팀 쿡 애플 CEO가 스티브 잡스에 이어 애플을 이끌어 온 지 14년 차가 됐습니다....

'잡스의 후계자' 팀 쿡이 추천하는 책 7권 

팀 쿡 애플 CEO가 스티브 잡스에 이어 애플을 이끌어 온 지 14년 차가 됐습니다. 어려운 일이지만 그럴 수록 영감을 얻기 위해 책을 가까이 한다고 하는데요. 매일 잠들기 전 루틴이 독서라고 해요. 그런 팀 쿡이 추천하는 책 7권을 소개한 글입니다. 각 책이 자세히 설명돼 있으니 새해 무슨 책을 읽어야 할지 고민이 된다면 한번 참고해 보셔도 좋겠어요.

팀 쿡 애플 CEO가 스티브 잡스에 이어 애플을 이끌어 온 지 14년 차가 됐습니다. 어려운 일이지만 그럴 수록 영감을 얻기 위해 책을 가까이 한다고 하는데요. 매일 잠들기 전 루틴이 독서라고 해요. 그런 팀 쿡이 추천하는 책 7권을 소개한 글입니다. 각 책이 자세히 설명돼 있으니 새해 무슨 책을 읽어야 할지 고민이 된다면 한번 참고해 보셔도 좋겠어요.

유니콘 대표들이 사업 초기 절대 하지 않는 7가지 실수

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다.

학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다.

동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.
영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다.

"질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다"
"너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?"

두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다.

이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

우연히 보게 된 유투브(링크는 댓글 참고)인데 서울대내에서 어떤 학생들이 학점이 좋은지 그리고 공통적인 학습방법이 있는지 찾아보려는 연구에 관한 이야기이다. 뭔가 도움이되는 흥미로운 결과를 기대하고 시작한 이 연구는 기대와는 완전히 다르게 진행되었다. 학점을 좋게 받는 학생들의 공통점은 질문을 하거나 본인의 생각을 가지려고 하는게 아니라 주입식으로 교수님의 강의를 달달 외운 경우였다. 교수님의 의견에 동의하지 않는 경우 시험 문제에서 본인의 의견을 그래도 주장하겠냐는 질문에 다들 점수를 잘 받기 위해서 교수님의 생각을 적겠다고 답을 했다. 동일한 연구자가 미국 미시간 대학의 학생들을 대상으로 조사를 해보니 강의시간에 교수님의 이야기를 그대로 적는 사람들은 거의 없었고 대부분 흥미로운 부분이나 자기의 생각을 필기했다고 답했고 교수님 강의 필기와 학점 간에 별다른 상관관계가 없었다. 또한 인터뷰에 응한 모든 학생들이 교수님의 의견과 본인의 의견이 다른 경우 그래도 본인의 의견을 적겠다고 했다.영상 중 아래 문장들이 참 슬프게 다가왔다. "질문왕 승현이는 이제 더 이상 질문을 하지 않습니다""너는 어떠한 생각도 가져서는 안되고 네 생각이 아무리 좋아도 교수님과 다르면 버려야 되고 교수님의 말씀을 단 한마디도 빼놓지 않고 적어야 하고 이게 서울대학교의 교육이라고 과연 이야기할 수 있을까?" 두 학교 학생들은 모두 열심히 하지만 방향이 다르며 (수용적 vs. 비판적) 결국 학점이란 게임의 룰이 다르다보니 결국 학생들의 성향까지 변화시킨다. 정답을 찾으라는 교육과 아닌 교육의 차이점이다. 이 유튜브 비디오는 대학생으로 국한해서 연구를 했지만 개발자를 대상으로 해도 크게 다를지 않을 것 같다. 사람의 능력은 한국이나 미국이나 크게 다르다고 생각하지 않는다. 질문을 꺼리는 환경과 장려하는 환경, 순응하기를 원하는 환경과 비판을 허용하는 환경, 환경의 차이가 사람의 성장에 차이를 가져온다.

서울대안에서는 누가 A+를 받을까?

https://www.youtube.com/watch?v=URwbzJBMUis

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다.

 1. 먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.
 2. ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"
 3. "What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.
 4. AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.
 5. 첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)
 6. AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.

"The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well"

AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다.

i always wanted to write a six-word story. here it is:
___
near the singularity; unclear which side.

Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다.

다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

2023년말 OpenAI에서 샘 알트먼의 축출(?)에 큰 역할을 했다는 Open AI 공동창업자 일리야가 어떤 사람인지 궁금해서 뒤져보다가 The Guardian과 했던 인터뷰를 찾았다. iHuman이란 제목으로 The Guardian에서 만든 AI에 관한 다큐멘터리의 일부라는데 이 사람이 갖고 있는 AI(혹은 AGI)에 관한 생각을 엿볼 수 있는데 확실히 OpenAI가 보여주었던 행보와 다름을 느낄 수 있었다. 일부 생각해볼만한 것들을 정리해보았다. <ol ><li>먼저 AI가 여러가지 문제를 해결하겠지만 새로운 문제를 만들어낼 것이란 점을 분명히 했고 예로 가짜 뉴스와 사이버 공격의 범람, 자율 AI 무기와 안정적인 독재정권의 탄생을 든다.</li><li>ChatGPT가 AGI로 발전할 것이라 믿고 있는 듯한 발언을 한다. 이 인터뷰때 일리야의 바디랭귀지를 보면 걱정을 많이 하고 있음을 느낄 수 있다 (내 감정이 이입된 것인지도 모르겠지만): "자신의 목표를 가진 완전히 자율적인 존재를 만들 수 있다고 확신하지만 이 존재들의 목표가 우리 인간의 목표와 일치하도록 하는 것이 중요하다"</li><li>"What inspires you"라는 질문에 대해서는 사람이 할 수 있는데 기계가 할 수 없는 것들에 대한 철학적으로 접근해보는 것이라고 하며 "학습", "경험", "사고" 등이 무엇인지 질문해보는 것을 예로 든다.</li><li>AGI(Artificial General Intelligence)를 '인간이 하는 모든 일이나 작업을 더 잘 할 수 있는 컴퓨터 시스템'로 정의를 하며 AGI가 생각보다 빨리 완성될 가능성이 높다고 믿기에 지금부터 AGI를 인류의 이익과 맞추는 작업이 필요하다고 이야기한다. 일리야는 AGI가 전문가들이 생각하는 것보다 빠르게 분명히 탄생할 것으로 믿는 것 같다.</li><li>첫 번째 AGI 시스템은 천 만개 이상의 주택의 에너지를 소모하는 딥러닝 전문 프로세서로 가득찬 거대 데이터 센터의 모양을 띨 것인데 이 첫 시스템의 믿음과 욕망을 인류에게 도움되도록 디자인하는 것이 중요하다고 말한다. 왜냐면 이런 시스템은 자연에서 생명체처럼 자기가 생존할 수 있는 형태로 발전할 것이라 처음 시작이 중요하다는 거다. 현재 사람과 동물간의 관계를 미래 AGI와 사람간의 관계로 설명한 부분도 참 흥미로왔다 (공존하겠지만 한쪽의 이익이 분명히 우선시된다)</li><li>AGI를 먼저 만들려는 경쟁이 사실 시작된 셈이고 그래서 여러 나라들의 협업을 통해 AGI를 만드는 것이 중요하다는 말을 하며 아래 이야기로 끝을 맺는다.</li></ol> "The future is going to be good for the AI regardless. It would be nice if it were good for humans as well" AI를 이미 하나의 존재로 표현하는 부분이 인상적이며 언제 AGI라는 것이 가능해질지 궁금한데 미국 시간으로 2025년 1월 4일 오전 10시에 샘 알트먼이 올린 트윗을 보면 이런 내용이 있다. i always wanted to write a six-word story. here it is:___near the singularity; unclear which side. Singularity는 이 문맥에서는 인공지능이 인간의 지능을 넘어서는 시점을 이야기하는데 unclear which side라는 부분이 결국 인간에게 도움이 되는지 안되는지를 나타내는 것 같다. 어그로를 끌려는 마케팅인지는 모르겠지만 샘 알트먼의 이런 태도를 일리야가 싫어한 것은 아닌지 모르겠다. 다음 포스팅에서 일리야의 NeurIPS 2024에서 했던 "Sequence to sequence learning with neural networks: What a Decade"라는 톡의 내용을 요약해보고자 한다.

