀원마저 아무런 성과를 낼 수 없는 건 아닙니다.

본인이 할 수 있고, 성과를 낼 만한 영역을 찾아보세요. 팀원들과의 관계를 단단하게 구축해 팀워크를 형성하면 상사의 관리•감독이 부족한 상황에서도 서로를 서포트하며 목표 지향적으로 일할 수 있어요.

3️⃣경주마형
책임전가형과 반대되는 유형입니다. 앞만 보고 직진하는 스타일의 상사를 가리키는데요. 팀원도 빠른 속도와 공격적인 목표 달성을 추구하는 편이라면 환상 케미이겠지만, 그렇지 않을 경우에는 팀원이 상당히 큰 압박감을 느낄 수 있어요.

경주마형 상사들은 관계보다는 성과를 우선시하며, 성공 욕구가 강하고 경쟁을 즐깁니다. 감정보다는 이성이 극도로 앞서 있는 타입이죠. 그래서 팀원들의 정서와 멘탈 관리에는 별다른 관심을 기울이지 않는 분들이 많습니다.

업무량에 대한 기준치가 높고, 목표 달성에 매몰돼 팀원들의 업무 과중을 크게 신경쓰지 않는 경우도 더러 있고요. 때문에 새로운 미션을 끊임없이 던지며 팀원들을 멘붕에 빠트리기도 하죠. 이들의 행동은 배경이 아주 단순합니다.

빠르게, 확실하게 성과를 내고 싶은 것뿐이에요. 그래서 팀원들의 감정을 잘 들여다보는 능력이 부족하지만, 대신 대부분의 경우 뒤끝도 적은 편이에요. 그러니 경주마형 상사으로부터 피드백을 받을 땐 감정을 배제하고 말에 담긴 알맹이에만 집중하는 게 좋습니다.

상사에게 질문을 던질 때는 가급적 본인 스스로 가능성을 다양하게 시뮬레이션한 후 ‘충분히 고민한 흔적’을 상사에게 보여주세요. 꼼꼼하고 신중한 타입이라면 경주마형 상사의 속도에 맞추는 것이 쉽지는 않겠지만, 논의의 흐름을 빠르게 따라갈 수 있도록 노력하는 태도가 중요합니다.

상사와 미팅을 할 때는 불필요한 업무 보고나 말의 군더더기를 줄여보시고요. 업무를 수행하는 데 있어 어렵거나 막히는 부분은 혼자 끙끙대는 것보다 신속히, 이성적인 언어로 도움을 요청하는 편이 상사 입장에선 훨씬 속시원하게 느껴질 거예요.

4️⃣막말형
드디어 끝판왕 차례입니다. 막말형 상사는 팀원들의 인격을 모독하고 존엄성을 해치는 최악의 유형인데요. 이들은 팀원들을 막 대할 권리가 본인에게 있다고 굳게 믿기 때문에, 이성적으로 대처하기가 결코 쉽지 않습니다.

괜히 대처하려고 했다가 더 큰 화를 불러일으킬까봐 두렵기도 하고요. 막말형 상사는 대체로 독재적이고 이기주의 성향이 강하며 통제 욕구를 지녔는데요. 이들의 행위 이면에는 공격적이고 위압적인 태도를 통해 본인의 실수나 잘못을 덮고 권위를 세우려는 의도가 짙게 깔려 있습니다.

이들은 부하가 자신을 이기려고 드는 모습을 보이면 본인의 권위에 도전한다고 생각해 분노를 더 크게 드러낼거에요. 따라서, 감정적으로 욱하거나 정면으로 맞서는 것 보단 적당히 거리를 유지하고 갈등을 심화시키지 않도록 유연한 태도를 보이는 편이 좋습니다.

또 대화를 길게 이어가기 보다는, 무시한다는 느낌이 들지 않는 선에서 간결하게 대답합니다. 상사의 말에 의미를 부여하기보다는, ‘오늘도 웃어넘기는 내가 진정한 위너’라는 마음으로 의연하게 한귀로 듣고 흘리는 자세가 필요한 것이죠.

상사의 분노 버튼이 눌리는 포인트가 무엇인지 파악해서, 대화 주제나 상황이 그쪽으로 흘러가지 않도록 유의하시고요. 만약, 상사의 막말 수위가 매우 높다면 추후 이를 증명해 법적 책임을 물을 수 있도록 충분한 증거를 확보해두세요.

가장 중요한 것은 상사의 말이 결코 본인의 가치를 결정짓거나 손상할 수 없다는 사실을 늘 기억하는 거예요. 팀원들과 서로를 다독이고 보호해주세요. 그리고 상사로 인해 업무 퀄리티가 떨어지지 않도록 매일매일 주어진 할 일에 최대한 집중하세요.

✳️이것만은 기억해두세요! 상사의 업무 스타일을 유심히 들여다보고 내 업무에 발빠르게 반영하기만 해도, 크게 어긋나는 일은 없을 거예요. 고객의 욕구를 파악하고 필요한 걸 먼저 신속히 제시해야 영업에 성공하는 것처럼, 상사와 호흡을 맞추려고 노력하는 것도 같은 원리랍니다.

'상사는 인격적으로 뛰어난 사람일 것이다', '상사는 일을 잘할 것이다', '상사는 시야가 넓고 깊을 것이다'라는 막연하고 비이성적인 기대를 갖기 보다는, '내 역할을 더 잘 수행할 방법이 무엇일까?'라는 관점으로 본인 스스로에게 기대를 걸어보세요.

세상에 내 뜻대로 움직여주는 인간은 나 자신밖에 없거든요. 세상 모든 낀세대 직장인들의 평화로운 직장생활을 응원합니다‼️

⬇️원문 링크
https://www.jobplanet.co.kr/contents/news-5618/%EC%83%81%EC%82%AC%20%EC%9C%A0%ED%98%95%EB%B3%84%20%EB%8C%80%EC%B2%98%EB%B2%95%2C%20%ED%8F%89%ED%99%94%EB%A1%9C%EC%9A%B4%20%EC%A7%81%EC%9E%A5%EC%83%9D%ED%99%9C%EC%9D%80%20%EC%9D%B4%EB%A0%87%EA%B2%8C!

