2016년이 정말 며칠 안 남았다. 중요한 일이나 새출발 등을 앞두고 있을 때는 흔히들 ‘선행’을 통해 ‘덕’을 쌓아보겠다는 듯한 행위를 무의식적으로 보인다는 연구가 있었다고 한다. 그런 의미에서 기부나 봉사활동 등으로 ...

[지뇽뇽의 사회심리학 블로그] 바빠 죽겠는데, 남을 도우라고?

올해가 정말 며칠 안 남았다. 중요한 일이나 새출발 등을 앞두고 있을 때는 흔히들 ‘선행’을 통해 ‘덕’을 쌓아보겠다는 듯한 행위를 무의식적으로 보인다는 연구 결과가 있었다고 한다.

그런 의미에서 기부나 봉사활동 등으로 다사다난했던 한 해를 마무리하고 다가오는 새해를 맞이해보는 건 어떨까? 기부나 봉사활동은 우리의 ‘행복’과 ‘자존감’에 도움이 되기도 한다.

심리학자 애크닌(Aknin)과 동료들의 연구에 의하면 ‘타인’을 위해 돈을 쓰면 기분이 좋아질 뿐 아니라, 심지어 ‘자기 자신’을 위해 돈을 쓸 때보다 기분이 좋은 경우도 있다고 한다.

그리고 ‘곳간에서 인심난다’는 류의 속설과 달리, 이런 현상은 돈 많은 사람에게만 한정되지 않았다. 연구자들은 비교적 가난한 나라인 우간다와 부유한 축에 속하는 캐나다 각각에서 사람들에게 ‘최근 돈을 쓴 경험’에 대해 자세히 떠올려보게 했다.

그 결과 두 나라 모두에서 ‘내가 필요해서 내 옷을 샀음’같이 자신을 위해 돈을 쓴 경험보다, 기부를 했거나 친구를 위한 선물을 사는 등 다른 이를 위해 돈을 쓴 경험을 떠올린 사람들이 더 행복감을 느낀 현상이 나타났다.

똑같이 가방을 사도록 했을 때, 우간다와 캐나다 모두에서 자기 자신을 위해 살 때보다 병원에 있는 아픈 아이들에게 선물하기 위해서 샀을 때 사람들은 더 높은 행복감을 느끼는 현상이 보고되기도 했다.

136개국 20만명을 대상으로 한 대규모 연구에서는 경제적 수준, 나이, 성별, 교육 수준 등과 상관 없이 평소 좋은 일에 돈을 기부하는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 행복한 현상이 나타났다.

이 결과는 가난한 나라이던 부유한 나라이던, 정치.경제적으로 부패한 나라이던 깨끗한 나라이던 상관 없이 거의 대부분의 국가에서 공통적으로 확인되었다.

한국에서도 가난하든 부유하든, 나이가 많든 적든, 여성이든 남성이든, 교육수준이 높든 낮든 기부활동을 하는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 더 행복한 것으로 나타났다.

연구자들은 ‘사회적 동물’인 인간에게 남을 도움으로써 얻는 보상(뿌듯함, 기쁨 등)은 본성에 뿌리 깊게 내재되어 있기 때문에 이런 현상이 나타난다고 해석했다. 즉 남을 돕는 일은 사회적 동물인 우리 인간에게 본질적으로 행복을 높여주는 일이라는 것이다.

남을 도움으로서 ‘자존감’이 향상되기도 한다. 일례로 ‘봉사활동’을 통해 행복과 건강, 자존감이 향상된다는 연구들이 다수 있는데, 그 비결은 사람들을 정기적으로 만남으로서 ‘외로움’이 줄어든다는 것, 의미있는 활동을 함으로써 생기는 삶의 의미감과 목적의식, 자신이 누군가에게 필요한 존재라는 것을 직/간접적으로 체험하는 것 등이었다.

행복과 자존감만이 아니다. 좀 의외일지도 모르지만 남을 도움으로써 심적 ‘여유’를 얻게 되기도 한다. 현대인들은 ‘빨리빨리’ ‘바빠 죽겠어’ 등으로 대표되는 ‘시간 기근(time famine)’에 빠져 사는 것으로 유명하다. 물리적으로도 바쁘지만 그보다 더 큰 문제는 마음이 바쁘다는 것이다.

이와 관련된 한 가지 재미있는 발견이 ‘효율성’이다. 예컨대 지금보다 효율이 더 좋아지면 마음의 여유가 생길까? 지금보다 밥을 더 빨리 만들 수 있게 되면 지금보다 줄을 서는 시간이 줄어들고, 지금보다 모든 프로세스가 더 빨라지면 우리는 여유 시간이 늘어나게 되고, 그 결과 심적으로 여유로운 삶을 살게 될까?

논리적으로는 그렇다. 하지만 실제로는 반대의 현상들이 상당히 관찰된다. 예컨대 효율성이 좋아질수록 사람들은 그만큼 ‘참을성이 없어지는’ 모습을 보이기도 한다. 그리고 남는 시간에 쉬기보다 더 많은 일을 만들어낸다.

시(Hsee) 등의 연구에 의하면 많은 사람들이 일과를 마무리하는 기준이 보통 ‘신체의 피로’이기 때문이다. 많은 사람들이 편해지는만큼 더 많은 일을 하면 했지, 남은 시간과 체력의 여유를 즐기거나 하지 않는 편이다.

그렇다면 거꾸로 효율에 집착하지 않으면 마음의 여유를 찾을 수 있을까? 한가지 예로 시간을 아끼기보다 다른 사람에게 퍼줄 때 쓸 수 있는 시간의 절대량은 줄일지 몰라도 마음의 여유는 늘어난다는 연구가 있었다.

펜실베니아 대학 심리학자 모길너(Mogilner)와 동료들은 다음과 같은 실험을 했다. 사람들에게 아픈 아이를 위해 편지를 쓰거나 공부에 어려움을 겪는 학생을 돕는 등 일정 시간을 남을 위해 보내도록 했다. 또는 물건을 들어주거나 길을 가르쳐 주거나 친구의 고민상담을 해주는 등 ‘오늘 하루 중 아무 때나 10분 정도는 남을 위해서 쓰세요’라는 지시를 했다.

그리고 대조군의 사람들에게는 같은 시간을 자신을 위해서 쓰거나 문장에서 알파벳 e와 s가 몇 개인지 세는 등의 별 의미 없는 일을 하며 소요하게 했다. 또는 자유시간을 줬다.

그런 다음 사람들에게 ‘나는 내 삶에 주어진 시간이 촉박하다고 느낀다’, ‘시간은 한정된 자원이다’, ‘시간적인 여유가 없다’ 등의 문장에 얼마나 동의하는지 물었다.

그 결과 재미있게도 여가 시간을 갖거나 별 일 안 하고 시간을 써버린 사람, 무얼 하든 자신을 위해 시간을 쓴 사람들보다, 남을 위해서 시간을 쓴 사람들이 가장 자신에게 주어진 시간이 넉넉하다고 지각하며 마음의 여유를 갖는 모습을 보였다.

24시간으로 한정된 시간이 자신을 위해 쓸 때보다 남을 위해 쓸 때 더 넉넉한 듯한 느낌을 받게 된다는 것이다. 따라서 연구자들은 많은 사람들이 시달리고 있는 만성적인 ‘시간 기근(time famine)’에 대한 한 해법은 남을 위해 시간을 보내는 것이라고 이야기했다.

효율을 과감히 버리고 정면으로 역행할수록 마음에 여유가 생긴다는 것이 흥미로운 점이다. 많은 기부자나 봉사자들이 ‘주려 했다가 더 많이 얻었다’는 말을 한다. 여기에는 아마 자존감, 행복, 마음의 여유 등이 포함되어 있을 것이다. 주려 했다가 더 많이 얻는 연말을 체험해보는 것도 좋을 것 같다.

