아이들은 뭐든 혼자 해보고 싶어한다. 부모는 속이 터지지만, 아이는 제대로 하지도 못하면서 혼자 신발을 신고 옷을 입어보겠다고 한다. 대부분의 사람들이 이와 같은 어린 시절을 보냈을 것이다. 일을 ‘스스로’ 해결하고 싶어 하는 건 인간의 본성이기 때문이다. 그런데 안타깝게도 나이를 먹고 어떤 조직에 들어가 일개 구성원이 되고 나면, 이런 본성은 홀연히 사라진다. ‘시키는 일이나 하자’는 생각이 점차 습관이 된다. 이에 따라 조직의 활력은 날이 갈수록 떨어진다. 리더는 직원들의 성장지향적 인간 본성을 일깨워줄 수 있어야 한다. 문제는 ‘어떻게’다. 세계적 리더십 전문가 수전 파울러는 ‘ARC’를 제시한다. 자율성(Autonomy), 관계성(Relatedness), 유능감(Competence)이 충족되면 인간 활동이 극대화된다. 이 원리를 조직에서 활용하면 리더가 간섭하지 않아도 알아서 일하는 조직을 만들 수 있다. 1️⃣Autonomy(자율성) ① 지시하기 전에 ‘질문’하라! 리더는 ‘책임’을 지는 자리다. 그래서 급하다. 이 때문에 종종 함정에 빠진다. 직원이 모르는 것에 반드시 답을 해줘야 한다는 강박, ‘갓 콤플렉스(God Complex)’가 있다. 어느 심리학 연구에 따르면, 사람의 호기심은 질문을 할 때 최고조에 올랐다가 누군가 알려주는 답을 듣는 순간 급격하게 가라앉는다. 질문하는 사람의 의욕을 유지하기 위해서는 답을 주려는 ‘급한’ 마음을 참는 인내가 필요하다. ‘자기주도학습’을 유도해야 한다는 말이다. 똑똑한 리더일수록 직원이 고민할 때마다 답을 바로바로 알려주는 경우가 많다. 그러나 이는 직원의 자유의지를 꺾어, 자기 업무에 책임감을 잃게 하는 부작용을 낳을 수 있다. 때문에 어떤 행동을 하라고 지시하기 전에 ‘질문’부터 해야 한다. 상사가 질문하면 팀원은 이를 어떻게 받아 들일까? 질문을 받은 팀원은 상사가 자기 의견에 ‘관심’을 갖는다고 생각한다. “왜 그렇게 생각해?” “어떻게 했으면 좋겠어?”라는 질문만으로 그들은 존중을 느낀다. 질문에 답을 하는 과정에서 ‘내가 결정했다’라는 생각도 하게 된다. 이는 구성원 스스로 일에 책임감을 갖게 한다. 또 질문을 던짐으로써 때때로 생각지도 못했던 새로운 방향이 도출되기도 한다. 상사의 과거 성공 경험도 완벽하진 않고, 구성원의 설익은 아이디어는 현실성이 떨어질 수 있다. 질문은 이 두 가지를 적절히 융합해 더 큰 결론을 이끌어낼 수 있다. ② 구성원에게 적절한 권한을 위임하라! 사람은 스스로 결정할 수 있는 권한과 책임이 있을 때, 내 일을 한다고 느끼고 적극적으로 참여한다. 하지만 많은 리더들이 위임을 꺼린다. “권한을 줘도 소극적이다” “맡겼다가 결과가 잘 안 나오면 어떻게 하나”등 핑계가 다양하다. 위임을 할 땐 일의 시급성과 중요도를 고려해야 한다. 급하지도 않고 중요하지도 않은 일은 버려야 할 일이다. 반면 시급하지는 않지만 중요한 일은 위임할 수 있다. 다만, 그 전에 직원을 어느 정도 훈련시켜 상사의 생각에 맞춰 일을 진행할 수 있도록 해야 한다. 또 중요하지는 않지만 시급히 처리해야 하는 업무도 직원들에게 맡길 수 있다. 