우리는 직장생활의 시작과 끝 사이에 4개의 적(敵)에 갇혀서 산다. 그 4개의 적은 우리의 태도와 연결되어 있다. 능동적과 수동적 사이, 적극적과 소극적 사이에서 허우적대면서 누군가의 한 마디에 파르르 떨기도 한다. 목표는 오직 하나다. 자신이 결코 수동적이거나 소극적인 태도로 일하지 않는다는 것을 증명하는 것이다.하지만 증명하는 것은 결코 쉽지 않다.

[김영학의 직장에서 살아남기] 능동적, 수동적, 적극적, 소극적...그 속에서 나는 허우적

우리는 직장생활의 시작과 끝 사이에 4개의 적(敵)에 갇혀서 산다. 그 4개의 적은 우리의 태도와 연결되어 있다. 능동적과 수동적 사이, 적극적과 소극적 사이에서 허우적대면서 누군가의 한 마디에 파르르 떨기도 한다.

목표는 오직 하나다. 자신이 결코 수동적이거나 소극적인 태도로 일하지 않는다는 것을 증명하는 것이다. 하지만 증명하는 것은 결코 쉽지 않다. 아마도 평생을 회사에 들어가거나 회사를 옮기는 삶을 살아야 하는 우리 대부분이 겪어야 하는 필수 딜레마인지도 모르겠다.

한 가지 분명한 것은, 문제 삼지 않으면 결코 자신이 그런 상태인지 모르고, 늪처럼 서서히 빨려 들어가 나오지 못할지 모른다는 사실이다. 과연 어떻게 하면 능동적과 수동적, 적극적과 소극적 그 사이의 허우적으로부터 벗어날 수 있을까?

답은 의외로 간단하다. 일을 일로서 파악하고, 그 일이 요구하는 역할과 책임에 최대한 성심성의껏 일하며, 일 자체의 완성도를 상사의 평가에 국한되어 판단하지 않으며, 조직의 목적에 부합하는 개인의 성취를 추구하는 것이다. 이를 단계적으로 제시하면 다음과 같다.

1️⃣현재 자신이 허우적대고 있음을 인정하는 것이 시작이다. 대부분 스스로 인정하지 못한다. 잘하고 있다고 믿고 있으며, 앞으로도 이렇게 하면 좋은 결과가 있을 것이라고 생각한다. 그동안 나타났던 결과를 객관적으로 분석하는 일도 없이 그저 막연하게 긍정적으로 사태를 바라본다.

냉정하게 생각해보자. 매번 같은 방법(과정)으로 임하는데 어떻게 결과가 달라질 것이라고 믿을 수 있을까. 일은 생각보다 정직하며, 하는 만큼 결과가 나온다. 이를 겸허히 받아들이고 현실을 직시해야 한다.

2️⃣일을 ‘일로서’ 바라보자. ‘일의 객관화 과정’이다. 나 이외의 다른 사람들도 나와 비슷한 과정을 밟아서 조직이 바라는 결과를 만들어 냈을지 가늠해보는 것이다.

조직에서 우리가 하는 일은 이미 나보다 먼저 누군가 유사한 일을 한 경우가 대부분이다. 당연히 내 임무는 이전보다 나은 결과를 만들기 위해 과정을 개선하는 것으로부터 시작된다. 물론 초보라면, 선배가 했던 방식을 그대로 벤치마킹하는 것부터 시작이다.

그런데 이 과정에서 일을 일로서 보지 않고, 감정부터 싣는 경우가 많다. 감정을 싣고 조직이 바라는 일의 과정은 무시한 채 자신이 하고 싶은 대로 한다면 좋은 결과를 가져오기 힘들다. 생각보다 많은 이들이 ‘일의 객관화 과정’ 없이 일을 하고, 자신의 주관에 의존한 판단으로 조직 시스템에 위협을 가하면서 해를 끼친다.

일은 그저 일이다. 나만이 할 수 있는 일이란 결코 많지 않다. 나 이외의 사람들도 할 수 있는 일이 대부분이다. 이것에 대한 인정과 동시에 지금 하는 일을 제대로 바라볼 수 있어야 한다.

3️⃣내 일의 3요소를 파악하고 기본기를 단련해야 한다. 일잘러들은 일의 구조, 과정, 목적과 목표(3요소)에 대해 누구에게나 그 사람 눈높이에 맞춰 쉽게 설명이 가능하다. 신기하게도 같은 메시지지만, 내러티브 혹은 스토리에 변화를 주어 최대한 이해를 돕는다. 그들은 기본기로 가득하고, 이를 갈고 닦는 데 주저함이 없다.

그 기본기를 단련하는 목적은 결코 조직에 ‘기능적 편의’를 제공하는 것이 아니다. 조직의 목적 및 목표를 제대로 이해하고, 주어진 역할과 책임을 최대한 수행하기 위한 태도를 갖추기 위함이다. 많은 이들이 일을 일로서 대하라고 하면, ‘기능적으로 최소한 역할’만을 하는 것으로 착각하는데 결코 그렇지 않다.

일은 조직이 제시한 철학을 기반으로 한 시스템 속에 있다. 따라서 그 시스템의 일원으로서 일하기 위해서는 비즈니스의 과정과 구조를 치열하게 파악하려고 해야 한다. 기능만 채우려 한다면, 영혼 없이 일하는 좀비형 직장인이 되겠다는 것이고, 직장 생활을 오래 할 마음이 없다는 것을 내비치는 것과 같다.

4️⃣깊이 있게 이해한 조직의 목적에 ‘개인적 성취’를 끼워 넣어야 한다. 이는 업무 및 조직 몰입을 위해서도 꼭 필요한 일이며, 동시에 나를 계속 일하게 만드는 ‘동기’를 생성하는 원동력이 된다. 스스로에게 일하는 이유를 만들어서, 적극적이고 능동적으로 일하는 태도를 갖게 한다.

이는 스스로 일을 찾아서 하기 위한 명분을 제시하는 것과 같다. 조직을 위해 충성을 다하는 것은 결국 한계가 있다. 조직에서 그만큼 인정과 보상을 계속 해주면 어느 정도 지속할 수도 있겠지만, 사실 그런 보상은 불가능하다.

따라서 스스로 조직 비즈니스의 둘레에서 전문성의 영역을 찾고, 이를 기본부터 갈고 닦아서 온전히 나만의 일로 만드는 과정을 치열하게 반복해야 하는 것이다. 지루한 반복에 나름의 명분을 주기 위해서라도 꼭 필요하다. 스스로 동기부여 하지 못한다면, 이미 ‘허우적’대고 있는 것과 같다.

5️⃣능동적이고 적극적인 태도로 일관한다는 것을 나를 포함한 주변으로부터 인정받게 되면, 우리 비즈니스의 변화 추이에 대해 과거부터 현재 그리고 앞으로의 미래까지 되짚어 봐야 한다.

이는 이미 갖고 있는 기본기를 시장의 변화에 맞추어 새롭게 재편성하기 위함이다. 만약 그대로 있어도 되는 일이라면 그 일과 연결된 바깥 시장은 이미 내리막길을 걷고 있을 것이다. 하지만 계속해서 요동치고 있다면 적어도 그 시장은 당분간 죽지 않을 것이다.

아무것도 정해진 것이 없으니, 내가 먼저 정하면 그만이다. 당연히 그러한 기준을 정할 수 있는 기회는 수동적이고 소극적인 이들에게는 나타나지 않는다.