팀에서 중간 직급을 맡게 된다는 건 무엇을 의미할까요? 아래로는 후배를 챙겨야 하고, 위로는 상사를 모셔야 하는 ‘이중고’에 시달리게 된다는 의미입니다. 후배를 챙기는 것보다 더 중요하고 더 난이도가 높은 게 상사와의 케미를 끌어올리는 건데요. 그런데 이게 말처럼 쉽지가 않습니다. 하늘 아래 참 다양한 유형의 상사가 존재하고, 저마다 원하는 바가 제각각이니까요. 상사와의 불협화음에 눈물을 삼키고 계시다면 주목해주세요. 상사 유형별 특징과 성향은 물론, 실제로 써먹을 수 있는 대처법까지 알려드릴게요. ‘아, 우리 팀장님이 원했던 게 이런 거였구나!’하고 깨닫는 시간이 될 거예요. 1️⃣마이크로매니징형다양한 유형 중에서도 가장 피로감을 유발하는 타입인데요. 자잘한 업무 진행 상황을 모두 체크하거나 사소한 디테일까지 검수하며, 세부적인 업무 내용을 지시하는 태도를 통칭해 ‘마이크로매니징’이라고 하죠. 심한 경우, 업무 일정을 매 시간 단위로 보고 받길 원하는 상사도 있고요. 문서에 쓰인 폰트 크기, 도형의 컬러, 단어 하나까지 지적하기도 합니다. 진행한 업무를 보고할 때는 세세한 내역을 모두 짚어가며 왜 이렇게 했느냐고 캐묻기도 하는데요. 마이크로매니징이 발동하는 상황은 각기 다를 수 있지만 패턴은 비슷해요. ‘자잘하게’, ‘자주’ 확인하려 든다는 거죠. 본인의 상사가 이 유형에 해당할 경우, 가장 먼저 나에게만 유독 마이크로매니징이 심한지부터 반드시 체크해보세요. 만약 그렇다면, 당신이 아직 업무에 미숙하다는 판단에 그럴 거에요. 그게 아니라면, 본인의 업무 태도를 좀 더 엄격한 기준으로 돌아보고 개선하여 상사의 신뢰를 얻을 필요가 있습니다. 마이크로매니징은 보통 3가지 이유로 짐작해볼 수 있는데요. (1)부하를 신뢰할 수 없기 때문입니다. 상사는 멋모르는 아랫사람이 나도 모르는 사이에 대형사고를 치는 걸 가장 두려워해요. 그런데 일이 어떻게 진행되고 있는지 알 수 없으면 불안감이 증폭되겠죠. (2)본인의 기준이 확고할수록 마이크로매니징이 심할 수 있어요. 상사가 완벽주의 성향이 강하다면 이런 특징이 두드러집니다. (3)마지막으로, 어떤 피드백을 줘야할 지 모를 때 오히려 사소한 부분을 걸고 넘어지는 상사가 있죠. 그렇다면, 마이크로매니징형 상사는 어떻게 대처하는 게 좋을까요? (1), (2)번 유형의 상사를 대처할 때 가장 좋은 방법은 상사가 물어보기 전에 먼저 보고하고, 상황을 충분히 공유하며, 상사가 원하는 업무 스타일을 확실하게 파악해 적용하는 거예요. (3)번, 일의 본질과 영 동떨어진 피드백만 주는 상사에게는 적절한 질문과 제안을 먼저 던져가며 일의 방향성을 정교하게 맞춰가는 과정이 필요합니다. 2️⃣책임전가형본인의 잘못을 팀원에게 돌리거나, 일을 떠넘기고 결과는 책임지지 않는 상사입니다. 이렇게 책임감이 부족한 유형은 업무 과정에서 본인 역할을 제대로 수행하지 않거나, 팀원들을 방임할 가능성이 높아요. 가장 대처하기 까다로운 스타일이죠. 자칫하다간 상사의 잘못을 억울하게 뒤집어쓰게 될 수 있어요. 책임전가형은 업무 과정에서 팀원들의 중간보고를 스킵하거나 대충 흘려보고, 나중에 딴소리 하는 경우가 많아요. 메일 참조를 부지런히 걸어도 도통 들여다 보지 않는 분들도 있고요. 피드백 없이 알아서 하라는 말만 반복하기도 합니다. 심하면 납품기한 등 중요한 업무 일정을 잊어버리기도 해요. 이런 유형은 자기방어적이고 우유부단한 성격의 상사에게서 많이 나타나는데요. 이런 상사는 기본적으로 업무 지시를 제때 해주지 않기 때문에 본인의 업무와 팀 전체 일정을 두루 챙기는 습관을 들이는 게 가장 중요해요. 상사가 일정 관리에 소홀하다고 그 분위기에 휩쓸렸다가는 본인의 성과 관리에도 치명적인 데미지를 입을 수 있거든요. 애초에 문제가 될 일이 발생하지 않도록 업무 프로세스에 리스크를 예방하는 검수•검토 절차를 촘촘히 끼워두는 것도 도움이 됩니다. 더불어 상사의 관리가 비교적 느슨하다는 점을 역이용해서, 일을 주도적으로 진행해볼 수 있는 기회로 삼아보세요. 상사가 업무 의욕이 없다고 해서, 팀원마저 아무런 성과를 낼 수 없는 건 아닙니다. 본인이 할 수 있고, 성과를 낼 만한 영역을 찾아보세요. 팀원들과의 관계를 단단하게 구축해 팀워크를 형성하면 상사의 관리•감독이 부족한 상황에서도 서로를 서포트하며 목표 지향적으로 일할 수 있어요. 3️⃣경주마형책임전가형과 반대되는 유형입니다. 앞만 보고 직진하는 스타일의 상사를 가리키는데요. 팀원도 빠른 속도와 공격적인 목표 달성을 추구하는 편이라면 환상 케미이겠지만, 그렇지 않을 경우에는 팀원이 상당히 큰 압박감을 느낄 수 있어요. 경주마형 상사들은 관계보다는 성과를 우선시하며, 성공 욕구가 강하고 경쟁을 즐깁니다. 감정보다는 이성이 극도로 앞서 있는 타입이죠. 그래서 팀원들의 정서와 멘탈 관리에는 별다른 관심을 기울이지 않는 분들이 많습니다. 업무량에 대한 기준치가 높고, 목표 달성에 매몰돼 팀원들의 업무 과중을 크게 신경쓰지 않는 경우도 더러 있고요. 때문에 새로운 미션을 끊임없이 던지며 팀원들을 멘붕에 빠트리기도 하죠. 이들의 행동은 배경이 아주 단순합니다. 빠르게, 확실하게 성과를 내고 싶은 것뿐이에요. 그래서 팀원들의 감정을 잘 들여다보는 능력이 부족하지만, 대신 대부분의 경우 뒤끝도 적은 편이에요. 그러니 경주마형 상사으로부터 피드백을 받을 땐 감정을 배제하고 말에 담긴 알맹이에만 집중하는 게 좋습니다. 상사에게 질문을 던질 때는 가급적 본인 스스로 가능성을 다양하게 시뮬레이션한 후 ‘충분히 고민한 흔적’을 상사에게 보여주세요. 꼼꼼하고 신중한 타입이라면 경주마형 상사의 속도에 맞추는 것이 쉽지는 않겠지만, 논의의 흐름을 빠르게 따라갈 수 있도록 노력하는 태도가 중요합니다. 상사와 미팅을 할 때는 불필요한 업무 보고나 말의 군더더기를 줄여보시고요. 업무를 수행하는 데 있어 어렵거나 막히는 부분은 혼자 끙끙대는 것보다 신속히, 이성적인 언어로 도움을 요청하는 편이 상사 입장에선 훨씬 속시원하게 느껴질 거예요. 4️⃣막말형드디어 끝판왕 차례입니다. 막말형 상사는 팀원들의 인격을 모독하고 존엄성을 해치는 최악의 유형인데요. 이들은 팀원들을 막 대할 권리가 본인에게 있다고 굳게 믿기 때문에, 이성적으로 대처하기가 결코 쉽지 않습니다. 괜히 대처하려고 했다가 더 큰 화를 불러일으킬까봐 두렵기도 하고요. 막말형 상사는 대체로 독재적이고 이기주의 성향이 강하며 통제 욕구를 지녔는데요. 이들의 행위 이면에는 공격적이고 위압적인 태도를 통해 본인의 실수나 잘못을 덮고 권위를 세우려는 의도가 짙게 깔려 있습니다. 이들은 부하가 자신을 이기려고 드는 모습을 보이면 본인의 권위에 도전한다고 생각해 분노를 더 크게 드러낼거에요. 따라서, 감정적으로 욱하거나 정면으로 맞서는 것 보단 적당히 거리를 유지하고 갈등을 심화시키지 않도록 유연한 태도를 보이는 편이 좋습니다. 또 대화를 길게 이어가기 보다는, 무시한다는 느낌이 들지 않는 선에서 간결하게 대답합니다. 상사의 말에 의미를 부여하기보다는, ‘오늘도 웃어넘기는 내가 진정한 위너’라는 마음으로 의연하게 한귀로 듣고 흘리는 자세가 필요한 것이죠. 상사의 분노 버튼이 눌리는 포인트가 무엇인지 파악해서, 대화 주제나 상황이 그쪽으로 흘러가지 않도록 유의하시고요. 만약, 상사의 막말 수위가 매우 높다면 추후 이를 증명해 법적 책임을 물을 수 있도록 충분한 증거를 확보해두세요. 가장 중요한 것은 상사의 말이 결코 본인의 가치를 결정짓거나 손상할 수 없다는 사실을 늘 기억하는 거예요. 팀원들과 서로를 다독이고 보호해주세요. 그리고 상사로 인해 업무 퀄리티가 떨어지지 않도록 매일매일 주어진 할 일에 최대한 집중하세요. ✳️이것만은 기억해두세요! 상사의 업무 스타일을 유심히 들여다보고 내 업무에 발빠르게 반영하기만 해도, 크게 어긋나는 일은 없을 거예요. 고객의 욕구를 파악하고 필요한 걸 먼저 신속히 제시해야 영업에 성공하는 것처럼, 상사와 호흡을 맞추려고 노력하는 것도 같은 원리랍니다. '상사는 인격적으로 뛰어난 사람일 것이다', '상사는 일을 잘할 것이다', '상사는 시야가 넓고 깊을 것이다'라는 막연하고 비이성적인 기대를 갖기 보다는, '내 역할을 더 잘 수행할 방법이 무엇일까?'라는 관점으로 본인 스스로에게 기대를 걸어보세요. 세상에 내 뜻대로 움직여주는 인간은 나 자신밖에 없거든요. 세상 모든 낀세대 직장인들의 평화로운 직장생활을 응원합니다‼️ ⬇️원문 링크https://www.jobplanet.co.kr/contents/news-5618/%EC%83%81%EC%82%AC%20%EC%9C%A0%ED%98%95%EB%B3%84%20%EB%8C%80%EC%B2%98%EB%B2%95%2C%20%ED%8F%89%ED%99%94%EB%A1%9C%EC%9A%B4%20%EC%A7%81%EC%9E%A5%EC%83%9D%ED%99%9C%EC%9D%80%20%EC%9D%B4%EB%A0%87%EA%B2%8C!