올해가 정말 며칠 안 남았다. 중요한 일이나 새출발 등을 앞두고 있을 때는 흔히들 ‘선행’을 통해 ‘덕’을 쌓아보겠다는 듯한 행위를 무의식적으로 보인다는 연구 결과가 있었다고 한다. 그런 의미에서 기부나 봉사활동 등으로 다사다난했던 한 해를 마무리하고 다가오는 새해를 맞이해보는 건 어떨까? 기부나 봉사활동은 우리의 ‘행복’과 ‘자존감’에 도움이 되기도 한다. 심리학자 애크닌(Aknin)과 동료들의 연구에 의하면 ‘타인’을 위해 돈을 쓰면 기분이 좋아질 뿐 아니라, 심지어 ‘자기 자신’을 위해 돈을 쓸 때보다 기분이 좋은 경우도 있다고 한다. 그리고 ‘곳간에서 인심난다’는 류의 속설과 달리, 이런 현상은 돈 많은 사람에게만 한정되지 않았다. 연구자들은 비교적 가난한 나라인 우간다와 부유한 축에 속하는 캐나다 각각에서 사람들에게 ‘최근 돈을 쓴 경험’에 대해 자세히 떠올려보게 했다. 그 결과 두 나라 모두에서 ‘내가 필요해서 내 옷을 샀음’같이 자신을 위해 돈을 쓴 경험보다, 기부를 했거나 친구를 위한 선물을 사는 등 다른 이를 위해 돈을 쓴 경험을 떠올린 사람들이 더 행복감을 느낀 현상이 나타났다. 똑같이 가방을 사도록 했을 때, 우간다와 캐나다 모두에서 자기 자신을 위해 살 때보다 병원에 있는 아픈 아이들에게 선물하기 위해서 샀을 때 사람들은 더 높은 행복감을 느끼는 현상이 보고되기도 했다. 136개국 20만명을 대상으로 한 대규모 연구에서는 경제적 수준, 나이, 성별, 교육 수준 등과 상관 없이 평소 좋은 일에 돈을 기부하는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 행복한 현상이 나타났다. 이 결과는 가난한 나라이던 부유한 나라이던, 정치.경제적으로 부패한 나라이던 깨끗한 나라이던 상관 없이 거의 대부분의 국가에서 공통적으로 확인되었다. 한국에서도 가난하든 부유하든, 나이가 많든 적든, 여성이든 남성이든, 교육수준이 높든 낮든 기부활동을 하는 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 더 행복한 것으로 나타났다. 연구자들은 ‘사회적 동물’인 인간에게 남을 도움으로써 얻는 보상(뿌듯함, 기쁨 등)은 본성에 뿌리 깊게 내재되어 있기 때문에 이런 현상이 나타난다고 해석했다. 즉 남을 돕는 일은 사회적 동물인 우리 인간에게 본질적으로 행복을 높여주는 일이라는 것이다. 남을 도움으로서 ‘자존감’이 향상되기도 한다. 일례로 ‘봉사활동’을 통해 행복과 건강, 자존감이 향상된다는 연구들이 다수 있는데, 그 비결은 사람들을 정기적으로 만남으로서 ‘외로움’이 줄어든다는 것, 의미있는 활동을 함으로써 생기는 삶의 의미감과 목적의식, 자신이 누군가에게 필요한 존재라는 것을 직/간접적으로 체험하는 것 등이었다. 행복과 자존감만이 아니다. 좀 의외일지도 모르지만 남을 도움으로써 심적 ‘여유’를 얻게 되기도 한다. 현대인들은 ‘빨리빨리’ ‘바빠 죽겠어’ 등으로 대표되는 ‘시간 기근(time famine)’에 빠져 사는 것으로 유명하다. 물리적으로도 바쁘지만 그보다 더 큰 문제는 마음이 바쁘다는 것이다. 이와 관련된 한 가지 재미있는 발견이 ‘효율성’이다. 예컨대 지금보다 효율이 더 좋아지면 마음의 여유가 생길까? 지금보다 밥을 더 빨리 만들 수 있게 되면 지금보다 줄을 서는 시간이 줄어들고, 지금보다 모든 프로세스가 더 빨라지면 우리는 여유 시간이 늘어나게 되고, 그 결과 심적으로 여유로운 삶을 살게 될까? 논리적으로는 그렇다. 하지만 실제로는 반대의 현상들이 상당히 관찰된다. 예컨대 효율성이 좋아질수록 사람들은 그만큼 ‘참을성이 없어지는’ 모습을 보이기도 한다. 그리고 남는 시간에 쉬기보다 더 많은 일을 만들어낸다. 시(Hsee) 등의 연구에 의하면 많은 사람들이 일과를 마무리하는 기준이 보통 ‘신체의 피로’이기 때문이다. 많은 사람들이 편해지는만큼 더 많은 일을 하면 했지, 남은 시간과 체력의 여유를 즐기거나 하지 않는 편이다. 그렇다면 거꾸로 효율에 집착하지 않으면 마음의 여유를 찾을 수 있을까? 한가지 예로 시간을 아끼기보다 다른 사람에게 퍼줄 때 쓸 수 있는 시간의 절대량은 줄일지 몰라도 마음의 여유는 늘어난다는 연구가 있었다. 펜실베니아 대학 심리학자 모길너(Mogilner)와 동료들은 다음과 같은 실험을 했다. 사람들에게 아픈 아이를 위해 편지를 쓰거나 공부에 어려움을 겪는 학생을 돕는 등 일정 시간을 남을 위해 보내도록 했다. 또는 물건을 들어주거나 길을 가르쳐 주거나 친구의 고민상담을 해주는 등 ‘오늘 하루 중 아무 때나 10분 정도는 남을 위해서 쓰세요’라는 지시를 했다. 그리고 대조군의 사람들에게는 같은 시간을 자신을 위해서 쓰거나 문장에서 알파벳 e와 s가 몇 개인지 세는 등의 별 의미 없는 일을 하며 소요하게 했다. 또는 자유시간을 줬다. 그런 다음 사람들에게 ‘나는 내 삶에 주어진 시간이 촉박하다고 느낀다’, ‘시간은 한정된 자원이다’, ‘시간적인 여유가 없다’ 등의 문장에 얼마나 동의하는지 물었다. 그 결과 재미있게도 여가 시간을 갖거나 별 일 안 하고 시간을 써버린 사람, 무얼 하든 자신을 위해 시간을 쓴 사람들보다, 남을 위해서 시간을 쓴 사람들이 가장 자신에게 주어진 시간이 넉넉하다고 지각하며 마음의 여유를 갖는 모습을 보였다. 24시간으로 한정된 시간이 자신을 위해 쓸 때보다 남을 위해 쓸 때 더 넉넉한 듯한 느낌을 받게 된다는 것이다. 따라서 연구자들은 많은 사람들이 시달리고 있는 만성적인 ‘시간 기근(time famine)’에 대한 한 해법은 남을 위해 시간을 보내는 것이라고 이야기했다. 효율을 과감히 버리고 정면으로 역행할수록 마음에 여유가 생긴다는 것이 흥미로운 점이다. 많은 기부자나 봉사자들이 ‘주려 했다가 더 많이 얻었다’는 말을 한다. 여기에는 아마 자존감, 행복, 마음의 여유 등이 포함되어 있을 것이다. 주려 했다가 더 많이 얻는 연말을 체험해보는 것도 좋을 것 같다.

m.dongascience.com

1. (실리콘밸리 특파원 생활을 하면서 발견한) 흥미로운 점은, '꿈의 회사'로 불리는 애플, 구글 등과 같은 기업의 사원증을 달고도 이들은 항상 사직서를 품고 회사를 다닌다는 점이다. K-직장인처럼.

2. (다만) 크게 다른 점이 있다면, 이들은 ‘자신이 성장하고 있는지를 점검하는 것을 중요하게 여긴다’는 점이다.

3. 실리콘밸리에서는 커리어 개발을 일생의 과업으로 삼는 만큼, 이들은 자신을 꾸준히 성장시켜줄 곳을 찾는다. 아무리 보상이 크고, 회사 이름값이 좋더라도, 업무에서의 성장 기회가 적으면, 스타트업이라도 역량을 펼칠 만한 다른 곳으로 가는 식이다.

4. (그런데 이런 실리콘밸리에서) "저는 이 기업을 마지막 회사로 삼고 싶어요", "이 회사에서 은퇴하고 싶어요" 같은 말을 들었다. 그곳은 바로 엔비디아였다. 당시는 ChatGPT가 촉발한 생성형 AI 붐이 전 세계를 휩쓸기 이전이었다.

5. 그해 엔비디아는 미국의 커리어 플랫폼인 글래스도어가 선정하는 '전 세계 일하기 좋은 기업 순위’에서 1위를 차지했다. 그때까지만 해도 엔비디아에 관해 알고 있는 것이 거의 없었다. 오랫동안 GPU 업계에서 1인자 자리를 지켜왔다는 것과 젠슨 황 엔비디아 창업자의 온화한 인상이 그의 은발 머리카락과 잘 어울린다는 정도였다.

6. (특히) 2022년 하반기부터 (고물가로 인해) 빅테크 기업들은 과감히 칼을 뽑아들었다. 메타를 시작으로 '신의 직장'으로 꼽히던 구글까지 정리해고 바람이 몰아쳤다. 이때 갑작스러운 해고로 비자 문제가 해결되지 않은 사람들의 경우, 짐을 싸서 모국으로 돌아갔다.

7. 이 모습을 지켜본 사람들은 '실리콘밸리의 최소한의 안전이 사라졌다'는 것을 느꼈다. 이는 풍요의 시기에 일군 빅테크 기업의 정체성과 혁신이 낡은 것이 됐다는 것을 의미했다.

8. 예를 들어, 오늘날의 구글을 만든 자유로운 실험과 혁신의 상징이었던 기초 연구에 대한 투자와 룬샷 프로젝트 같은 것들은 모두 비용으로 인식되면서 자초됐다. 이 과정에서 구글을 비롯한 많은 실리콘밸리 기업들은 '일하고 싶은 회사 리스트’에서 사라졌다. (그 틈 속에서 엔비디아는 거의 홀로 비상했다)

9. 엔비디아는 대기만성형 기업이다. 1993년에 창업해 PC 시대에 등장했지만, 성장에 한계가 있었고, 수차례 우여곡절을 겪었다. 그리고 정체됐던 모바일 시대를 지나 생성형 AI 시대를 맞아 진가를 본격적으로 발휘하고 있다.

10. 말하자면, 엔비디아가 지난 30년 동안 쌓아온 것은 서퍼로서 (물이 들어올 때) 파도를 잘 타는 능력뿐 아니라, 좋지 않은 파도 속에서도 버티고 내실을 다지며 새로운 파도를 탐색하는 능력이었다.

11. 창업 10년 차였던 2003년 젠슨 황 CEO는, 스탠퍼드 대학교 강연에서 이렇게 말했다. "모든 선택은 궁극적으로 '조직 문화'라는 하나의 버킷을 이루게 됩니다"

12. (약 20년 뒤인) 2024년 스탠퍼드대학교에서 젠슨 황 CEO는 이렇게 말했다. "엔비디아는 지금 지구상에서 가장 작은 대기업입니다"

13. 실제로 엔비디아는, 약 3만 명에 불과한 인원으로 인당 200만 달러(약 28억 원)가 넘는 생산성을 자랑하며, AI 컴퓨팅 분야에서 대안이 없는 절대 강자가 되고 있다.