일리야 수츠케버 The Guardian 인터뷰 요약

AGI는 실현불가능 함 단지 해당 분야에 종사하는 사람들의 꿈일 뿐 실현가능하지도 않은 걸 두고 그 위험성을 걱정하는 건 다분히 이슈만들기라는 의심을 살 수밖에 없음

“사업에서의 성공은 용기로 시작하고 인내로 버티는 것”고예성 크린텍 대표는 경영편지를...

연매출 200억 여성 대표가 148편의 경영편지를 쓰면서 생긴 변화

고예성 크린텍 대표는 인사, 실적 관리 등 회사에서 일어나는 많은 일 뿐만 아니라 트렌드, 비즈니스 상식, 일상에서의 영감 등 다양한 주제로 경영편지를 씁니다. 대표의 의사결정이나 생각, 철학, 리더십을 구체적인 언어로, 자세하게 적습니다.

이를 받아보는 구성원들은 경영편지 덕분에 회사 변화와 의사결정의 이유와 과정을 자세히 이해할 수 있어서 불안감이 줄어들었다고 말해요.

고 대표는 지금까지 경영편지를 148편 썼다고 하는데요. 구성원들과의 소통을 진지하게 고민하는 리더들에게 이 인터뷰글이 도움이 되면 좋겠네요. https://eopla.net/magazines/24687

1. 조직 내 ‘카더라 통신’ 없애는, 구성원 눈높이의 경영편지
2. 경영편지는 ‘변화관리’, 직원들 불안감은 ↓,  경영 효율성은 ↑
3. 다른 경영자에게도 추천하는 경영편지, 주의할 점은?
4. 대표가 직접 148편의 경영편지를 써보고서 느낀 점

고예성&nbsp;크린텍 대표는 인사, 실적 관리 등 회사에서 일어나는 많은 일 뿐만 아니라 트렌드, 비즈니스 상식, 일상에서의 영감 등 다양한 주제로 경영편지를 씁니다. 대표의 의사결정이나 생각, 철학, 리더십을 구체적인 언어로, 자세하게 적습니다. 이를 받아보는 구성원들은 경영편지 덕분에 회사 변화와 의사결정의 이유와 과정을 자세히 이해할 수 있어서 불안감이 줄어들었다고 말해요. 고 대표는 지금까지 경영편지를 148편 썼다고 하는데요. 구성원들과의 소통을 진지하게 고민하는 리더들에게 이 인터뷰글이 도움이 되면 좋겠네요. https://eopla.net/magazines/24687 1. 조직 내 ‘카더라 통신’ 없애는, 구성원 눈높이의 경영편지 2. 경영편지는 ‘변화관리’, 직원들 불안감은 ↓,&nbsp; 경영 효율성은 ↑ 3. 다른 경영자에게도 추천하는 경영편지, 주의할 점은? 4. 대표가 직접 148편의 경영편지를 써보고서 느낀 점

As it looks to accelerate the pace of its AI development, Google is streamlining the teams building its AI services, platforms, and tools.

Google folds more AI teams into DeepMind to 'accelerate the research to developer pipeline' | TechCrunch

구글이 AI 관련 개발 역량을 집중시키고 개발 속도를 가속화하기 위해 AI 서비스, 플랫폼, 도구를 구축하는 팀을 간소화하고 있네요. AI 스튜디오팀, Gemini 시리즈 모델에 대한 API 개발 팀이 구글 딥마인드로 이전될 거라고 합니다. 구글 딥마인드는 2023년 구글 리서치, 구글 브레인 팀이 모두 합병돼서 만들어진 AI R&D 부서입니다. 순다 피차이 CEO는 “리스크가 큰 지금, 구글 조직이 빠르게 움직여야할 필요성을 내면화하는 것이 중요하다”고 언급했네요. 오픈AI만큼이나 구글의 움직임에 관심이 많습니다. 천천히 지켜보게 되네요.

구글이 AI 관련 개발 역량을 집중시키고 개발 속도를 가속화하기 위해 AI 서비스, 플랫폼, 도구를 구축하는 팀을 간소화하고 있네요. AI 스튜디오팀, Gemini 시리즈 모델에 대한 API 개발 팀이 구글 딥마인드로 이전될 거라고 합니다. 구글 딥마인드는 2023년 구글 리서치, 구글 브레인 팀이 모두 합병돼서 만들어진 AI R&amp;D 부서입니다. 순다 피차이 CEO는 “리스크가 큰 지금, 구글 조직이 빠르게 움직여야할 필요성을 내면화하는 것이 중요하다”고 언급했네요. 오픈AI만큼이나 구글의 움직임에 관심이 많습니다. 천천히 지켜보게 되네요.

TechCrunch

지난해 1월~11월 투자 실적이 전무한 벤처캐피털(VC)이 43곳에 달하는 것으로 나타났다. 장기간 고금리로 자금 조달이 어려워지면서 중소형 VC를 중심으로 보수적인 자금 집행에 나서게 된 것으로 풀이된다. 지난해 

VC 43곳, 지난해 투자 0원…"페널티 부과해야"

지난해 1월~11월 투자 실적이 전무한 벤처캐피털(VC)이 43곳에 달하는 것으로 나타났다. 장기간 고금리로 자금 조달이 어려워지면서 중소형 VC를 중심으로 보수적인 자금 집행에 나서게 된 것으로 풀이된다. 지난해 벤처투자조합을 신규로 결성하지 않은 VC도 18곳에 달해 벤처 투자 시장의 자금 경색은 한동안 이어질 것으로 전망된다.

https://n.news.naver.com/article/011/0004436493?sid=101

지난해 1월~11월 투자 실적이 전무한 벤처캐피털(VC)이 43곳에 달하는 것으로 나타났다. 장기간 고금리로 자금 조달이 어려워지면서 중소형 VC를 중심으로 보수적인 자금 집행에 나서게 된 것으로 풀이된다. 지난해 벤처투자조합을 신규로 결성하지 않은 VC도 18곳에 달해 벤처 투자 시장의 자금 경색은 한동안 이어질 것으로 전망된다. https://n.news.naver.com/article/011/0004436493?sid=101

n.news.naver.com

1
저성장의 시대, 인구 감소의 시대, 기존 고객층을 넘어 새로운 고객을 개척하고 싶어하는 기업이 많다.

2
자사의 물건을 사지 않는 사람을 ’미고객‘이라고 정의한다. 미고객을 파악해야 시장을 확대할 수 있다.

3
미고객을 확보하기 위해서는 시장을 바라보는 패러다임을 바꾸는 것이 중요하다.

#도쿄트렌드인사이트2025

1 저성장의 시대, 인구 감소의 시대, 기존 고객층을 넘어 새로운 고객을 개척하고 싶어하는 기업이 많다. ​ ​2 자사의 물건을 사지 않는 사람을 ’미고객‘이라고 정의한다. 미고객을 파악해야 시장을 확대할 수 있다. ​ ​3 미고객을 확보하기 위해서는 시장을 바라보는 패러다임을 바꾸는 것이 중요하다. #도쿄트렌드인사이트2025

< 왜 그들은 안 사는가? '미고객'이 열쇠다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223706165723

❶숫자가 아니라 사람을 관리하라.
기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 후에 목표를 얼마나 달성했고 어디까지 도달해야 하는지 이야기하는 것이 가장 중요했다.

그런데 목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다. 어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는 유일한 방법은 부하직원 개개인의 실적을 향상시키는 것 뿐이다.

❷개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.
‘통합인재관리’란 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다. 개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람은 없다. 만병통치 관리 스타일도 없다.

부하직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자. 최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.

❸부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.
관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다. 그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다.

내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다. 내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지, 다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다.

❹개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.
몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고 강조하는 상사와 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 그 상사는 얼간이다. 모든 게 1순위라면 순위를 매기는 것이 아무 의미 없기 때문이다.

우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다. 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은 어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다.