 육가공 제품과 밀키트 등 신선식품을 판매하는 플랫폼 '정육각'이 기업회생을 비롯한 고강도 구조조정에 돌입한다. 2022년 대상그룹이 운영했던 유기농 식품 판매 업체 '초록마을'을 인수하며 공격적으로 사업 확장에 나섰지만, 누적된 적자로 자금난이 심화하자 결국 특단의 조치를 선택한 것으로 풀이된다. 4일 관련 업계에 따르면 정육각과 초록마을은 이날 서울회생...

[단독]초록마을 인수해 시장 놀래켰던 '정육각', 기업회생 신청 - 머니투데이

육가공 제품과 밀키트 등 신선식품을 판매하는 플랫폼 '정육각'이 기업회생을 비롯한 고강도 구조조정에 돌입한다. 2022년 대상그룹이 운영했던 유기농 식품 판매 업체 '초록마을'을 인수하며 공격적으로 사업 확장에 나섰지만, 누적된 적자로 자금난이 심화하자 결국 특단의 조치를 선택한 것으로 풀이된다.

https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025070414280259557

육가공 제품과 밀키트 등 신선식품을 판매하는 플랫폼 '정육각'이 기업회생을 비롯한 고강도 구조조정에 돌입한다. 2022년 대상그룹이 운영했던 유기농 식품 판매 업체 '초록마을'을 인수하며 공격적으로 사업 확장에 나섰지만, 누적된 적자로 자금난이 심화하자 결국 특단의 조치를 선택한 것으로 풀이된다. https://m.mt.co.kr/renew/view.html?no=2025070414280259557

머니투데이

PM이 프로젝트를 수락하기 전에 그 프로젝트가 진짜인지 가짜인지를 판단해야 한다. 
가짜 프로젝트를 수행하는 마음가짐과 전략은 진짜 프로젝트를 수행할 때와 다르기 때문이다.
 
다음은 가짜 프로젝트를 식별하는 기준이다. 

- 프로젝트 추진 배경 : 가짜 프로젝트는 없는 문제를 만들기 때문에 복잡하고 어려우며 사용자 설득이 필요하지만, 진짜 프로젝트는 있는 문제를 해결하기 때문에 단순하고 이해하기 쉬우며 사용자가 요청한다.(예: 메타버스 기반 교육 시스템 구축 Vs 물류 배송시간 단축)

- 프로젝트 수혜자 : 가짜 프로젝트는 지원부서가 수혜자이고, 진짜 프로젝트의 수혜자는 현업 사용자이다.(예:성과관리 시스템 고도화 Vs 현장 공사관리 앱 구축)  

- 유행 : 가짜 프로젝트는 유행을 따라 하고, 진짜 프로젝트는 유행에 신중하다.(예:AI기반 민원대응 시스템 Vs 고객상담 시 지식활용 시스템)

- 프로젝트 명 : 가짜 프로젝트는 모호하고, 진짜 프로젝트는 명확하다.(디지털 혁신 고도화 Vs 실시간 재고 조회) 

- 프로젝트 제안동기 : 가짜 프로젝트는 개인의 생존 또는 특정부서의 이익보호(생산성 향상이나 위험예방으로 위장)가 주요 목적이고, 진짜 프로젝트는 사용자의 불편을 해결하는 것이 목적이다. (예:프로젝트 조기경보 강화 Vs 연말 정산 서류등록 간소화)