14. 즉 엔비디아는, 현재 빅테크 기업 중 가장 적은 수의 인원으로 가장 압도적인 퍼포먼스를 내고 있으며, 그 과정에서도 실리콘밸리 인재들이 자신의 커리어 정점을 함께 하는 마지막 회사로 다니고 싶은 회사로 성장하고 있다는 얘기다)

- 정혜진, <더 라스트 컴퍼니> 중

1. (실리콘밸리 특파원 생활을 하면서 발견한) 흥미로운 점은, '꿈의 회사'로 불리는 애플, 구글 등과 같은 기업의 사원증을 달고도 이들은 항상 사직서를 품고 회사를 다닌다는 점이다. K-직장인처럼. 2. (다만) 크게 다른 점이 있다면, 이들은 ‘자신이 성장하고 있는지를 점검하는 것을 중요하게 여긴다’는 점이다. 3. 실리콘밸리에서는 커리어 개발을 일생의 과업으로 삼는 만큼, 이들은 자신을 꾸준히 성장시켜줄 곳을 찾는다. 아무리 보상이 크고, 회사 이름값이 좋더라도, 업무에서의 성장 기회가 적으면, 스타트업이라도 역량을 펼칠 만한 다른 곳으로 가는 식이다. 4. (그런데 이런 실리콘밸리에서) "저는 이 기업을 마지막 회사로 삼고 싶어요", "이 회사에서 은퇴하고 싶어요" 같은 말을 들었다. 그곳은 바로 엔비디아였다. 당시는 ChatGPT가 촉발한 생성형 AI 붐이 전 세계를 휩쓸기 이전이었다. 5. 그해 엔비디아는 미국의 커리어 플랫폼인 글래스도어가 선정하는 '전 세계 일하기 좋은 기업 순위’에서 1위를 차지했다. 그때까지만 해도 엔비디아에 관해 알고 있는 것이 거의 없었다. 오랫동안 GPU 업계에서 1인자 자리를 지켜왔다는 것과 젠슨 황 엔비디아 창업자의 온화한 인상이 그의 은발 머리카락과 잘 어울린다는 정도였다. 6. (특히) 2022년 하반기부터 (고물가로 인해) 빅테크 기업들은 과감히 칼을 뽑아들었다. 메타를 시작으로 '신의 직장'으로 꼽히던 구글까지 정리해고 바람이 몰아쳤다. 이때 갑작스러운 해고로 비자 문제가 해결되지 않은 사람들의 경우, 짐을 싸서 모국으로 돌아갔다. 7. 이 모습을 지켜본 사람들은 '실리콘밸리의 최소한의 안전이 사라졌다'는 것을 느꼈다. 이는 풍요의 시기에 일군 빅테크 기업의 정체성과 혁신이 낡은 것이 됐다는 것을 의미했다. 8. 예를 들어, 오늘날의 구글을 만든 자유로운 실험과 혁신의 상징이었던 기초 연구에 대한 투자와 룬샷 프로젝트 같은 것들은 모두 비용으로 인식되면서 자초됐다. 이 과정에서 구글을 비롯한 많은 실리콘밸리 기업들은 '일하고 싶은 회사 리스트’에서 사라졌다. (그 틈 속에서 엔비디아는 거의 홀로 비상했다) 9. 엔비디아는 대기만성형 기업이다. 1993년에 창업해 PC 시대에 등장했지만, 성장에 한계가 있었고, 수차례 우여곡절을 겪었다. 그리고 정체됐던 모바일 시대를 지나 생성형 AI 시대를 맞아 진가를 본격적으로 발휘하고 있다. 10. 말하자면, 엔비디아가 지난 30년 동안 쌓아온 것은 서퍼로서 (물이 들어올 때) 파도를 잘 타는 능력뿐 아니라, 좋지 않은 파도 속에서도 버티고 내실을 다지며 새로운 파도를 탐색하는 능력이었다. 11. 창업 10년 차였던 2003년 젠슨 황 CEO는, 스탠퍼드 대학교 강연에서 이렇게 말했다. "모든 선택은 궁극적으로 '조직 문화'라는 하나의 버킷을 이루게 됩니다" 12. (약 20년 뒤인) 2024년 스탠퍼드대학교에서 젠슨 황 CEO는 이렇게 말했다. "엔비디아는 지금 지구상에서 가장 작은 대기업입니다" 13. 실제로 엔비디아는, 약 3만 명에 불과한 인원으로 인당 200만 달러(약 28억 원)가 넘는 생산성을 자랑하며, AI 컴퓨팅 분야에서 대안이 없는 절대 강자가 되고 있다. 14. 즉 엔비디아는, 현재 빅테크 기업 중 가장 적은 수의 인원으로 가장 압도적인 퍼포먼스를 내고 있으며, 그 과정에서도 실리콘밸리 인재들이 자신의 커리어 정점을 함께 하는 마지막 회사로 다니고 싶은 회사로 성장하고 있다는 얘기다) - 정혜진, &lt;더 라스트 컴퍼니&gt; 중

실리콘밸리 인재들 사이에서 커리어 끝판왕으로 불리고 있다는 엔비디아 ㄷㄷ

계란후라이 1144

부산 해운대를 여행했습니다. 동백 섬 옆에 붙은 호텔에 숙박했습니다. 아침 산책으로 동백 섬 둘레길을 걸었습니다. 아침부터 분주하게 러닝을 하는 젊은이가 많았습니다. 느긋하게 걷는 어르신과 두꺼운 외투를 벗고 배를 두드리며 체조하는 아주머니도 보였습니다. 각자에게 찾아온 상쾌한 아침을 저마다 다른 모습으로 만나고 있었습니다.

동백꽃은 겨울에 핍니다. 맙소사 겨울에 피는 꽃이 있는 줄 40년 넘게 몰랐습니다. 모든 식물은 따뜻해야 자란다는 고정관념이 있었습니다. 겨울에 활짝 핀 동백꽃이 유난히 아름다웠던 이유는 추운 날씨에도 불구하고 유일하게 보이는 존재이기 때문입니다. 마치 자신은 하나도 춥지 않고, 오히려 덥다고 붉은 꽃잎이 이야기하는 것 같았습니다.

개인적으로 올겨울이 유난히 춥습니다. 이 계절이 낮은 기온이라 추운 것도 있지만, 어려운 시기에 변화를 겪어야 하는 상황이 더 춥게 느껴집니다. 아마 오늘을 사는 대한민국 온 국민이 그렇게 느낄 수도 있겠다는 생각이 듭니다. 청년이나 노인이나, 아이나 어른이나 각자의 고충을 갖고 오늘을 힘겹게 보내고 있을 줄 압니다.

동백꽃이 겨울에 피어나듯 저도 추운 날씨와 거친 눈보라에도 새로운 꽃을 피워낼 수 있을 거라는 믿음으로 소망합니다. 대한민국도 그렇게 될 것이라고 믿습니다. 지금은 서로 미워하고 분노하지만, 조만간 사랑으로 용서하여 화합하게 될 거라고 믿습니다. 우리가 어떤 민족입니까? IMF 시절에 금 모아서 나라를 살린 국민들 아닙니까!

파도를 만난 바위는 흔들리고 부서지지 않습니다. 굳건하게 서서 파도를 마주합니다. 바위의 날카로움은 파도를 만나 둥글해집니다. 바위는 파도 덕분에 단단하면서 유연한 모습을 갖게 됩니다. 저도 둥근 바위가 되고 싶습니다. 거친 파도가 저를 향해 와도 무서워서 숨지 않고 싶습니다. 파도를 맞아서 저의 날카로웠던 면을 깎고 조금 더 단단해지고, 시련까지 담대히 품을 수 있는 사람이 되고 싶습니다.

둘레길은 같은 자리를 계속 돌거나 다른 자리로 이동할 수 있습니다. 코스에 따라 볼 수 있는 풍경이 다르고 거리도 조금씩 차이가 납니다. 언덕이 경사진 코스가 있고, 울퉁불퉁한 흙길을 걸어야 하는 코스도 있습니다. 둘레길마다 경험이 다르고, 다른 경험을 통해 새로운 배움이 있습니다. 지금 인생에서 한 번도 가본적 없는 새로운 길을 걷고 있습니다. 얼마나 걸리는지, 어려울지 몰라서 두렵습니다. 경험하는 과정에서 배움이 있고, 이 배움을 통해 성장하고 성숙해질 것이라고 믿습니다.

추운 겨울을 보내고 있을 여러분에게 따뜻한 응원을 건네고 싶습니다. 잘 걷고 있다고, 이제 조금만 힘을 내면 새로운 길이 나오고 그 길에는 어제보다 더 좋은 것을 얻게 될 거라고 확신합니다.

