“당신은 X형 리더입니까, Y형 리더입니까?” 리더십 강의에서 종종 물어보는 질문이다.

X형 리더는 네거티브 관점에서 사람은 일하기 싫어하므로 통제와 처벌이 필요하다고 보는 리더다. Y형 리더는 동기부여만 잘되면 사람들은 스스로 자기 통제하에 자발적으로 움직인다는 포지티브 관점의 리더다.

이 질문에 수강자 대부분이 자신을 Y형 리더라고 평한다. 반전은 다음부터다. “당신의 상사는 X형 리더입니까, Y형 리더입니까?”란 질문에는 잠시의 주저함도 없이 90% 이상이 “X형 리더”라고 평가한다.

자신은 Y형 리더이고 싶지만, 상사는 X형 리더가 더 많은 리더십 괴리는 왜 발생하는가? 이는 자신의 희망 리더십과 실제 리더십의 괴리와도 일맥상통한다.

어떻게 사람을 움직이게 할 것인가는 많은 리더의 고민이다. 경영학계에선 행동주의와 인지론적 입장이 대립해왔다. 행동주의는 시의적절한 보상과 위협 등 외적 환경으로 움직일 수 있다고 주장한다. 비둘기도, 돌고래도, 생쥐도 ‘보상과 처벌’에 따라 얼마든지 조종할 수 있다는 논리다.

배리 슈워츠(Barry Schwartz)는 인간은 기본적으로 수동적인 존재이며 보상을 받거나 처벌을 피할 기회가 주어질 때만 반응을 보인다고까지 말한다.

이에 대응하는 논리가 인지론 학파이다. 인간은 스스로 하고 싶어서 일을 할 때 동기가 가장 크게 유발되며 능률도 높다는 것이다. 사람은 ‘보상과 처벌’로 거래하는 것만으론 움직이지 않는 그 무엇, 알파가 있다는 논리다.

“인간은 비둘기, 생쥐와는 다른 알파가 있다. 외적 보상이나 처벌은 반짝 효과는 있지만 내성과 면역, 잔머리 지수만 키울 뿐, 장기적, 창의적 성과를 내긴 어렵다. 동물원에서 쇼를 하는 물개조차도 ‘먹이통‘이 사라지면 지느러미 박수를 즉시 멈추지 않는가? 이처럼 외적 보상의 약발은 한계가 있고 자기 선택의 내적 동기부여가 효과적이다”고 한다.

여러분은 어느 쪽에 손을 들어주고 싶은가? 인간에게만 존재하는 그 알파가 무엇인지 몰라서 오늘도 고민하는 것 아니냐고 한숨을 쉴지도 모르겠다. ‘누군들 X형 리더가 아니라 Y형 리더가 되고 싶지 않겠느냐’는 말을 내뱉을 것이다.

공자가 말하는 동기부여의 알파는 무엇인지 살펴보자. 공자는 ‘인간은 조종의 수동적 객체가 아니라 자기 결정의 주체’임을 깨닫는 게 중요하다고 했다. 子曰 三軍 可奪帥也 匹夫 不可奪志也(자왈 삼군 가탈수야, 필부 불가탈지야) -자한편-

삼군의 용맹은 남에게 달려 있고, 필부의 뜻은 자신에게 있다. 그러므로 장수는 빼앗을 수 있으나, 필부의 뜻은 빼앗을 수 없으니 만약 빼앗을 수 있다면 그건 뜻이라고 이를 수 없다.

일군이 1만2500명이니 삼군이라면 3만7500명이다. 이 같은 대부대를 이끄는 총대장이라도 포로로 잡아 올 수 있다. 그러나 보잘것없는 못난 사람이라 할지라도 그의 마음속에 품고 있는 뜻을 마음대로 바꿀 수는 없다.