❺간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.
수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다. 척도가 여러 가지인 복잡한 평가 기준은 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킨다.

가장 좋은 방법은 모든 직원이 한번 보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고, 장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다. 일과 평가 기준이 서로 동떨어지면, 평가는 시간 낭비일 뿐이다.

❻화 내지 마라.
직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다.

상사라고 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다. 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다. 반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사는 마음 속 깊이 우러러 본다.

❼후한 태도를 가져라.
후한 태도란 돈을 쓸 때 뿐 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무가 (1)문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고, (2)직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고, (3)일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다.

부하직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다. 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다.

❽척척박사인 척하지 마라.
상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다. 하지만 상사가 모든 답을 제시한다면 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다.

상사가 쌓아온 경험도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 직원에게 그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 직원은 아무것도 배울 수 없다. 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고 적절한 질문을 던져 직원의 창의성에 불을 붙여주는 상사를 높이 사는 법이다.

❾편애하지 마라.
상사도 사람인지라 눈에 드는 직원이 있을 수 밖에 없다. 그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 직원과 눈에 드는 직원을 차별하는 것은 금물이다.

특정 직원을 편애할 경우, 다른 직원들에게는 최선을 다해 봤자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다. 또 편애를 받는 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다.

❿의리를 원한다면 의리를 보여라.
상사 입장에서는 직원이 내 이해관계를 봐주고, 내가 성공할 수 있도록 도우며, 더 나은 일자리 제안을 받는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다. 다시 말해 직원이 의리를 지켰으면 하는 것이다.

그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다. 내가 먼저 직원에게 의리를 지켜야만 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다. 즉 직원의 이해관계를 눈여겨보고 직원의 성공을 도우며 더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다.

⓫합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.
손에 든 패를 감추고 직원을 중요한 의사결정 과정에 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 직원이 초기부터 참여해야만 보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다.

사무실에 들어 앉자 혼자 결정한 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은 독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않더라도, 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 알고 싶어 한다.

⓬결정은 빨리 내려라.
위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다.

의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 시간 낭비이다. 냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대고 기다리기 보다는, 완벽하지 않더라도 괜찮을 성 싶은 결정을 내리는 편이 낫다.

원문: 공병호연구소 홈페이지
(1) http://gong.co.kr/newsletter/32267
(2) http://gong.co.kr/newsletter/32268

❶숫자가 아니라 사람을 관리하라.기존의 비즈니스 사고방식에 따르면 수치를 세세히 분석하고 그래프로 만든 후에 목표를 얼마나 달성했고 어디까지 도달해야 하는지 이야기하는 것이 가장 중요했다. 그런데 목표를 달성하려면 사람을 관리해야 한다. 어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는 유일한 방법은 부하직원 개개인의 실적을 향상시키는 것 뿐이다. ❷개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.‘통합인재관리’란 말이 유행처럼 쓰이지만 사실 여러 사람을 통합적으로 관리하기란 불가능하다. 개개인을 각기 관리할 수 있을 뿐이다. 세상에 똑같은 사람은 없다. 만병통치 관리 스타일도 없다. 부하직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확히 설명하자. 최선의 성과를 내기 위해 가장 잘 맞는 관리 스타일이 무엇인지 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자. ❸부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.관리자는 리더로서 자신의 성과를 가늠할 때 가장 뛰어난 직원을 기준으로 삼는다. 그러나 팀에서 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다는 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다. 내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다. 내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지, 다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다. ❹개인별로 우선순위를 하나씩 정하라.몇 가지 업무를 맡기고는 업무 하나하나가 다 ‘1순위’라고 강조하는 상사와 일한다는 직장인으로부터 이메일을 받은 적이 있다. 그 상사는 얼간이다. 모든 게 1순위라면 순위를 매기는 것이 아무 의미 없기 때문이다. 우선순위란 어떤 한 가지 일이 다른 모든 일보다 더 중요하다는 뜻이다. 직원에게 ‘1순위로 중요한 일’을 여러 개 맡기는 것은 어느 업무가 중요한지 결정하는 책임마저 떠넘기는 것이나 다름없다. 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다. ❺간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.수치가 아니라 각 개인에 초점을 맞추되, 각 직원의 성과를 가늠하는 척도를 마련해 두어야 한다. 척도가 여러 가지인 복잡한 평가 기준은 직원에게도 상사에게도 혼란을 불러일으킨다. 가장 좋은 방법은 모든 직원이 한번 보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고, 장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것이다. 일과 평가 기준이 서로 동떨어지면, 평가는 시간 낭비일 뿐이다. ❻화 내지 마라.직원에게 화를 내거나 감정을 건드리는 신랄한 말을 퍼부으면 직원의 마음속에는 아물지 않는 상처가 남고 곪아 결국 상사를 혐오하게 된다. 상사라고 완벽한 사람이 될 수는 없지만 적어도 직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다. 직원은 감정을 다스릴 줄 모르고 남에게 화와 짜증을 쏟아붓는 상사를 경멸하는 법이다. 반대로 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사는 마음 속 깊이 우러러 본다. ❼후한 태도를 가져라.후한 태도란 돈을 쓸 때 뿐 아니라 사람을 대할 때도 적용된다. 똑똑한 상사는 관리자의 진정한 업무가 (1)문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고, (2)직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고, (3)일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것임을 잘 안다. 부하직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다. 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 잘 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다. ❽척척박사인 척하지 마라.상사라면 전문가가 되어 모든 문제에 대한 해답을 꿰뚫고 있어야 한다고 오해하는 사람이 많다. 하지만 상사가 모든 답을 제시한다면 직원이 스스로 생각하고 성장할 수 있는 기회를 빼앗는 셈이 된다. 상사가 쌓아온 경험도 가치가 있다. 그러나 아무리 훌륭한 가치라고 해도 직원에게 그대로 따라 하기를 강요한다면 결국 직원은 아무것도 배울 수 없다. 직원은 모든 것을 알지는 못한다는 사실을 인정하고 적절한 질문을 던져 직원의 창의성에 불을 붙여주는 상사를 높이 사는 법이다. ❾편애하지 마라.상사도 사람인지라 눈에 드는 직원이 있을 수 밖에 없다. 그러나 이런 개인적 취향을 이유로 마음에 들지 않는 직원과 눈에 드는 직원을 차별하는 것은 금물이다. 특정 직원을 편애할 경우, 다른 직원들에게는 최선을 다해 봤자 인정받지 못한다는 생각이 퍼져 팀 전체의 사기가 꺾인다. 또 편애를 받는 당사자는 상당한 역풍을 맞게 된다. ❿의리를 원한다면 의리를 보여라.상사 입장에서는 직원이 내 이해관계를 봐주고, 내가 성공할 수 있도록 도우며, 더 나은 일자리 제안을 받는 순간 나를 저버리는 일이 없길 바랄 것이다. 다시 말해 직원이 의리를 지켰으면 하는 것이다. 그러나 의리는 스스로 얻어내야 한다. 내가 먼저 직원에게 의리를 지켜야만 직원으로부터 의리를 바랄 수 있다. 즉 직원의 이해관계를 눈여겨보고 직원의 성공을 도우며 더 적은 비용으로 고용할 수 있는 대체자가 있더라도 함부로 해고하는 일이 없어야 한다. ⓫합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.손에 든 패를 감추고 직원을 중요한 의사결정 과정에 절대로 참여시키지 않는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 프로젝트 실무를 담당하는 직원이 초기부터 참여해야만 보다 성공적인 결정을 내릴 수 있다는 사실을 잘 알고 있다. 사무실에 들어 앉자 혼자 결정한 다음 난데없이 지시사항만 잔뜩 들고 나타나는 상사가 내린 결정은 독단적이라는 느낌을 줄 수 밖에 없다. 비록 최종 결정이 마음이 들지 않더라도, 직원은 상사가 결정을 내리기까지 거쳤던 과정과 판단의 근거를 알고 싶어 한다. ⓬결정은 빨리 내려라.위험을 회피하려고 중요한 결정을 내릴 때마다 산더미 같은 정보를 요구하는 상사가 있다. 그러나 똑똑한 상사는 대개 요점이 무엇이며 어떤 잉여 정보가 시야를 가리는지 재빨리 파악한다. 의사결정 과정과 회의에 집착하는 것은 시간 낭비이다. 냉혹한 현실 사이로 완벽한 분홍빛 해결책이 저절로 솟아오르기를 무턱대고 기다리기 보다는, 완벽하지 않더라도 괜찮을 성 싶은 결정을 내리는 편이 낫다. 원문: 공병호연구소 홈페이지(1) http://gong.co.kr/newsletter/32267(2) http://gong.co.kr/newsletter/32268