스스로 일의 기본기에 입각해 목적 및 목표를 보다 깊이 있게 이해함과 동시에 나와 연결된 동료들의 일과 일 사이를 넘나들며 구조와 과정을 설계 또는 재구성하는 시도들을 멈추지 않아야 한다.

당연히 내가 가진 업무상 기술을 ‘단련’하는 것도, 이 기술을 연마해 새로운 기술을 받아들이기 위해 활용하는 것도, 심지어 전에 없던 기술을 개발하는 것 모두가 내가 업무 속에서 보여주는 태도에 달려 있다.

다시 말해, 4개의 적(敵) 사이에서 ‘허우적’이 되지 않기 위해서는, 일의 기본기 단련과 동시에 일의 목적을 조직의 철학을 이해하고 실천에 옮기는 것으로부터 발전시켜서 개인의 성취로 연결해야 한다.

우리는 직장생활의 시작과 끝 사이에 4개의 적(敵)에 갇혀서 산다. 그 4개의 적은 우리의 태도와 연결되어 있다. 능동적과 수동적 사이, 적극적과 소극적 사이에서 허우적대면서 누군가의 한 마디에 파르르 떨기도 한다. 목표는 오직 하나다. 자신이 결코 수동적이거나 소극적인 태도로 일하지 않는다는 것을 증명하는 것이다. 하지만 증명하는 것은 결코 쉽지 않다. 아마도 평생을 회사에 들어가거나 회사를 옮기는 삶을 살아야 하는 우리 대부분이 겪어야 하는 필수 딜레마인지도 모르겠다. 한 가지 분명한 것은, 문제 삼지 않으면 결코 자신이 그런 상태인지 모르고, 늪처럼 서서히 빨려 들어가 나오지 못할지 모른다는 사실이다. 과연 어떻게 하면 능동적과 수동적, 적극적과 소극적 그 사이의 허우적으로부터 벗어날 수 있을까? 답은 의외로 간단하다. 일을 일로서 파악하고, 그 일이 요구하는 역할과 책임에 최대한 성심성의껏 일하며, 일 자체의 완성도를 상사의 평가에 국한되어 판단하지 않으며, 조직의 목적에 부합하는 개인의 성취를 추구하는 것이다. 이를 단계적으로 제시하면 다음과 같다. 1️⃣현재 자신이 허우적대고 있음을 인정하는 것이 시작이다. 대부분 스스로 인정하지 못한다. 잘하고 있다고 믿고 있으며, 앞으로도 이렇게 하면 좋은 결과가 있을 것이라고 생각한다. 그동안 나타났던 결과를 객관적으로 분석하는 일도 없이 그저 막연하게 긍정적으로 사태를 바라본다. 냉정하게 생각해보자. 매번 같은 방법(과정)으로 임하는데 어떻게 결과가 달라질 것이라고 믿을 수 있을까. 일은 생각보다 정직하며, 하는 만큼 결과가 나온다. 이를 겸허히 받아들이고 현실을 직시해야 한다. 2️⃣일을 ‘일로서’ 바라보자. ‘일의 객관화 과정’이다. 나 이외의 다른 사람들도 나와 비슷한 과정을 밟아서 조직이 바라는 결과를 만들어 냈을지 가늠해보는 것이다. 조직에서 우리가 하는 일은 이미 나보다 먼저 누군가 유사한 일을 한 경우가 대부분이다. 당연히 내 임무는 이전보다 나은 결과를 만들기 위해 과정을 개선하는 것으로부터 시작된다. 물론 초보라면, 선배가 했던 방식을 그대로 벤치마킹하는 것부터 시작이다. 그런데 이 과정에서 일을 일로서 보지 않고, 감정부터 싣는 경우가 많다. 감정을 싣고 조직이 바라는 일의 과정은 무시한 채 자신이 하고 싶은 대로 한다면 좋은 결과를 가져오기 힘들다. 생각보다 많은 이들이 ‘일의 객관화 과정’ 없이 일을 하고, 자신의 주관에 의존한 판단으로 조직 시스템에 위협을 가하면서 해를 끼친다. 일은 그저 일이다. 나만이 할 수 있는 일이란 결코 많지 않다. 나 이외의 사람들도 할 수 있는 일이 대부분이다. 이것에 대한 인정과 동시에 지금 하는 일을 제대로 바라볼 수 있어야 한다. 3️⃣내 일의 3요소를 파악하고 기본기를 단련해야 한다. 일잘러들은 일의 구조, 과정, 목적과 목표(3요소)에 대해 누구에게나 그 사람 눈높이에 맞춰 쉽게 설명이 가능하다. 신기하게도 같은 메시지지만, 내러티브 혹은 스토리에 변화를 주어 최대한 이해를 돕는다. 그들은 기본기로 가득하고, 이를 갈고 닦는 데 주저함이 없다. 그 기본기를 단련하는 목적은 결코 조직에 ‘기능적 편의’를 제공하는 것이 아니다. 조직의 목적 및 목표를 제대로 이해하고, 주어진 역할과 책임을 최대한 수행하기 위한 태도를 갖추기 위함이다. 많은 이들이 일을 일로서 대하라고 하면, ‘기능적으로 최소한 역할’만을 하는 것으로 착각하는데 결코 그렇지 않다. 일은 조직이 제시한 철학을 기반으로 한 시스템 속에 있다. 따라서 그 시스템의 일원으로서 일하기 위해서는 비즈니스의 과정과 구조를 치열하게 파악하려고 해야 한다. 기능만 채우려 한다면, 영혼 없이 일하는 좀비형 직장인이 되겠다는 것이고, 직장 생활을 오래 할 마음이 없다는 것을 내비치는 것과 같다. 4️⃣깊이 있게 이해한 조직의 목적에 ‘개인적 성취’를 끼워 넣어야 한다. 이는 업무 및 조직 몰입을 위해서도 꼭 필요한 일이며, 동시에 나를 계속 일하게 만드는 ‘동기’를 생성하는 원동력이 된다. 스스로에게 일하는 이유를 만들어서, 적극적이고 능동적으로 일하는 태도를 갖게 한다. 이는 스스로 일을 찾아서 하기 위한 명분을 제시하는 것과 같다. 조직을 위해 충성을 다하는 것은 결국 한계가 있다. 조직에서 그만큼 인정과 보상을 계속 해주면 어느 정도 지속할 수도 있겠지만, 사실 그런 보상은 불가능하다. 따라서 스스로 조직 비즈니스의 둘레에서 전문성의 영역을 찾고, 이를 기본부터 갈고 닦아서 온전히 나만의 일로 만드는 과정을 치열하게 반복해야 하는 것이다. 지루한 반복에 나름의 명분을 주기 위해서라도 꼭 필요하다. 스스로 동기부여 하지 못한다면, 이미 ‘허우적’대고 있는 것과 같다. 5️⃣능동적이고 적극적인 태도로 일관한다는 것을 나를 포함한 주변으로부터 인정받게 되면, 우리 비즈니스의 변화 추이에 대해 과거부터 현재 그리고 앞으로의 미래까지 되짚어 봐야 한다. 이는 이미 갖고 있는 기본기를 시장의 변화에 맞추어 새롭게 재편성하기 위함이다. 만약 그대로 있어도 되는 일이라면 그 일과 연결된 바깥 시장은 이미 내리막길을 걷고 있을 것이다. 하지만 계속해서 요동치고 있다면 적어도 그 시장은 당분간 죽지 않을 것이다. 아무것도 정해진 것이 없으니, 내가 먼저 정하면 그만이다. 당연히 그러한 기준을 정할 수 있는 기회는 수동적이고 소극적인 이들에게는 나타나지 않는다. 스스로 일의 기본기에 입각해 목적 및 목표를 보다 깊이 있게 이해함과 동시에 나와 연결된 동료들의 일과 일 사이를 넘나들며 구조와 과정을 설계 또는 재구성하는 시도들을 멈추지 않아야 한다. 당연히 내가 가진 업무상 기술을 ‘단련’하는 것도, 이 기술을 연마해 새로운 기술을 받아들이기 위해 활용하는 것도, 심지어 전에 없던 기술을 개발하는 것 모두가 내가 업무 속에서 보여주는 태도에 달려 있다. 다시 말해, 4개의 적(敵) 사이에서 ‘허우적’이 되지 않기 위해서는, 일의 기본기 단련과 동시에 일의 목적을 조직의 철학을 이해하고 실천에 옮기는 것으로부터 발전시켜서 개인의 성취로 연결해야 한다.