- 프로젝트 유지 용이성 : 가짜 프로젝트의 결과물은 유지하려면 많은 노력이 필요하고, 진짜 프로젝트의 자연스럽게 유지된다. (예: 메타버스 기반 협업강화 Vs. 출퇴근 기록 자동화)

- 정치 및 이해관계의 복잡성 : 가짜 프로젝트는 상충되는 이해관계가 복잡하여 갈등이 크지만, 진짜 프로젝트는 이해관계가 상충되지 않고 단순하여 갈등이 작다. (예: (잘못된) ERP 고도화 Vs 고객지원 시스템)

- 성과지표 : 가짜 프로젝트의 성과나 가치는 측정하기 힘들지만, 진짜 프로젝트의 성과나 가치는 측정하기 쉽다. (예: 조직문화 개선을 위한 커뮤니티 활성화 Vs  고객지원 상담시간 단축) 

- 완벽추구 : 가짜 프로젝트는 큰 대가를 치르면서 완벽을 추구하지만 진짜 프로젝트는 가성비를 고려하여 최적화된 완벽을 추구한다.
(예:장애율 제로 프로젝트, 안면인식률 95% 출입시스템)

============================
제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 <슬기로운 PM 생활>을 출간한 소식을 공유합니다.
https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

PM이 프로젝트를 수락하기 전에 그 프로젝트가 진짜인지 가짜인지를 판단해야 한다.&nbsp;가짜 프로젝트를 수행하는 마음가짐과 전략은 진짜 프로젝트를 수행할 때와 다르기 때문이다.&nbsp;다음은 가짜 프로젝트를 식별하는 기준이다.&nbsp; - 프로젝트 추진 배경 : 가짜 프로젝트는 없는 문제를 만들기 때문에 복잡하고 어려우며 사용자 설득이 필요하지만, 진짜 프로젝트는 있는 문제를 해결하기 때문에 단순하고 이해하기 쉬우며 사용자가 요청한다.(예: 메타버스 기반 교육 시스템 구축 Vs 물류 배송시간 단축) - 프로젝트 수혜자 : 가짜 프로젝트는 지원부서가 수혜자이고, 진짜 프로젝트의 수혜자는 현업 사용자이다.(예:성과관리 시스템 고도화 Vs 현장 공사관리 앱 구축) &nbsp; - 유행&nbsp;: 가짜 프로젝트는 유행을 따라 하고,&nbsp;진짜 프로젝트는 유행에 신중하다.(예:AI기반 민원대응 시스템 Vs&nbsp;고객상담 시 지식활용 시스템) -&nbsp;프로젝트 명&nbsp;: 가짜 프로젝트는 모호하고, 진짜 프로젝트는 명확하다.(디지털 혁신 고도화 Vs 실시간 재고 조회)&nbsp; - 프로젝트 제안동기&nbsp;: 가짜 프로젝트는 개인의 생존 또는 특정부서의 이익보호(생산성 향상이나 위험예방으로 위장)가 주요 목적이고, 진짜 프로젝트는 사용자의 불편을 해결하는 것이 목적이다. (예:프로젝트 조기경보 강화 Vs&nbsp;연말 정산 서류등록 간소화) - 프로젝트 유지 용이성&nbsp;: 가짜 프로젝트의 결과물은 유지하려면 많은 노력이 필요하고, 진짜 프로젝트의 자연스럽게 유지된다. (예: 메타버스 기반 협업강화 Vs. 출퇴근 기록 자동화) - 정치 및 이해관계의 복잡성&nbsp;: 가짜 프로젝트는 상충되는 이해관계가 복잡하여 갈등이 크지만, 진짜 프로젝트는 이해관계가 상충되지 않고 단순하여 갈등이 작다. (예:&nbsp;(잘못된) ERP&nbsp;고도화 Vs 고객지원 시스템) - 성과지표&nbsp;: 가짜 프로젝트의 성과나 가치는 측정하기 힘들지만, 진짜 프로젝트의 성과나 가치는 측정하기 쉽다. (예: 조직문화 개선을 위한 커뮤니티 활성화 Vs &nbsp;고객지원 상담시간 단축)&nbsp; - 완벽추구 : 가짜 프로젝트는 큰 대가를 치르면서 완벽을 추구하지만 진짜 프로젝트는 가성비를 고려하여 최적화된 완벽을 추구한다.(예:장애율 제로 프로젝트, 안면인식률 95% 출입시스템) ============================제가 삼성 SDS에서 30년 동안 경험하고 체득한 교훈을 정리한 책 &lt;슬기로운 PM 생활&gt;을 출간한 소식을 공유합니다.https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000215148133

가짜 프로젝트를 판단하는 점검항목

실서비스에 반영할 기능을 가끔 바이브 코딩만으로 개발 해 보는데, 두어달 전만해도 어려웠던 구현이 이제 벌써 가능해졌다.

바이브 코딩으로는 제대로 개발할 수 없어요. 라고 말하는 개발자들이 오히려 개발 실력이 없는 개발자라고도 평가할 수 있는 시대가 오고있다.

나도 아직 바이브 코딩이 어색하고 불안하지만, 자칫하면 너무 엑셀 팡션? 사용하지 마세요. 라는 짤의 비웃음 상대가 내가 될 수 있다는 위기감도 생긴다.

실서비스에 반영할 기능을 가끔 바이브 코딩만으로 개발 해 보는데, 두어달 전만해도 어려웠던 구현이 이제 벌써 가능해졌다. 바이브 코딩으로는 제대로 개발할 수 없어요. 라고 말하는 개발자들이 오히려 개발 실력이 없는 개발자라고도 평가할 수 있는 시대가 오고있다. 나도 아직 바이브 코딩이 어색하고 불안하지만, 자칫하면 너무 엑셀 팡션? 사용하지 마세요. 라는 짤의 비웃음 상대가 내가 될 수 있다는 위기감도 생긴다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다.

이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다.

회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다.

다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다.

이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요.

한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다.

그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다.

"업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠."

이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다.

매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다.

이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다.

한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다.