결과에 대한 큰 부담 없이 스스로 답을 찾으면서 일을 하도록 할 수 있다. 반면 중요하고 급한 일은 위임하면 안된다. 이럴 때는 직원들이 책임 회피를 위해 일을 떠넘긴다고 오해하기 때문이다. 2️⃣ Relatedness(관계성) ① 일을 시키는 ‘기준’을 설정하고, ‘왜’ 지금 이 일을 해야 하는지 설명하라! 리더의 중요한 역할 중 하나는 개개인의 업무가 조직과 ‘어떻게 연결’되어 있는지 밝혀주는 일이다. “너의 일은 이러이러해서 조직 차원에서 아주 가치가 있는 일이야”라고 알려줘야 한다. 그래서 일을 시키는 ‘기준’이 중요하다. 여기에는 3가지가 있다. 첫 번째는 ‘시장 기준’이다. 시장 기준을 제시하지 않으면 어떤 문제가 생길까? ‘나만 엄청나게 어려운 목표를 받았다’는 불평을 갖게 된다. 다른 구성원들은 얼마나 어려운 목표치를 받았는지 모르기 때문이다. ‘다른 직원들은 어느 정도의 목표 상승이 있었는지’, ‘경쟁사 현황은 어떤지’ 등을 충분히 말해줘야 한다. 두 번째는 ‘과거 기준’이다. ‘전년도 업무 현황’이나 ‘3년간 평균 실적 추이’ 등을 말한다. 과거 기준을 통해 직원은 본인의 목표가 나름의 근거를 통해 나온 수치임을 이해하게 된다. 비록 목표에 공감하지는 못하더라도, 최소한 ‘리더가 내가 어떻게 일해왔는지 알고는 계시는구나’라는 생각 정도는 하게 된다. 세 번째는 ‘공시 기준’이다. ‘CEO 메시지’ ‘회사의 전략적 방향’ 등을 말한다. 대부분의 리더가 이 부분에 대한 고민을 하지 않는다. 문제는 이런 얘기가 빠지면 직원은 ‘팀장 욕심 챙기려고 과한 목표 주는거 아냐?’라는 오해를 할 수 있다. 이런 오해를 없애기 위해서라도 공시 기준을 알려줘야 한다. 나의 일이 ‘조직 전체와 연결돼 있다’는 인식을 갖게 된다. ② 직원간의 친분도 ‘의도적으로’ 형성하라! 우리는 일을 하러 회사에 간다. 그래서 일만 생각하지만, 일을 하려면 ‘사람’이 필요하다. 그래서 리더는 구성원 간의 ‘연결 고리’를 만들 수 있어야 한다. 직원들끼리 친구가 되게 하라는 말이 아니다. 최소한 불편한 사이는 되지 않도록 해야 한다는 뜻이다. 구성원들이 ‘함께’ 즐거움을 느낄 수 있는 의도적 장치를 만들어줘야 한다. 일을 하다보면 지칠 수밖에 없다. 갈등이 없을 수 없다. 그럴 때 함께 했던 즐거웠던 기억을 떠올리면 상대에 대한 나쁜 감정이 조금은 억눌러지지 않을까? 좋은 기억은 자연적으로 만들어지지 않는다. 의도적인 노력이 필요하다. 3️⃣ Competence(유능감) ① 직원 유형에 맞는 피드백을 제공하라! 많은 리더들이 갖고 있는 착각이 있다. ‘모두에게 통하는 리더십’이 있다고 믿는 것. 하지만 의사가 환자 에 따라 다른 처방을 내리듯, 리더도 팀원 유형에 맞는 피드백을 해야 한다. 상황에 맞는 리더십이 발휘됐을 때 비로소 직원의 유능감을 높일 수 있다. 업무에 대한 의욕과 역량을 기준으로 직원 유형을 4가지로 나누고 그에 따라 적절한 피드백과 지원을 제공하자. 그리고 임무를 완수한 이에게 따뜻한 인정의 말을 건네 유능감을 높여주자. 생각보다 어렵지 않다.