쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 데브옵스를 위한 쿠버네티스 완벽 활용 가이드쿠버네티스가 표준 플랫폼으로 자리 잡은 클라우드 네이티브 세계에서 데브옵스를 실천하는 방법을 다룬다. 쿠버네티스 ……

쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스 | 존 어런들 - 교보문고

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다.
이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다.

👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어
이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠.
이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다.
package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다.
결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다.
그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다.
빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다.
AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다.
“나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다.
우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요.

🤖 왜 쿠버네티스인가?
비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다.
이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다.
쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다.
다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다.
프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다.
게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고,
쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다.
결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠.

🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기
쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다.
Pod
하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다.
프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다.

ReplicaSet
Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다.
마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼,
ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다.

Deployment
선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다.
구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다.
쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다.
Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다.

이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다.
덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠.

🩺 쿠버네티스의 헬스 체크
헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다.
따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다
// /pages/api/health.ts
export function GET() {
return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 });
}

🌩️ 클라우드 네이티브 개발자?
클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다.
요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다.
즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠.
아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다.
그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다.
이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌

https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=googleSearch&gt_network=g&gt_keyword=&gt_target_id=dsa-435935280379&gt_campaign_id=9979905549&gt_adgroup_id=132556570510&gad_source=1

최근, Next.js 프로젝트를 AWS EKS(Elastic Kubernetes Service)에 배포하는 경험을 했습니다. 이 과정에서 『쿠버네티스를 활용한 클라우드 네이티브 데브옵스』라는 책을 참고하며, 인프라에 대해 배운 내용을 제 방식대로 정리해봤습니다. 👨‍💻🛠️ 모든 것은 소프트웨어며 우리는 모두 엔지니어 이제는 프론트엔드 개발과 운영의 경계가 경계가 점점 사라지고 있습니다. HTML, CSS, JavaScript만 잘 다루면 됐던 시대를 지나 이제는 SSR, API 연동, 배포자동화, 모니터링 까지 고민해야 하죠. 이제 인프라도 코드로 작성하고 관리합니다. package.json 을 다루듯, deployment.yaml, Dockerfile을 작성합니다. 결국, 인프라를 구성하는 것도 우리가 다루는 ‘코드’입니다. 그리고 코드는 바로 개발자가 잘 다루는 도구 입니다. 빠르고 안정적인 제품 전달은 특정 역할의 몫이 아니라, 모든 개발자의 책임입니다. AI 시대에 우리는 점점 더 ‘경계를 넘는 개발자’가 되어야 합니다. “나는 프론트만 해”라는 말보다, “이 기능을 어떻게 빠르게 사용자에게 전달하지?”라는 시야가 중요해졌습니다. 우리는 모두 ‘엔지니어’이고, 세상은 점점 더 모든 것을 ‘코드’로 표현하는 방향으로 나아가고 있으니까요. 🤖 왜 쿠버네티스인가? 비즈니스 관점에서는 “더 적게 실행하는 소프트웨어”가 중요합니다. 이 말은 꼭 적게 개발하자는 게 아니라, 이미 검증된 표준 기술을 활용해 핵심 기능에 집중하자는 의미입니다. 쿠버네티스(Kubernetes)는 그런 관점에서 사실상 인프라 관리의 표준이 되었습니다. 다수의 컨테이너를 한 번에 배포하고, 필요에 따라 스케일을 자동으로 조절해주고, 문제가 생긴 컨테이너는 알아서 다시 띄워줍니다. 프론트 기준으로 비유하자면 Turborepo가 모노레포 내에서 빌드 의존성을 분석하고, 필요한 부분만 선택적으로 빌드해주는 것처럼 쿠버네티스는 수많은 애플리케이션 인스턴스를 효율적으로 실행하고 관리해줍니다. 게다가 오토스케일링, 로드밸런싱 같은 기능도 AWS 같은 특정 클라우드에 종속되지 않고, 쿠버네티스 자체에 내장되어 있어 어떤 환경에서도 일관되게 작동합니다. 결국 우리는 인프라에 시간을 쏟기보다, 비즈니스 로직과 사용자 경험에 더 집중할 수 있게 되는 것이죠. 🧱 쿠버네티스 구조, 핵심 리소스 이해하기 쿠버네티스에서는 애플리케이션을 구성하는 요소들이 계층적으로 관리됩니다. 프론트엔드 개발자에게 익숙한 컴포넌트 트리처럼, 각각의 리소스가 어떤 역할을 하는지 이해하면 전체 구조가 훨씬 명확해집니다. Pod 하나의 프로그램(보통 하나의 컨테이너)을 실행시키는 가장 작은 단위입니다. 프론트 기준으로 보면, 브라우저에서 하나의 탭이 하나의 페이지 앱을 띄우는 것처럼, Pod는 컨테이너 하나를 띄우는 최소 실행 단위입니다. ReplicaSet Pod를 몇 개 띄울지, 언제 다시 띄울지를 관리하는 리소스입니다. 마치 React에서 상태 변화를 감지해서 필요한 컴포넌트만 다시 그리는 것처럼, ReplicaSet은 애플리케이션이 항상 원하는 수만큼 실행되도록 유지시켜줍니다. Deployment 선언적인 방식으로 Pod와 ReplicaSet을 관리하는 상위 리소스입니다. 구조로 보면 Deployment → ReplicaSet → Pod 순서입니다. 쉽게 말해, “이 앱을 3개 실행시켜줘” 같은 요청을 코드(yaml)로 정의하고, 이 상태를 자동으로 유지하게 해주는 역할을 합니다. Deployment는 .yaml 매니페스트로 관리되며, 실제 클러스터의 상태를 원하는 상태와 일치시키도록 쿠버네티스가 지속적으로 조율합니다. 이처럼 쿠버네티스는 복잡한 인프라 구성도 마치 컴포넌트처럼 구조화하고 선언적으로 관리할 수 있게 도와줍니다. 덕분에 인프라 변경도 코드 리뷰와 버전 관리를 통해 안전하게 수행할 수 있게 되는 거죠. 🩺 쿠버네티스의 헬스 체크 헬스 체크(Health Check)는 인프라 전반에서 널리 사용되는 개념이지만, 쿠버네티스는 이 기능을 체계화하고 자가 복구까지 연결 해 놓은 것이 큰 특징입니다. 단순히 컨테이너를 실행하는 것에 그치지 않고, 서비스가 “정상적으로 동작하는지” 판단해서 자동Pod의 응답이 없다면 그 Pod를 죽이고 새로 띄웁니다. 상태에 따라 직접 재시작 하거나 트래픽 대상에서 제외시키고 복구를 시도합니다. 즉 강력한 자가 복구를 해줍니다. 따라서 Next.js 에서는 아래와 같은 API ROUTE를 만들어줄 수 있습니다 // /pages/api/health.ts export function GET() { return NextResponse.json({ status: "ok" }, { status: 200 }); } 🌩️ 클라우드 네이티브 개발자? 클라우드 네이티브 개발자는, 클라우드 환경에 최적화된 방식으로 설계, 개발, 배포, 운영까지 고려하는 개발자를 말합니다. 요즘 프론트엔드는 단순한 SPA를 넘어, SSR, CSR, ISR 등 다양한 렌더링 방식에 따라 배포 전략도 달라집니다. 즉, 단순히 앱을 만드는 것뿐 아니라 어디에, 어떻게 띄우느냐"도 이제 중요한 개발의 일부가 된 것이죠. 아무리 인프라 담당자가 따로 있더라도, 도커 이미지 빌드, GitHub Actions 설정, ArgoCD로 배포 확인 및 롤백 같은 과정은 결국 프론트엔드 개발자가 직접 다루게 되는 영역입니다. 그래서 이제 프론트엔드 개발자도 클라우드 네이티브 개발자처럼 시스템 전반을 이해하고, 능동적으로 대처할 수 있는 역량이 필요해졌습니다. 단순히 UI만 잘 만드는 개발자를 넘어서, 인프라, 배포, 모니터링까지 포함한 전체 흐름을 이해해야 복잡한 문제를 "기술로 해결할 수 있는" 좀 더 나은 개발자로 성장할 수 있습니다. 이 글이 누군가에게는 그 여정을 시작하는 좋은 출발점이 되기를 바랍니다. 🙌 https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000001810211?utm_source=google&amp;utm_medium=cpc&amp;utm_campaign=googleSearch&amp;gt_network=g&amp;gt_keyword=&amp;gt_target_id=dsa-435935280379&amp;gt_campaign_id=9979905549&amp;gt_adgroup_id=132556570510&amp;gad_source=1

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Next.js 프로젝트를 AWS EKS에 배포하며 배운 것들

1. 자신을 두 존재로 생각하십시오.

2. 하나는 감각기관들을 통해 보고 있는 존재, 다른 하나는 상상력의 마음을 통해 보는 존재.

3. 감각 인간은 습관의 창조물입니다. 그는 현재 역동적이고 활동적입니다. 하지만 자아관찰을 매일 해봄으로써 감각 인간을 수동적인 상태로 만들어, 그 힘을 상상의 인간에게 이양할 수 있습니다.

4. 같은 세상에 대한 확연히 다른 두 가지 관점이 있습니다. 당신의 감각기관 을 통해 보는 관점과 순전히 정신적으로 인지하는 관점입니다.