미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

제가 한국에서 직장 생활을 시작하고 가장 먼저 배운 것은 아이러니하게도 야근이었습니다. 신입이었던 제게 야근은 선택의 문제가 아니었거든요. 선배들에게 야근은 너무나 당연한 루틴이었고, 저녁 5시가 되면 "퇴근 안 해?"가 아니라 "저녁 뭐 먹을까?"라는 질문을 던졌습니다. 누가 정해놓은 것처럼 부장님이 퇴근해야 과장님이, 과장님이 퇴근해야 대리님이, 대리님이 퇴근해야 비로서 저 같은 신입도 퇴근 생각을 할 수 있었습니다. 이런 분위기에서 야근을 하지 않는다는 것은 동료들에게 실례였고, 불가피한 사정으로 야근을 못할 때는 사과를 드려야 했습니다. 나중에는 선배들 눈치 보는 것도 피곤해서 아예 속편히 막차 시간까지 사무실에 있기로 했습니다. 그래도 나름 기술 공부를 하면서 야근 시간을 알차게 보내려고 노력했습니다. 뭐, 그런데 다들 딱히 바빠서 야근하는 것 같지는 않았습니다. 웹서핑을 하며 시간을 보내는 선배도 있었고, 아이가 있는 선배들은 야근을 육아 회피 수단으로 쓰기도 했죠. 당시엔 이해하지 못했지만, 지금 돌아보면 혼자 육아를 감당하던 아내분은 얼마나 힘드셨을까요? 아무튼 이렇게 같은 사무실에서 각자의 방식으로 시간을 때우곤 했습니다. 회사-집-회사-집을 반복하는 삶이었지만 야근이 무조건 나쁜 것만은 아니었습니다. 다행히 대기업이라 야근 수당을 꼬박꼬박 신청할 수 있었고, 연봉이 높지 않던 신입 시절엔 야근 수당이 모이면 나름 쏠쏠했거든요. 당시 자취를 했었는데 저렴한 구내 식당에서 저녁을 해결하는 것도 나름 혜택으로 볼 수도 있었습니다. 다른 대기업으로 이직 후에도 야근은 어김없이 이어졌습니다. 입사 첫 주 내내 야근을 했더니, 부서장님은 "개념 있는 경력직이 들어왔다"며 칭찬을 하시더군요. 중간급 개발자가 되자 위에서 이것저것 시키는 잡일이 많아져, 주로 야근 시간을 활용해서 제 본연의 업무인 소프트웨어 개발을 했습니다. 이직한 회사에서는 복지가 더 좋아서 대중교통이 끊길 때까지 야근을 하면 택시를 타고 퇴근하도록 법인 카드를 주었습니다. 그래서 애매하게 야근을 하느니 아예 막차가 끊길 때까지 버틸 때가 많았습니다. 택시 안에서 몸은 편했지만 마음은 편치 않았습니다. 제 귀한 시간과 회사의 돈이 함께 낭비되고 있다는 생각이 들었거든요. 한국에서 10년 가까이 야근을 하고 캐나다로 넘어왔는데, 이 나라에서는 아무도 야근을 하지 않는다는 사실에 문화 충격을 받았습니다. 야근이라는 개념 자체가 없는 느낌이랄까요? 오후 4~5시만 되면 모두 자연스럽게 퇴근했고, 저는 그 모습이 너무 낯설게 느껴졌습니다. 하루에 8시간 일을 해서는 영 성에 차지 않았고, 그래서 저는 홀로 사무실에 남아 야근을 하기 시작했습니다. 영어도 못하는데 남들보다 더 오래라도 일해서 인정받아야겠다는 생각을 했습니다. 그러던 중 매니저와 1:1 미팅을 하게 되었는데, 정말 의외의 피드백을 받았습니다. 매니저는 인정은커녕 야근을 하는 저를 상당히 걱정스럽게 바라보고 있었던 겁니다. "업무 시간 내에 일을 끝내지 못하고 야근을 한다는 건 헌신이 아니라 무능입니다. 그리고 그건 팀 매니저인 저의 관리 역량 문제이기도 하죠." 이 말을 듣고 한 대 맞은 듯한 기분이 들었습니다. 이후 동료들을 관찰해보니 정해진 근무 시간 안에 주어진 일을 끝내려고 엄청 애쓰고 있더군요. 점심 시간도 아껴가며 샌드위치를 입에 물고 몰입하는 친구들도 있었습니다. 다들 어떻게 하면 효율적으로 일할 수 있을지 고민하고 있었습니다. 반면, 저는 오전엔 느긋하게 보내다가 오후가 되어야 비로소 일이 손에 잡혔습니다. 매니저의 솔직한 피드백 덕분에 처음으로 저의 노동 생산성이 얼마나 형편없는지 인지하게 되었습니다. 그런데 야근을 너무 오래해서 그런가 하루 아침에 고쳐지지는 않더라고요? ㅋㅋ 계속해서 매니저의 도움을 받으며 야근의 습관을 고쳐나갔습니다. 이제는 저도 아이가 있어서, 퇴근 후에 가족과 충분한 시간을 보낼 수 있는 환경이 얼마나 감사한지 모릅니다. 게다가 블로그 글도 쓰고, 유튜브 영상도 찍고, 그룹 스터디도 할 수 있는 여유가 생겼거든요. 아내 역시 한국에서 저못지 않게 야근을 많이 했었는데, 한국이었다면 어떻게 일과 육아를 병행했을지 깜깜하다네요. 저희 둘 다 야근이 없어지면서 삶의 질이 크게 올라갔음을 느낍니다. 한국은 세계 10위권 경제 대국이 되었지만, 여전히 연평균 노동 시간은 최상위권입니다. 반면에 시간당 노동 생산성은 OECD 국가 가운데 하위권에 머물고 있습니다. 물론 제도적인 변화(유연근무제, 재택근무, 노동시간 단축 등)도 중요하지만, 그보다 "야근은 미덕"이라는 오래된 인식의 바뀌어야 하지 않을까 싶습니다. 미디어에서 요즘 MZ 세대는 더 이상 야근하지 않는다는 얘기를 듣고 정말 그런 줄 알았는데, 실제로 한국에서 일하고 있는 사회 초년생분들과 이야기를 나눠보니 옛날과 크게 달라지지 않은 것 같더라고요. 기존 세대는 말 할 것도 없고요. 한국에서도 더 이상 얼마나 오래 일하는데 연연하지 않고 생산성과 효율을 중시하는 조직 문화가 자리 잡았으면 좋겠습니다.

야근의 관성

YouTube에서 마음에 드는 동영상과 음악을 감상하고, 직접 만든 콘텐츠를 업로드하여 친구, 가족뿐 아니라 전 세계 사람들과 콘텐츠를 공유할 수 있습니다.

 - YouTube

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다.

링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다.

How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM

이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다.

Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다.

그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요.

추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면...
최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다.

브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다.

LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다.

오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다.

엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다.