이코노믹리뷰

1. 팀을 스토리에 끌어들여라.

2. 그 스토리가 중요한 이유를 설명하라.

3. 모든 팀원에게 그 스토리에서 수행할 역할을 부여하라.

4. 리더의 첫 번째 임무는 매일 아침 일어나 지평선을 가리키며 모든 팀원에게 조직이 어디로 가고 있는지를 알려주는 것이다.

5. 리더의 두 번째 임무는 특정 목적지에 도달하는 일이 왜 중요한지를 명확하고 간단하게 설명하는 것이다.

6. 리더의 세 번째 임무는 각 팀원의 스킬과 능력을 분석하여 그들이 스토리에서 맡을 중요한 역할을 찾아주는 것이다.

7. 모든 인간은 미션을 갈망한다.

8. 인간은 모두 자신을 스토리 속의 주인공으로 인식하며 태어났고, 어린 시절부터 이 땅에서 자신이 중요한 존재라는 점을 알고 자랐다.

9. 뿐만 아니라 더불어 사는 존재로서 모든 사람은 진지하고 중요한 미션을 부여받은 팀에서 함께 일하기를 열망한다.

#무기가되는알고리즘

1. 팀을 스토리에 끌어들여라. 2. 그 스토리가 중요한 이유를 설명하라. 3. 모든 팀원에게 그 스토리에서 수행할 역할을 부여하라. 4. 리더의 첫 번째 임무는 매일 아침 일어나 지평선을 가리키며 모든 팀원에게 조직이 어디로 가고 있는지를 알려주는 것이다. 5. 리더의 두 번째 임무는 특정 목적지에 도달하는 일이 왜 중요한지를 명확하고 간단하게 설명하는 것이다. 6. 리더의 세 번째 임무는 각 팀원의 스킬과 능력을 분석하여 그들이 스토리에서 맡을 중요한 역할을 찾아주는 것이다. 7. 모든 인간은 미션을 갈망한다. 8. 인간은 모두 자신을 스토리 속의 주인공으로 인식하며 태어났고, 어린 시절부터 이 땅에서 자신이 중요한 존재라는 점을 알고 자랐다. 9. 뿐만 아니라 더불어 사는 존재로서 모든 사람은 진지하고 중요한 미션을 부여받은 팀에서 함께 일하기를 열망한다. #무기가되는알고리즘

< 미션 중심의 팀을 만들기 위한 리더의 3가지 임무 >

This represents an over 8,000% increase from $1.8 million in the first quarter of 2023, when just 21 apps were available.

Quibi redux? Short drama apps saw record revenue in Q1 2024 | TechCrunch

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다.

그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요.

앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다. 그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요. 앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

TechCrunch

퀴비 재평가? 모바일 숏폼 드라마 플랫폼의 갑작스러운 선전

TikTok Shop, TikTok's social commerce marketplace, is launching a secondhand luxury category in the U.K., putting it in closer competition with The TikTok Shop launches a secondhand luxury category in the U.K., putting it in closer competition with The Re

TikTok Shop expands its secondhand luxury fashion offering to the UK | TechCrunch

틱톡, 중고 명품 거래 사업 영국으로 확대. RealReal, Vestiaire Collective, Depop, Poshmark 등과 본격 경쟁

https://techcrunch.com/2024/04/21/tiktok-shop-expands-its-secondhand-luxury-fashion-offering-to-the-uk/

틱톡, 중고 명품 거래 사업 영국으로 확대. RealReal, Vestiaire Collective, Depop, Poshmark 등과 본격 경쟁 https://techcrunch.com/2024/04/21/tiktok-shop-expands-its-secondhand-luxury-fashion-offering-to-the-uk/

1. 내가 아는 것은 10곳을 두드리면 40센트를 번다는 것뿐이었다.

2. 다시 말해 다음 집에서 일이 어떻게 풀리든, 다음 문을 두드릴 때마다 4센트를 버는 셈이었다.

3. 이런 인식은 내게 강력한 동기부여 요인으로 작용했다. 10곳당 40센트!

4. 이제 관건은 10곳을 돌면서 문을 두드리고 상품 소개를 하는 데 걸리는 시간이었다.

5. 대개의 사람들은 평균의 법칙을 모르기 때문에 ’바로 다음에 일어 날 일‘에서 동기를 부여받는다.

6. 어떤 것을 시도하든 통계적으로 볼 때 80퍼센트는 무위에 그친다. 내 방문판매 활동의 평균 성공률 10:7:4:2 는 두 건의 판매와 40센트의 판매액을 뜻하지만, 뒤집어 보면 전체 시도 중 80퍼센트는 헛수고라는 뜻도 된다.

7. 그러나 나는 비록 대부분의 시도가 헛수고로 끝나도 10번 시도할 때마다 40센트를 번다는 점에 집중했다.

8. 정보는 엄청난 힘이 된다.

9. 따라서 되도록 많은 사람들에게 아이디어를 타진하고, 계획과 목표를 말하고, 도움과 조언과 동참을 구해야 한다.

10. 단번에 승부를 보려는 생각을 접고 확률게임을 하자.

#결국해내는사람들의원칙

1. 내가 아는 것은 10곳을 두드리면 40센트를 번다는 것뿐이었다. 2. 다시 말해 다음 집에서 일이 어떻게 풀리든, 다음 문을 두드릴 때마다 4센트를 버는 셈이었다. 3. 이런 인식은 내게 강력한 동기부여 요인으로 작용했다. 10곳당 40센트! 4. 이제 관건은 10곳을 돌면서 문을 두드리고 상품 소개를 하는 데 걸리는 시간이었다. 5. 대개의 사람들은 평균의 법칙을 모르기 때문에 ’바로 다음에 일어 날 일‘에서 동기를 부여받는다. 6. 어떤 것을 시도하든 통계적으로 볼 때 80퍼센트는 무위에 그친다. 내 방문판매 활동의 평균 성공률 10:7:4:2 는 두 건의 판매와 40센트의 판매액을 뜻하지만, 뒤집어 보면 전체 시도 중 80퍼센트는 헛수고라는 뜻도 된다. 7. 그러나 나는 비록 대부분의 시도가 헛수고로 끝나도 10번 시도할 때마다 40센트를 번다는 점에 집중했다. 8. 정보는 엄청난 힘이 된다. 9. 따라서 되도록 많은 사람들에게 아이디어를 타진하고, 계획과 목표를 말하고, 도움과 조언과 동참을 구해야 한다. 10. 단번에 승부를 보려는 생각을 접고 확률게임을 하자. #결국해내는사람들의원칙

< 인생을 ‘한판승부’가 아닌 ‘확률게임’로 봐라 >

세계 최대의 ML 커뮤니티인 허깅페이스에서 15조개의 토큰으로 이루어진 데이터 FineWeb을 공개했습니다.