사람의 마음이란 폭력이나 위력, 금력으로 좌우할 수 없기 때문이다. 잠시 누르거나 감추게 할 수는 있을망정 오래도록 움직이게 할 수는 없다. 필부, 즉 낮은 계층의 한 남자에 불과하더라도 그의 중심이 되는 뜻(志)은 뺏기 힘들다. 그러므로 존중해야 한다는 말이다.

이는 미국의 심리학자 에드워드 데시(E. Deci)가 말하는 자기결정론과도 통한다. ‘내 일은 내가 결정한다’는 것이 곧 공자가 말하는 지(志)다.

데시는 스스로 하고 싶어서 일을 했을 때 동기가 가장 크게 유발되며, 능률도 가장 높다고 말한다. “내 삶의 중요한 결정은 내가 내린다. 내 삶의 주인은 나다”라는 의지가 존중되고 그것이 실행될 때 사람은 최고의 성과를 올릴 수 있다는 이야기다.

개인이 완전히 내적 통제(흥미, 호기심)에 의해 행동할 때가 가장 좋으며, 내적인 이유가 전혀 없는 상태에서 외적인 통제(강제)에 의해 행동할 때가 성과가 제일 낮다는 것이다. 외적 통제는 특정한 일에 대해서 하고 싶은 의지가 없는데 보상이나 상사의 지시, 또는 법규 때문에 해야 하니까 하는 것을 뜻한다.

데시는 한 환자의 사례를 인용한다. 고혈압이 심각해 응급실 신세를 밥 먹듯 지면서도 약을 처방대로 복용하지 않는다면 어떻게 해야 할까? 강한 책망? 최악 상황에 대한 위협적 경고? 모두 답이 아니었다.

“깜박 잊었다”고 매번 말하는 환자의 태도를 바꾼 것은 의사의 태도변화였다. 우선 어떻게 약을 복용하는 것이 좋을지 대화를 나누고, 하루 중 언제 약을 먹는 것이 좋은지 물어 스스로 선택하게 했다.

그 결과 환자는 자신의 특성과 습관에 맞춰 복용 타임을 계획할 수 있었고, 선택할 수 있는 기회, 즉 자기결정권을 갖고 있다고 느낌으로써 약을 제때 복용하게 된 것이었다. 이처럼 최대한 선택의 여지를 줄 때 긍정적 동기부여가 될 확률이 높아진다.

그러면 구성원의 지(志)를 존중하면서 하기 싫은 과제를 해야만 할 때 필요한 방법은 뭘까? 4단계 처방이 가능하다.

1️⃣유용한 정보를 주라. 과제의 중요성이나 가치, 집단의 정책 등을 이해한 사람들은 자신을 외톨이가 아닌 집단의 일원으로 느낀다.

2️⃣과제를 해야 하는 이유를 스스로 생각해보게 하라. 왜 그 일을 그렇게 해야 하는지 생각해보게 하면 그 자체가 문제해결과정이 된다. 무엇이 왜 중요한지 충분히 이해한 사람은 자율적으로 기꺼이 과제를 끝마칠 것이다.

3️⃣한계를 되도록 넓게 설정해 그 안에서 선택하게 만들어라. 압박감이 줄어들 것이다. 한계를 넘어설 경우의 결과도 미리 정해두면 한계 설정의 효과는 더욱 커진다.

한계를 넘어섰을 때의 결과는 무엇인지 명확히 해두는 것이 중요하다. 정해놓았다면 그대로 지켜야 한다. 그렇지 않으면 신뢰를 무너뜨리는 셈이 된다. 한계 설정은 통제가 아닌 책임감 독려가 목적이다.

4️⃣목표 설정과 수행평가에서의 자율성을 존중하라.목표가 더 큰 효과를 발휘하려면 개별화되어 있어야 하고, 적절한 수준의 도전이어야 한다. 너무 쉬우면 지루하고, 너무 어려우면 자기능력을 의심하게 된다.

상대방의 관점에서 접근하라. 동기는 남이 ‘부여’해서도 ‘주입’해서도 작동하지 않는다. 내 뜻으로 결정할 때 강화되고 우러난다.