#리액트 📚
#네빌고다드

1. 자신을 두 존재로 생각하십시오. ​2. 하나는 감각기관들을 통해 보고 있는 존재, 다른 하나는 상상력의 마음을 통해 보는 존재. ​3. 감각 인간은 습관의 창조물입니다. 그는 현재 역동적이고 활동적입니다. 하지만 자아관찰을 매일 해봄으로써 감각 인간을 수동적인 상태로 만들어, 그 힘을 상상의 인간에게 이양할 수 있습니다. ​4. 같은 세상에 대한 확연히 다른 두 가지 관점이 있습니다. 당신의 감각기관 을 통해 보는 관점과 순전히 정신적으로 인지하는 관점입니다. #리액트 📚 #네빌고다드

< 감각의 나 vs 상상의 나, 누구를 믿어야 할까? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223861848168

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1. 최신 GA4 업데이트를 반영했어요.
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2. Google Merchandise Store 웹사이트의 실제 데이터로 실습해요.
구글에서 직접 운영하는 웹사이트 데이터를 이용해 프로덕트 분석, 마케팅 성과 분석을 진행합니다. 실무와 가까운 분석 시나리오로 직접 분석해 보세요.

3. 탐색 분석 보고서로 마케팅 성과를 분석해요.
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✅️ Build Trusted Al in the enterprise by Anthropic : https://lnkd.in/dqjZmHax

✅️ AI in the enterprise by OpenAI : https://lnkd.in/d22VHqZt

✅️ Agents Companion by Google - https://lnkd.in/dGWvihgC

✅️ Prompt Engineering by Google : https://lnkd.in/dGXZ2DNR

✅️ The Prompt Collection : https://lnkd.in/dpFrJqvm

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👋 LLM 활용에 도움이 되는 가이드 모음

﻿
이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다.

물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다.

경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다.

그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다.

채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다.

그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다.

이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다.

성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다.

마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다.

여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.

﻿이력서에는 많은 경험을 나열하기보다, 성과가 뛰어나거나 기여도가 높은 소수의 경험을 구체적으로 설명하는 것이 더 효과적입니다. 최근에는 동아리 활동, 기업 주최 공모전, 관심 분야 대회 등 다양한 대외활동을 통해 여러 경험을 쌓는 분들이 많습니다. 진심에서 우러나온 참여도 있지만, 이력서 한 줄을 채우기 위한 목적도 존재합니다. 물론 다양한 경험을 했다는 점은 긍정적입니다. 모든 경험은 분명 가치 있는 자산입니다. 그러나 단순히 "해봤다"고 나열만 한다면, 이력서를 읽는 사람에게는 아무런 인상을 주지 못할 수 있습니다. 따라서 경험의 배경, 목표, 본인의 역할, 구체적 성과, 배운 점 등을 중심으로 상세히 서술하는 것이 중요합니다. 경험이 10개가 넘는데, 모두 자세히 써야 할까요? 이론상 가능하지만, 분량이 많아지면 핵심이 흐려질 수 있습니다. 따라서 가장 대표적이고 자랑하고 싶은 경험 3가지 정도를 선정해 집중적으로 설명하는 것이 효과적입니다. 그렇다면 나머지 경험들은 어떻게 해야 할까요? 버리는 것이 아니라, 별도의 문서로 정리해 링크 형태로 이력서에 첨부하면 됩니다. 이력서에는 대표 경험 3가지를 중점적으로 서술하고, 추가 경험은 "더 많은 경험은 여기에 있습니다"라는 방식으로 안내해보세요. 이력서의 밀도는 높이고, 독자의 흥미를 유도하는 전략이 될 수 있습니다. 채용 담당자는 시간이 없습니다. 그렇다고 대충 읽는다는 의미는 아닙니다. 다만, 주어진 시간 안에 많은 업무를 처리해야 하기에 한 명의 이력서를 오랜 시간 읽기 어렵다는 점을 이해할 필요가 있습니다. 이력서를 읽는 사람의 입장을 고려하면, 작성자의 태도도 달라져야 합니다. 그래서 이력서는 무조건 짧아야 할까요? 아닙니다. "한 장으로 줄이라"는 조언도 있지만, 저는 동의하지 않습니다. 이력서 분량보다 더 중요한 건 흥미롭고 잘 읽히는 내용입니다. 얇지만 어려운 책보다 두껍지만 쉽게 읽히는 책이 더 매력적일 수 있듯이, 이력서도 마찬가지입니다. 이력서는 단순한 정보 나열이 아니라 스토리텔링이 필요합니다. 경험을 시작한 이유, 진행 과정, 결과와 배움까지 이야기 형태로 풀어내면, 읽는 이의 흥미와 공감을 이끌어낼 수 있습니다. 성과가 눈에 띄지 않아 어떤 경험을 써야 할지 고민이 되나요? 자신감을 가지세요. 경험의 가치는 그 속에서 얻은 배움에 있습니다. 숫자가 크거나 유명한 프로젝트보다, 본인의 성장과 통찰을 보여주는 경험이 더 인상 깊을 수 있습니다. 배운 점, 다음에 더 잘할 수 있다는 다짐 등도 훌륭한 성과로 어필할 수 있습니다. 마지막으로, 이력서를 읽는 사람은 모두 다릅니다. 숫자를 중시하는 사람, 친숙한 주제를 반가워하는 사람, 스토리텔링에 끌리는 사람 등 각자의 관점이 있습니다. 따라서 정답은 없습니다. 자신이 가장 잘 표현할 수 있는 방식으로, 자신만의 이야기를 담아내는 것이 가장 좋은 전략입니다. 여러분의 소중한 경험을 자신 있게 표현할 수 있기를 진심으로 응원합니다.﻿

이력서에 쓰는 경험

하지만 이력서를 거꾸로 들고 읽고있는 생성형 그림으로 HR의 맹점까지 한번에 짚어주셨네요 (ㅎㅎ)

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다.

1. 선행지표와 후행지표
선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다.

반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다.

2. 선행지표에 집중해야 하는 이유
OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다.

선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다.

3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성
선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다.

4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기
커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다.

이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색>장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다.

바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다.

팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다.

실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다.

이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다.
(Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가

이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

프로덕트 매니저(PM)로 일하면서 늘 지표 이야기를 듣게 됩니다. 대부분 PM은 선행지표(leading indicator)와 후행지표(lagging indicator)의 개념을 잘 이해하고 있습니다. 하지만 선행지표에 영향을 미치는 '인풋(input) 지표, '아웃풋(output)' 지표까지 고려하지 않는 경우가 있어서 예시와 함께 설명을 드려보겠습니다. 1. 선행지표와 후행지표 선행지표는 우리가 지금 당장 어떤 행동을 해야 미래의 목표를 달성할 수 있을지 미리 알려주는 지표입니다. 쉽게 말하면 '미래의 성과를 예측할 수 있는 지표'입니다. 예를 들면 커머스에서 '검색 결과에서 장바구니로 담는 비율', SaaS 서비스의 '세션당 핵심 기능 사용 횟수' 등이 대표적입니다. 반면 후행지표는 이미 일어난 일을 통해 우리의 노력이 얼마나 성공적이었는지 확인하는 지표입니다. 예를 들면 매출, ARR(연간 반복 매출), 리텐션 등이 있습니다. 2. 선행지표에 집중해야 하는 이유 OKR을 설정할 때 후행지표가 아니라 선행지표를 설정해야 한다는 점을 많이 강조합니다. 선행지표가 중요한 이유는 변화를 사전에 감지하고 이에 따라 적절히 개선할 수 있는 시간을 확보할 수 있기 때문입니다. 또한, 선행지표는 하나의 팀이나 조직이 직접적으로 통제할 수 있는 지표인 반면, 매출 같은 후행지표는 외부 변수나 여러 팀의 복합적 요인이 영향을 미치기 때문에 통제력이 낮으며, 문제 발생시 진단하고 개선하는 데 많은 시간 지연이 발생할 수 있습니다. 선행지표의 다른 장점은 조직 내 행동을 촉진하는 점입니다. "사람은 측정되는 대로 행동한다"라는 말이 있듯이, 실행 가능한 행동에 집중하도록 하는 것이 선행지표의 큰 장점입니다. 선행지표를 OKR과 같은 주요 목표와 연결하면 팀이 당장 실행 가능한 행동에 집중할 수 있고, 후행지표로 최종 성과를 검증해서 목표 왜곡을 방지해나갈 수 있습니다. 3. 우리가 놓치기 쉬운 인풋과 아웃풋 지표의 중요성 선행지표만으로 충분하다고 생각할 수도 있지만, 실제로는 이 선행지표를 움직이는 인풋(input)과 아웃풋(output) 지표 개념을 같이 일면 좋습니다. PM이 이 구조를 이해하면 제품의 다이나믹고 함께 지표를 더욱 체계적으로 관리할 수 있습니다. 인풋 지표는 팀이 직접적으로 통제할 수 있는 구체적인 행동을 나타내며, 아웃풋 지표는 그 행동의 결과로 나타내는 지표입니다. OKR과 같은 전략적 목표는 선행지표로 설정하고, 선행지표를 움직이게 만드는 인풋과 아웃풋 지표는 개별 이니셔티브나 프로젝트 단위에서 설정하면 목표 달성을 위한 실행력을 높이고, 실질적인 개선 방향을 잡을 수 있습니다. 4. 가상의 예시: 커머스의 검색→구매 전환율 높이기 커머스 search and discovery 팀의 예시(가상)를 통해 인풋 지표(input metric), 선행 지표(leading metric), 아웃풋 지표(output metric), 그리고 후행 지표(lagging metric)의 명확한 관계와 역할을 설명해 보겠습니다. 이 팀의 목표는 검색을 진행한 유저들의 구매 전환율을 향상시키는 것입니다. 처음에는 '검색 결과를 본 유저가 장바구니에 상품을 담는 비율(검색&gt;장바구니 전환율)’을 선행지표로 잡고 UX 개선을 시도했으나, 기대만큼 장바구니 담기 전환율이 상승하지 않았습니다. 그때 담당 프로덕트 매니저(PM)는 중요한 점을 깨닫습니다. 바로, 선행 지표에 직접 영향을 줄 수 있는 팀이 컨트롤 가능한 '인풋 지표'가 설정되지 않았다는 점이었습니다. 기존의 검색 결과 로직이 단순 알파벳(가나다) 순이었기 때문에, 이를 '인기순' 정렬로 변경하는 실험을 진행하기로 합니다. 팀은 '인기순 정렬이 적용된 검색 결과 페이지의 노출 수'를 인풋 지표로 정의했습니다. 팀이 검색 결과 화면에서 인기순 정렬 방식을 부분적으로 배포하여, 이 노출 수를 직접적으로 조정할 수 있었기 때문입니다. 또한 인기순 정렬의 실제 성과는 '검색 결과 CTR(클릭률)'이라는 아웃풋 지표를 통해 측정하였습니다. 실험 결과, 인기순 정렬이 적용된 페이지의 CTR이 상승했고, 이는 선행지표인 장바구니 전환율의 상승으로 이어졌습니다. 결과적으로 장바구니 전환율의 증가는 후행 지표인 주간/월간 검색 기반 매출의 의미 있는 상승으로 이어졌습니다. 이를 간단히 플로우로 보여주면 아래와 같습니다. (Input) 인기순 정렬 적용된 검색 결과 페이지 노출 수 증가 ⟶ (Output) 검색 결과 CTR 증가 ⟶ (Lead) 장바구니 담기 전환율 증가 ⟶ (Lag) 주간/월간 매출 증가 이처럼 인풋, 선행, 아웃풋, 후행 지표를 명확히 구분하고 각 지표의 역할, 영향력을 설정하면 PM이 제품 개선의 방향성을 정하는데 기여할 수 있을 것이라 생각합니다.