2013년부터 2024년 사이의 모든 CommonCrawl 데이터(전세계 모든 공개된 웹에서 가져온 데이터)를 필터링하고 중복을 제거한 매우 고품질의 데이터셋입니다.

이 필터링을 위해 200개 이상의 필터링 모델을 학습시켜 필터링에 사용했다고 합니다. 또한 이 모델들을 지속적으로 학습시킬 것이라 앞으로 품질이 더 좋아질 것이라고 하고요.

또한 LLM 모델을 이 데이터셋으로 훈련시켰을 때 성능이 더 좋아진 것을 확인할 수 있었다고 합니다.

마침 Llama 3의 학습 데이터가 15조개의 토큰으로 학습시켰다는 리포트가 나온 직후인 것이 재밌는데요. Llama 3와 FineWeb으로 LLM 연구가 또 한 발짝 진보하겠네요. 한 달 후가 벌써부터 기대됩니다. 😎🍿🥤

세계 최대의 ML 커뮤니티인 허깅페이스에서 15조개의 토큰으로 이루어진 데이터 FineWeb을 공개했습니다. 2013년부터 2024년 사이의 모든 CommonCrawl 데이터(전세계 모든 공개된 웹에서 가져온 데이터)를 필터링하고 중복을 제거한 매우 고품질의 데이터셋입니다. 이 필터링을 위해 200개 이상의 필터링 모델을 학습시켜 필터링에 사용했다고 합니다. 또한 이 모델들을 지속적으로 학습시킬 것이라 앞으로 품질이 더 좋아질 것이라고 하고요. 또한 LLM 모델을 이 데이터셋으로 훈련시켰을 때 성능이 더 좋아진 것을 확인할 수 있었다고 합니다. 마침 Llama 3의 학습 데이터가 15조개의 토큰으로 학습시켰다는 리포트가 나온 직후인 것이 재밌는데요. Llama 3와 FineWeb으로 LLM 연구가 또 한 발짝 진보하겠네요. 한 달 후가 벌써부터 기대됩니다. 😎🍿🥤

🗞️ 허깅페이스, 15조개 토큰 데이터 공개

https://huggingface.co/datasets/HuggingFaceFW/fineweb

투자 더 받겠다는 창업자 vs 상장하자는 투자자 채널톡 둘러싼 동상이몽 비즈니스 전용 메신저 채널톡을 운영하는 채널코퍼레이션이 추가 투자 유치와 상장의 기로에 섰다. 창업자는 1조원 몸값에 미국 등 해외 벤처캐피털VC로부터 추가 투자를 받길 원하는 반면, 기존 주주는

투자 더 받겠다는 창업자 vs 상장하자는 투자자... '채널톡' 둘러싼 동상이몽

IB 업계의 한 관계자는 “김제욱 에이티넘인베스트먼트 부사장은 채널코퍼레이션이 지금 상장하면 기업가치 8000억원은 인정받을 수 있다고 생각한다”며 “내심 상장을 원하는 마음은 다른 VC도 크게 다르지 않은 것으로 안다”고 말했다.

창업자 최시원 대표가 상장 대신 추가 투자 유치를 원하는 건 회사가 급속도로 성장하고 있기 때문이다. 지난해 채널코퍼레이션의 매출액은 195억원으로, 전년(129억원) 대비 51%가량 늘었다.

기업가치도 급등했다. 2019년에는 180억원에 불과했으나 지난 2021년 시리즈C 당시 2700억원으로 뛰었다. 작년 말 구주가 거래됐을 당시엔 약 3900억원의 기업가치를 인정받은 것으로 알려졌다.

https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2024/04/12/S24NQLTYVJFA3PVS5QKEAPXXEQ/?utm_source=naver&utm_medium=original&utm_campaign=biz

IB 업계의 한 관계자는 “김제욱 에이티넘인베스트먼트 부사장은 채널코퍼레이션이 지금 상장하면 기업가치 8000억원은 인정받을 수 있다고 생각한다”며 “내심 상장을 원하는 마음은 다른 VC도 크게 다르지 않은 것으로 안다”고 말했다. 창업자 최시원 대표가 상장 대신 추가 투자 유치를 원하는 건 회사가 급속도로 성장하고 있기 때문이다. 지난해 채널코퍼레이션의 매출액은 195억원으로, 전년(129억원) 대비 51%가량 늘었다. 기업가치도 급등했다. 2019년에는 180억원에 불과했으나 지난 2021년 시리즈C 당시 2700억원으로 뛰었다. 작년 말 구주가 거래됐을 당시엔 약 3900억원의 기업가치를 인정받은 것으로 알려졌다. https://biz.chosun.com/stock/market_trend/2024/04/12/S24NQLTYVJFA3PVS5QKEAPXXEQ/?utm_source=naver&amp;utm_medium=original&amp;utm_campaign=biz

조선비즈

01 . 숏폼 콘텐츠의 자극성에 비판을 가하고 싶은 생각은 전혀 없지만 가끔 숏폼 피드를 보다 보면 저도 모르게 희한한 감정이 들 때가 있습니다. 조금 전까지는 예능 프로에서 레전드 짤로 불리는 하이라이트를 보며 낄낄대다가 곧장 다음 콘텐츠를 넘기면 그때는 또 세상을 아주 올바르게 살아가야 할 법한 중요한 말들이 쏟아지거든요. 그렇게 축구 하이라이트를 지나 사람이 금성에 떨어지면 어떻게 되는지를 알려주는 과학 콘텐츠를 만날 때면 이제 어떤 감정으로 콘텐츠를 대해야 하는지 의아해질 때도 많기 때문이죠.

02 . 그중에서도 저는 요즘 동기부여에 관한 콘텐츠를 어떻게 받아들여야 하는지가 참 고민입니다. 저 역시 책 읽는 걸 좋아하고 콘텐츠 보는 걸 즐기는 편이라 중요한 문장이나 의미 있게 다가온 장면들이 있으면 어떻게든 남겨두려고 하거든요.
특히 숏폼 콘텐츠가 뜨고 나서부터는 수많은 유명인들의 인터뷰에 큼지막한 자막을 입히고 웅장한 BGM을 깔아서 전달하는 게시물들이 늘어나다 보니 왠지 아주 특별하지 않은 내용도 꼭 저장을 해 둬야 할 것 같은 주요한 콘텐츠처럼 받아들여지는 순간도 없지 않습니다.

03 . 이상하다 싶었죠. 오히려 책을 읽으며 적당히 하이라이트하고, 기록하고, 때로는 필사를 해가며 얻은 인사이트들보다 훨씬 간편하고 임팩트 있게 마주할 수 있는 동기부여 콘텐츠들이 넘쳐나는 세상인데 정작 왜 동기부여가 제대로 되지 않을까 싶은 그 사실이 무척 궁금해진 겁니다.
그래서 오늘은 지극히 개인적인 해석과 지극히 개인적인 방법들을 한 번 소개해 볼까 합니다. 바로 명언 중독의 시대에 동기부여 콘텐츠를 적절히 활용하기 위한 방법으로 말이죠.