생활문화 기업 LF의 기업형벤처캐피털(CVC)인 LF인베스트먼트가 라이프테크 투자를 확대한다. 작년 모태펀드 출자사업 위탁운용사(GP)로 선정되며 작년에만 400억원 넘는 신규 블라인드 펀드를 결성하면서다. 13일 

‘신생 VC’ LF인베, 2개 블라인드 펀드 결성… “올해 라이프테크 투자 확대”

생활문화 기업 LF의 기업형벤처캐피털(CVC)인 LF인베스트먼트가 라이프테크 투자를 확대한다. 작년 모태펀드 출자사업 위탁운용사(GP)로 선정되며 작년에만 400억원 넘는 신규 블라인드 펀드를 결성하면서다.

LF인베스트먼트는 올해 라이프테크 분야로 투자 영역을 확장한다는 방침이다. 의·식·주 분야의 유망 기술 스타트업을 발굴해 패션과 식음료 사업 등 생활 밀접 사업이 주력인 LF와의 사업 연계를 추진하기 위해서다.

https://n.news.naver.com/article/366/0001047025?sid=101

생활문화 기업 LF의 기업형벤처캐피털(CVC)인 LF인베스트먼트가 라이프테크 투자를 확대한다. 작년 모태펀드 출자사업 위탁운용사(GP)로 선정되며 작년에만 400억원 넘는 신규 블라인드 펀드를 결성하면서다. LF인베스트먼트는 올해 라이프테크 분야로 투자 영역을 확장한다는 방침이다. 의·식·주 분야의 유망 기술 스타트업을 발굴해 패션과 식음료 사업 등 생활 밀접 사업이 주력인 LF와의 사업 연계를 추진하기 위해서다. https://n.news.naver.com/article/366/0001047025?sid=101

There obviously needs to be immediate and dramatic action or everyone except for Google will be consigned to irrelevance.

"OpenAI is on a path of certain failure"

과거 IT 임원들의 내부 이메일을 공개하는 뉴스레터 'Internal Tech Emails'를 구독하고 있어요. 오늘은 2018년 일론 머스크가 OpenAI(오픈AI) 공동창업자들에게 "오픈AI는 구글에 밀려서 실패할 것이다"라는 내용의 이메일을 보낸 것이 공개됐어요.

----------------------------------------------
보낸 사람: 일론 머스크
날짜: 2018년 1월 31일 오후 2시 2분 37초 PST
받는 사람: 그렉 브록만, 일리아 수츠케버, 샘 알트만

제목: 전달: 현존하는 최고 AI 회사

오픈AI는 구글과 비교했을 때 확실히 실패하는 길로 나아가고 있습니다. 당장 극적인 조치를 취하지 않으면 오픈AI는 구글에 밀려 무관심한 존재로 전락할 것입니다.

ICO 접근 방식을 고려하기도 했지만 지금은 아닙니다. 왜냐면 오픈AI와 ICO와 이해관계가 있는 모든 사람들의 신뢰도를 떨어뜨릴 것이기 때문입니다. 무언가가 너무 좋아보여서 마치 사실이 아닌 것 같다면, 그건 사실이 아닌 것입니다. 그래서 그렇게 방향을 전환하는 것은 현명하지 못하다고 생각합니다.

오픈AI를 살릴 수 있는 유일한 방법은 오픈AI와 Tesla AI의 대규모 확장입니다. 저는 둘 다 동시에 할 수 있을 것이라고 생각합니다. 오픈AI의 경우, 기부금 자금을 크게 늘리고, 확실히 신뢰할 수 있는 사람들을 이사회에 합류시켜야 대규모 확장을 꾀할 수 있을 것입니다. 지금 이사회 상황은 매우 취약합니다.

우리는 내일 꼭 대화를 해야만 합니다. 분명히 말씀드리자면, 저는 여러분의 능력과 업적을 매우 존중합니다. 하지만 일을 관리한 방식이 만족스럽지 않았습니다. 그래서 오픈AI와 관계를 맺는 것이 어려웠습니다. 이제는 우리가 같이 문제를 해결해서 저의 참여도가 크게 늘거나, 아니면 제가 거의 참여하지 않고 공개적으로 오픈AI와 저의 연관성을 줄이는 방향 밖에는 없습니다. 저는 제 영향력과 시간에 대한 현식이 현실과 일치하지 않는 상황을 좋아하지 않기 때문입니다.
-------------------------------------------

미래는 정말 아무도 모르는 것이죠. 샘 알트만이 말하길 그때는 다들 오픈AI가 이도저도 안 될 것이라고 부정적인 시선을 보냈다고 해요. 하지만 그는 흔들리지 않았고, AGI 개발을 목표로 팀과 함께 ChatGPT를 개발해나갔다고 합니다. 결과론적인 일들이 많지만 그때의 기록을 살펴보는 건 역시 재미가 있네요.
https://open.substack.com/pub/techemails/p/elon-musk-openai-path-of-certain-failure?r=9k863&utm_campaign=post&utm_medium=email

과거 IT 임원들의 내부 이메일을 공개하는 뉴스레터 'Internal Tech Emails'를 구독하고 있어요. 오늘은 2018년 일론 머스크가 OpenAI(오픈AI) 공동창업자들에게 "오픈AI는 구글에 밀려서 실패할 것이다"라는 내용의 이메일을 보낸 것이 공개됐어요. ----------------------------------------------보낸 사람: 일론 머스크날짜: 2018년 1월 31일 오후 2시 2분 37초 PST받는 사람: 그렉 브록만, 일리아 수츠케버, 샘 알트만 제목: 전달: 현존하는 최고 AI 회사 오픈AI는 구글과 비교했을 때 확실히 실패하는 길로 나아가고 있습니다. 당장 극적인 조치를 취하지 않으면 오픈AI는 구글에 밀려 무관심한 존재로 전락할 것입니다. ICO 접근 방식을 고려하기도 했지만 지금은 아닙니다. 왜냐면 오픈AI와 ICO와 이해관계가 있는 모든 사람들의 신뢰도를 떨어뜨릴 것이기 때문입니다. 무언가가 너무 좋아보여서 마치 사실이 아닌 것 같다면, 그건 사실이 아닌 것입니다. 그래서 그렇게 방향을 전환하는 것은 현명하지 못하다고 생각합니다. 오픈AI를 살릴 수 있는 유일한 방법은 오픈AI와 Tesla AI의 대규모 확장입니다. 저는 둘 다 동시에 할 수 있을 것이라고 생각합니다. 오픈AI의 경우, 기부금 자금을 크게 늘리고, 확실히 신뢰할 수 있는 사람들을 이사회에 합류시켜야 대규모 확장을 꾀할 수 있을 것입니다. 지금 이사회 상황은 매우 취약합니다. 우리는 내일 꼭 대화를 해야만 합니다. 분명히 말씀드리자면, 저는 여러분의 능력과 업적을 매우 존중합니다. 하지만 일을 관리한 방식이 만족스럽지 않았습니다. 그래서 오픈AI와 관계를 맺는 것이 어려웠습니다. 이제는 우리가 같이 문제를 해결해서 저의 참여도가 크게 늘거나, 아니면 제가 거의 참여하지 않고 공개적으로 오픈AI와 저의 연관성을 줄이는 방향 밖에는 없습니다. 저는 제 영향력과 시간에 대한 현식이 현실과 일치하지 않는 상황을 좋아하지 않기 때문입니다. ------------------------------------------- 미래는 정말 아무도 모르는 것이죠. 샘 알트만이 말하길 그때는 다들 오픈AI가 이도저도 안 될 것이라고 부정적인 시선을 보냈다고 해요. 하지만 그는 흔들리지 않았고, AGI 개발을 목표로 팀과 함께 ChatGPT를 개발해나갔다고 합니다. 결과론적인 일들이 많지만 그때의 기록을 살펴보는 건 역시 재미가 있네요. https://open.substack.com/pub/techemails/p/elon-musk-openai-path-of-certain-failure?r=9k863&amp;utm_campaign=post&amp;utm_medium=email

open.substack.com

2024년 7월~12월 사이의 취업 기록, Meta 입사

2025년 미국 뉴욕 소프트웨어 엔지니어 취업기

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다.