계란후라이 1144 부산 해운대를 여행했습니다. 동백 섬 옆에 붙은 호텔에 숙박했습니다. 아침 산책으로 동백 섬 둘레길을 걸었습니다. 아침부터 분주하게 러닝을 하는 젊은이가 많았습니다. 느긋하게 걷는 어르신과 두꺼운 외투를 벗고 배를 두드리며 체조하는 아주머니도 보였습니다. 각자에게 찾아온 상쾌한 아침을 저마다 다른 모습으로 만나고 있었습니다.​동백꽃은 겨울에 핍니다. 맙소사 겨울에 피는 꽃이 있는 줄 40년 넘게 몰랐습니다. 모든 식물은 따뜻해야 자란다는 고정관념이 있었습니다. 겨울에 활짝 핀 동백꽃이 유난히 아름다웠던 이유는 추운 날씨에도 불구하고 유일하게 보이는 존재이기 때문입니다. 마치 자신은 하나도 춥지 않고, 오히려 덥다고 붉은 꽃잎이 이야기하는 것 같았습니다.​개인적으로 올겨울이 유난히 춥습니다. 이 계절이 낮은 기온이라 추운 것도 있지만, 어려운 시기에 변화를 겪어야 하는 상황이 더 춥게 느껴집니다. 아마 오늘을 사는 대한민국 온 국민이 그렇게 느낄 수도 있겠다는 생각이 듭니다. 청년이나 노인이나, 아이나 어른이나 각자의 고충을 갖고 오늘을 힘겹게 보내고 있을 줄 압니다.​동백꽃이 겨울에 피어나듯 저도 추운 날씨와 거친 눈보라에도 새로운 꽃을 피워낼 수 있을 거라는 믿음으로 소망합니다. 대한민국도 그렇게 될 것이라고 믿습니다. 지금은 서로 미워하고 분노하지만, 조만간 사랑으로 용서하여 화합하게 될 거라고 믿습니다. 우리가 어떤 민족입니까? IMF 시절에 금 모아서 나라를 살린 국민들 아닙니까!​파도를 만난 바위는 흔들리고 부서지지 않습니다. 굳건하게 서서 파도를 마주합니다. 바위의 날카로움은 파도를 만나 둥글해집니다. 바위는 파도 덕분에 단단하면서 유연한 모습을 갖게 됩니다. 저도 둥근 바위가 되고 싶습니다. 거친 파도가 저를 향해 와도 무서워서 숨지 않고 싶습니다. 파도를 맞아서 저의 날카로웠던 면을 깎고 조금 더 단단해지고, 시련까지 담대히 품을 수 있는 사람이 되고 싶습니다.​둘레길은 같은 자리를 계속 돌거나 다른 자리로 이동할 수 있습니다. 코스에 따라 볼 수 있는 풍경이 다르고 거리도 조금씩 차이가 납니다. 언덕이 경사진 코스가 있고, 울퉁불퉁한 흙길을 걸어야 하는 코스도 있습니다. 둘레길마다 경험이 다르고, 다른 경험을 통해 새로운 배움이 있습니다. 지금 인생에서 한 번도 가본적 없는 새로운 길을 걷고 있습니다. 얼마나 걸리는지, 어려울지 몰라서 두렵습니다. 경험하는 과정에서 배움이 있고, 이 배움을 통해 성장하고 성숙해질 것이라고 믿습니다.​추운 겨울을 보내고 있을 여러분에게 따뜻한 응원을 건네고 싶습니다. 잘 걷고 있다고, 이제 조금만 힘을 내면 새로운 길이 나오고 그 길에는 어제보다 더 좋은 것을 얻게 될 거라고 확신합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 332 번째 편지

1
마음의 활동 대부분이 나의 호불호를 중심으로 돌아간다.

2
마음은 좋아하거나 싫어하는 것을 발견하면 그것에 대해 왁자지껄 떠들기 시작한다.

3
마음의 이 호오야말로 어떻게 하면 삶의 모든 것을 통제할 수 있을지에 대한 주절거림을 끊임없이 일으키는 주범이었다.

4
그 모든 것으로 부터 해방되겠다는 대담한 시도의 일환으로서 나는 개인적인 호불호를 둘러싼 마음의 수다에는 완전히 귀를 닫겠노라고 결심했다.

5
대신 삶이 자연스러운 흐름을 통해 내게 가져다주는 것을 그대로 수용하는 데에만 의지를 발휘하리라고 마음먹었다.

6
이런 관점의 변화가 어쩌면 내면의 소란을 잠재울 수 있을지도 몰랐다.

#될일은된다

1 마음의 활동 대부분이 나의 호불호를 중심으로 돌아간다. ​ ​2 마음은 좋아하거나 싫어하는 것을 발견하면 그것에 대해 왁자지껄 떠들기 시작한다. ​ ​3 마음의 이 호오야말로 어떻게 하면 삶의 모든 것을 통제할 수 있을지에 대한 주절거림을 끊임없이 일으키는 주범이었다. ​ ​4 그 모든 것으로 부터 해방되겠다는 대담한 시도의 일환으로서 나는 개인적인 호불호를 둘러싼 마음의 수다에는 완전히 귀를 닫겠노라고 결심했다. ​ ​5 대신 삶이 자연스러운 흐름을 통해 내게 가져다주는 것을 그대로 수용하는 데에만 의지를 발휘하리라고 마음먹었다. ​ ​6 이런 관점의 변화가 어쩌면 내면의 소란을 잠재울 수 있을지도 몰랐다. #될일은된다

< 좋고 싫음에서 자유로워지는 단 하나의 선택 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223675946844

검색 증강 생성(RAG)은 기업이 실시간 데이터를 통합하고 독점 데이터를 사용하여 더욱 풍부하고 상호작용적인 대화를 가능하게 하는 Generative AI(생성형 AI) 애플리케이션을 개발할 수 있도록 돕는 강력한 기술입니다. RAG를 활용하면 이러한 AI 애플리케이션이 외부의 신뢰할 수 있는 도메인별 데이터를 효과적으로 사용하여 사용자 쿼리에 대한 언어 모델의 문맥을 강화할 수 있습니다. 하지만, 응답의 신뢰성과 정확도는 적절한 도메인 데이터를 […]

Cohere Rerank를 사용한 RAG 성능 향상 | Amazon Web Services

RAG를 활용하면 AI 애플리케이션이 외부의 신뢰할 수 있는 도메인별 데이터를 효과적으로 사용하여 사용자 쿼리에 대한 언어 모델의 문맥을 강화할 수 있습니다. 하지만, 응답의 신뢰성과 정확도는 적절한 도메인 데이터를 찾는 것에 크게 의존합니다. 따라서, RAG의 검색 프로세스를 최적화하는 것이 생성된 응답의 신뢰성을 높이는 핵심 요소로 작용합니다.

RAG 오케스트레이션에는 일반적으로 관련 문서 검색과 답변 생성이라는 두 단계가 포함됩니다.
 1. 검색 단계 – RAG는 생성된 검색 쿼리를 활용하여 외부 데이터 소스에서 관련된 문서들을 가져옵니다. 검색 쿼리가 주어지면, RAG 기반 애플리케이션은 데이터 소스에서 관련 문서나 구절을 탐색하여 필요한 정보를 수집합니다.
 2. 근거 기반 생성 단계 – 검색된 문서나 구절을 바탕으로 생성 모델은 신뢰할 수 있는 자료를 활용하여 답변을 생성하며, 필요한 경우 인라인 인용을 포함하여 답변의 신뢰성을 높입니다. 이를 통해 보다 높은 신뢰성 있는 응답을 제공할 수 있습니다.

RAG 시스템은 검색 및 정보 탐색 시스템 구축에 중요한 도구이지만, 종종 검색 단계가 최적화되지 않아 기대에 미치지 못하는 경우가 발생할 수 있습니다. 이를 보완하기 위해 순위를 재 조정하는 Rerank 단계를 추가해 검색 품질을 개선할 수 있습니다.

Cohere Rerank로 검색 정확도 높이기
정확도 문제를 해결하기 위해 검색 엔지니어들은 검색 품질을 높이기 위한 방법으로 2단계 검색 방식을 채택해 왔습니다. 이 2단계 시스템에서는 1단계 모델(임베딩 모델 또는 리트리버)이 대규모 데이터 세트에서 후보 문서들을 먼저 검색한 후, 2단계 모델(리랭커)이 이를 재정렬하여 가장 관련성이 높은 문서들이 상위에 표시되도록 합니다.

예를 들어, Cohere Rerank와 같은 재랭크 모델은 쿼리와 문서 쌍이 주어졌을 때 각 쌍에 대한 유사성 점수를 출력합니다. 이 점수는 검색 쿼리와의 관련성을 바탕으로 문서 순위를 재정렬하는 데 사용됩니다. 특히 Cohere Rerank 모델은 딥 러닝을 통해 쿼리와 문서 간의 정밀한 일치를 평가하여, 기존 임베딩 모델보다 검색 정확도를 크게 향상시키는 점에서 두드러집니다. Cohere Rerank는 쿼리와 문서를 동시에 처리하여 관련성 점수를 산출함으로써 더 정교한 문서 선택이 가능합니다.

https://aws.amazon.com/ko/blogs/tech/improve-rag-performance-using-cohere-rerank/