PM이 이해하면 좋은 지표 개념

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어떤 사람은 다른 차원에 살게 한다.
어떤 공간은 다른 마음에 살게 한다.
어떤 질문은 다른 관점에 살게 한다.
어떤 기록은 다른 세계에 살게 한다.
어떤 과거는 다른 미래에 살게 한다.
⠀
레드버스백맨

어떤 사람은 다른 차원에 살게 한다.어떤 공간은 다른 마음에 살게 한다.어떤 질문은 다른 관점에 살게 한다.어떤 기록은 다른 세계에 살게 한다.어떤 과거는 다른 미래에 살게 한다.⠀레드버스백맨

《어떤 것은 다르게 살게 한다》

DB 프로시저 싫어하시는 분들 많으시죠? Lambda/Serverless Function 이라고 생각해보십시오! 사실상 Serverless Function이랑 똑같은 것. Serverless Function도 싫어하시면 린정.

DB 프로시저 싫어하시는 분들 많으시죠? Lambda/Serverless Function 이라고 생각해보십시오! 사실상 Serverless Function이랑 똑같은 것. Serverless Function도 싫어하시면 린정.

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서.

2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다.

3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다.

4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다.

5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다.

6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다.

7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다.

8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다.

9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다.

10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다.

11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다.

12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

1. 회사의 스테이지마다 필요한 인재는 다르다. 회사가 성장하면 그 단계에 맞는 구성원이 필요하다. 어린아이가 자라면 입던 옷은 작아진다. 몸에 맞는 새로운 옷이 필요하다. 회사도 그렇다. 성공 경험을 해봤거나, 다른 경험과 생각을 가진 사람이 필요하다. 더 성장하기 위해서. ​2. 회사가 변하면 구성원들은 성장하거나, 정체하거나, 도태된다. 이들을 성장시키고, 동기부여하고, 충원하는 건 리더의 몫이다. 최소 몇 걸음을 먼저 보고 고민한다. 그래서 성장은 리더의 그릇과 크기가 같다. 리더가 늘 성장해야 하는 이유다. ​3. 10년 전 쿠팡은 그런 회사였다. 미친 듯이 성장했다. 있던 사람들이 나갔다. 또, 새로운 사람들이 들어왔다. 이 사이클의 반복이었다. 그렇게 계속 성장했다. ​4. 그 중심은 김범석 의장이었다. 쿠팡의 PO로 일하며 그의 모습을 종종 직접 볼 수 있었던 건 행운이다. 쿠팡을 떠나고 나스닥 상장 시 그의 환한 웃음은 내가 봤던 바로 그 표정이었다. 장소와 상황이 비현실적으로 느껴졌다. 그를 직접 봤던 장면들이 떠올랐다. ​5. 하나. 쿠팡 초기 그는 직접 PO 조직을 맡았다. 어느 날 퇴근 무렵 모든 PO가 소집됐다. 무슨 일일까. 이슈는 없었다. PO들에게 떠오른 그의 생각을 직접 전했을 뿐이다. 그때 PO는 mini-ceo라 불렸다. PO 들과 다른 직원들이 보는 그의 모습은 온도차가 있었다. 회사의 기대가 컸기 때문일 거다. ​6. 둘. 로켓배송 초기에 물량이 터졌다. 주문이 몰렸다. 마냥 좋아할 수가 없었다. 물량을 받아낼 오퍼레이션 준비가 안됐으니까. 애자일 조직 전체가 주말 물류센터로 투입됐다. 생수를 나르고, 기저귀를 날랐다. 누구도 예외가 없었다. 그 정신없는 물류센터에서 환한 표정으로 웃으며 소매를 걷어붙이고 함께 물량을 쳐내던 그가 있었다. ​7. 셋. 그는 직접 전 직원을 대상으로 교육을 진행했다. 지마켓과 쿠팡은 무엇이 다른가, 전략과 수익모델의 차이는 무엇인가. 밖에서 보면 같은 커머스다. 하지만 갈 길은 달랐다. 뭐가 다른지, 왜 달라야 하는지 그는 열변을 토하며 이해시키려고 했다. 커머스를 배우던 내게 신선했다. 많이 배웠다. ​8. 넷. 로켓배송 확장을 하던 때다. 동남권 물류센터가 처음 오픈했다. 삼성동에서 대구까지 같은 차로 이동했다. 당시 C 레벨들과 함께. 두 시간 동안 그는 잠시도 쉬지 않았다. 임원들에게 본인의 생각들을 계속 쏟아냈다. 공교롭게도 도착할 무렵 이슈가 터졌다. 전면 장애로 앱 접속이 아예 안됐다. 하필이면 CEO와 있을 때 장애라니. CTO는 사색이 됐다. 그는 잠깐 붉은 얼굴로 화를 내고서는, 다시 환하게 웃는 얼굴로 미팅에 참석했다. ​9. 다섯. 함께 축하할 성과가 생겼다. 하지만 당장 다 같이 모일 장소가 없었다. 그는 전층 사무실을 직접 돌았다. 책상 위에 올라가서 확성기로 소리쳤다. 서슴없이 직원들과 하이파이브를 나누며 떠났다. 모두 환호하고 박수를 치며 기뻐했다. ​10. 여섯. 분기마다 전사 타운홀을 했다. 코엑스 컨퍼런스룸에서. 아마 스티브 잡스의 키노트 준비가 이렇지 않았을까. 수없는 리허설의 반복, 피드백의 요구, 디테일의 수정. 준비 과정을 모르는 사람들에게는 그저 완벽하고 자연스럽고 울림 있는 프레젠테이션이었을 거다. ​11. 쿠팡 없이 어떻게 살았을까? 그런 세상을 만들자. 그는 10년 전부터 외쳤다. 강하게, 자주 반복했다. 그때는 모두 반신반의했다. 로켓배송이 없던 때다. 하지만 그 일이 실제로 일어났다. 코로나 때 쿠팡이 없었다면 우리는 어땠을까. 쿠팡은 전통적인 유통회사들의 매출을 이미 넘어섰다. ​12. 그때 그는 어떤 생각이었을까. 이미 나스닥과 글로벌을 생각했을까. 아니면 그도 함께 변하고 성장했을까. 리더는 앞을 내다보는 사람이다. 남이 보지 못하는 걸 본다. 그걸 모두에게 공유한다. 그게 곧 비전이다. 조직을 한 방향으로 이끌어 현실로 만든다. 결국 회사는 그 비전의 크기, 리더가 상상하는 크기만큼 성장한다. 그를 직접 보며 배울 수 있던 기회에 지금도 감사하다.