 * 200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격
 * 생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법
 * 시스템 디자인 면접 준비
 * 2025년 1월 Meta 입사

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니다. 정보가 도움이 되셨으면 좋겠습니다. <ul ><li>200개 이상의 포지션에 지원, 8개 회사와 면접 진행, 3곳 최종 합격</li><li>생애 첫 ‘리트코드 스타일’ 코딩 인터뷰 통과 비법</li><li>시스템 디자인 면접 준비</li><li>2025년 1월 Meta 입사</li></ul>

www.nyprogrammer.com

지난 6개월 동안 미국에서 취업 활동했던 후기를 간략히 정리했습니

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?”
“휴… 잘 모르겠어요.”
“난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.”

저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데…
이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다.
서로가 무서운 이 웃픈 상황.

늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고.
이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까.
하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면?
그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고...
개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가?

그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다.
(N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.)

윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다.
처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다.
하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다.

애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다.

버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가?
아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다.

오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다.
회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다.
그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음)

* TMI 토킹
오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다.

만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고,
한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다.

이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다.
파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다.
이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로.
이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

“재호야, 문제 원인은 찾았니? 언제까지 고칠 수 있겠니?” “휴… 잘 모르겠어요.” “난 네가 모르겠다고 말하는 게 제일 무서워.” 저에게는 이사님이 제 자리에 와서 언제까지 되겠니 묻는 게 가장 무서운 순간이었는데… 이사님은 제가 잘 모르겠다 말하는 게 가장 무섭다고 합니다. 서로가 무서운 이 웃픈 상황. 늦어도 좋으니 제발 일정을 알려 달라고. 이사님의 입장도 이해는 했습니다. 일정이 정해져야 영업팀과 운영팀에 알려서 고객들과 커뮤니케이션을 할 테니까. 하지만 정말 모르겠는 걸 어떡해… 함부로 말하다가 약속을 못 지키면? 그야말로 죽을 맛이었습니다. 어디가 문젠지 짐작도 안 가는데, 일정의 독촉은 계속 되고... 개발하면서 이렇게 스트레스받았을 때가 있었던가? 그건 파일 시스템 드라이버를 만들 때 였습니다. (N:에 마운트 하는 네이버 클라우드 탐색기를 떠올리시면 됩니다.) 윈도우를 며칠간 사용하다 보면 메모리가 사용량이 조금씩 높아진다는 제보들이 있었습니다. 처음엔 그게 우리 드라이버 때문인지 믿을 수가 없었습니다. 하지만 사내 사용자들의 제보도 계속 이어졌고, 문제를 찾기 위해 애쓰는 날들이 계속됐습니다. 애플리케이션과는 달리 커널 코드에서 메모리가 새면 찾기도 어려울뿐더러 컴퓨터를 껐다 켜기 전까지는 해소가 되지 않습니다. 지옥 같은 날들을 지나, 결국 어떤 부분에서 그러는지를 찾아냈습니다. 버그 제보를 받은 날부터 고치기까지 한 달쯤 걸렸던가? 아침에 눈을 뜨면 한숨부터 나오면서 회사 가기가 무서웠던 날들이었습니다. 오늘 편안하게 앉아서 창밖을 바라보다 문득 이때 생각이 났습니다. 회사를 그만두고 이런 압박이 없어져서 정말 다행입니다만… 생각해 보니 이런 압박 덕분에 결국 문제를 해결해 내고 성장할 수 있었던 것 같습니다. 그래도 이 정도로 스트레스받아가며 여생을 살고 싶진 않네요. (웃음) * TMI 토킹 오래된 기억이지만 문제는 FsRtlNotifyFullReportChange 의 구현 때문이었습니다. 만약 똑같은 경로에서 윈도 탐색기 두 개를 열어 놓고, 한 쪽에서 파일 하나를 생성하면 다른 쪽 탐색기에서도 새로 만들어진 파일이 곧장 보여야 합니다. 이건 윈도 탐색기가 ReadDirectoryChangesW 함수를 잘 구현해 줬기 때문에 되는 일이기도 하지만, 파일 시스템에서도 FsRtlNotifyFullReportChange 를 구현해 줘야만 합니다. 파일 시스템에서 이 부분을 구현 안 하면 애플리케이션에서 아무리 디렉터리 변경을 기다리고 있더라도 통지가 오지 않게 되는 것입니다. 이 함수를 어떻게 구현해야 한다고 자세하게 알려주는 문서는 없었습니다. 우리는 다행히 이 부분을 잘 구현해둬서 파일 알림 통지가 잘 되고 있었는데… 통지만 잘 될 뿐 여기서 메모리가 새고 있었던 것입니다. 너무 적게 새어나가고 있어서 찾을 수가 없을 정도로. 이 버그를 완전히 고쳤을 때 얼마나 기뻤던지.

언제까지 고칠 수 있겠니?

원문 : React Tech Stack [2025] 리액트 생태계에서는 항상 새로운 기술들이 등장하고 있습니다. 이번 글에서는 2025년에 풀스택 애플리케이션을 개발하기 위한 인기 있는 리액트 기술 스택 하나(!)를 탐구해 보겠습니다. 이를 통해 여러분만의 제품(예: SaaS) 또는 최소한의 MVP를 만들 수 있을 것입니다. 애초에 이 가이드를 쓴 이유는 무엇인가요? 저는 프리랜서 웹 개발자와…

(번역) 2025 리액트 기술 스택

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :)

> 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

오늘은 42dot의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이 글에서는 저자가 자신의 실무 경험과 현재 트렌드를 바탕으로 2025년 리액트 풀스택 애플리케이션 개발을 위한 기술 스택을 제안합니다. Next.js, Tailwind CSS, TypeScript, Prisma, Supabase 등의 핵심 기술과 함께 UI/UX, 상태 관리, 인증, 결제를 위한 도구들을 추천하며, 각 선택의 이유와 장점에 대해 설명하고 있습니다. 새해를 맞아 새로운 리액트 기반의 프로젝트를 준비하시는 분들께 이 글을 추천드립니다 :) &gt; 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/2025_react_tech_stack/

ykss.netlify.app

2025 리액트 기술 스택

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게

해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다.

그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것.
그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것,
전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감.

해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요.

저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다.
서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해,
내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠.

하지만 그 경험 덕분에,
저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다.

해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다.

언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다.

어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다,

내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,
그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] 영어 실력이 부족하여 고민하고 있는 분들에게 해외에서 살다보면 가장 열등감을 느낄 수 있는 부분이 바로 의사 소통 능력입니다. 그들은 이미 잘 알고 있지만, 나는 모르는 것. 그들끼리 당연하게 사용하는 언어를 나는 이해하지 못하는 것, 전달하고자 하는 바를 제대로 전달하지 못해 느끼는 좌절감과 무력감. 해외에서 사시는 분들은 살면서 한번 정도는 경험해본 경험들일 거에요. 저도 미국 생활 초반, 이 기분을 많이 느꼈습니다. 서브웨이에서 원하는 메뉴를 제대로 주문하지 못해, 내가 원하지 않는 메뉴를 받았을 때의 그 기분은 말로 표현하기가 힘들죠. 하지만 그 경험 덕분에, 저는 미국에서 내가 원하는 것을 정확하게 말하는 것이 얼마나 중요한지, 그리고 적극적으로 표현하는 행동이 어떤 결과를 만드는 지를 살면서 깨달을 수 있었습니다. 해외에서 살면서 유창한 영어 실력보다 더욱 중요한 것은 내가 원하는 바를 어떻게 표현하는지를 배우는 것이라고 생각합니다. 언어를 사용하는 방법 중 저는 말하기가 가장 중요하다고 생각합니다. 말하기에는 읽기, 쓰기, 듣기와 달리 나의 의도와 태도가 가장 많이 반영됩니다. 어떤 관용어를 사용하거나, 어떤 문장 구조를 사용하거나, 또는 어떤 고급 단어를 사용하는지보다, 내가 가지고자 하는 의도와 태도를 담아서 말하는 법을 익히는 것,그것이 해외 생활에서 가장 크게 배운 교훈 중 하나였습니다.