RAG를 활용하면 AI 애플리케이션이 외부의 신뢰할 수 있는 도메인별 데이터를 효과적으로 사용하여 사용자 쿼리에 대한 언어 모델의 문맥을 강화할 수 있습니다. 하지만, 응답의 신뢰성과 정확도는 적절한 도메인 데이터를 찾는 것에 크게 의존합니다. 따라서, RAG의 검색 프로세스를 최적화하는 것이 생성된 응답의 신뢰성을 높이는 핵심 요소로 작용합니다. RAG 오케스트레이션에는 일반적으로 관련 문서 검색과 답변 생성이라는 두 단계가 포함됩니다. <ol ><li>검색 단계 – RAG는 생성된 검색 쿼리를 활용하여 외부 데이터 소스에서 관련된 문서들을 가져옵니다. 검색 쿼리가 주어지면, RAG 기반 애플리케이션은 데이터 소스에서 관련 문서나 구절을 탐색하여 필요한 정보를 수집합니다.</li><li>근거 기반 생성 단계 – 검색된 문서나 구절을 바탕으로 생성 모델은 신뢰할 수 있는 자료를 활용하여 답변을 생성하며, 필요한 경우 인라인 인용을 포함하여 답변의 신뢰성을 높입니다. 이를 통해 보다 높은 신뢰성 있는 응답을 제공할 수 있습니다.</li></ol> RAG 시스템은 검색 및 정보 탐색 시스템 구축에 중요한 도구이지만, 종종 검색 단계가 최적화되지 않아 기대에 미치지 못하는 경우가 발생할 수 있습니다. 이를 보완하기 위해 순위를 재 조정하는 Rerank 단계를 추가해 검색 품질을 개선할 수 있습니다. Cohere Rerank로 검색 정확도 높이기정확도 문제를 해결하기 위해 검색 엔지니어들은 검색 품질을 높이기 위한 방법으로 2단계 검색 방식을 채택해 왔습니다. 이 2단계 시스템에서는 1단계 모델(임베딩 모델 또는 리트리버)이 대규모 데이터 세트에서 후보 문서들을 먼저 검색한 후, 2단계 모델(리랭커)이 이를 재정렬하여 가장 관련성이 높은 문서들이 상위에 표시되도록 합니다. 예를 들어, Cohere Rerank와 같은 재랭크 모델은 쿼리와 문서 쌍이 주어졌을 때 각 쌍에 대한 유사성 점수를 출력합니다. 이 점수는 검색 쿼리와의 관련성을 바탕으로 문서 순위를 재정렬하는 데 사용됩니다. 특히 Cohere Rerank 모델은 딥 러닝을 통해 쿼리와 문서 간의 정밀한 일치를 평가하여, 기존 임베딩 모델보다 검색 정확도를 크게 향상시키는 점에서 두드러집니다. Cohere Rerank는 쿼리와 문서를 동시에 처리하여 관련성 점수를 산출함으로써 더 정교한 문서 선택이 가능합니다. https://aws.amazon.com/ko/blogs/tech/improve-rag-performance-using-cohere-rerank/

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Cohere Rerank를 사용한 RAG 성능 향상 기법

일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)에 이어 페이스북 모기업 메타의 CEO 마크 저커버그도 챗GPT 개발사 오픈AI의 영리 법인 전환에 반대 입장을 표명했다. 15일(현지시각) 월스트리트저널(WSJ)에 따르면, 저

머스크 이어 저커버그도 '오픈AI 영리 법인 전환 반대'…"위험한 선례"

15일(현지시각) 월스트리트저널(WSJ)에 따르면, 저커버그는 최근 캘리포니아주 법무장관에게 오픈AI의 영리법인 전환을 막아달라는 내용의 서한을 보냈다.

저커버그는 서한에서 오픈AI의 영리 기업 전환을 허용하는 것은 스타트업이 수익을 낼 준비가 될 때까지 비영리 기업의 이점을 누릴 수 있도록 허용하는 위험한 선례를 만드는 것이라고 밝혔다.

https://n.news.naver.com/mnews/article/003/0012964719

15일(현지시각) 월스트리트저널(WSJ)에 따르면, 저커버그는 최근 캘리포니아주 법무장관에게 오픈AI의 영리법인 전환을 막아달라는 내용의 서한을 보냈다. 저커버그는 서한에서 오픈AI의 영리 기업 전환을 허용하는 것은 스타트업이 수익을 낼 준비가 될 때까지 비영리 기업의 이점을 누릴 수 있도록 허용하는 위험한 선례를 만드는 것이라고 밝혔다. https://n.news.naver.com/mnews/article/003/0012964719

n.news.naver.com

엔비디아는 ‘AI 대장주’로서 2024년 최대 수혜주입니다. 이는 조직 문화와 젠슨 ...

엔비디아 CEO 젠슨 황은 왜 일대일 미팅을 하지 않을까

엔비디아 젠슨 황 CEO가 무려 60명에게 직접 보고를 받고 일대일 미팅을 ‘절대’하지 않으며 (여타 미국 회사들과 달리) 해고를 꺼려하는 한편 정기 운영 회의를 들어가지 않는 이유를 자세히 다뤘습니다. 

그의 원칙은 ‘엔비디아에서 정보는 조직 내 특정 개인이나 팀이 권력을 모으는 도구(power)가 아니라, 구성원 모두가 더 일을 잘할 수 있도록 권한을 주는 도구(empowerment)’라는 것인데요. 이를 4가지 리더십 스타일로 실행합니다.

1. 60명의 리더에게 직접 받는 보고
젠슨 황 CEO는 엔비디아의 리더십 팀은 업계 최고이고 자신이 하는 일, 만드는 제품과 서비스에 장인 정신이 있다고 자부합니다. 따라서 그의 관리감독은 전혀 필요하지 않다고 말하죠.

2. 일대일 미팅은 결사 반대
그가 이토록 1:1 미팅을 결사 반대하는 이유는 2가지로 추려볼 수 있습니다. 첫 번째 이유는 1:1 미팅 자체를 하지 않음으로써 임원의 목표와 공동의 목표를 자연스럽게 일치시킬 수 있기 때문입니다.
두 번째 이유는 모두의 앞에서, 필요한 그 자리에서 피드백과 리뷰를 제공하기 위함입니다. 일반적인 조직에서는 피드백과 리뷰는 과오가 있는 개인에게 1:1로 주는 경우가 많은데요. 
만약 대표가 1:1로 그를 만나 이에 관해 이야기한다면 그 사람을 향한 질책밖에 되지 않고 대표 자신이 하는 얘기도 틀릴 수 있기 때문에, 그는 그렇게 하지 않는다고 하죠. 피드백 또는 리뷰를 받는 구성원은 그냥 조건을 만들었을 뿐이고 젠슨 황 CEO는 그 조건에서 다른 구성원들의 학습 기회를 만든다는 이야기예요.

3. 해고는 금물
이는 젠슨 황 CEO의 개인적인 배경 때문은 아닐지 조심스럽게 추측해 봅니다. 안 그래도 그는 해고에 관한 이야기를 하며 자신이 화장실 청소부터 시작해서 CEO가 됐다고 강조했어요. 
CEO가 되는 법도 이렇게 배우면 누구나, 나조차도 할 수 있는데, 세상에 어떤 일도 배우면 못할 것이 없다는 말이었어요. 그리고 그 기회를 누구나 가질 수 있어야 한다고 믿는다고도 했죠.  

4. 정기 운영 회의, 보고회는 스킵
대신 젠슨 황 CEO는 24시간이 모자랄 정도로 일과 삶의 균형 없이 일하는 워커홀릭으로서 자신이 중요하다고 생각하는 회의만 골라 들어간다고 말했어요. 
예를 들어 젠슨 황 CEO는 지금 당장 회사가 직면한 문제가 무엇인지 도출하는 회의, 아이디어 회의, 브레인스토밍 회의, 무언가를 만드는 창작 회의(creation meeting) 등에만 들어가서 의견을 낸다고 합니다.

여러분의 회사는 어떤가요? 젠슨 황 CEO의 리더십 스타일이 아니라도 여러분의 회사가 어떤 구조를 갖추었고 어떤 리더십 스타일을 추구하고 있는지 한번 점검하는 시간을 마련해보시길 바라요.

엔비디아 젠슨 황 CEO가 무려 60명에게 직접 보고를 받고 일대일 미팅을 ‘절대’하지 않으며 (여타 미국 회사들과 달리) 해고를 꺼려하는 한편 정기 운영 회의를 들어가지 않는 이유를 자세히 다뤘습니다.&nbsp; 그의 원칙은 ‘엔비디아에서 정보는 조직 내 특정 개인이나 팀이 권력을 모으는 도구(power)가 아니라, 구성원 모두가 더 일을 잘할 수 있도록 권한을 주는 도구(empowerment)’라는 것인데요.&nbsp;이를 4가지 리더십 스타일로 실행합니다. 1. 60명의 리더에게 직접 받는 보고젠슨 황 CEO는 엔비디아의 리더십 팀은 업계 최고이고 자신이 하는 일, 만드는 제품과 서비스에 장인 정신이 있다고 자부합니다. 따라서 그의 관리감독은 전혀 필요하지 않다고 말하죠. 2. 일대일 미팅은 결사 반대그가 이토록 1:1 미팅을 결사 반대하는 이유는 2가지로 추려볼 수 있습니다.&nbsp;첫 번째 이유는 1:1 미팅 자체를 하지 않음으로써 임원의 목표와 공동의 목표를 자연스럽게 일치시킬 수 있기 때문입니다.두 번째 이유는 모두의 앞에서, 필요한 그 자리에서 피드백과 리뷰를 제공하기 위함입니다.&nbsp;일반적인 조직에서는 피드백과 리뷰는 과오가 있는 개인에게 1:1로 주는 경우가 많은데요.&nbsp;만약 대표가 1:1로 그를 만나 이에 관해 이야기한다면 그 사람을 향한 질책밖에 되지 않고 대표 자신이 하는 얘기도 틀릴 수 있기 때문에, 그는 그렇게 하지 않는다고 하죠. 피드백 또는 리뷰를 받는 구성원은 그냥 조건을 만들었을 뿐이고 젠슨 황 CEO는 그 조건에서 다른 구성원들의 학습 기회를 만든다는 이야기예요. 3. 해고는 금물이는 젠슨 황 CEO의 개인적인 배경 때문은 아닐지 조심스럽게 추측해 봅니다. 안 그래도 그는 해고에 관한 이야기를 하며 자신이 화장실 청소부터 시작해서 CEO가 됐다고 강조했어요.&nbsp;CEO가 되는 법도 이렇게 배우면 누구나, 나조차도 할 수 있는데, 세상에 어떤 일도 배우면 못할 것이 없다는 말이었어요. 그리고 그 기회를 누구나 가질 수 있어야 한다고 믿는다고도 했죠. &nbsp; 4. 정기 운영 회의, 보고회는 스킵대신 젠슨 황 CEO는 24시간이 모자랄 정도로 일과 삶의 균형 없이 일하는 워커홀릭으로서 자신이 중요하다고 생각하는 회의만 골라 들어간다고 말했어요.&nbsp;예를 들어&nbsp;젠슨 황 CEO는 지금 당장 회사가 직면한 문제가 무엇인지 도출하는 회의, 아이디어 회의, 브레인스토밍 회의, 무언가를 만드는 창작 회의(creation meeting) 등에만 들어가서 의견을 낸다고 합니다. 여러분의 회사는 어떤가요? 젠슨 황 CEO의 리더십 스타일이 아니라도 여러분의 회사가 어떤 구조를 갖추었고 어떤 리더십 스타일을 추구하고 있는지 한번 점검하는 시간을 마련해보시길 바라요.&nbsp;