< 쿠팡의 창업자를 직접 보며 배운 것: 리더의 크기가 전부다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223875650802

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인생은 끊임없는 훈련의 연속입니다. 아기 때 일어나 걷는 것부터 자전거를 타고, 학교에 적응하고, 친구들과 사이좋게 지내고, 선생님 말씀을 듣고, 시험을 보고, 취업에 도전하기까지 우리는 끊임없이 새로운 훈련을 통해 성장해 나갑니다.

그렇다면, 인간은 왜 성장해야 할까요? 왜 우리는 성장하도록 만들어졌을까요? 왜 초등학생 시절에 머물러 있을 수 없는 걸까요? 저도 그 답을 정확히 알지는 못합니다. 하지만 아마도 성장이라는 과정을 통해 각자에게 주어진 사명을 이루기 위함일 것이라 생각합니다. 그렇습니다. 우리 모두에게 반드시 이루어야 할 사명이 있습니다.

주변 사람들과 이야기를 나눠보면 누구나 어려운 사정이 있습니다. 어떤 이는 가정에서, 또 다른 이는 직장에서 각자 나름의 고통을 겪고 있습니다. 겉으로는 평온해 보여도, 말 못 할 사정을 품고 살아갑니다. 그 어려움은 사실 우리를 단련시키기 위한 훈련입니다. 과거를 돌아보면, 당시에는 견디기 어려웠던 일들이 결국 우리를 성장시켰음을 알 수 있습니다.

지금의 고통이 끝나지 않을 것처럼 느껴지더라도, 반드시 끝은 옵니다. 물론, 끝이 오면 또 다른 훈련이 시작될 수도 있습니다. 하지만 이 또한 지나간다는 사실을 기억하는 것이 중요합니다. 결과보다 과정을 덜 고통스럽게 받아들이고, 오히려 그 과정을 즐기며 보낼 수 있다면, 우리는 조금 더 단단해질 수 있습니다. 어차피 겪어야 할 일이라면, 기왕이면 기꺼이 감당하는 편이 낫지 않을까요?

고난이 힘들게만 느껴진다면, 어쩌면 우리는 자아에 집착하고 있는지도 모릅니다. "왜 나만 이런 훈련을 받아야 하지?" "왜 내 인생은 이토록 힘든 걸까?" 같은 생각들이 떠오를 때, 우리는 나 자신만을 바라보고 있는 것입니다. 하지만 지금 우리가 겪는 이 훈련은 결코 나 혼자만을 위한 것이 아닙니다. 우리가 감당하는 과정을 통해 누군가가 혜택을 받게 될 수 있습니다. 우리가 해야 할 일이 누군가에게는 꼭 필요한 일일 수 있습니다. 그 사실을 떠올린다면, 지금의 고난이 다른 의미로 다가올 것입니다.

그렇다면 모든 사람은 희생하며 살아야 하는 걸까요? 결코 그렇지 않습니다. 우리 또한 수많은 사람들의 도움을 받으며 살아가고 있습니다. 우리가 알든 모르든, 지금 이 순간에도 누군가의 수고와 희생으로 우리는 안전하고 편리한 삶을 살고 있는 것입니다. 그들이 왜 그런 삶을 선택했을까요? 바로 각자에게 주어진 사명이 있기 때문입니다.

우리는 보이지 않는 선으로 서로 연결되어 있습니다. 오늘 우리가 겪는 훈련은 단지 개인의 성장을 위한 것이 아니라, 서로에게 유익한 영향을 주기 위한 여정입니다. 훈련을 포기하면 나 자신도, 이웃도 변화시킬 수 없습니다. 단지 다음 단계로 나아가지 못하고 멈춰 있을 뿐입니다.

그러니 성장하고 싶다면, 세상에 긍정적인 영향을 주는 사람이 되고 싶다면, 오늘 주어진 훈련을 기꺼이 감당하는 우리가 되면 좋겠습니다. 힘들지 않겠습니까? 포기하고 싶지 않겠습니까? 당연히 그렇습니다. 하지만 잊지 마세요. 이 훈련에는 반드시 끝이 있습니다. 지나고 나면 별것 아니었음을 깨닫게 될 것입니다.

인생은 때로 전쟁과도 같습니다. 우리는 매일 갈등하고, 싸우고, 시험을 마주합니다. 그 전쟁에서 이기기 위해서는 아침부터 각오를 다져야 합니다. 우리의 자아를 무너뜨리려는 유혹에 흔들리지 않으려면, 힘과 지혜를 준비해야 합니다. 이미 우리에겐 그 힘이 주어져 있습니다. 어렵고 힘든 순간마다 주변을 돌아보세요. 모든 사람은 각자의 삶의 무게를 견디고 있습니다. 그러니 서로를 위로하고 격려합시다.

포기하지 않는 당신을 진심으로 응원합니다. 훈련을 통해 날마다 성장하고, 마침내 자신의 사명을 이루는 사람이 되길 바랍니다. 크고 멋진 사람이 아니라, 세상에 선한 영향력을 주는 훌륭한 사람이 되길 바랍니다. 우리는 충분히 그런 사람이 될 수 있습니다. 지금까지 견뎌온 훈련들을 돌아보세요. 이미 당신은 충분히 훌륭한 사람입니다.

﻿인생은 끊임없는 훈련의 연속입니다. 아기 때 일어나 걷는 것부터 자전거를 타고, 학교에 적응하고, 친구들과 사이좋게 지내고, 선생님 말씀을 듣고, 시험을 보고, 취업에 도전하기까지 우리는 끊임없이 새로운 훈련을 통해 성장해 나갑니다. 그렇다면, 인간은 왜 성장해야 할까요? 왜 우리는 성장하도록 만들어졌을까요? 왜 초등학생 시절에 머물러 있을 수 없는 걸까요? 저도 그 답을 정확히 알지는 못합니다. 하지만 아마도 성장이라는 과정을 통해 각자에게 주어진 사명을 이루기 위함일 것이라 생각합니다. 그렇습니다. 우리 모두에게 반드시 이루어야 할 사명이 있습니다. 주변 사람들과 이야기를 나눠보면 누구나 어려운 사정이 있습니다. 어떤 이는 가정에서, 또 다른 이는 직장에서 각자 나름의 고통을 겪고 있습니다. 겉으로는 평온해 보여도, 말 못 할 사정을 품고 살아갑니다. 그 어려움은 사실 우리를 단련시키기 위한 훈련입니다. 과거를 돌아보면, 당시에는 견디기 어려웠던 일들이 결국 우리를 성장시켰음을 알 수 있습니다. 지금의 고통이 끝나지 않을 것처럼 느껴지더라도, 반드시 끝은 옵니다. 물론, 끝이 오면 또 다른 훈련이 시작될 수도 있습니다. 하지만 이 또한 지나간다는 사실을 기억하는 것이 중요합니다. 결과보다 과정을 덜 고통스럽게 받아들이고, 오히려 그 과정을 즐기며 보낼 수 있다면, 우리는 조금 더 단단해질 수 있습니다. 어차피 겪어야 할 일이라면, 기왕이면 기꺼이 감당하는 편이 낫지 않을까요? 고난이 힘들게만 느껴진다면, 어쩌면 우리는 자아에 집착하고 있는지도 모릅니다. "왜 나만 이런 훈련을 받아야 하지?" "왜 내 인생은 이토록 힘든 걸까?" 같은 생각들이 떠오를 때, 우리는 나 자신만을 바라보고 있는 것입니다. 하지만 지금 우리가 겪는 이 훈련은 결코 나 혼자만을 위한 것이 아닙니다. 우리가 감당하는 과정을 통해 누군가가 혜택을 받게 될 수 있습니다. 우리가 해야 할 일이 누군가에게는 꼭 필요한 일일 수 있습니다. 그 사실을 떠올린다면, 지금의 고난이 다른 의미로 다가올 것입니다. 그렇다면 모든 사람은 희생하며 살아야 하는 걸까요? 결코 그렇지 않습니다. 우리 또한 수많은 사람들의 도움을 받으며 살아가고 있습니다. 우리가 알든 모르든, 지금 이 순간에도 누군가의 수고와 희생으로 우리는 안전하고 편리한 삶을 살고 있는 것입니다. 그들이 왜 그런 삶을 선택했을까요? 바로 각자에게 주어진 사명이 있기 때문입니다. 우리는 보이지 않는 선으로 서로 연결되어 있습니다. 오늘 우리가 겪는 훈련은 단지 개인의 성장을 위한 것이 아니라, 서로에게 유익한 영향을 주기 위한 여정입니다. 훈련을 포기하면 나 자신도, 이웃도 변화시킬 수 없습니다. 단지 다음 단계로 나아가지 못하고 멈춰 있을 뿐입니다. 그러니 성장하고 싶다면, 세상에 긍정적인 영향을 주는 사람이 되고 싶다면, 오늘 주어진 훈련을 기꺼이 감당하는 우리가 되면 좋겠습니다. 힘들지 않겠습니까? 포기하고 싶지 않겠습니까? 당연히 그렇습니다. 하지만 잊지 마세요. 이 훈련에는 반드시 끝이 있습니다. 지나고 나면 별것 아니었음을 깨닫게 될 것입니다. 인생은 때로 전쟁과도 같습니다. 우리는 매일 갈등하고, 싸우고, 시험을 마주합니다. 그 전쟁에서 이기기 위해서는 아침부터 각오를 다져야 합니다. 우리의 자아를 무너뜨리려는 유혹에 흔들리지 않으려면, 힘과 지혜를 준비해야 합니다. 이미 우리에겐 그 힘이 주어져 있습니다. 어렵고 힘든 순간마다 주변을 돌아보세요. 모든 사람은 각자의 삶의 무게를 견디고 있습니다. 그러니 서로를 위로하고 격려합시다. 포기하지 않는 당신을 진심으로 응원합니다. 훈련을 통해 날마다 성장하고, 마침내 자신의 사명을 이루는 사람이 되길 바랍니다. 크고 멋진 사람이 아니라, 세상에 선한 영향력을 주는 훌륭한 사람이 되길 바랍니다. 우리는 충분히 그런 사람이 될 수 있습니다. 지금까지 견뎌온 훈련들을 돌아보세요. 이미 당신은 충분히 훌륭한 사람입니다.﻿

삶의 애환

달레와 함께 코딩 테스트를 준비해볼까요?