[번외편] IT 직무로 해외 취업을 고려하는 분들에게 드리고 싶은

그만 성장해야겠다

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다.

갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다.

그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요.

"올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다."

https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

영상 컨텐츠를 확인해보면 유독 우리나라 사람들은 성장 성장 성장 노래합니다. 갓생이라는 이름으로 스스로를 착취하고 전시합니다. 그래서 종혁님의 글에서 이 문구가 와닿네요. "올해는 작은 목표만 세웠다. 멀리 나아가기보다, 나를 가까이에서 둘러싼 것들에 대해 더 알고 싶다." https://maxkim-j.github.io/posts/stop-growing/

maxkim-j.github.io

우리는 성장을 강요받는다

This will be a happy new year - let me explain..

2025 - UX is dead - Long live Problem Solving

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 <리서치 하는데요> 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다.

시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving"

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

UX는 정말 죽었나?

현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다.

UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title.

UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다.

Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas.

UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다.

진정한 UX의 역할은 무엇일까?

그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다.

UX 담당자가 해결해야 할 문제는

 * 3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며
 * 디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다
 * 소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고
 * 운영 효율을 높이고
 * 비용은 줄이면서
 * 기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다

UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가?

 1. UI 디자인에만 집중하는
 2. '공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)
 3. 현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는
 4. 고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는
 5. UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는
 6. (AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는
 7. 마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는
 8. UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는
 9. 아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진
 10. Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)
 11. 기술을 이해하지 못하는
 12. 비즈니스를 이해하지 못하는
 13. 심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는
 14. 직원을 사용자로 고려하지 않는
 15. CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는
 16. 서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)
 17. 애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)
 18. 이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는

2025년, 우리는 어디로 가야 하나?

If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change.

(그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요.

UX 리서처가 갖춰야 할 역량들

 1. 리서치 방법론 균형감각과 고도화
 * 정성적/정량적 리서치의 균형
 * 비즈니스 지표와의 연계, 논리성
 
 
 2. 문제 해결 능력 강화
 * 정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원
 * 비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지
 * 실질적인 비즈니스 운영까지 고려
 
 
 3. 리서치 임팩트 입증
 * 리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요
 * 비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석

이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다.

2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요.

https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

최근 링크드인에서 화제가 된 글을 UX 리서처 관점에서 재해석해보았습니다. 이 글은 트레바리 &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌4 멤버인 아름 님께서 소개해주셨습니다. 마침 2번째 모임에서 『대체 뭐가 문제야』라는 책을 함께 읽고 '문제 정의'에 대해 토론을 하며 UX를 업으로 하는 사람으로서 어떻게 문제를 제대로 정의하고, 근원적인 솔루션을 도출할 수 있을까? 고민했기에 다소 자극적인 포스팅이지만 가만히 생각해 볼 지점들도 있습니다. 시간을 들여서라도 원문을 꼭 함께 살펴보시면 좋겠습니다. Anthony Sean McSharry - LinkedIn 포스트 "2025 - UX is dead - Long live Problem Solving" [ 큐레이터의 문장 🎒 ] UX는 정말 죽었나? 현재 UX 업계는 중대한 위기를 맞이했다며 저자는 이렇게 주장합니다. 누구나 사용자 경험을 이야기하고 UX를 한다고 자신의 직무에 UX를 붙입니다. UX has become a joke - anyone can do (or rather not do) it and just add 'UX' to their title. UX란 말이 농담거리가 되어버렸어요. 누구나 UX를 한다고 하고(또는 하지도 않으면서), 그저 직함에 'UX'만 붙이면 그만입니다. 단순한 도발이라고 보기에는 현실적인 부분이 많습니다. 저자는 현재 UX 업계의 문제점을 이렇게 짚어냅니다. Focus on UI design, talk endlessly about 'empathy', use tools that cannot provide realistic usability tests, create hi-fidelity prototypes instead of hi-functioning prototypes, do not understand or do research, use made up Personas. UI 디자인에만 매달리고, '공감'이란 말만 반복하며, 실제 사용성 검증이 불가능한 도구들을 쓰고 있어요. 제대로 작동하는 프로토타입은 만들지 않으면서 겉모습만 그럴듯한 시안만 만들죠. 리서치는 이해하지도 못하고 수행하지도 않으면서 근거 없는 페르소나만 만들어냅니다. 진정한 UX의 역할은 무엇일까? 그렇다면 진정한 UX란 무엇일까요? 저자는 이렇게 설명합니다. UX 담당자가 해결해야 할 문제는 <ul><li>3가지 도메인(사용자, 비즈니스, 기술)을 모두 아우르며</li><li>디지털 뿐만 아니라 피지컬, 물리적 환경에서도 작동합니다</li><li>소프트웨어만큼 프로세스도 중요하고</li><li>운영 효율을 높이고</li><li>비용은 줄이면서</li><li>기능적으로 가치 있고 매력적인 해결책을 만들어내야 합니다</li></ul> UX 죽음에 책임있는 자들은 누구인가? <ol><li>UI 디자인에만 집중하는</li><li>'공감'에 대해 끝없이 이야기하는(구체적인 문제정의와 솔루션 없이)</li><li>현실적인 사용성 테스트를 제공할 수 없는 도구를 사용하는</li><li>고기능(High-functioning) 프로토타입 대신 그럴듯해보이는 프로토타입을 만드는</li><li>UX 리서치를 이해하지 못하거나 수행하지 않는</li><li>(AI 등을 통해) 만들어낸 페르소나를 사용하는</li><li>마케팅 카피를 쓰고 이를 UX라고 부르는</li><li>UX가 디지털에만 존재한다고 생각하는</li><li>아름답게 디자인된 포트폴리오를 가진</li><li>Figma 같은 쓸모없는 도구를 사용하는(Figma의 장점은 '쉬운 도구'라는 것인데 주객전도로 Figma로 리서치까지 모두 다 할 수 있다고 맹신하는)</li><li>기술을 이해하지 못하는</li><li>비즈니스를 이해하지 못하는</li><li>심리학이 그들의 결정과 작업에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하는</li><li>직원을 사용자로 고려하지 않는</li><li>CX와 UX가 다른 것이라고 주장하는</li><li>서비스 디자인을 하지 않는(무엇이라 부르든)</li><li>애자일 내부에서 부분, 일부로 작동하는(애자일 스프린트가 시작되기 전에 충분한 리서치와 검증이 선행되어야 함)</li><li>이러한 믿음을 홍보하고 잘못된 내용을 리더들, 컨퍼런스에서 발표하는</li></ol> 2025년, 우리는 어디로 가야 하나? If you are a real UXer (a true problem solver) your value is more important than ever, but your title will have to change. (그럼에도) 진정한 UX 역할자, 즉 진정한 문제 해결자라면 당신의 가치는 그 어느 때보다 빛날 것입니다. 다만 직함은 바뀌어야 할 거예요. UX 리서처가 갖춰야 할 역량들 <ol><li>리서치 방법론 균형감각과 고도화<ul><li>정성적/정량적 리서치의 균형</li><li>비즈니스 지표와의 연계, 논리성</li></ul> </li><li>문제 해결 능력 강화<ul><li>정성적/정량적 데이터에 기반한 의사결정 지원</li><li>비즈니스/기술 영역에 대한 이해까지</li><li>실질적인 비즈니스 운영까지 고려</li></ul> </li><li>리서치 임팩트 입증<ul><li>리서치로 발견한 문제 해결에 대해 리서치 투자 대비 효과 측정 필요</li><li>비즈니스 성과와 연계한 리서치 효능 분석</li></ul></li></ol> 이제는 UX라는 직함이 아니라 실제 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 시대입니다. 2025년, UX 리서처는 단순히 '사용자 조사만 하는 사람'이 아닌 '실질적인 비즈니스 문제를 해결하는 전문가'로 거듭나야 합니다. 2025년은 UX 업계의 중요한 전환점이 될 것 같습니다. 하지만 UX 리서처들에게는 오히려 기회일 수 있습니다. 탄탄한 리서치 역량을 바탕으로 진정한 비즈니스 문제 해결에 기여할 수 있다면, UX 리서처의 가치는 더욱 빛날 수 있을 테니까요. https://www.linkedin.com/pulse/2025-ux-dead-long-live-problem-solving-anthony-sean-mcsharry-mxele/

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《2025년 UX는 죽었다》

This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better. - f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub - f/awesome-chatgpt-prompts: This repo includes ChatGPT prompt curation to use ChatGPT and other LLM tools better.