'MAU 70만' 펨테크 스타트업 아루는 어떻게 3C 전략으로 성장했나

곧 크리스마스다. 어린 자녀를 둔 부모들은 산타의 선물을 무엇으로 할지 고민이다. 연인들도 크리스마스 선물을 주고받는다. 다음달엔 설이 있다. 가족, 친지들에게 줄 선물을 골라야 한다. 고민 끝에 고른 선물이 받는 

받는 사람 '취향저격' 어려운 선물…차라리 현금이 낫다?

곧 크리스마스다. 어린 자녀를 둔 부모들은 산타의 선물을 무엇으로 할지 고민이다. 연인들도 크리스마스 선물을 주고받는다. 다음달엔 설이 있다. 가족, 친지들에게 줄 선물을 골라야 한다.

고민 끝에 고른 선물이 받는 사람에겐 실망을 안겨주기 일쑤다. 취향에도 안 맞고 쓰지도 않을 물건을 선물로 받아 난처했던 경험이 누구나 한 번쯤 있다. 주는 입장에선 골머리 썩지만 받는 사람을 만족시키기는 쉽지 않은 선물. 어떤 선물이 좋은 선물일까?

선물의 경제적 비효율성과 관련해 고전처럼 인용되는 논문이 있다. 조엘 왈드포겔 미국 미네소타대 칼슨 경영대학원 교수가 1993년 발표한 <크리스마스의 사중손실>이라는 논문이다.

당시 예일대 교수였던 왈드포겔은 자신의 수업을 듣는 학생 86명을 상대로 지난 1년간 받은 선물의 가격을 조사했다. 평균 438.2달러였다. 그 다음 그 선물을 본인이 직접 샀다면 얼마의 값을 치렀을지를 물었다. 평균 313.4달러였다.

학생들은 자신이 받은 선물의 가치를 실제 가격보다 30% 정도 낮게 평가한 것이다. 누군가에게 10만원짜리 선물을 주면 그 사람이 느끼는 경제적 효용은 7만원에 그친다는 얘기다.

미국인의 52%는 매년 한 개 이상의 원치 않는 선물을 받는다는 조사 결과도 있다. 금액으로 따지면 83억달러다. 그래서 선물 시즌이 지나면 ‘반품 시즌’이 찾아온다. 물류기업 UPS는 크리스마스 1주일 후인 1월 2일을 ‘반품의 날’이라고 부른다. 마음에 안 드는 선물을 반품하는 물량이 급증하기 때문이다.

이런 비효율과 낭비를 줄이는 가장 좋은 방법은 현금이다. 선물 대신 현금을 주면 받는 사람은 그 돈으로 자신이 원하는 물건을 구입해 만족도를 극대화할 수 있기 때문이다.

그럼에도 불구하고 사람들은 선물을 주고받는다. 선물의 비효율성을 지적하는 경제학자 자신들도 현금이 아닌 선물을 주고받는다. 그렇게 하는 것은 선물의 목적이 단순한 ‘부의 이전’은 아니기 때문이다. 선물에는 또 다른 목적이 있다.

댄 애리얼리 듀크대 심리학과 교수는 “선물은 경제적으로는 비효율적이지만, 사회적으로는 효율적”이라고 했다. 선물이 인간적 유대관계를 강화하고, 사회적 네트워크를 확장하는 기능을 한다는 것이다.

그레고리 맨큐 하버드대 경제학과 교수는 정보 비대칭을 해소하기 위한 ‘신호 보내기’라는 관점에서 선물의 경제적 의미를 설명한다. 연인 관계를 생각해보자. 여자는 남자가 자신을 얼마나 사랑하는지 알고 싶어 한다. 이에 대한 정확한 정보는 남자가 갖고 있다.

이런 상황에서 남자가 여자에게 주는 선물은 자신이 여자를 사랑한다는 정보를 알려주는 신호 역할을 한다. 선물을 고르는 행위 자체만으로도 상대방에게 관심이 있다는 신호가 된다. 선물을 고르는 행위에는 돈 뿐만 아니라 시간과 노력이 필요하기 때문이다. 현금으로는 할 수 없는 선물의 기능이다.

그렇다면 어떤 선물이 좋은 선물일까? 댄 애리얼리 교수는 꽃처럼 금방 상하는 것이나 초콜릿처럼 한 번 먹고 치우는 물건보다 오래 두고 쓸 수 있는 물건이 좋다고 했다. 사용할 때마다 선물을 준 사람을 떠올릴 수 있기 때문이다. 예를 들어 커피를 좋아하는 사람에겐 커피보다 커피잔을 선물하는 것이 좋다.

프랜시스 플린 스탠퍼드대 경영대학원 교수와 프란체스카 지노 하버드대 경영대학원 교수는 선물을 받는 사람에게 받고 싶은 것을 물어보라고 권한다. 이들은 받고 싶은 선물을 물어보는 행동이 상대방에게 ‘사려 깊은 모습’으로 인식된다는 연구 결과를 내놨다.

애써 준비한 선물이 상대방의 마음에 들지 않을까 걱정하는 사람이 의외로 많다. 그렇다면 상대가 어떤 것을 좋아하고, 무엇을 필요로 하는지에 좀 더 관심을 가져보자. 선물의 핵심은 상대방에 대한 관심, 그리고 기대를 충족시키려는 노력인 것이다. 연말연시 선물을 정했다면 ‘일’의 절반 이상은 끝난 셈이다.

곧 크리스마스다. 어린 자녀를 둔 부모들은 산타의 선물을 무엇으로 할지 고민이다. 연인들도 크리스마스 선물을 주고받는다. 다음달엔 설이 있다. 가족, 친지들에게 줄 선물을 골라야 한다. 고민 끝에 고른 선물이 받는 사람에겐 실망을 안겨주기 일쑤다. 취향에도 안 맞고 쓰지도 않을 물건을 선물로 받아 난처했던 경험이 누구나 한 번쯤 있다. 주는 입장에선 골머리 썩지만 받는 사람을 만족시키기는 쉽지 않은 선물. 어떤 선물이 좋은 선물일까? 선물의 경제적 비효율성과 관련해 고전처럼 인용되는 논문이 있다. 조엘 왈드포겔 미국 미네소타대 칼슨 경영대학원 교수가 1993년 발표한 &lt;크리스마스의 사중손실&gt;이라는 논문이다. 당시 예일대 교수였던 왈드포겔은 자신의 수업을 듣는 학생 86명을 상대로 지난 1년간 받은 선물의 가격을 조사했다. 평균 438.2달러였다. 그 다음 그 선물을 본인이 직접 샀다면 얼마의 값을 치렀을지를 물었다. 평균 313.4달러였다. 학생들은 자신이 받은 선물의 가치를 실제 가격보다 30% 정도 낮게 평가한 것이다. 누군가에게 10만원짜리 선물을 주면 그 사람이 느끼는 경제적 효용은 7만원에 그친다는 얘기다. 미국인의 52%는 매년 한 개 이상의 원치 않는 선물을 받는다는 조사 결과도 있다. 금액으로 따지면 83억달러다. 그래서 선물 시즌이 지나면 ‘반품 시즌’이 찾아온다. 물류기업 UPS는 크리스마스 1주일 후인 1월 2일을 ‘반품의 날’이라고 부른다. 마음에 안 드는 선물을 반품하는 물량이 급증하기 때문이다. 이런 비효율과 낭비를 줄이는 가장 좋은 방법은 현금이다. 선물 대신 현금을 주면 받는 사람은 그 돈으로 자신이 원하는 물건을 구입해 만족도를 극대화할 수 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 사람들은 선물을 주고받는다. 선물의 비효율성을 지적하는 경제학자 자신들도 현금이 아닌 선물을 주고받는다. 그렇게 하는 것은 선물의 목적이 단순한 ‘부의 이전’은 아니기 때문이다. 선물에는 또 다른 목적이 있다. 댄 애리얼리 듀크대 심리학과 교수는 “선물은 경제적으로는 비효율적이지만, 사회적으로는 효율적”이라고 했다. 선물이 인간적 유대관계를 강화하고, 사회적 네트워크를 확장하는 기능을 한다는 것이다. 그레고리 맨큐 하버드대 경제학과 교수는 정보 비대칭을 해소하기 위한 ‘신호 보내기’라는 관점에서 선물의 경제적 의미를 설명한다. 연인 관계를 생각해보자. 여자는 남자가 자신을 얼마나 사랑하는지 알고 싶어 한다. 이에 대한 정확한 정보는 남자가 갖고 있다. 이런 상황에서 남자가 여자에게 주는 선물은 자신이 여자를 사랑한다는 정보를 알려주는 신호 역할을 한다. 선물을 고르는 행위 자체만으로도 상대방에게 관심이 있다는 신호가 된다. 선물을 고르는 행위에는 돈 뿐만 아니라 시간과 노력이 필요하기 때문이다. 현금으로는 할 수 없는 선물의 기능이다. 그렇다면 어떤 선물이 좋은 선물일까? 댄 애리얼리 교수는 꽃처럼 금방 상하는 것이나 초콜릿처럼 한 번 먹고 치우는 물건보다 오래 두고 쓸 수 있는 물건이 좋다고 했다. 사용할 때마다 선물을 준 사람을 떠올릴 수 있기 때문이다. 예를 들어 커피를 좋아하는 사람에겐 커피보다 커피잔을 선물하는 것이 좋다. 프랜시스 플린 스탠퍼드대 경영대학원 교수와 프란체스카 지노 하버드대 경영대학원 교수는 선물을 받는 사람에게 받고 싶은 것을 물어보라고 권한다. 이들은 받고 싶은 선물을 물어보는 행동이 상대방에게 ‘사려 깊은 모습’으로 인식된다는 연구 결과를 내놨다. 애써 준비한 선물이 상대방의 마음에 들지 않을까 걱정하는 사람이 의외로 많다. 그렇다면 상대가 어떤 것을 좋아하고, 무엇을 필요로 하는지에 좀 더 관심을 가져보자. 선물의 핵심은 상대방에 대한 관심, 그리고 기대를 충족시키려는 노력인 것이다. 연말연시 선물을 정했다면 ‘일’의 절반 이상은 끝난 셈이다.