달레의 코딩 테스트

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹

🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM

많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다.

특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂

이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다

요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

지난 2년간, 매주 한 문제씩 코딩 테스트 문제를 풀고 그 과정을 유튜브에 기록했습니다. 그렇게 쌓인 영상이 어느덧 100개가 된 거 있죠? 그동안의 노력이 고스란히 담긴 플레이리스트를 쭉 스크롤해보니 괜히 뿌듯해지네요. 🥹 🎞️ 플레이리스트: https://www.youtube.com/playlist?list=PLapoeRAdKitdzTMQ7hq2h5zw39BaAVgbM 많은 분들이 제가 코딩 테스트 문제를 좋아한다고 오해하시는데요. 사실 전 세상에서 코딩 테스트가 제일 두렵고 싫어요. 😭 이직할 때마다 진저리가 나도록 준비해야 했던 코딩 테스트는 늘 스트레스였습니다. 손을 놓고 있자니 감이 떨어질 것 같고, 그렇다고 혼자서 풀자니 재미가 드럽게 없고... 게다가 코딩 테스트에 면접관으로 들어가니 지원자보다 문제에 대해서 더 잘 알아야 하더라고요. 소프트웨어 개발자인 저에게 코딩 테스트는 꼭 해야 하지만 늘 부담스러운, 그런 "필요악" 같은 존재였습니다. 특히 저는 코딩 테스트에서 문제를 푸는 것보다, 그 과정을 효과적으로 표현하고 전달하는 게 쉽지 않아서 늘 고민이었어요. 게다가 제가 면접 때 극도로 긴장을 하는 편이라서 저만의 특별한 훈련이 필요하다고 느꼈지요. 그래서 떠올린 방법이 바로 유튜브에 문제 풀이 영상을 올리는 것이었습니다. 유튜브 초보에게 카메라 앞에서 문제를 푸는 건 실전 면접만큼이나 떨리는 경험이죠 ㅎㅎ 😂 이렇게 한 문제 한 문제 강렬하게 연습하다보니 자연스럽게 유튜브에 올린 문제는 왠만하면 잊어버리지 않게 되었습니다. 댓글로 남겨주신 피드백을 통해 문제를 다양한 시각으로 바라볼 수 있는 능력도 키울 수 있었고요. 혹시 저처럼 코딩 테스트를 어려워하시는 분이 계시다면, 꼭 유튜브가 아니더라도 일부로 불편한 상황을 설정해놓고 자신만의 방식으로 꾸준히 연습해보시길 추천드리고 싶습니다 요즘엔 리트코드 뿐만 아니라 프로그래머스 문제도 풀어달라는 요청이 많네요. 풀 문제가 많습니다 ㅋㅋ 이제 200문제를 향해 달려볼께용~ 🏃‍♂️

www.youtube.com

🎯 유튜브에 100번째 코딩 테스트 문제 풀이 영상을 올렸습니다!

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다.

주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다.

하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다.

이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다.

API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다.

https://techblog.woowahan.com/22127/

이번에 우아한형제들 기술 블로그에 "타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기"라는 새 글을 발행하게 되었습니다. 주문웹프론트개발팀(배달의민족 장바구니부터 결제까지 담당)은 다양한 시나리오를 테스트하기 위해 10개가 넘는 시나리오 별 JSON 파일을 관리하고 있었습니다. 하지만 API 모킹을 위한 JSON 파일이 점점 늘어나면서, 변경된 API 스펙을 목 데이터에 실수로 반영하지 않아 개발 환경에서 '흰 화면' 이슈를 겪는 등의 문제가 발생했습니다. 이 글은 타입 안전한 API 모킹을 통해 흰 화면 이슈를 방지하고, 유지보수 비용을 줄이기 위한 여정을 담고 있습니다. API 모킹 방식에 고민이 있거나 반복적인 모킹 작업에 피로를 느끼는 프론트엔드 개발자분들께 도움이 되었으면 합니다. https://techblog.woowahan.com/22127/

타입 안전한 API 모킹으로 프론트엔드 생산성 높이기

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다.

나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다.

나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다.

그래서 나는 스스로를
시스템 빌더(System Builder)
라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이
시스템 빌더
라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다.

결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다.

이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

구성원들과 일대일(1on1)이나 손님과 커피챗 등을 하다 보면, 종종 커리어에 대한 이야기를 나눈다. 때로는 구체적인 계획을 가지고 대화에 임하는 분들도 있지만, 많은 경우 막연함을 느끼거나 혹시나 뒤처지는 것은 아닐까 하는 조급함(FOMO) 속에서 섣부른 결정을 꺼내는 분들도 있다. 그럴 때 나는 조용히 여쭙곤 한다. "몇 년 뒤, 어떤 모습의 개발자가 되어 있기를 바라시나요?" 이 질문을 시작으로, 함께 커리어 방향을 구체화하는 데 필요한 요소들을 찾아보고, 무엇을 좋아하고 잘하는지 스스로를 깊이 들여다보는 시간을 가지며 실마리를 풀어가곤 한다. 나 역시 비슷한 과정을 거쳐왔다. 제조 기업의 전산실에서 처음 사회생활을 시작해, 시스템 통합(SI) 프로젝트의 역동성을 경험하고, 이후 플랫폼 기업에서 대규모 시스템의 복잡성을 배웠으며, 지금은 디지털 제품을 만드는 스타트업에서 도전을 이어가고 있다. 지난 십여 년간 다양한 산업 도메인에서 엔터프라이즈급 애플리케이션을 구축하고 운영하는 일을 해왔다. 돌아보면 운이 좋게도 그 과정 속에서 내가 진정으로 좋아하는 것과 잘 해낼 수 있는 영역을 발견했고, 이를 바탕으로 커리어를 원하는 방향으로 조금씩 만들어올 수 있었다. 나는 특히 소프트웨어의 아키텍처, 즉 애플리케이션의 전체적인 구조를 설계하고 만들어가는 과정에 깊은 흥미를 느끼며, 이 부분을 비교적 잘 다룬다. 여기서 '잘 다룬다'는 것은, 초기 단계에서 비즈니스의 요구사항과 기술적 제약을 고려하여 필요한 수준의 추상화를 통해 유연한 구조를 제안하는 것뿐만 아니라, 시간이 흐름에 따라 변화하는 상황에 맞춰 애플리케이션의 개선 지점을 찾아내고, 구조를 점진적으로 발전시켜나가는 활동까지 포함한다. 새로운 애플리케이션을 처음부터 설계하고 구축하는 경험도 소중했지만, 오랜 시간 동안 운영되어 온 레거시 시스템을 이해하고, 그 안에서 새로운 가치를 찾아내며 현대적인 기술로 진화시키는 과정 역시 나에게 큰 성장의 밑거름이 되었다. 이러한 경험들이 차곡차곡 쌓이면서, 개별 애플리케이션을 넘어 다수의 애플리케이션과 인프라스트럭처가 복잡하게 얽힌 시스템 전체의 청사진을 그리고, 이를 실제로 구현해내는 역량으로 발전할 수 있었다고 생각한다. 이를 통해 비즈니스의 장기적인 목표와 변화에 발맞춰 시스템 구조를 짧게는 수개월, 길게는 수년에 걸쳐 어떻게 가꾸어 나갈지에 대한 로드맵을 수립하고 실행하는 역할을 수행하고 있다. 그래서 나는 스스로를 <code >시스템 빌더(System Builder)</code>라고 소개한다. 이는 공식적으로 통용되는 호칭은 아니지만, 내가 하는 일의 본질을 가장 잘 담아내는 표현이라고 생각하기 때문이다. 나에게 시스템 빌더란 단순히 코드를 작성하는 것을 넘어, 비즈니스의 목표를 깊이 이해하고, 이를 기술적인 해결책으로 구체화하여 안정적이고 확장 가능한 시스템이라는 결과물로 만들어내는 사람을 의미한다. 또한, 시스템이 살아있는 유기체처럼 지속적으로 변화하고 성장할 수 있도록 장기적인 관점에서 고민하고, 필요한 기술과 자원을 조율하며, 때로는 복잡한 문제들 사이에서 최적의 경로를 찾아내는 길잡이 역할까지 포함한다. 물론 나를 구성하는 다른 많은 역량과 경험들이 있겠지만, 내가 어떤 개발자인지를 설명하는 데 있어 이 <code >시스템 빌더</code>라는 정체성이 가장 명확하고 핵심적인 설명이라고 생각하고 있다. 결국, 자신을 어떤 개발자로 정의하고 싶은지에 대한 고민은, 앞서 구성원들과 나눴던 "몇 년 뒤 어떤 개발자가 되고 싶으세요?"라는 질문에 대한 스스로의 답을 찾아가는 여정이다. 나에게 시스템 빌더라는 호칭은 오랜 시간 동안 내가 걸어온 길과 내가 추구하는 가치를 담아낸 나만의 답변인 셈이다. 이처럼 스스로의 강점과 열정을 발견하고 자신만의 정체성을 찾아가는 과정은, 때로는 어렵고 시간이 걸릴지라도 커리어를 주체적으로 만들어가는 데 있어 무엇보다 중요하다고 믿고 있다. 이 글을 읽는 여러분께서도 각자의 자리에서 빛나는 자신만의 '무엇'을 찾아내어 커리어를 만들어가기를 진심으로 응원하겠다.