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다.

GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다.

이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다.

주요 활용 방법:
 1. 웹사이트를 통한 검색
    https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.
 2. CSV 파일 검색
    저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다.
 3. 터미널에서 검색
    터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt)

나만의 프롬프트 관리:
 * 본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.

활용 팁:
저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다.

GitHub 저장소 링크:
https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

최근 ChatGPT를 사용하지 않는 사람을 찾아보기 힘들 만큼 많은 분들이 이를 활용하고 계십니다. 대부분은 프롬프트를 즉석에서 작성해 요청하는 경우가 많지만, 고품질 프롬프트를 사용하면 더욱 정교하고 만족스러운 결과를 얻을 수 있습니다. GitHub의 Awesome ChatGPT Prompts는 다른 사용자들이 미리 만들어둔 고품질 프롬프트 209개를 체계적으로 정리해둔 저장소입니다. 이 프롬프트들은 다양한 분야에서 유용하게 활용할 수 있으며, 여러분의 작업 효율을 크게 향상시킬 수 있습니다. 주요 활용 방법:<ol ><li>웹사이트를 통한 검색 https://prompts.chat/ 웹사이트를 이용하면 저장소의 내용을 쉽게 검색할 수 있습니다.</li><li>CSV 파일 검색 저장소 내 prompts.csv 파일은 (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/prompts.csv) 프롬프트를 한눈에 확인하고, 웹브라우저에서 검색할 수 있도록 제공됩니다. </li><li>터미널에서 검색 터미널 사용에 익숙하다면 저장소를 다운로드한 뒤, 제공된 스크립트인 find-prompt를 실행해 프롬프트를 빠르게 찾아볼 수 있습니다. (https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts/blob/main/scripts/find-prompt) </li></ol> 나만의 프롬프트 관리:<ul ><li>본인만의 프롬프트를 정리하고 싶다면 CSV 파일에 직접 추가해 저장할 수 있어 관리도 편리합니다.</li></ul> 활용 팁:저장소의 프롬프트를 참고해 ChatGPT를 더 효과적으로 활용해 보세요. 다른 사용자가 만들어둔 프롬프트를 살펴보고, 이를 참고해 나만의 프롬프트를 작성하면 ChatGPT와의 대화가 한층 더 풍부해질 것입니다. GitHub 저장소 링크: https://github.com/f/awesome-chatgpt-prompts

GitHub

ChatGPT를 위한 고품질 프롬프트 모음

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?    직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.      A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는

성공하는 리더는 강점을 강화한 사람도, 약점을 보완한 사람도 아니다

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까?

직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자.

A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다.

A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다.

하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다.

A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다.

성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.).

조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다.

조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다.

매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다.

리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다.

그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까?

1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.
360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다.

2️⃣적극적인 학습이다.
자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다.

3️⃣경력 경로의 확대다.
조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다.

4️⃣균형잡힌 삶이다.
자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다.

그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다.

리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나는 약점 보완이다. 어느 쪽이 정답일까? 직장생활을 하면서 자신의 강점과 장점을 인정받는 순간은 참 뿌듯하다. 그 장점으로 인해 리더가 된 경우 더 그렇다. 그런데 리더가 된 이후엔 강점이 곧 약점이 되기도 한다. 사례를 보자. A팀장은 신입 시절부터 목표 집중력이 좋다는 말을 들어왔다. 결과를 낼 때까지 끈기있게 밀어붙이는 업무 스타일을 고수해왔다. 계획대로 되지 않은 일은 적극적으로 관여해 차질이 없게 하는 진행했다. 발군의 업무 추진력을 인정받아 팀장이 되었다. A팀장은 변한 게 없다. 여전히 결과지향적이고 집중력이 탁월하다. 그런데, 팀장이 되고 나서는 하나의 일이 아니라 여러 프로젝트를 동시에 관리해야 하는데, 우선순위에 지나치게 집착하는 바람에 돌발 상황에 대처하지 못하는 일이 발생하기 시작했다. 하나의 프로젝트를 마치기 전에 다른 프로젝트를 시작하는 것도 어려워했다. 뜻대로 진행되지 않을 때 쉽게 화를 내고 짜증내는 일도 잦아졌다. 과거엔 전략 실행 능력이 탁월했다는 평가를 받았지만, 어느새 전략적 사고력이 상대적으로 떨어진다는 말이 나오기 시작했고, 최근엔 비전과 전략적 사고에서 최악의 평가를 받았다. A팀장에게만 나타난 독특한 현상이라고 생각하는가? 그렇지 않다. 세계적인 조직심리학자 로버트 호건(Robert Hogan)은 리더십에 관한 연구들의 여러 연구시점, 다양한 장소, 다양한 집단을 종합해 성공하는 리더와 실패하는 리더에는 눈에 띄는 점이 있다는 사실을 발견했다. 성공하는 리더들 간의 공통점은 비교적 적지만, 실패하는 리더의 공통점은 훨씬 많았다. 그 공통점 중 하나는 바로 자신의 장점이 약점으로 변질되는 순간을 인식하지 못한다는 것이다(Hogan, R. (2017). Personality and the fate of organizations. Psychology Press.). 조직풍토조사(Organizational Clmate Survey)에서는 보수, 복리후생, 작업환경, 안전, 성취, 자율성, 사회적 지지 등에 대한 구성원들의 인식 수준을 측정한다. 흥미로운 점은 구성원들의 조직풍토 인식에 있어 최악을 만드는 요인이 바로 리더라는 점이다. 조직풍토 조성에 리더가 중요하다는 사실은 어떤 조직이나 알고 있다. 조직에서 누군가를 리더로 선정할 때는 조직풍토를 개선하고자 하는 의도가 깔린 것이다. 하지만, 리더의 강점은 언제든 약점이 될 수 있다. 매우 독립적인 사람이 리더가 되면 팀 구축과 육성에 약점을 보이고, 부하들에게 권한을 위양하지도 부하들 간의 갈등을 해결하지도 못한다. 매우 창의적인 사람이 리더가 되면 조직화하지 못하고 과업을 세밀하게 검토하지 못한다. 자기 주장과 의지과 확고한 사람이 리더가 되면 주변 사람과의 논쟁에서 이기려고 하고, 상사와 전략적 관점에 차이가 있을 경우 좁히지 못한다. 리더십에 있어 성공은 강점을 강화하는 것도 약점을 보완하는 것도 아니다. 자신의 강점이 약점이 될 수 있는 순간을 인식하고 적절히 대응할 수 있어야 한다. 섣불리 강점을 강화하라거나 약점을 보완하라는 조언을 해서는 안된다. 그렇다면, 강점을 유지하고 약점으로 변질되지 않게 만드는 대안은 무엇일까? 1️⃣가장 중요한 것은 자기 인식 강화다.360도 피드백은 필수다. 비공식적 멘토들을 통해 피드백을 받는 것도 필요하다. 2️⃣적극적인 학습이다.자신의 강점이 약점이 될 수 있음을 인지함과 동시에 이를 보완할 수 있는 효과적 대안을 시행하는 것이다. 효과적인 대안은 이미 많이 연구되어 있다. 학습이 부족할 뿐이다. 3️⃣경력 경로의 확대다.조직 내 다양한 분야의 업무 경험과 사람들과의 인간관계를 경험하는 것은 보다 폭넓은 관점을 갖게 한다. 4️⃣균형잡힌 삶이다.자아강도(ego strength)는 불균형 상태에서 강해진다. 아닌 줄 알면서도 끝까지 우길 때가 있다. 자아에 위협을 받는 상태여서다. 직장에서의 나 뿐만 아니라, 가정에서, 사회에서, 친구로서의 나 등 자아가 다양한 사람은 자아의 위협에 비교적 잘 대응할 수 있다. 그래서 직장 뿐만 아니라, 가정, 운동, 취미, 학습, 봉사활동, 사회 모임 등 다양한 장면에서 자아를 돌아보는 것은 자아 위협에 효과적으로 대응할 수 있는 방안이다. 리더로서 성공은 강점 강화도 약점 보완도 아닌, 리더가 되기 전의 강점이 리더가 된 후에 약점으로 변질되는 시점에 대한 인식과 대응이라는 것을 기억하자.