항상 바쁜 A팀장의 보직해임 나는 잘했는데, 환경이나 남 탓으로 낮은 평가를 받거나 불이익을 당했다는 직원이 있다면 어떻게 하겠는가? 항상 바쁜 A팀장이 있다. 아침 일찍 출근하고 밤 늦게까지 일을 한다. 대부분 해

[매경경영지원본부 칼럼] 나는 잘했는데……

나는 일을 잘했는데 환경이나 남들 때문에 낮은 평가를 받거나 불이익을 당했다는 직원이 있다면 어떻게 하겠는가?

항상 바쁜 A팀장이 있다.아침 일찍 출근하고 밤 늦게까지 일을 한다. 대부분 해야 할 일이며 일상적인 일이다. 팀원들은 팀장이 너무 바빠하고, 미팅 참석, 경영진 호출과 보고, 외부 고객 응대, 보고서 작성 등으로 정신 없는 모습에 보고 시간을 잡지도 못한다.

5명의 팀원들은 정시 출근해 정시 퇴근한다. 그들이 일하는 모습을 보면 열정이 없고 항상 여유가 있다. 지난 달 일 잘한다는 팀원 한 명이 퇴직을 했다. 이곳에서는 성장할 수 없고 배울 것이 없다는 것이 이유이다.

조직장 대상의 평가에서 A팀장은 최하의 등급을 받고, 경영층은 A팀장을 더 이상 그대로 두면 안되겠다는 의견 일치를 보고, 팀원으로 보직해임 했다.

보직해임 되었다는 말에 A팀장은 납득을 할 수 없었다. 열심히 일을 했는데, 왜 칭찬은 해주지 못할 망정 보직해임이라니 억울하고 화가 났다. A팀장은 무엇을 잘못했을까?

“주어진 과제에 대해 자료를 수집하여 분석하고 대안을 만들어 일이 추진되도록 하는 것은 누구의 역할인가?” 팀장 교육 과정의 참석자들에게 질문했다. 대부분 팀원의 역할이라고 대답한다.

그럼 팀장의 역할은 무엇이냐고 질문하면 다양한 답변이 나온다. 팀장의 역할은 자료를 수집하고 분석하는 것이 아닌 과제를 창출하거나, 과제를 누구에게 분담할 것인가 결정하는 것이다. 만약 여기서 자료를 수집하고 분석하며 대안을 만드는 팀원이 해야 할 일을 팀장이 하고 있다면 어떻게 하겠는가?

물론 팀장이 의사 결정만 하고 실무 업무를 전혀 하지 말라는 것은 아니다. 팀장도 중요하고 고난도 과제에 대해서는 직접 수행을 해야한다. 경영진과 의견 조율, 성과 관리에 주도적 역할을 하고, 타 조직과 협업을 이끌어야 한다.

한 예로, 5개 팀이 협업 하여 추진해야 하는 프로젝트의 주관 팀으로 선정되었다. 팀원에게 4개팀 팀장과 담당자에게 해야 할 일과 추진 일정을 정해 추진 계획서를 보고하라고 지시하면 어떤 모습이 될까?

모르긴 해도 담당하게 된 팀원은 4개 팀의 의견을 조율하고, 갈등을 조정하느라 추진계획은 고사하고 기진맥진해 있을 것이다.

이 예시에서 팀장이 해야 할 일은 4개 팀의 팀장과 담당자를 한 장소에 모아야 한다. 일의 배경과 의미를 설명하고 각 팀별 의견을 듣고 조정을 해야 한다. 그리고 큰 골격 중심의 과제별 업무 분장을 마치고 세부 추진 계획서 작성을 요청하는 첫 미팅을 주관해야 한다.

담당자는 회의 준비와 회의록을 작성하는 일을 담당하면 된다. 팀원이 잘할 일과 팀장이 잘할 일이 있다. 그러면 무엇이 팀장이 잘해야 할 일일까?

일을 두 축으로 분류할 수 있다. 한 축은 실행적 vs. 전략적, 다른 한 축은 일상적 vs. 비정기적이다. 종횡으로 나누어 일의 내용을 정해 보았다.

전략적이며 비정기적 직무는 전략구상 및 개발, 그리고 학습과 성장이다. 실행적이고 일상적인 직무는 검토와 체크, 자료 수집과 분석을 통한 보고서 작성이다. 그 중간에 의사결정, 조정과 합의, 지원이 있다.

두 축에 걸친 7가지 일의 내용은 1) 전략구상 및 개발 2) 학습과 성장 3) 의사결정 4) 조정과 합의 5) 지원 6) 검토와 체크 7) 수집과 분석을 통한 보고서 작성이다.

많은 리더들이 일상 실행 업무에 많은 시간을 할애하고, 전략 구상과 개발, 학습과 성장에는 시간 투여와 결과물 창출 등의 기여가 미흡하다. 왜 이런 일이 발생할까? 가장 큰 이유는 팀장으로서 역할 미인식과 단기실적 중심의 조직 문화 아닐까?

팀장이 일상적 실행 업무에 매일 너무 바쁘다. 인력이 부족하거나, 담당자의 직무 역량이 떨어져 제 몫도 하지 못하는 수준이 원인이라고 한다. 해야 할 일은 많은데 매일 경영층과 타 조직의 요청이 쇄도한다.

매일같이 여러 상황이 발생하는 가운데 장기적이고 전략적 과업을 해야 하는 건 알지만 생각할 여력이 없다고 한다. 이 와중에 본인은 최선 그 이상으로 힘들었고 잘 해왔다고 생각한다.

그러나 동일한 상황에 대해서 회사는 어떻게 생각할까? 회사는 실무 업무를 잘하는 팀장을 원하지 않는다. 팀장이라면 팀을 한 방향 결속시켜 팀워크를 확실히 하고, 지속 성과를 창출해 나가야 한다.

팀장이 팀원이 하는 일을 하면 그 조직은 유지는 될 수 있어도 성장하지 못한다. 성장하지 못하는 회사는 궁극적으로 망하게 되어있다. 리더가 방향을 잡고 올바르고 신속한 의사결정으로 매사 솔선을 보여야 한다. 자신의 역할을 잘하는 리더가 일 잘한다는 칭찬도 받고, 존경도 받는다.

