‘저는 제가 해야 할 일을 잘 했다고 생각했는데 왜 평가는 B인가요?’ 조직의 리더라면 한 번쯤 들어봤을 말입니다. 이런 경우 어떻게 대화하고 문제를 해결하시나요. 성과를 평가하는 과정은 중요합니다. 구성원과 리더 모두가 한 해 농사에 대한 합의를 잘 해야, 내년은 물론 그 이후에도 오랫동안 함께 하는 기반을 마련할 수 있기 때문입니다. 먼저 짚어봐야 할 부분은 평가 결과에 대한 리더와 구성원의 생각이 다른 이유입니다. 구성원 본인은 업무를 잘했다고 생각하고 자기평가에 후한 점수를 주었는데, 리더는 평균 수준의 점수를 주는 이유는 무엇인지 생각해봐야 합니다. ​📌구성원은 왜 스스로에게 높은 점수를 줄까? 본인에게 후한 점수를 주는 사례를 보면, 본인 평가에 참고할 명확한 기준이 없는 경우가 많습니다. ①해당 조직의 전체 목표와 달성해야 할 성과를 명확히 알고 있는가? ②본인의 업무가 조직 목표와 얼마나 연계되어 있고 어떤 영향을 미치는지를 인지하고 있는가? ③다른 팀원들은 어떤 수준으로 성과를 만들어내고 있는가? ④업무 QCD(Quality, Cost, Delivery)를 고려하여 업무를 수행하고 있는가? 위의 4가지에 대해 구성원이 제대로 인식하고 있는지 확인해야 합니다. 자칫 구성원 스스로 부분 최적화에 머무르고 있을 수 있으니까요. 그리고 리더는 이러한 것들을 평가 시점에 알려주기 보다는, 한 해의 평가가 시작되는 연초나 업무 계획 수립 시 명확히 공지하고 설명하는 것이 좋습니다. 📌평가자는 왜 평균 수준의 점수를 줄까? 평가자가 구성원을 보는 관점과 기준은 각양각색, 10인 10색일 경우가 많습니다. 기준은 유사해도 중점을 두는 항목이 다를 수 있고, 겉으로 드러난 모습에 치중하거나 타인과의 관계를 중요하게 생각하는 경우도 있습니다. ①구성원의 역량 수준에 따른 목표가 설정되었는가? ②구성원과 목표 설정 및 평가기준을 명확하게 협의했는가? ③수시/정기로 성과 관리와 중간 피드백을 제대로 했는가? ④평가면담 시 구성원과 공감대를 충분히 형성하며 진행을 했는가? 위의 네 가지 요소는 성과 관리의 기본이라고 할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 이를 제대로 실행하지 못하는 리더가 많습니다. 리더에게는 조직 관리, 성과 관리, 사람 관리, 보고, 회의 참석 등 수많은 업무가 부여되고 이들은 서로 연결되어 있습니다. 따라서 성과 관리는 따로 하는 것이 아니라, 통합적으로 굴러가는 메카니즘이란 점을 깊게 파악하고 실행해야 합니다. 보통 자기평가는 후한 경우가 많습니다. ‘더닝 크루거 효과’에 따르면, 사람들은 실제역량(경험, 지식 등)이 낮을수록 자신의 수준을 과대평가하는 경향이 있다고 합니다. 스스로 자신을 객관화하여 평가한다면 좋겠지만 그렇지 못한 경우가 많다는 것이지요. 따라서 평가자는 이러한 사실을 바탕으로 최대한 논리적으로 이야기하며, 구성원의 현재 역량 수준과 개선해야 할 부분에 대한 피드백을 제대로 제공해야 합니다. 이때 무엇보다 대화 스킬이 중요합니다. 평가결과에 대한 불만을 줄일 수 있는 방법 중 하나가 앞서 언급했듯이 수시 피드백을 명확히 하는 것입니다. 팀장이 중간중간 ‘잘하고 있어’ ‘수고했어’ 등의 메시지를 줬다면, 해당 구성원은 연말 평가에서 나쁘지 않은 평가를 받을 거라고 기대할 것입니다. 설사 구성원의 역량에 따라 목표가 설정되지 않았고, 목표에 대한 평가기준이 명확히 협의되지 않았더라도, 평소에 피드백이 잘 이루어졌다면 이런 불상사를 막을 수 있었을 것입니다. 정확한 피드백을 통해 평가결과에 대한 기대치와 심리적 안정성이 확보되기 때문입니다. 그럼에도 구성원들의 다양한 불만이 있을 수 있습니다. 구성원의 성향, 태도, 상대적인 비교, 자기중심성 등에 따라 여러 형태로 평가에 대한 불만이 표출됩니다. 이때 리더가 구성원들의 개인 성향, 업무 스타일 등을 인지하고 있다면 문제 상황에서 대응하기가 수월해집니다. 예를 들어, 자기주장이 강하거나 상황을 얘기하는 도중에 화를 내거나 울어버리는 구성원은 자신이 한 일에 대한 인정 욕구와 무언가를 빨리 달성하길 바라는 성취 욕구가 높은 성향입니다. 이 경우는 리더가 바로 논리적으로 맞받아치기 보다는 ①솔직하게 불만을 얘기해 준 것에 대해 감사의 표현을 하고, ②얘기하고자 하는 바를 충분히 경청한 후, ③평가 기준에 따라 구성원이 잘한 점은 인정해주고 부족한 부분에 대해서도 명확하게 알려줍니다. ④그럼에도 불만이 가라앉지 않는다면 2차 면담을 약속하고 좀 더 고민을 해보도록 제안한 후, 시간을 가지면 좋습니다. 평가시점에 나타난 구성원들의 불만은 단기적인 사항이 아닌, 분명히 누적된 결과입니다. 리더는 그러한 복합적인 상황들을 잘 파악하고 구성원들의 기본 성향과 업무 스타일에 대한 이해를 바탕으로 구성원들과 대화해야 합니다. 그리고 쉽진 않겠지만 리더가 해야 하는 역할에서 미흡한 부분이 있었다면, 미안하다고 솔직히 얘기할 수 있는 용기도 있어야 합니다. 조직 문화는 리더의 부단한 노력으로 만들어진다고 생각합니다.