04 . 우선 저는 비타민의 역설을 이야기하고 싶습니다. 많이들 아시다시피 비타민은 우리 몸에 필요한 일정 수준의 양분으로 흡수되고 나면 초과분은 모두 몸 밖으로 배출되게 됩니다. 때문에 고함량의 비타민을 여러 번 복용한다고 해도 건강에 주는 이점은 딱히 없는 셈이죠.
그런데 저는 동기부여에 관한 콘텐츠도 크게 다를 바가 없다고 생각합니다. 숏폼이든 아니면 다른 형태든 간에 좋은 말을 많이 스크랩해놓는 것이 주는 가장 큰 충족은 '내가 좋은 콘텐츠를 일단 저장해놨다'라는 순간의 자기만족이거든요. 때문에 나중에는 우리 몸밖으로 모두 흘러나가버릴 걸 잘 알면서도 어떤 식으로든 도움이 된다는 생각에 '삼키고 보자'는 심리가 발동하는 겁니다.

05 . 이런 딜레마에서 벗어나려면 결국 또 취사선택의 마법을 부려야 합니다. 이전에도 글을 통해 '메모하는 것보다 정리하는 게 훨씬 중요하다'는 말을 전달한 적이 있었는데요, 저는 이른바 '동기부여'로 분류되는 콘텐츠들을 보고 저장하더라도 되도록 일주일에 베스트(?) 콘텐츠 하나만을 골라보려고 노력합니다. 다시 말해 정말 나 스스로에게 도움이 되고, 두고두고 생각해도 맞는 말인 것 같고, 내 삶에서 내가 직접 실천해 볼 수 있다고 생각되는 콘텐츠를 딱 하나만 선정해 보는 거죠. 그렇게 감히 '명언을 고른다'는 생각으로 접근하면 동기부여 콘텐츠를 보는 눈은 완전히 달라지게 됩니다.

06 . 더불어 저는 어떤 콘텐츠를 보건 간에 결국 텍스트로 변환해서 정리해두려고 노력합니다. 앞서 말한 것처럼 콘텐츠는 늘 극적인 임팩트를 주는 연출이 담겨있으니까요, 그 효과 자체를 부정하는 것은 아니지만 우리가 궁극적으로 취해야 할 것이 메시지라면, 그 메시지를 둘러싸고 있는 당의정 캡슐을 모두 녹여내고서 메시지 그 자체에 주목해 볼 필요가 있는 겁니다.
이렇게 텍스트만으로 주요한 내용을 정리해두면 스크랩해둔 콘텐츠 원본을 볼 때와는 꽤 다른 느낌을 받을 수 있습니다. 처음 콘텐츠를 만날 때보다 감동이 줄어들 때도 물론 있지만 또 어떤 말들은 그 감동이 배가되기도 하거든요. 그러니 마음에 드는 콘텐츠를 만날 때면 조금 시간이 걸리더라도 가급적 글만으로 담백히 남겨두려는 시도를 해보는 것이 좋습니다.

07 . 마지막으로는 콘텐츠의 성격을 규정하고 분류해 보는 겁니다. 저는 동기부여 콘텐츠에는 크게 두 가지 기준이 있다고 생각하는데요, 하나는 지금 내가 하고 있는 생각에 부스트를 달아주는 형태의 콘텐츠고 다른 하나는 나에게 새로운 시각과 관점을 주는 콘텐츠라는 겁니다. 때문에 이 콘텐츠가 요즘 내가 추구하는 가치관을 응원해 주는 것인지 아니면 '세상에 그런 생각만 있는 건 아니란다'라며 새로운 눈을 뜨게 해주는 콘텐츠인지 구분해 보는 것만으로도 콘텐츠의 활용도가 완전히 달려집니다. 저는 이 작은 행동만으로도 우리가 타인이 만들어 놓은 좋은 말들을 아주 잘 써먹을 수 있다고 봅니다.

08 . 아마 여러분 주위에 있는 사람들의 대화를 유심히 보다 보면 하나의 공통점을 발견할 수 있을 겁니다.
"OOO이 하는 유튜브 보다 보니까 들은 말인데~"
"엊그제 나혼산 보다가 OOO이 하는 거 보면서 느낀 건데~"
"숏츠 보다가 OOO 선생님이 해주는 이야기에서 말야~"
라는 말이 생각보다 우리 대화의 아주 큰 지분을 차지하고 있다는 사실 말이죠.

09 . 물론 아무런 감흥도, 생각도, 주관도, 자각도 없이 사는 것보다야 훨씬 나은 일이지만 결국 한 번이라도 내 마음에 동요를 일으킨 뭔가를 만날 때는 어떻게라도 그걸 붙잡아두고 재가공해서 흡수하는 일이 꼭 필요합니다. 저는 그게 이렇게 차고 넘치는 명언의 시대를 현명하게 살아가는 방법이 아닐까 싶기도 하고 말이죠.

10 . 좀 우스운 비유이긴 하지만 저는 식당에 가서 메뉴 추천을 받을 때 '아유 저흰 다 맛있어요'라고 하시는 사장님보다는 '오늘은 특히 이게 좋습니다'라든가 '요즘엔 손님들이 이걸 제일 많이 찾으십니다'라고 말해 줄 때가 훨씬 좋습니다. 전자는 더 이상 대화를 이어갈 소스가 없는 반면 후자는 사장님 나름대로 선택하고 편집한 작은 이유라도 있을 테니까요. 설사 그 과정을 스스로 경험한 사람의 생각이 나와 다를지언정 나로 하여금 판단의 기준을 만들어주는 사람들은 언제나 고마운 법이죠. 그리고 우리 역시 그런 사람일 때 더 매력적이 되는 것 같고요.