나는 일을 잘했는데 환경이나 남들 때문에 낮은 평가를 받거나 불이익을 당했다는 직원이 있다면 어떻게 하겠는가? 항상 바쁜 A팀장이 있다.아침 일찍 출근하고 밤 늦게까지 일을 한다. 대부분 해야 할 일이며 일상적인 일이다. 팀원들은 팀장이 너무 바빠하고, 미팅 참석, 경영진 호출과 보고, 외부 고객 응대, 보고서 작성 등으로 정신 없는 모습에 보고 시간을 잡지도 못한다. 5명의 팀원들은 정시 출근해 정시 퇴근한다. 그들이 일하는 모습을 보면 열정이 없고 항상 여유가 있다. 지난 달 일 잘한다는 팀원 한 명이 퇴직을 했다. 이곳에서는 성장할 수 없고 배울 것이 없다는 것이 이유이다. 조직장 대상의 평가에서 A팀장은 최하의 등급을 받고, 경영층은 A팀장을 더 이상 그대로 두면 안되겠다는 의견 일치를 보고, 팀원으로 보직해임 했다. 보직해임 되었다는 말에 A팀장은 납득을 할 수 없었다. 열심히 일을 했는데, 왜 칭찬은 해주지 못할 망정 보직해임이라니 억울하고 화가 났다. A팀장은 무엇을 잘못했을까? “주어진 과제에 대해 자료를 수집하여 분석하고 대안을 만들어 일이 추진되도록 하는 것은 누구의 역할인가?” 팀장 교육 과정의 참석자들에게 질문했다. 대부분 팀원의 역할이라고 대답한다. 그럼 팀장의 역할은 무엇이냐고 질문하면 다양한 답변이 나온다. 팀장의 역할은 자료를 수집하고 분석하는 것이 아닌 과제를 창출하거나, 과제를 누구에게 분담할 것인가 결정하는 것이다. 만약 여기서 자료를 수집하고 분석하며 대안을 만드는 팀원이 해야 할 일을 팀장이 하고 있다면 어떻게 하겠는가? 물론 팀장이 의사 결정만 하고 실무 업무를 전혀 하지 말라는 것은 아니다. 팀장도 중요하고 고난도 과제에 대해서는 직접 수행을 해야한다. 경영진과 의견 조율, 성과 관리에 주도적 역할을 하고, 타 조직과 협업을 이끌어야 한다. 한 예로, 5개 팀이 협업 하여 추진해야 하는 프로젝트의 주관 팀으로 선정되었다. 팀원에게 4개팀 팀장과 담당자에게 해야 할 일과 추진 일정을 정해 추진 계획서를 보고하라고 지시하면 어떤 모습이 될까? 모르긴 해도 담당하게 된 팀원은 4개 팀의 의견을 조율하고, 갈등을 조정하느라 추진계획은 고사하고 기진맥진해 있을 것이다. 이 예시에서 팀장이 해야 할 일은 4개 팀의 팀장과 담당자를 한 장소에 모아야 한다. 일의 배경과 의미를 설명하고 각 팀별 의견을 듣고 조정을 해야 한다. 그리고 큰 골격 중심의 과제별 업무 분장을 마치고 세부 추진 계획서 작성을 요청하는 첫 미팅을 주관해야 한다. 담당자는 회의 준비와 회의록을 작성하는 일을 담당하면 된다. 팀원이 잘할 일과 팀장이 잘할 일이 있다. 그러면 무엇이 팀장이 잘해야 할 일일까? 일을 두 축으로 분류할 수 있다. 한 축은 실행적 vs. 전략적, 다른 한 축은 일상적 vs. 비정기적이다. 종횡으로 나누어 일의 내용을 정해 보았다. 전략적이며 비정기적 직무는 전략구상 및 개발, 그리고 학습과 성장이다. 실행적이고 일상적인 직무는 검토와 체크, 자료 수집과 분석을 통한 보고서 작성이다. 그 중간에 의사결정, 조정과 합의, 지원이 있다. 두 축에 걸친 7가지 일의 내용은 1) 전략구상 및 개발 2) 학습과 성장 3) 의사결정 4) 조정과 합의 5) 지원 6) 검토와 체크 7) 수집과 분석을 통한 보고서 작성이다. 많은 리더들이 일상 실행 업무에 많은 시간을 할애하고, 전략 구상과 개발, 학습과 성장에는 시간 투여와 결과물 창출 등의 기여가 미흡하다. 왜 이런 일이 발생할까? 가장 큰 이유는 팀장으로서 역할 미인식과 단기실적 중심의 조직 문화 아닐까? 팀장이 일상적 실행 업무에 매일 너무 바쁘다. 인력이 부족하거나, 담당자의 직무 역량이 떨어져 제 몫도 하지 못하는 수준이 원인이라고 한다. 해야 할 일은 많은데 매일 경영층과 타 조직의 요청이 쇄도한다. 매일같이 여러 상황이 발생하는 가운데 장기적이고 전략적 과업을 해야 하는 건 알지만 생각할 여력이 없다고 한다. 이 와중에 본인은 최선 그 이상으로 힘들었고 잘 해왔다고 생각한다. 그러나 동일한 상황에 대해서 회사는 어떻게 생각할까? 회사는 실무 업무를 잘하는 팀장을 원하지 않는다. 팀장이라면 팀을 한 방향 결속시켜 팀워크를 확실히 하고, 지속 성과를 창출해 나가야 한다. 팀장이 팀원이 하는 일을 하면 그 조직은 유지는 될 수 있어도 성장하지 못한다. 성장하지 못하는 회사는 궁극적으로 망하게 되어있다. 리더가 방향을 잡고 올바르고 신속한 의사결정으로 매사 솔선을 보여야 한다. 자신의 역할을 잘하는 리더가 일 잘한다는 칭찬도 받고, 존경도 받는다.

1
인간은 자신의 뇌에 대해 그 어떤 것도 자각할 수가 없다.

2
기계의 도움을 받지 않고서는 자신의 뇌를 들여다보거나 느낄 수 없다. 그러나 뇌는 몸의 모든 곳에서 오는 감각을 해석한다.

3
예를 들어, 배가 아프면 뇌가 이 고통을 알아채고 이를 해석한 후 필요한 신체의 부위에 전달해 대응하도록 한다.

4
그러나 뇌는 그 자체의 촉각과 감각은 느낄 수 없다. 뇌는 몸을 통제하기 위해 그 자체를 제외한 몸의 모든 부분에 대해 복제품 즉, '저해상도 시뮬레이션'을 구성한다.

5
우리가 자아라고 지각하는 것도 바로 이러한 '가공의 구성물'이다. 다시 말해, 자아는 뇌의 시뮬레이션이다.

#나라는착각

1 인간은 자신의 뇌에 대해 그 어떤 것도 자각할 수가 없다. ​ ​2 기계의 도움을 받지 않고서는 자신의 뇌를 들여다보거나 느낄 수 없다. 그러나 뇌는 몸의 모든 곳에서 오는 감각을 해석한다. ​ ​3 예를 들어, 배가 아프면 뇌가 이 고통을 알아채고 이를 해석한 후 필요한 신체의 부위에 전달해 대응하도록 한다. ​ ​4 그러나 뇌는 그 자체의 촉각과 감각은 느낄 수 없다. 뇌는 몸을 통제하기 위해 그 자체를 제외한 몸의 모든 부분에 대해 복제품 즉, '저해상도 시뮬레이션'을 구성한다. ​ ​5 우리가 자아라고 지각하는 것도 바로 이러한 '가공의 구성물'이다. 다시 말해, 자아는 뇌의 시뮬레이션이다. #나라는착각

< ‘나’라고 믿는 것은 뇌의 시뮬레이션일 뿐이다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223677175284

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다! 사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ 저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏 📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042 📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265 📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

www.chiefexe.com

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습

진성 리더십이란 무엇이고 무엇을 만들어내는가 | 1. 진성 리더십이란 무엇인가? 진성 리더는 자신의 가치와 신념에 충실하며, 말뿐이 아닌 행동으로 본보기를 보이는 사람입니다. 이들은 조직과 구성원의 성공을 위해 헌신하며 성장의 기회를 만듭니다. 진성 리더는 자신을 깊이 이해하고, 자기 인식(self-awareness)을 바탕으로 강점과 약점을 수용하며 끊임없이 발전합니다. 단순히 지시하고 통제하는 리더십

유산을 남기는 리더십

"진성 리더십은 성과를 넘어 유산을 남기고, 미래를 위한 성장의 본보기를 만드는 여정이다."

진성 리더는 가치와 신념에 충실하며 행동으로 본보기를 보이는 리더입니다. 단기 성과에 집착하지 않고, 지속적인 성장을 추구하며 구성원의 성공을 돕는 것이 핵심입니다.

실패를 두려워하지 않는 리더는 솔직하게 실패를 인정하고 교훈을 찾아내며, 팀원들에게 도전할 수 있는 안전한 환경을 제공합니다. 리더는 성과를 팀과 공유하고, 구성원들의 성장을 지원하며 신뢰를 쌓아갑니다.

진정한 리더십의 성공은 현재의 성과를 넘어 미래 세대에 유산을 남기는 것입니다. 솔선수범과 헌신을 통해 영감을 주는 리더만이 조직의 지속적인 성공과 발전을 이끌어낼 수 있습니다.

https://brunch.co.kr/@joshkim413/45

"진성 리더십은 성과를 넘어 유산을 남기고, 미래를 위한 성장의 본보기를 만드는 여정이다." 진성 리더는 가치와 신념에 충실하며 행동으로 본보기를 보이는 리더입니다. 단기 성과에 집착하지 않고, 지속적인 성장을 추구하며 구성원의 성공을 돕는 것이 핵심입니다. 실패를 두려워하지 않는 리더는 솔직하게 실패를 인정하고 교훈을 찾아내며, 팀원들에게 도전할 수 있는 안전한 환경을 제공합니다. 리더는 성과를 팀과 공유하고, 구성원들의 성장을 지원하며 신뢰를 쌓아갑니다. 진정한 리더십의 성공은 현재의 성과를 넘어 미래 세대에 유산을 남기는 것입니다. 솔선수범과 헌신을 통해 영감을 주는 리더만이 조직의 지속적인 성공과 발전을 이끌어낼 수 있습니다. https://brunch.co.kr/@joshkim413/45

다산 부장

강정훈

New Business Director

COO / 공동창업자

Information Science and Technology

김성현

링크드인

국내 홈스쿨링1세대/스타트업 창업/비영리사단법인 운영 등 다양한 활동을 하고 있습니다.
#스타트업 #창업 #0에서1만들기 #미국생활 #웰니스

유산을 남기는 리더십

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