ㅍㅍㅅㅅ

성공에 관한 두 가지 시각이 있다. 하나는 강점 강화고 다른 하나

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RIDI 에서 무료로 볼 수 있는 다양한 기술 서적을 제공하고 있네요. 저는 특정 기술 분야에 대한 체계적인 지식이 필요할 때, 책을 통해 학습하는 편인데요. RIDI에 있는 책들을 보니 목차와 내용이 매우 충실해 보입니다.

개인적으로는 종이책을 선호하지만, 전문적인 지식이 필요하거나 빠르게 읽어야 할 때 RIDI의 전자책이 유용할 것 같습니다. 또한, RIDI는 PC용 뷰어도 제공해주어서, 데스크톱 환경에서도 편리하게 독서를 즐길 수 있다는 점도 장점입니다.

https://ridibooks.com/category/free-books/2220

RIDI 에서 무료로 볼 수 있는 다양한 기술 서적을 제공하고 있네요. 저는 특정 기술 분야에 대한 체계적인 지식이 필요할 때, 책을 통해 학습하는 편인데요. RIDI에 있는 책들을 보니 목차와 내용이 매우 충실해 보입니다. 개인적으로는 종이책을 선호하지만, 전문적인 지식이 필요하거나 빠르게 읽어야 할 때 RIDI의 전자책이 유용할 것 같습니다. 또한, RIDI는 PC용 뷰어도 제공해주어서, 데스크톱 환경에서도 편리하게 독서를 즐길 수 있다는 점도 장점입니다. https://ridibooks.com/category/free-books/2220

리디

RIDI로 만나는 무료 기술 서적

Japanese founders of SECAI MARCHE uncovering their journey in starting the business, solving supply chain issues for fresh produce in Malaysia and Singapore.

How a Japanese Startup Gained 1000+ Customers in Southeast Asia With a Data-Driven Approach

Secai Marche는 일본과 말레이시아 시장을 기반으로, 생산 농장과 식당을 엔드투엔드로 연결해주는 B2B 풀필먼트 플랫폼 서비스입니다. 아미 수기야마(Ami Sugiyama) 공동창업자 겸 CEO는 동남아시아의 파편화된 물류 시스템이 효율적이지 않아서, 카페나 식당(수요)은 원하는 식자재나 제품, 비품 등을 구하기 어려운 한편 생산 농장(공급)들도 적당한 식당을 찾기가 어렵다는 문제를 발견했어요. 이후 직접 발로 뛰어 말레이시아와 일본에서 수요단, 공급단의 시장을 뚫었고 웨어하우스를 파트너십으로 보유하며 재고를 관리하고 있습니다. 

처음에는 원자재만 취급하며 배송효율화를 추구했는데 상하기 쉬운 품목 70%, 상하지 않는 품목 30% 정도를 취급하고 있고요. 여기서 나아가 지금까지 쌓은 데이터를 가지고 수요 예측을 하는 프로그램을 만들어 나가며 생산 농장들에게 실질적이고 금전적인 도움을 주고자 한다고 하네요. 소매업 확장, 품목 확장, 국가 확장을 통해 앞으로 동남아시아에서는 아마존만큼의 영향력을 끼치겠다는 궁극적인 목표를 가지고 있습니다. IT 분야에서 수요 예측 분야(B2B)로 발을 뻗은 게 특히 흥미로운데요. 자세한 내용은 본문에서 확인하시죠.!
https://www.asiatomorrow.net/post/secai-marche

Secai Marche는 일본과 말레이시아 시장을 기반으로, 생산 농장과 식당을 엔드투엔드로 연결해주는 B2B 풀필먼트 플랫폼 서비스입니다. 아미 수기야마(Ami Sugiyama) 공동창업자 겸 CEO는 동남아시아의 파편화된 물류 시스템이 효율적이지 않아서, 카페나 식당(수요)은 원하는 식자재나 제품, 비품 등을 구하기 어려운 한편 생산 농장(공급)들도 적당한 식당을 찾기가 어렵다는 문제를 발견했어요. 이후 직접 발로 뛰어 말레이시아와 일본에서 수요단, 공급단의 시장을 뚫었고 웨어하우스를 파트너십으로 보유하며 재고를 관리하고 있습니다.&nbsp; 처음에는 원자재만 취급하며 배송효율화를 추구했는데 상하기 쉬운 품목 70%, 상하지 않는 품목 30% 정도를 취급하고 있고요. 여기서 나아가 지금까지 쌓은 데이터를 가지고 수요 예측을 하는 프로그램을 만들어 나가며 생산 농장들에게 실질적이고 금전적인 도움을 주고자 한다고 하네요. 소매업 확장, 품목 확장, 국가 확장을 통해 앞으로 동남아시아에서는 아마존만큼의 영향력을 끼치겠다는 궁극적인 목표를 가지고 있습니다. IT 분야에서 수요 예측 분야(B2B)로 발을 뻗은 게 특히 흥미로운데요. 자세한 내용은 본문에서 확인하시죠.!https://www.asiatomorrow.net/post/secai-marche

www.asiatomorrow.net

넷마블 잡부

민형기

#백엔드 #개발자 #소프트웨어엔지니어

IT 도서를 기획(원고 개발 포함)했고 편집도 일부 참여했습니다.

기획/편집자

IT 기사들을 작성했습니다. 개발자 분들에게 유익한 콘텐츠를 전달하고자 IT 트렌드를 발빠르게 읽고 기사를 기획, 작성, 편집했습니다. 그 일환으로 제임스 고슬링, 귀도 판 로썸과 인터뷰 해서 기사로 발행했습니다. 
https://youtu.be/SqiR1LXu9Rk

개발 잡지 기자

슬로워크의 일 중 IT와 관련된 텍스트 브랜드 콘텐츠들을 기획, 작성, 편집했습니다. 
예를 들어 신뢰 기술, 정부 기술, 젠더 평등을 위한 기술 등에 관한 글을 다루었습니다. 그 일환으로 대만 디지털 장관 오드리 탕과의 인터뷰를 통해 정부 기술에 관한 새로운 시각을 국내에 전달했습니다. 시리즈물을 기획 및 제작하기도 했습니다. 이를 통해 슬로워크의 브랜드를 제고하고자 했습니다.
또한 샐러드볼 랜딩페이지, 홈페이지 등에 사용되는 콘텐츠도 작성했습니다. 
https://slowalk.com/2622
https://saladbowl.pro (서비스 자체는 운영 보류 상태)

콘텐츠 라이터

IT 트렌드 및 시장을 빠르게 읽습니다. 명사보다는 동사를 쓰려고 합니다. 호기심이 많아요. 프로젝트썸원, 커피팟, 커리어리, 스티비, 누틸드 등과 협업했습니다. 

1) 해외 IT 소식을 다양한 아티클로 전하고, 브랜드 콘텐츠를 씁니다. 
2) 신규 브랜드를 초기에 만들어가며 콘텐츠 및 강연 기획, 운영을 했습니다.
3) IT 도서 번역도 합니다. 

테크 비즈 라이터 

IT 기자

장혜림 (메이)

포트폴리오(영문)

포트폴리오(국문)

🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

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