01 . 숏폼 콘텐츠의 자극성에 비판을 가하고 싶은 생각은 전혀 없지만 가끔 숏폼 피드를 보다 보면 저도 모르게 희한한 감정이 들 때가 있습니다. 조금 전까지는 예능 프로에서 레전드 짤로 불리는 하이라이트를 보며 낄낄대다가 곧장 다음 콘텐츠를 넘기면 그때는 또 세상을 아주 올바르게 살아가야 할 법한 중요한 말들이 쏟아지거든요. 그렇게 축구 하이라이트를 지나 사람이 금성에 떨어지면 어떻게 되는지를 알려주는 과학 콘텐츠를 만날 때면 이제 어떤 감정으로 콘텐츠를 대해야 하는지 의아해질 때도 많기 때문이죠. 02 . 그중에서도 저는 요즘 동기부여에 관한 콘텐츠를 어떻게 받아들여야 하는지가 참 고민입니다. 저 역시 책 읽는 걸 좋아하고 콘텐츠 보는 걸 즐기는 편이라 중요한 문장이나 의미 있게 다가온 장면들이 있으면 어떻게든 남겨두려고 하거든요. 특히 숏폼 콘텐츠가 뜨고 나서부터는 수많은 유명인들의 인터뷰에 큼지막한 자막을 입히고 웅장한 BGM을 깔아서 전달하는 게시물들이 늘어나다 보니 왠지 아주 특별하지 않은 내용도 꼭 저장을 해 둬야 할 것 같은 주요한 콘텐츠처럼 받아들여지는 순간도 없지 않습니다. 03 . 이상하다 싶었죠. 오히려 책을 읽으며 적당히 하이라이트하고, 기록하고, 때로는 필사를 해가며 얻은 인사이트들보다 훨씬 간편하고 임팩트 있게 마주할 수 있는 동기부여 콘텐츠들이 넘쳐나는 세상인데 정작 왜 동기부여가 제대로 되지 않을까 싶은 그 사실이 무척 궁금해진 겁니다.그래서 오늘은 지극히 개인적인 해석과 지극히 개인적인 방법들을 한 번 소개해 볼까 합니다. 바로 명언 중독의 시대에 동기부여 콘텐츠를 적절히 활용하기 위한 방법으로 말이죠. 04 . 우선 저는 비타민의 역설을 이야기하고 싶습니다. 많이들 아시다시피 비타민은 우리 몸에 필요한 일정 수준의 양분으로 흡수되고 나면 초과분은 모두 몸 밖으로 배출되게 됩니다. 때문에 고함량의 비타민을 여러 번 복용한다고 해도 건강에 주는 이점은 딱히 없는 셈이죠.그런데 저는 동기부여에 관한 콘텐츠도 크게 다를 바가 없다고 생각합니다. 숏폼이든 아니면 다른 형태든 간에 좋은 말을 많이 스크랩해놓는 것이 주는 가장 큰 충족은 '내가 좋은 콘텐츠를 일단 저장해놨다'라는 순간의 자기만족이거든요. 때문에 나중에는 우리 몸밖으로 모두 흘러나가버릴 걸 잘 알면서도 어떤 식으로든 도움이 된다는 생각에 '삼키고 보자'는 심리가 발동하는 겁니다. 05 . 이런 딜레마에서 벗어나려면 결국 또 취사선택의 마법을 부려야 합니다. 이전에도 글을 통해 '메모하는 것보다 정리하는 게 훨씬 중요하다'는 말을 전달한 적이 있었는데요, 저는 이른바 '동기부여'로 분류되는 콘텐츠들을 보고 저장하더라도 되도록 일주일에 베스트(?) 콘텐츠 하나만을 골라보려고 노력합니다. 다시 말해 정말 나 스스로에게 도움이 되고, 두고두고 생각해도 맞는 말인 것 같고, 내 삶에서 내가 직접 실천해 볼 수 있다고 생각되는 콘텐츠를 딱 하나만 선정해 보는 거죠. 그렇게 감히 '명언을 고른다'는 생각으로 접근하면 동기부여 콘텐츠를 보는 눈은 완전히 달라지게 됩니다. 06 . 더불어 저는 어떤 콘텐츠를 보건 간에 결국 텍스트로 변환해서 정리해두려고 노력합니다. 앞서 말한 것처럼 콘텐츠는 늘 극적인 임팩트를 주는 연출이 담겨있으니까요, 그 효과 자체를 부정하는 것은 아니지만 우리가 궁극적으로 취해야 할 것이 메시지라면, 그 메시지를 둘러싸고 있는 당의정 캡슐을 모두 녹여내고서 메시지 그 자체에 주목해 볼 필요가 있는 겁니다.이렇게 텍스트만으로 주요한 내용을 정리해두면 스크랩해둔 콘텐츠 원본을 볼 때와는 꽤 다른 느낌을 받을 수 있습니다. 처음 콘텐츠를 만날 때보다 감동이 줄어들 때도 물론 있지만 또 어떤 말들은 그 감동이 배가되기도 하거든요. 그러니 마음에 드는 콘텐츠를 만날 때면 조금 시간이 걸리더라도 가급적 글만으로 담백히 남겨두려는 시도를 해보는 것이 좋습니다. 07 . 마지막으로는 콘텐츠의 성격을 규정하고 분류해 보는 겁니다. 저는 동기부여 콘텐츠에는 크게 두 가지 기준이 있다고 생각하는데요, 하나는 지금 내가 하고 있는 생각에 부스트를 달아주는 형태의 콘텐츠고 다른 하나는 나에게 새로운 시각과 관점을 주는 콘텐츠라는 겁니다. 때문에 이 콘텐츠가 요즘 내가 추구하는 가치관을 응원해 주는 것인지 아니면 '세상에 그런 생각만 있는 건 아니란다'라며 새로운 눈을 뜨게 해주는 콘텐츠인지 구분해 보는 것만으로도 콘텐츠의 활용도가 완전히 달려집니다. 저는 이 작은 행동만으로도 우리가 타인이 만들어 놓은 좋은 말들을 아주 잘 써먹을 수 있다고 봅니다. 08 . 아마 여러분 주위에 있는 사람들의 대화를 유심히 보다 보면 하나의 공통점을 발견할 수 있을 겁니다."OOO이 하는 유튜브 보다 보니까 들은 말인데~""엊그제 나혼산 보다가 OOO이 하는 거 보면서 느낀 건데~""숏츠 보다가 OOO 선생님이 해주는 이야기에서 말야~"라는 말이 생각보다 우리 대화의 아주 큰 지분을 차지하고 있다는 사실 말이죠. 09 . 물론 아무런 감흥도, 생각도, 주관도, 자각도 없이 사는 것보다야 훨씬 나은 일이지만 결국 한 번이라도 내 마음에 동요를 일으킨 뭔가를 만날 때는 어떻게라도 그걸 붙잡아두고 재가공해서 흡수하는 일이 꼭 필요합니다. 저는 그게 이렇게 차고 넘치는 명언의 시대를 현명하게 살아가는 방법이 아닐까 싶기도 하고 말이죠. 10 . 좀 우스운 비유이긴 하지만 저는 식당에 가서 메뉴 추천을 받을 때 '아유 저흰 다 맛있어요'라고 하시는 사장님보다는 '오늘은 특히 이게 좋습니다'라든가 '요즘엔 손님들이 이걸 제일 많이 찾으십니다'라고 말해 줄 때가 훨씬 좋습니다. 전자는 더 이상 대화를 이어갈 소스가 없는 반면 후자는 사장님 나름대로 선택하고 편집한 작은 이유라도 있을 테니까요. 설사 그 과정을 스스로 경험한 사람의 생각이 나와 다를지언정 나로 하여금 판단의 기준을 만들어주는 사람들은 언제나 고마운 법이죠. 그리고 우리 역시 그런 사람일 때 더 매력적이 되는 것 같고요.

명언 중독의 시대를 살아가는 법

불안함 때문에 이것저것 콘텐츠를 가리지 않고 모아, 꼭꼭 씹지 않고 삼키던 습관을 반성합니다.

이게 없으면 이제 팔리지 않아요 | 바야흐로 브랜드의 시대입니다. 많은 사람들이 브랜드에 열광하고, 또 많은 사람들이 자신이 브랜드가 되고 싶어 하죠. 그리고 브랜드가 바라는 것이 한 가지가 있습니다. 바로 팬덤입니다. 빅 브랜드부터 스몰 브랜드, 개인브랜드까지 모두 저마다의 팬덤을 만들고 싶어 하죠. 찐팬이라는 말로도 많이 쓰입니다. 브랜드의 시대는 즉, 팬덤의 시대를 말합니다.

자기의 스토리를 파는 시대

바야흐로 브랜드의 시대입니다.

많은 사람들이 브랜드에 열광하고, 또 많은 사람들이 자신이 브랜드가 되고 싶어 하죠. 브랜드의 시대는 즉, 팬덤의 시대를 말합니다. 브랜드는 결국 팬이 있어야 존재할 수 있으니까요. 그럼 팬덤을 만드는 브랜딩을 만드는 가장 큰 무기는 뭘까요?

팬덤 브랜딩의 강력한 무기

SNS 많이 하시나요? 요즘 인스타를 보면 뭐가 많이 보이나요. 모두가 자기의 '스토리'를 콘텐츠로 만들고 있습니다. 기업은 기업의 스토리를, 개인은 개인의 스토리를 꺼내고 있죠.  브랜드도 과거에는 멋지고 힙한 것만 외쳤다면 이제는 브랜드의 시작과 과정을 꺼냅니다.

사람들은 이제 완성된 무대 위의 이야기 이상으로 만들어가는 무대 뒤의 이야기를 더 궁금해하고 열광합니다. 무대밖을 꺼내야 사람들이 더 반응을 합니다.