그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

AI 프로토타이핑(또는 바이브 코딩)에 접근하는 방식에는 크게 두 가지가 존재합니다. 하나는 LLM의 흐름에 맡겨 자연스럽게 아이디어를 발전시키는 것이고, 다른 하나는 기존의 프로덕트 디자인 시스템과 브랜드 자산을 적극적으로 활용하며 구조적으로 접근하는 것입니다. 링크로 공유하는 유튜브 인터뷰 영상에서 Claire Vo는 AI 프로덕트 개발에서의 자유로운 접근을 강조하는데요. "I want to just go where LLM takes me. Ride the wave of the tokens."라는 표현을 통해, LLM이 이끄는 방향으로 자연스럽게 탐색하는 자신의 스타일을 어필합니다. 그러나 현실적으로 기업 환경에서 이러한 접근에 한계가 있을 수 있어서 일종의 가드레일이 필요할 수 있습니다. How to build prototypes that actually look like your product | Colin Matthews: https://www.youtube.com/watch?v=I62dr0TwyZM 이러한 한계를 해결하고 실질적인 협업을 지원하기 위한 다른 접근법을 이 인터뷰 영상에 출연하는 Colin Matthews가 잘 소개해서 추천드립니다. 레니 뉴스레터에도 소개되었는데, 실제 영상으로 확인하니 더 이해가 잘 되는 것 같습니다. Colin Matthews는 V0나 Magic Patterns와 같은 AI 프로토타이핑 도구를 활용하여, 디자인 컴포넌트 라이브러리를 구축하고, 이를 기반으로 구조적으로 프로토타이핑을 만드는 방법을 제안합니다. 스크린샷 기반으로 V0를 통해 디자인 컴포넌트 라이브러리를 만드는 것도 재미있지만, Magic Patterns가 제공하는 플러그인을 통해서 html 요소를 디자인 시스템으로 변환하고, 프로토타이핑 하는 방법을 보여줍니다. 그리고 Fork 방식으로 팀내에서 기존 베이스라인을 기반으로 여러 테스팅을 하는 것도 프로덕트 팀 간의 협업 효율성을 높이는데 유용해 보이는 접근 같습니다. 영상 길이가 길지 않아서 보시길 추천드리고요. 추가로 AI 프로토타이핑 툴이 가진 한계와 왜 영상속 방식이 깔끔한지를 설명드리면... 최근 V0 같은 AI 프로토타이핑 툴들이 GitHub와 양방향 동기화를 제공하기도 하지만, 현실적인 도전 과제가 여전히 존재합니다. 많은 AI 툴들이 특정한 파일 포맷이나 프레임워크(예: React)에 맞춰져 설계되어 있어서, 기존에 사용 중인 코드베이스를 바로 불러오는 데 어려움을 겪게 됩니다. 특히 렌더링 문제는 큰 도전 과제로 남아 있습니다. 브라우저는 오직 순수 HTML, CSS, JavaScript만 이해할 수 있습니다. 그러나 현대적인 웹 개발에서 널리 사용되는 React와 같은 라이브러리는 코드 관리가 편리하지만, 이를 브라우저가 이해할 수 있는 형태로 변환하는 build step이 필수적입니다. 이 과정은 바로 이루어지기 어렵고, 특정 파일 구조나 설정이 선제적으로 갖춰져 있어야 합니다. LLM 역시 마찬가지로 특정 출력 포맷에 대한 구조적 정의가 필요합니다. 시스템 프롬프트를 통해 LLM이 어떤 포맷으로 결과를 출력해야 하는지 명확히 설정해야 하는데, 이때 실제 사용하는 코드베이스와 LLM의 학습된 포맷이 충돌하면 활용도가 크게 떨어질 수 있습니다. 특히 기업에서 사내 전용 라이브러리를 사용할 경우, LLM이 이를 전혀 인지하지 못하거나 접근할 수 없는 상황이 생기기도 합니다. 오랫동안 이 이슈를 고민한 Bolt.new와 같은 AI 프로토타이핑 도구들은 이 같은 문제를 해결하기 위해 웹 컨테이너(Web Container) 기술을 도입하고 있습니다. Bolt의 웹 컨테이너 기술은 브라우저 내부에서 빌드 단계를 대응하려 합니다. 가장 잠재력이 있는 플레이어라고 볼 수 있는데, 실제 테스트를 해보면 쉽지 않습니다. 엔지니어들이 많이 이용하는 Cursor, Windsurf 같은 툴들은 렌더링 없이 파일 기반으로 채팅을 주고 받는 방식이라 이러한 문제를 피할 수 있어 다르게 접근할 수 있기도 합니다. 하지만 프로덕트 매니저, 디자이너 등 다양한 직군 멤버가 소통하기에 한계가 있긴 합니다. 그래서 핵심은 유튜브 영상에 보여진 접근인 디자인 컴포넌트를 기반으로 기존 코드베이스가 아닌 새로운 프로젝트를 AI 프로토타이핑 툴에서 만드는 것이 작업할때 깔끔하다는 것을 느끼실 수 있을 것입니다.

www.youtube.com

디자인 컴포넌트 기반 AI 프로토타이핑

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요.
내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요.

왜 이런 일이 생겼을까요..?

이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고,
그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다.

TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요.

영상에서 다루는 내용
- Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기)
- Augmented Coding이란? (결과 vs 과정)
- AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법
- 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계)
- 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까?

결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면,
AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요.

엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면,
이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗

각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :)

https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요? 얼마 전 프로필 페이지를 AI와 함께 만들면서 이상한 걸 발견했어요. 내가 생각하지 않은 로직이 코드에 들어가 있었고, 불필요한 데이터 호출까지 늘어나 있더라고요. 이런 문제들이 쌓이면 코드는 점점 더 복잡해지고, 결국 나중에 걷잡을 수 없어질 거라 느꼈어요. 왜 이런 일이 생겼을까요..? 이번 영상에선 결과만 강조하는 Vibe Coding의 한계를 직접 경험한 사례를 보여드리고, 그 문제를 해결하는 새로운 방식, Augmented Coding을 소개합니다. TDD의 아버지인 켄트 백(Kent Beck)의 블로그에서 영감을 얻어 발견한 이 방식은 결과뿐 아니라 "과정"을 명확히 AI에게 전달하는 코딩이어요. 영상에서 다루는 내용 - Vibe Coding의 한계 (실제 사례로 살펴보기) - Augmented Coding이란? (결과 vs 과정) - AI에게 '과정'을 정확하게 전달하는 방법 - 실제 프로젝트에서 Augmented Coding 적용한 과정 소개 (FSD 아키텍처로 설계) - 엔지니어는 AI와 협업할 때, 어디까지 개입해야 할까? 결과가 아니라 과정을 중심으로 협업하면, AI와 더 잘 소통할 수 있고, 코드도 깔끔하게 유지할 수 있어요. 엔지니어로서 AI와의 협업 방식을 고민하시는 분이라면, 이번 영상이 좋은 힌트가 되길 바랍니다. 🤗 각자의 자리에서 함께 공부하시는 모든 분들 화이팅입니다. :) https://youtu.be/xbPoEtEGcmg

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AI와 코딩할 때, 혹시 결과만 말하고 계신가요?
얼마 전 프로필

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고.

2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다.

3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다.

4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다.

5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다.

6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다.

7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다.

8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다.

9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다.

10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다.

11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다.

12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다.

13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까.

14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다.

15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까.