나는 시스템 빌더이다

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우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다.

시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다.

낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다.

한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다.

회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다.

한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요?

오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!

﻿우리 부모님 세대는 첫 직장이 중요하다고 이야기하십니다. 맞는 말입니다. 커리어를 어디서 시작하는지 결정하는 일은 중요합니다. 그러나 첫 직장이 커리어 여정 전부를 확정 짓는 요소가 되지 않습니다. 부모님 세대는 한곳에서 쭉 근무하는 것이 당연한 일이었습니다. 이직이라는 개념이 문제가 있을 때 피치 못하게 발생하는 것으로 부정적인 인식이 강하였기 때문입니다. 그래서 한 직장에서 30년 이상 근무하고 명예롭게 정년퇴직하는 분들이 많았습니다. 시대가 변하여 평생직장의 개념이 사라졌습니다. 한곳에 오래 머물기보다 필요에 따라 이동하는 것이 일반화되었습니다. 더 이상 이직을 하는 것이 경력에 흉이 되지 않고, 오히려 다양한 장점이 있는 흥나는 일이 되었습니다. 다양한 산업 군을 경험하는 것이 비즈니스 견문을 넓히는 기회가 됩니다. 다양한 사람들을 만나 네트워크를 확장하는 것도 큰 자산이 됩니다. 다양한 업무를 진행하는 것도 기술적 역량을 성장시키는 데 도움이 됩니다. 낀 세대인 저는 여전히 이직을 보수적으로 보지만, 정작 본인은 이직을 적지 않게 실행에 옮겼습니다. 물론 자의도 있고, 타의로 직장을 옮겨야 하는 때도 있었습니다. 반면, 아내는 한 직장에 10년 이상 오래 근무하고 한 번 이직 후 또 오래 근무할 생각을 갖고 있습니다. 아내와 같이 한 직장에 오래 머무는 것이 좋다는 생각이 듭니다. 이리저리 옮겨봐야 거기서 거기라는 경험이 있기 때문입니다. 매년 연봉이 조금씩 오르더라도 한곳에 머물며 익숙한 사람들과 인프라 속에서 안정적으로 일을 하는 것이 좋다는 생각이 들었습니다. 한 직장에 오래 근무하는 것이 객관적으로 진짜 좋으냐 묻는다면, 그건 조금 더 따져봐야 합니다. 위와 같이 이야기한 내용은 전적으로 이직을 적지 않게 실행한 사람의 소해일 뿐입니다. 주변 사람들을 보면 주니어 시절엔 비교적 작은 회사에서 짧은 근속 기간을 갖고, 이후 커리어 점프업을 통해 큰 회사에 들어가서 오래 근무하는 특징이 있습니다. 이렇게 전략적으로 이직하는 것이 또 좋으냐 묻는다면, 개인 커리어는 기호 식품을 먹는 것과 같아서 각자 알아서 판단하면 되는 영역이라고 생각합니다. 회사를 옮기는 이직만큼 직무를 바꾸는 것도 어렵지 않습니다. 다양한 직무에서 요구하는 공통 역량이 존재하기 때문입니다. 문제 정의, 문제 해결 기획, 문서화, 추진력, 일정관리 등 하드 스킬과 소프트 스킬 측면에서 공통 역량을 어필하면 직무 전환을 해볼 수 있습니다. 물론 쉽진 않습니다. 회사를 옮기는 것보다 더 직무를 바꾸는 일을 보수적으로 바라보기 때문입니다. 이것도 한 직장에서 오래 근무하는 것을 미덕으로 바라보는 시선과 맥랑이 닿아 있습니다. 한 직무를 오래 경험하는 것이 스페셜리스트로 직무 전문성을 갖고 있다고 믿기 때문입니다. 그러나 저는 한 직무를 오래 해야 전문성이 생긴다고 믿지 않습니다. 정확히 이야기하면 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라 상대적으로 더 많이 고민하고 실행해 본 사람에게 축적되는 것이 전문성이라고 생각합니다. 한때 ‘압축 성장’이라는 말이 유행했습니다. 짧은 시간 동안 집약적으로 지식과 경험을 쌓아서 전문가가 된다는 의미입니다. 위에 이야기한 내용처럼 전문성은 시간에 비례하여 저절로 생기는 것이 아니라는 메시지를 다르게 표현한 개념입니다. 전문성을 측정할 수 있다면, 전문성을 갖기 위해 무조건 많은 시간이 필요한 것이 아니라 짧은 시간 동안에도 지식과 경험을 밀도 있게 채우면 전문성을 가질 수 있다는 것입니다. 학원 홍보처럼 3개월 또는 6개월 만에 어떤 기술을 완성할 수 있다는 건 조금 믿기 어렵지만, 반드시 10년 이상 한 우물을 파야 지하수를 발견할 수 있는 건 아니라고 생각합니다. 한 직무를 2-3년만 파도 그 기간 동안 고민하여 실행한 내용이 밀도 있다면 전문성을 갖게 된 것이라고 판단할 수 있습니다. 그래서 개인적으로 경력 연차가 직무 전문성을 파악하는 지표가 되기 어렵다고 생각합니다. 완전히 무시할 순 없지만, 경험과 역량을 객관적으로 파악하여 요구하는 수준에 도달해 있는지 판단할 수 있으면 충분하지 않을까요? 오늘 하려던 이야기가 이게 아니었는데, 주제에 대한 배경 설명을 빌드 업하려다 보니 딴소리가 길어졌습니다. 내일 오늘 생각했던 주니어 시절 직무 선택에 대해서 이야기를 해보겠습니다. 오늘도 직무 선택으로 고민하고 방황하는 모든 분들을 진심으로 응원합니다. 무엇이든 다 여러분에게 도움이 될 일들입니다. 자신 있게 선택하세요. 파이팅!﻿

이직의 조건

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다.

테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다.

물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다.

그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠.

하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다.

기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요.

컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 레포에 써 보았습니다. 테스트가 있으면 스스로 테스트도 실행하고, 만든거 스스로 실행해보면서 버그도 수정하고 하는게 기특하긴 합니다. 물론 아직은 바닥부터 레포를 따서 만들게는 못하고, 네트워크가 제한되어 있고, 아주 복합적인 프로젝트는 잘 처리하지 못하는등의 한계가 매우 많습니다. 그래서 아직은 아주 작은, 환경이 격리된 상태에서도 문제 없는 프로젝트 정도에만 유용할 것 같습니다. 그러니까 리서치 프리뷰겠죠. 하지만 이것들은 어렵지 않게(?) 해결이 가능한 것이고, 무엇보다 “야 너 이것 좀 함 해와봐”의 컨셉이 제대로라서 상당히 기대가 됩니다. 기존의 Agent는 기다리면 되는거긴 해도 페어 프로그래밍 정도였다면, 이건 진짜로 누구에게 시키는 느낌이 듭니다. 딥 리서치의 상위 호환같은 느낌이에요. 컨셉의 기본 자체는 상당히 완성도가 높아서 매우 빠르게 발전할 것 같습니다. 향후 1년 안에 진짜로 주니어 개발자 수준은 될 것 같네요.

어제 출시된 따끈따끈한 ChatGPT Codex를 실제 프로젝트 

부대끼는 실리콘밸리 사람들 사이에서 샘 알트만의 탈출구는 농장이다. 샘의 넓은 농장은 나파 밸리의 포도나무가 우거진 언덕을 관통하는 도로 끝에 있다. 나는 널찍한 베이 윈도우(사다리꼴 모양으로 튀어나온 창)가 있는 집의 오픈 키친에서 약간 헝클어진 머리를 한 40세의 샘 알트만을 봤고, 바로 들어간다. 그의 당혹스러운 표정을 보니 나는 예상치 못한 손님이다. 알고 보니 내가 거의 한 시간 일찍 도착했다. ChatGPT의 배후자인 이 남자는 회의를 마무리하고 정원에서 나와 합류할 것이다. 나는 집과 이어진 포도나무 그늘 퍼골라 아래에서 기다린다.‘런치 윗 FT’를 위해, 알트만은 사람들로 둘러싸일 가능성이 높은 식당에서의 만남 대신 자기 농장에서 간단한 채식 식사를 만들어주겠다고 제안했다. 그가 운영하는 오픈AI 가 2022년 생성형 AI를 출시한 뒤, 알트만은 순식간에 세계적인 ‘셀럽’이 되었다. 작년 그는 소프트웨어 엔지니어인 남자친구와 결혼했고 최근 대리모를 통해 아들을 낳았다(그는 어떤 아기 침대를 구매할지 ChatGPT에 문의했다). 그래서 그는 요즘 나파 밸리의 농장에서 더 많은 시간을 보낸다.단 몇 분 후에 알트만이 정원에 나왔다. 그는 오픈 AI를 인류 역사상 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나로 발전시켰다. 기업가치는 놀랍게도 2500억 달러 이상으로 평가된다. 또 AI 패권을 향한 경쟁도 계속 치열하게 펼쳐나가고 있다. 이 경쟁은 인공 일반 지능(artificial general intelligence)의

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?" : 오호츠크 리포트

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요.