브랜드의 시대 = 스토리를 파는 시대가 되었습니다.

SBS '미운 우리 새끼'에서 배우 임원희도 반려돌을 돌보고 있다고 소개합니다. 반려돌에게 옷을 입혀주고, 다양한 소품을 이용해 사진 촬영을 하면서 애정을 드러냅니다. 아이돌 세븐틴과 TXT도 반려돌과 함께한 모습을 공개합니다. 

반려돌이 뜬다면, 반려돌을 만드는 사람도 있습니다. 석재회사의 직원, 온양석상의 김명성 대리분이죠. 이분은 조회수 900만 찍고 망해가는 회사까지 살렸다고 하네요. 어떻게 그게 가능했던 걸까요?

돌과 함께하는 콘텐츠를 2년 간 꾸준히 영상으로 올립니다. 그 과정에서 돌에 꾸준히 스토리를 더하죠. 하나의 잘 만들어진 스토리텔링도 언제나 변하지 않는 무기가 되는 것 같습니다.

스토리텔링으로 팬덤 브랜드 만들기

지금 시대는 더 이상 잘 만들어진 결과가 아닌, 부족한 시작과 과정에 마음을 열고 있어요. 그리고 성장하는 여정에 진심이 더해지면 팬이 함께하게 되죠. 여러분의 브랜드와 비즈니스도 과정을 스토리에 담아 콘텐츠로 꾸준히 꺼내보시길 바랄게요.   

시작과 과정을 꺼내보세요.
그러면 팬들이 여정을 함께하게 될 거예요.

마케터의 무기, 스토리텔링의 무기
초인

*원문 : 브런치

바야흐로&nbsp;브랜드의 시대입니다. 많은 사람들이 브랜드에 열광하고, 또 많은 사람들이&nbsp;자신이 브랜드가 되고 싶어 하죠. 브랜드의 시대는 즉,&nbsp;팬덤의 시대를 말합니다. 브랜드는 결국 팬이 있어야 존재할 수 있으니까요. 그럼 팬덤을 만드는 브랜딩을 만드는 가장 큰 무기는 뭘까요? 팬덤 브랜딩의 강력한 무기 SNS 많이 하시나요? 요즘 인스타를 보면 뭐가 많이 보이나요. 모두가 자기의 '스토리'를 콘텐츠로 만들고 있습니다.&nbsp;기업은 기업의 스토리를, 개인은 개인의 스토리를 꺼내고 있죠.&nbsp; 브랜드도 과거에는 멋지고 힙한 것만 외쳤다면 이제는 브랜드의 시작과 과정을 꺼냅니다. 사람들은 이제 완성된 무대 위의 이야기 이상으로 만들어가는 무대 뒤의 이야기를 더 궁금해하고 열광합니다. 무대밖을 꺼내야 사람들이 더 반응을 합니다. 브랜드의 시대 = 스토리를 파는 시대가 되었습니다. SBS '미운 우리 새끼'에서 배우 임원희도 반려돌을 돌보고 있다고 소개합니다. 반려돌에게 옷을 입혀주고, 다양한 소품을 이용해 사진 촬영을 하면서 애정을 드러냅니다. 아이돌 세븐틴과 TXT도 반려돌과 함께한 모습을 공개합니다.&nbsp; 반려돌이 뜬다면, 반려돌을 만드는 사람도 있습니다.&nbsp;석재회사의 직원, 온양석상의 김명성 대리분이죠. 이분은&nbsp;조회수 900만 찍고 망해가는 회사까지 살렸다고 하네요. 어떻게 그게 가능했던 걸까요? 돌과 함께하는 콘텐츠를 2년 간 꾸준히 영상으로 올립니다. 그 과정에서 돌에 꾸준히 스토리를 더하죠.&nbsp;하나의 잘 만들어진 스토리텔링도 언제나 변하지 않는 무기가 되는 것 같습니다. 스토리텔링으로 팬덤 브랜드 만들기 지금 시대는 더 이상 잘 만들어진 결과가 아닌, 부족한 시작과 과정에 마음을 열고 있어요. 그리고 성장하는 여정에 진심이 더해지면 팬이 함께하게 되죠. 여러분의 브랜드와 비즈니스도 과정을 스토리에 담아 콘텐츠로 꾸준히 꺼내보시길 바랄게요. &nbsp;&nbsp; 시작과 과정을 꺼내보세요. 그러면 팬들이 여정을 함께하게 될 거예요. 마케터의 무기, 스토리텔링의 무기초인 *원문 : 브런치

Brunch Story

연초에도 잠시 언급한 것처럼 `어떤 성격의 사람이 성공하는가` 혹은 `훌륭하게 일하는 사람은 어떤 성격인가`와 같은 질문이 지금도 굉장히 많다. 하지만 필자도 수차례 분명히 말했지만 성격과 능력 간 관련성은

[CEO 심리학] 성실한 파트너 만날수록 직장서 성공가능성 커져 - 매일경제

‘어떤 성격의 사람이 성공하는가?’ 또는 ‘훌륭하게 일하는 사람은 어떤 성격인가?’와 같은 질문이 굉장히 많다. 하지만 필자도 수차례 분명히 말했지만 성격과 능력 간 관련성은 그다지 높지 않은 것이 사실이다.

지금까지 사람의 성격과 능력 사이의 관련성을 알아보는 연구는 헤아릴 수 없을 만큼 다양하게 진행됐다. 예를 들면, 다른 사람들과의 마찰을 지나치게 피하는 높은 우호성의 사람보다 타인과의 갈등을 마다하지 않는 낮은 우호성의 사람들이 직장에서 성과가 크고 승진도 잘한다는 결과가 대부분의 연구에서 관찰됐다.

또 외향적인 사람들이 자기주장을 잘 관철해 결과적으로 직무 만족도가 높다는 연구 또한 다수 존재한다. 하지만 이런 연구들의 설득력이 그리 높지 않다는 것이 문제다. 관련성이 있다는 것과 강한 인과관계가 존재한다는 것은 엄연히 별개의 사실 아니겠는가.

그런데 흥미롭게도 성격보다 더 중요한 요인이 최근 심리학자들 사이에서 화제가 되고 있다. 그런데 그 요인 역시 성격이다. 이게 무슨 말장난인가 생각할 수 있다. 사실은 이렇다. 본인의 성격이 아니라 주위에 있는 최측근들의 성격이 본인 성과와 더 큰 상관이 있는 것으로 나타났다.

미국 세인트루이스 워싱턴대의 심리학자 브리트니 솔로몬 교수와 조슈아 잭슨 교수가 5년 넘게 호주에서 4,544명의 자료를 통해 도출한 결과니 상당히 신뢰할 만한 결론이라고 봐야 한다.

연구진은 결혼한 직장인을 대상으로 가장 널리 사용되는 성격 측정 방법인 Big-5 검사를 실시했다. 행동과 판단 성향을 가장 잘 구분하는 성격 특징을 5개 요인으로 나눠 측정하는 검사이다.

1️⃣개방성, 2️⃣성실성, 3️⃣외향성, 4️⃣우호성, 그리고 5️⃣신경증적 경향성이 포함된다. 연구진의 재치가 돋보이는 대목은 의외의 곳에 있다. 조사 대상뿐 아니라 배우자의 성격도 같이 검사했다. 그리고 그 결과는 매우 흥미로웠다.