#죽음을기억하라

1. 스티브 잡스는 매일 아침 거울 앞에서 스스로에게 물었다. 오늘이 내 삶의 마지막 날이라면, 지금 이 일을 계속할 거냐고. ​2. 모멘토 모리. 죽음을 기억하라. 죽음은 인간이 만든 최고의 발명품이다. 그 누구도 예외 없다. 사람은 모두 죽는다. 사람의 시간은 유한하다. 3. 그럼에도 우리는 시간을 무한한 자원처럼 다룬다. 눈에 보이지 않기 때문이다. 한 시간, 하루, 한 달. 보이지 않는 시간을 단위로 개념화했다. 그럼에도 시간은 잘 와닿지 않는다. 4. 우선순위는 보이지 시간에 대한 결정이다. 한정된 시간을 어디에 쓸 것인가. 사람의 삶과 마찬가지로 기업에게도 가장 중요하다. ​5. 텅 빈 투명한 통이 있다. 여기 다양한 크기의 돌멩이를 담는다. 통은 시간이다. 돌멩이는 우리가 시간을 쓰는 일이다. ​6. 돌의 크기는 저마다 다르다. 크기는 중요도와 비례한다고 하자. 어떤 걸 먼저 담아야 같은 통에 가장 많은 돌을 채울 수 있을까? 쉽다. 큰 돌을 먼저 담은 다음, 나머지 공간을 작은 돌로 채운다. 가장 밀도가 높다. 시간을 효율적으로 쓴 셈이다. 7. 순서를 거꾸로 한다면 어떻게 될까? 작은 돌들을 먼저 채운다. 나중에 큰 돌을 담아본다. 몇 개 들어가지 않는다. 많은 작은 돌들이 이미 꽉 차버렸으니까. 큰일이다. 그래도 돌멩이는 쏟고 다시 담으면 된다. 하지만, 써버린 시간은 되돌릴 수 없다. 8. 부와 성공을 이룬 사람은 돈으로 최대한 시간을 산다. 중요하지 않은 결정은 시간을 안 쓴다. 매일 같은 옷을 입고, 같은 식단을 먹는다. 9. 기업도 마찬가지다. 기업의 시간은 구성원의 시간이다. 구성원의 수만큼 시간이 있는 셈이다. 10. 기업의 시간을 늘리는 방법은 두 가지다. 채용을 해서 구성원의 수를 늘리면 된다. 빠르게 시간을 늘릴 수 있다. 하지만 감당해야 할 대가가 매우 크다. 되돌리기 어려운 결정이다. ​11. 다른 방법은 시간 사용을 효율화하는 것이다. 높은 역량이 있는 사람을 채용한다. 성과를 내는 과정을 효율화한다. ​12. '어떤 일을 할 시간이 없다'라는 말은 사실 '그 일은 우선순위에 없다'라는 말과 같다. 최악은 내가 가진 돌멩이에 우선순위가 없는 것이다. 이 돌, 저 돌 건드리다 결국 하나도 제대로 해내지 못한다. 흐지부지 시간은 계속 흐른다. ​13. 모래시계처럼 우리의 남은 시간을 눈으로 볼 수 있다면 얼마나 좋을까. 조금은 더 효율적으로 살 수 있지 않을까. ​14. 시각은 뇌가 다루는 감각의 90%를 차지한다. 그래서 우리는 눈에 안 보이는 걸 덜 중요하게 여긴다. ​15. 시간, 결정, 건강, 관계. 살면서 점점 더 중요한 것들은 눈에 보이지 않는다는 것을 깨닫는다. 무의식의 흐름대로 살다가도 문득문득 멈춰서 다시 챙겨 본다. 나는 지금 보이지 않는 것들을 잘 챙겨가고 있을까. #죽음을기억하라

< 인생을 바꾸는 ‘큰 돌멩이’의 법칙 >

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,
시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다.

우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.
겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.
모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다.

그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.
큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.
아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다.

특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,
 * 중괄호를 두 번 닫거나
 * 시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나
 * 초기화 전에 값을 쓰려하거나

... 오동작이 좀 많이 있었습니다.

바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다.

Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다. 기존에 만들던 프로젝트가 있는데, 현재 중간 기능까지만 완성된 상태인데요,시간과 의욕이 없어 중단된 상태였는데, 좋은 기회다 싶었습니다. 우선, 바이브 코딩으로 기존에 만들었던 프로젝트를 새로 만들 수 있을지 시도해봤습니다.겉 모양은 그럴싸하게 나왔는데, 실제 동작을 시켜보면 여러 버그와 크래시가 발생했고, 버그 수정도 잘 못했습니다.모양은 잘 잡았지만, 알맹이 수정에 끝이 없어보여서, 새로 만드는 것은 무리라고 판단했습니다. 그래서, 새로 만드는 것 말고 기존에 만든 프로젝트에 기능을 확장하는 시도를 해보았습니다.큰 수정은 필요 없었고, 기존 로직과 유사한데 for-loop을 반대로 돌거나, 자료구조 한 세트를 더 가지는 정도의 수정이 필요했습니다.아쉽게도, 이 또한 잘 수행하지 못했습니다. 특히 Gemini 2.5 flash는 문제가 더 심했는데,<ul><li>중괄호를 두 번 닫거나</li><li>시킨 동작은 하지 않고, 엉뚱하게 앞선 메시지에 대한 답변을 하거나</li><li>초기화 전에 값을 쓰려하거나</li></ul> ... 오동작이 좀 많이 있었습니다. 바이브 코딩으로 데이터 파서와 뷰어는 잘 만들 수 있는 것 같은데, 조금 복잡한 로직이 들어가면 사람 손이 필요해 보이긴 합니다. Claude code는 프로젝트 완성을 해줄 수 있을지 궁금하긴 한데, 돈 내고 속상할까봐 망설이게 되네요.

Gemini CLI가 무료라길래 주말에 사용해봤습니다.

기존에 

WEBNORI

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다.

요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

DDD의 창시자는 에릭에반스, DDD설계자이자 구현자인 반버논의 강의영상 설계자와 구현자를 이분하지 않는것이 이 진영의 특징이며 도메인모델을 코드에 표현해 녹여내는게 핵심입니다. 도메인 이벤트 처리를 위해 꼭 액터모델을 이용할 필요는 없지만~ 도움되는 장치를 제공합니다. - DDD와 액터모델을 셋트로 학습할수 있는 영상입니다. 요약글링크 : https://wiki.webnori.com/display/AKKA/Using+the+Actor+Model+with+Domain-Driven+Design+%28DDD%29+in+Reactive+Systems

wiki.webnori.com

DDD와 액터모델

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서..

근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 대량의 실시간 업데이트 같은 것을 경험해보지 못해서.. 근데 사실 (웹)백엔드도 대부분의 일은 CRUD라 요즘은 뇌 없이도 할 수 있다. (광역 어그로)

(웹)프론트엔드 개발이 쉬워보인다면 CSS나 WebGL 차력쇼나 

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다.

첫 번째 모임
📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』

기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? <리서치 하는데요> 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다. 

더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다.

두 번째 모임
📖알랭 드 보통,『행복의 건축』

이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요?