그들이 먹은 음식은.

메뉴
샘 알트먼의 농장
나파 밸리, 캘리포니아

고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타
구운 당근
당근과 무우 샐러드
에스프레소
차

샘 알트먼의 농장에 가서 약간 맛없고 건강한 걸 해주는 알트먼과 이야기하는 파이낸셜 타임즈 기자와의 이야기입니다. o3 과 향후 인공지능에 관한 이야기인데 너무 재미있네요. 그들이 먹은 음식은. 메뉴샘 알트먼의 농장나파 밸리, 캘리포니아 고추, 마늘, 호두, 파슬리, 페코리노 치즈가 들어간 파스타구운 당근당근과 무우 샐러드에스프레소차

55check.com

샘 알트만: "지금 당신이 o3보다 더 똑똑하다고 생각하세요?"

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다.

2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는.

3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다.

4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도.

5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다.

6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다.

7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다.

8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은.

9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다.

10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다.

11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다.

1. 네이버를 두 번 다녔다. 퇴사 후 다른 회사들을 거쳐 다시 입사했다. 지금은 모르겠으나 당시에는 비개발 직군 재입사는 처음 있는 일이었다. 대표와 창업자의 컨펌까지 필요했다. 다른 이유는 아니다. 사례가 없던 예외 케이스였기 때문이다. ​2. 네이버 다녀요. 낯선 누군가를 만나서 나를 소개한다. 그 이상의 질문은 없었다. 회사의 브랜드와 이미지 때문이었을까. 네이버에서 무슨 일을 하는지 궁금해하는 사람은 없었다. 나는 직장인이었다. 누구나 알고 선망의 대상이 되는 회사를 다니는. ​3. 쿠팡과 마이리얼트립. 전자는 전 국민이 아는 회사고, 후자도 여행씬에서는 선 굵은 회사가 됐다. 하지만 내가 합류했을 때는 전혀 아니었다. 그저 이제 막 시작하는 작은 스타트업이었을 뿐이다. ​4. 쿠팡에 있을 때 로켓배송을 런칭했다. 오늘 주문하면 내일 받아요. 지금은 너무 당연하고 자연스럽다. 그 당시에는? 그 누구도 그게 가능하다고 믿지 않았다. 심지어 만드는 사람들조차도. ​5. 쿠팡 다녀요. 그게 무슨 회사인데? 당시 네이버 동료를 만났다. 하는 일을 설명했다. 아, 배송하는구나? 구구절절 설명해도 이해시키지 못했다. 그게 맞아요. 대화의 매듭을 짓기 일쑤였다. ​6. 마이리얼트립도 똑같았다. 당시 마이 리틀 텔레비전이란 프로그램이 인기였다. 줄여서 마리텔이라 불렀다. 마이리얼트립의 약자는 마리트. 둘의 단어를 모두 다 헷갈려 했다. ​7. 그때의 여행 시장은 패키지 상품뿐이었다. 여행을 원하는 고객의 선택지는 많지 않았다. 자유여행의 수요를 받아내는 가이드 투어 시장의 크기는 가늠되기 전이었다. 역시나 하는 일의 설명은 쉽지 않았다. 그냥 여행사구나. 정확한 설명 보다 쉬운 마무리로 끝낼 때가 많았다. ​8. 지금, 스페이스오디티도 낯설다. 우리는 팬 중심의 케이팝 생태계를 꿈꾼다. 소비자인 팬에게 쉽고 재밌는 덕질을, 아티스트에게는 새로운 팬이 생기게 돕는다. 이 일은 엔터 사람에게도 생소하다. 씬을 바꿔보려는 시도니까. 평범한 소비자는 이해하기 더 어렵다. 아직은. ​9. 회사는 내가 아니다. 멋진 회사명, 그 테두리 안에 있을 때는 회사가 나인 거 같다. 파트너를 대하거나 주변 사람을 만날 때도 역시 동일시된다. 그게 바로 직장인이다. 회사의 미래가 나의 미래인가? 나의 미래는 회사인가? 당연히 둘 다 아니다. 착각하면 안 된다. ​10. 직업인은 다르다. 어디에 적을 두고 있건, 가치는 내가 만든다. 나의 역량이 곧 나의 가치다. 주어진 문제를 풀고, 새로운 가치를 만든다. 대부분의 스타트업이 그렇다. 회사명도 내가 하는 일도 아무도 모른다. 그래서 더더욱 내가 중요하다. 오히려 내가 회사를 만들어가야 한다. ​11. 평생직장의 시대는 갔다. 이제는 기술로 일자리도 사라진다. 직업인으로써의 내 정체성은 무엇일까. 그것을 어떻게 정의하고, 성장할지의 고민이 더 중요하다. 그래서 '직업'인으로 성장하는데 스타트업은 좋은 '직장'이다. ​

< '네이버 다녀요'라는 말에 아무도 무슨 일을 하는지는 묻지 않

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다.

2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다.

3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다.

4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다.

5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다.

6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다.

7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다.

8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다.

9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다.

10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다.

11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다.

12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다.

13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다.

14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다.

15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

1. 기술이 세상을 다 먹은 지 오래다. AI가 세상을 다 바꿔버리는 요즘에 테크란 단어는 참 새삼스럽다. 하지만 케이팝을 중심으로 하는 엔터 시장은 이제 시작이다. ​2. 블록체인, 메타버스, AR/VR, NFT, web3만 테크가 아니다. 가치보다 기술을 앞세운 시도는 모두 망했다. 적어도 대중적인 성공은 아직 없으니까. 다른 산업에서도 자리를 못 잡은 기술로 엔터에서 성공할 수 있을까. 새로움은 아이디어 싸움이 아니다. 아이디어만으로는 세상을 절대 바꿀 수 없다. ​3. 기본이 중요하다. 시작은 고객을 이해하는 일이다. 아티스트를 만드는 기획사는 고객인 팬을 잘 모른다. 고객을 만들고, 이해하는데 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 가치가 많다. 크게 세 가지 키워드다. ​4. 첫 번째 디지털. 디지털은 복제 비용이 제로다. 비용이 줄면, 마진이 커져야 한다. 또한, 모든 유저는 흔적을 남긴다. 데이터다. 데이터로 고객이 누군지 알고, 써먹을 수 있어야 한다. ​5. 엔터는 그러한가? 아니다. 디지털 음원으로 사용자는 편리하다. 유통사는 돈을 번다. 그럼 기획사는? 음원은 음반을 대체한다. 게다가 유저의 데이터를 갖고 있지도 못하다. ​6. 아티스트가 자산이다. 사람을 파는 게 가장 확실한 수익모델이다. 오랜시간 달라지지 않았다. 음반을 사면 포카를 준다. 포카는 가챠다. 음반을 많이 사야 팬사인회를 간다. 공연과 광고도 마찬가지다. 모두 오프라인, 사람 중심이다. 복제할 수 없다. 물리적 한계가 명확하다. 이게 최선이 아니란 건 모두 다 알고 있다. 하지만 당장 대안은 없다. ​7. 둘째 공급자 마인드. 만든다고 팔리지 않는다. 취향은 쪼개지고, 상품은 무한하다. 팬의 돈과 시간은 한정되어 있다. 하이브 의장은 라이트 팬이 적은게 케이팝의 위기라 말했다. 팔 사람이 더 필요하다는 얘기다. 공급자 중심의 시대는 이미 끝났다. 그때는 맞고 지금은 틀리다. 이제는 하던 대로 해도, 안 팔린다. 똑같은 짓을 하면서, 다른 결과를 기대할 순 없다. ​8. 다른 시장과 산업은? 모두 과거 얘기다. 기술이 모두 바꿨다. 이제 돈 내는 소비자가 왕이다. 그 누구도 불편함을 감수하며 지갑을 열지 않는다. 마지막 남은 시장이 엔터다. OTT로 눈이 높아진 고객은 수준 낮은 영화가 걸린 극장에 안 간다. ​9. 데이터는 없다. 고객도 모른다. 막막하다. 심지어 치킨 집과 카페도 쿠폰을 주는 시대다. 모두 고객을 특정하려한다. 다시 찾게 이끄려고 한다. 엔터는 이런 최소한의 CRM 조차 없다. ​10. 초동 100만 장. 누가 사는지 모른다. 100만이 아니라, 몇 명이, 또 누가 샀는지가 중요하다. 공연 티켓이 팔린다. 역시 누가 샀는지 모른다. 예매 사이트만 알뿐. 음원도 마찬가지. 스트리밍 숫자는 있어도, 누가 들었는지 모른다. 데이터가 없다. 팬이 누군지 모르는거다. 이제 먼저 수요부터 들여다봐야 한다. ​11. 세 번째 창작의 과정. 역사적으로 창작의 과정은 진화해왔다. 건축과 제조는 대량생산에 적합했다. 생산 비용이 크다. 투자 비용도 크다. 건물을 만들다가 설계를 바꿀 순 없다. 반도체 같은 제도업도 마찬가지다. 초기 투자 비용이 크다. 기획과 설계가 중요하다. ​12. 디지털은 다르다. 린하게 만들 수 있다. 기획보다 실행이 중요하다. 고객에게 물어보기다. 일단 작게 던져보고 고객의 피드백을 얻는다. 데이터를 본다. 이를 통해 배우고 다시 시도한다. 반복한다. 리스크가 줄었고 성공 확률은 높아졌다. 시행착오와 기회비용이 작다. 오늘날 IT 기반 스타트업이 일하는 방식이다. 이미 다 만들고 팔 궁리를 하면? 늦다. 무조건 실패다. 만들면서 팔 방법을 같이 고민해야 한다. ​13. 물론 이런 시도가 없는 건 아니다. 사람이 기술과 만나자 IP가 중요해졌다. 아티스트의 메시지를 유료로 구독하고, 데뷔 전 아티스트를 노출하고 반응을 보기도 한다. 사람 리스크가 없는 버추얼 아티스트도 흥한다. ​14. 고객에게 기술을 어필해서 성공한 제품은 없다. 사용자가 배워야 하는 서비스가 성공한 적도 없다. 이미 존재하는 기술을 써먹으려는 시도도 모두 실패했다. 하지만 기술은 반드시 필요하다. 보이지 않는 곳에서 가장 큰 가치를 만든다. 엔터가 고객을 만들고 이해하는데도 필수다. ​15. 고객이 누구인가, 단골은 어떤 사람들인가. 새로운 걸 쫓는 게 아니라, 기본을 먼저 다시 돌아봐야 한다. 사업의 기본은 고객이니까. 내 물건과 가치를 알아보고 사 주는 사람. 엔터에서는 그게 곧 팬이다. 모든 아티스트는 팬이 있기에 존재할 수 있으니까. 엔터에 테크가 결합해서 만들 수 있는 무궁무진한 가치다.

< 초동 100만 장, 그런데 팬은 어디 있죠? - 엔터 테크와

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요.

그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다.

🧠 GPT-3.5 (2022)
→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림.

🎓 GPT-4 (2023)
→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함.

⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)
→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌!

🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)
→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델.

🧞 GPT-4o = o4 (2024)
→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구.

🧪 o3
→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌.

🎯 o4-mini
→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 사용할 때 어떤 모델을 선택해야할지 망설여집니다. 모델명만 봐서는 어떤게 좋은지 모르겠더라고요. 그래서 ChatGPT에게 설명을 부탁해봤습니다. 🧠 GPT-3.5 (2022)→ 중학생처럼 똑똑한 AI. 질문 잘하지만 가끔 헷갈림. 🎓 GPT-4 (2023)→ 고등학생 수준의 AI. 더 정확하고 추론도 잘함. ⚡ GPT-4-turbo (2023 말~)→ GPT-4보다 빠르고 저렴한 버전. 급식 줄 안 서는 느낌! 🧑‍🎓 GPT-4.5 (비공식 명칭)→ GPT-4랑 5 사이. 중3.5학년 느낌의 중간단계 모델. 🧞 GPT-4o = o4 (2024)→ ‘omni’ = 만능! 글, 이미지, 음성까지 다 되는 AI 친구. 🧪 o3→ GPT-4o의 시험판. 모의고사 버전 느낌. 🎯 o4-mini→ GPT-4o보다 작고 빠른 축소형. 시험 족보 외우는 친구 느낌.

ChatGPT 버전명 설명

공공디자인, 중앙정부를 넘어 Public Design Beyond Central Government Report 2025 핵심 인사이트 및 권고안 2025년 5월 7일 영국 디자인카운슬 '공공부문에서 디자인이 ...

공공디자인, 중앙정부를 넘어 - 영국 디자인카운슬, 2025

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다.

*보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다.

"지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다."

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다.

2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다.

3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다.

4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다.

5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다.

https://www.designdb.com/?menuno=790&bbsno=31543&siteno=15&act=view&ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

영국 디자인카운슬이 2025년 5월 발표한 'Public Design Beyond Central Gorvernment Report 2025'를 번역한 내용입니다. 현재 UX 업계에서 UX 리서치, UX 라이팅이 처한 상황과 유사한 상황에서 - 예산이 삭감되는 상황에서 그 역할을 지속할 것인가? 예전처럼 프로덕트 디자이너에게 통합할 것인가? 등의 논의 - 더 나은 사용자 경험을 고민하는 분들에게 일독을 추천합니다. 아래 링크를 통해서 원문 보고서*를 다운로드하실 수도 있습니다. *보고서는 디자인카운슬의 ‘디자인 이코노미(Design Economy)’ 연구의 일환으로 2022년에 공공부문 종사자 1,018명을 대상으로 실시한 설문조사와, 2023~2024년에 공공디자인 리더 32명이 참여한 두 차례의 참여형 워크숍을 기반으로 했습니다. "지금 영국 공공부문은 국가 전반의 구조적 위기를 반영하며 큰 압박에 놓여 있다. 향후 예산은 실질적으로 삭감될 가능성이 크고, 이미 NHS나 아동 특수교육과 같은 주요 영역에서는 대중의 신뢰가 흔들리고 있다. 이럴 때일수록 디자인 역량을 사치로 취급하며 우선순위에서 밀려나게 해서는 안 된다. 디자인은 어려운 시기에 더욱 절실한 자산이다. 디자인 역량을 활용하면 재정 제약 속에서도 시민과 함께 더 나은 서비스와 결과를 만들 수 있다." [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 현재 공공부문 조직의 88%는 디자인이 자사에 중요한 역할을 한다고 답했다. 2️⃣ 영국 지방정부 50%가 내부에 서비스 디자이너를 고용하고 있다. 3️⃣ 공공부문에서 디자인이 가장 많이 활용되는 영역은 서비스와 프로세스 개선(71%)이다. 4️⃣ 현재 공공부문에서 58%는 디자인 업무를 하고 있다고 답했지만, 그중 스스로를 전문가라고 평가한 비율은 13%에 불과하다. 5️⃣ 응답자의 58%는 자신이 하는 일에 디자인이 포함된다고 답했으며, 약 1/3은 조직 전략 수준에서 디자인을 활용하고 있다고 응답했다. https://www.designdb.com/?menuno=790&amp;bbsno=31543&amp;siteno=15&amp;act=view&amp;ztag=rO0ABXQAOTxjYWxsIHR5cGU9ImJvYXJkIiBubz0iNTkxIiBza2luPSJwaG90b19iYnNfMjAxOSI+PC9jYWxsPg%3D%3D#gsc.tab=0

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⟪디자인의 역할은 프로세스에서 낭비를 줄이고 생산성을 개선하는 것

[커리어리 가이드] 이번 주에 가장 큰 인사이트를 얻었던 뉴스기사

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[내용 참고]
-무슨 내용이었는지
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심리학을 전공하고, 현재 커리어리에서 마케팅을 담당하고 있습니다. 
데이터를 기반으로 소비자의 심리를 파악해 얻은 인사이트를 브랜딩과 마케팅에 적용하는 소비심리전문가를 꿈꾸고 있습니다.
끊임없이 많은 것을 보고, 듣고, 경험하고, 배워서 나누고자 합니다.

커리어리 Growth Marketer

박예빈

심리학을 전공하고, 현재는 마케터로서 커리어리의 성장에 도움이 될 수 있는 방안을 고민하고 실행합니다. 데이터를 기반으로 소비자의 심리를 파악해 마케팅에 적용하는 소비심리전문가를 꿈꾸고 있습니다.
#마케터 #디지털마케팅 #그로스마인드셋 #스타트업 #끊임없이배우기

연민지마켓 대표

연민지

INTP, 가치 있는 곳을 알리고  줄 세우기 위해 공부합니다.경영,  마케팅, 브랜딩,  철학, 심리에 관심이 많습니다.
"고객이 이기게 하라"는 원칙 하에 정직하게 판매하려고 노력합니다.
세종시 한의원 2곳에서 팀장으로 일하는 동안 브랜딩하여 유명하게 만들었습니다.

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

생산성, 매니지먼트, 비즈니스에서부터 영감과 자극까지. '일하는 사람들'을 위한 읽을거리를 커리어리가 큐레이션 해요. 가끔은 커리어리 팀의 일상이나 일하는 마음에 대한 가벼운 이야기도 할게요. :)

커리어리

생산성, 매니지먼트, 비즈니스에서부터 영감과 자극까지. '일하는 사람들'을 위한 읽을거리를 커리어리가 큐레이션 해요.
가끔은 커리어리 팀의 일상이나 일하는 마음에 대한 가벼운 이야기도 할게요. 🥰

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