세 번째 모임
📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』

어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요?

네 번째 모임
📖황현산,『밤이 선생이다』

<리서치 하는데요>는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요?

https://trevar.ink/lG9pBf

트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌을 시작합니다. 벌써 2년째 클럽을 이어가고 있는데 매번 첫 번째 책을 고르는데 시간을 많이 쓰고 있습니다. 첫 번째 책은 크리스틴 로제 『경험의 멸종』으로 정했습니다. 첫 번째 모임📖크리스틴 로젠, 『경험의 멸종』 기술은 날로 완벽해지는데 왜 인간은 점점 더 불안해질까요? &lt;리서치 하는데요&gt; 6번째 시즌의 첫 번째 책은 "우리는 어떻게 경험을 잃어가고 있을까?"에 대한 잃어가고 있는 경험을 이야기해보려고 합니다. 넷플릭스 시리즈 '블랙미러'를 떠올리게 만드는 이 책은 '인간다움'과 '경험의 본질'에 대해 성찰하는 시간으로 대화가 이어지는 매개가 될 것입니다.&nbsp; 더 쉽게 경험을 할 수 있도록 만든 디지털기술은 왜 사용자의 감각을 마비시킬까요? 더 많은 것을 누리지만 왜 더 불안해지는 걸까요? 나의 감정은 왜 점점 단순해지고 기다림에는 인색해지는 걸까요? 감동이 사라지고 무한 스크롤 속에 쾌락만 허락된 시대. 가만히 경험의 멸종에 대해 이야기할 시간은 회사에서도, 다른 모임에서도 쉽게 허락되지 않았습니다. 첫 번째 모임에서는 더 나은 사용자 경험을 만들기 위한 만드는 사람의 책임과 태도를 함께 이야기해 보겠습니다. 두 번째 모임📖알랭 드 보통,『행복의 건축』 이 책은 철학적이고 예술적이며 담담합니다. 건축을 전공한 멋진 선배가 첫 직장에서 제게 선물했던 책이기도 한데요. 드 보통은 첫 번째 책에서 이야기 한 경험에 대해 차원을 넓히는 단서를 이야기합니다. 책은 건축의 일상성에 대해 이야기하지만, 인간이 경험하는 공통적인 자극에 대해 철학적인 의미를 이야기합니다. "장소가 달라지면 나쁜 쪽이든 좋은 쪽이든 사람도 달라진다"라는 관념처럼 어떤 경험을 플랫폼에서 설계하느냐에 따라 사용자가 느끼는 경험의 행복감은 차이가 생깁니다. 일상 속의 경험, 건축 속의 설계에 대해 함께 이야기하며 사용자 경험을 들여다보는 해상도를 높여볼까요? 세 번째 모임📖류쉐펑,『복잡한 세상을 이기는 수학의 힘』 어떤 습관이 사용자 경험을 설계하는 사람의 고민을 더 깊이 있게 만들까요? 감정에 공감하면서 때로는 수학적인 접근이 필요하다고 믿습니다. 특히 내부 이해관계자를 설득할 때에 필요한 도구는 수학과 관련이 깊습니다. 사용자 경험을 다루고, 리서치를 하면서 가장 어려운 점은 리더십을 설득하는 과정인데요. 그때마다 사고의 폭을 확장하는데, 복잡한 현상을 구조화하는데 도움이 되는 프레임워크에 대해 함께 살펴보고 각자의 경험을 대입해 볼까요? 네 번째 모임📖황현산,『밤이 선생이다』 &lt;리서치 하는데요&gt;는 사용자 경험에 대해 이야기하지만 방법론의 함정에 빠지는 것을 경계하려고 애써왔습니다. 그러려면 각자의 경험과 방식을 존중하고 또 불편하지만 포기할 수 없는 선에 대해서 이야기를 할 필요가 있다고 믿습니다. 에세이는 다른 사람의 생각을 근원까지 들여다보는데 가장 효과적인 장르입니다. 인간에 대한 이해와 비평, 슬프지만 따뜻한 마음이 느껴지는 이 책에는 삼십여 년에 걸친 작가의 시선이 잘 담겨있습니다. 사용자 경험을 만드는 사람들이 포기하면 안 되는 그 책임에 대해서 이야기해 볼까요? https://trevar.ink/lG9pBf

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⟪트레바리 <리서치 하는데요> 6번째 시즌을 오픈합니다⟫

아이디어 불패의 법칙, 창업의 과학을 포함한 4권의 책을 추천합니다. | 창업자 / 창업을 꿈꾸는 사람을 위한 책 4권을 추천합니다. (출처 : "스타트업 비즈니스 북클럽" 7월, 8월 선정 도서) 1. 아이디어 불패의 법칙 - '처음부터 될 만한 아이디어를 설계하는 것'에 대한 책.

창업자 / 창업을 꿈꾸는 사람을 위한 책 추천

창업자 / 창업을 꿈꾸는 사람을 위한 책 4권을 추천합니다.
(https://brunch.co.kr/@dldydwo815/42)

📚 아이디어 불패의 법칙
- ‘처음부터 될 만한 아이디어를 설계하는 것’에 대한 책.
- ‘될만한 아이디어’를 찾는 검증전략의 핵심인
- ‘프리토타입’과 프리토타입의 8가지 기법들, 그리고 이를 통해 얻은 데이터 분석 및 활용 전략까지 담겨있습니다.

📚 마케팅 설계자
- ‘세일즈 퍼널’과 ‘가치 사다리’ 라는 핵심 개념을 바탕으로 발견부터 구매까지 모든 판매의 과정이 자연스럽게 흘러가는 ‘마케팅 시스템’의 설계법을 알려주는 책.
- 마케팅 전 과정에서 응용할 수 있는 팁도 많이 담겨 있습니다. 

📚 세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들
- 창업가들이 결정적인 순간에 던지게 될 질문들과 답변이 정리되어 있어 의사 결정들의 판단 근거가 되어줄 책. 
- 조직관리, 인사관리, 위기관리, 투자전략, 경영철학 등 넓은 영역을 모두 다루고 있습니다. 

📚 창업의 과학
- 스타트업이 직면하는 다양한 문제의 해결법이 담긴 책.
- 아이디어 검증부터 사업 확장까지, 성공에 이르는 과정을 쪼개서 설명하고 있으며 수많은 기업가와 투자자를 만나며 얻은 인사이트, 전략, 정보가 정리되어 있습니다.

Brunch Story

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

기획자

현백 김영문

📚 창업자 / 창업을 꿈꾸는 사람을 위한 책 4권 추천

레오

Diby라는 UX 리서치 자동화 서비스에서 PO으로 근무하고 있는 레오입니다 :)
+ 브랜딩 , UI/UX, 마케팅, HR, 기획 등등 다양한 분야의 아티클을 찾아읽고 간단한 생각을 공유해보려 합니다. 

📚 창업자 / 창업을 꿈꾸는 사람을 위한 책 4권 추천

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