직장에서 일하는 사람이 남성이든 여성이든 상관없었다. 배우자 성격 요인 중 성실성이 높을수록 자신이 직장에서 성공할 가능성이 높다는 것이다. 직무 만족도에서부터 연봉, 그리고 성과 등 거의 모든 면에서 그런 결과가 나타났다.

게다가 배우자의 성실성은 다른 어떤 요인보다도 강한 설명력을 지닌 것으로 나타났다. 즉, 본인 성격보다도 배우자 성격에 의해 성공이 설명되는 양이 더 큰 것이다. 이는 무엇을 의미하는가?

Big-5에서 성실성은 섬세한 준비, 질서 정연한 정리, 책임감, 자제심, 신중함 등을 포함한다. 다른 요인이나 능력이 다소 떨어져도 성실성이 높은 사람들은 평소 어떻게 보이겠는가? 조용히 맡은 일에 최선을 다하려고 노력하니 평소에 그 공이나 성취가 잘 드러나지 않기에 평가절하되기 쉬운 사람들이다.

하지만 이런 사람이 곁에서 대부분의 일을 소리 없이 해결해 주고 있기 때문에 중요한 과제를 수행하는 사람이 불필요한 마찰과 고민 그리고 집중력의 분산을 막아낼 수 있다. 따라서 결과적으로 일에 몰입이 가능해지는 것이다.

그러니 ‘성공한 남성 뒤에는 위대한 여성이 있다’는 옛말은 성별 구분 없이 ‘사람’이라는 하나의 말로 통일돼야 한다. ‘성공한 사람 뒤에는 성실한 파트너가 있다’고 말이다.

더욱 중요한 것은, 전면에 나선 파트너를 통해 만들어 내는 성실한 사람의 2차적인 성과와 성공을 조직이 반드시 파악하고 있어야 하며 마땅히 그 공로를 인정해야 한다는 것이다.

그래서 창조와 혁신을 위한 팀이나 그룹에는 그 일과는 별 상관없어 보이는 성실한 사람들 역시 반드시 승선시켜야 한다. 이래저래 이 세상에 혼자 잘난 사람은 절대 없다.

‘어떤 성격의 사람이 성공하는가?’ 또는 ‘훌륭하게 일하는 사람은 어떤 성격인가?’와 같은 질문이 굉장히 많다. 하지만 필자도 수차례 분명히 말했지만 성격과 능력 간 관련성은 그다지 높지 않은 것이 사실이다. 지금까지 사람의 성격과 능력 사이의 관련성을 알아보는 연구는 헤아릴 수 없을 만큼 다양하게 진행됐다. 예를 들면, 다른 사람들과의 마찰을 지나치게 피하는 높은 우호성의 사람보다 타인과의 갈등을 마다하지 않는 낮은 우호성의 사람들이 직장에서 성과가 크고 승진도 잘한다는 결과가 대부분의 연구에서 관찰됐다. 또 외향적인 사람들이 자기주장을 잘 관철해 결과적으로 직무 만족도가 높다는 연구 또한 다수 존재한다. 하지만 이런 연구들의 설득력이 그리 높지 않다는 것이 문제다. 관련성이 있다는 것과 강한 인과관계가 존재한다는 것은 엄연히 별개의 사실 아니겠는가. 그런데 흥미롭게도 성격보다 더 중요한 요인이 최근 심리학자들 사이에서 화제가 되고 있다. 그런데 그 요인 역시 성격이다. 이게 무슨 말장난인가 생각할 수 있다. 사실은 이렇다. 본인의 성격이 아니라 주위에 있는 최측근들의 성격이 본인 성과와 더 큰 상관이 있는 것으로 나타났다. 미국 세인트루이스 워싱턴대의 심리학자 브리트니 솔로몬 교수와 조슈아 잭슨 교수가 5년 넘게 호주에서 4,544명의 자료를 통해 도출한 결과니 상당히 신뢰할 만한 결론이라고 봐야 한다. 연구진은 결혼한 직장인을 대상으로 가장 널리 사용되는 성격 측정 방법인 Big-5 검사를 실시했다. 행동과 판단 성향을 가장 잘 구분하는 성격 특징을 5개 요인으로 나눠 측정하는 검사이다. 1️⃣개방성, 2️⃣성실성, 3️⃣외향성, 4️⃣우호성, 그리고 5️⃣신경증적 경향성이 포함된다. 연구진의 재치가 돋보이는 대목은 의외의 곳에 있다. 조사 대상뿐 아니라 배우자의 성격도 같이 검사했다. 그리고 그 결과는 매우 흥미로웠다. 직장에서 일하는 사람이 남성이든 여성이든 상관없었다. 배우자 성격 요인 중 성실성이 높을수록 자신이 직장에서 성공할 가능성이 높다는 것이다. 직무 만족도에서부터 연봉, 그리고 성과 등 거의 모든 면에서 그런 결과가 나타났다. 게다가 배우자의 성실성은 다른 어떤 요인보다도 강한 설명력을 지닌 것으로 나타났다. 즉, 본인 성격보다도 배우자 성격에 의해 성공이 설명되는 양이 더 큰 것이다. 이는 무엇을 의미하는가? Big-5에서 성실성은 섬세한 준비, 질서 정연한 정리, 책임감, 자제심, 신중함 등을 포함한다. 다른 요인이나 능력이 다소 떨어져도 성실성이 높은 사람들은 평소 어떻게 보이겠는가? 조용히 맡은 일에 최선을 다하려고 노력하니 평소에 그 공이나 성취가 잘 드러나지 않기에 평가절하되기 쉬운 사람들이다. 하지만 이런 사람이 곁에서 대부분의 일을 소리 없이 해결해 주고 있기 때문에 중요한 과제를 수행하는 사람이 불필요한 마찰과 고민 그리고 집중력의 분산을 막아낼 수 있다. 따라서 결과적으로 일에 몰입이 가능해지는 것이다. 그러니 ‘성공한 남성 뒤에는 위대한 여성이 있다’는 옛말은 성별 구분 없이 ‘사람’이라는 하나의 말로 통일돼야 한다. ‘성공한 사람 뒤에는 성실한 파트너가 있다’고 말이다. 더욱 중요한 것은, 전면에 나선 파트너를 통해 만들어 내는 성실한 사람의 2차적인 성과와 성공을 조직이 반드시 파악하고 있어야 하며 마땅히 그 공로를 인정해야 한다는 것이다. 그래서 창조와 혁신을 위한 팀이나 그룹에는 그 일과는 별 상관없어 보이는 성실한 사람들 역시 반드시 승선시켜야 한다. 이래저래 이 세상에 혼자 잘난 사람은 절대 없다.

매일경제

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요?

한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다.

취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다.

그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다.

꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다.

https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요? 한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다. 취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다. 그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다. 꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다. https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

[책] 개발자 기술 면접 노트

REST (Representational State Transfer): REST is a widely adopted architectural style for designing networked applications. It is based on a set of principles and constraints, such as using standard...

Most popular API architecture styles in our Digital World

REST (Representational State Transfer)
REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.
 
SOAP (Simple Object Access Protocol)
SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.
 
SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다. 
 
GraphQL
GraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.
 
facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.
 
gRPC (Google Remote Procedure Call)
gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다. 
 
gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.
 
WebSocket
WebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.
 
WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다. 
 
Webhook
Webhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.
 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]
원본:

REST (Representational State Transfer)REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.&nbsp;SOAP (Simple Object Access Protocol)SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.&nbsp;SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다.&nbsp;&nbsp;GraphQLGraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.&nbsp;facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.&nbsp;gRPC (Google Remote Procedure Call)gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다.&nbsp;&nbsp;gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.&nbsp;WebSocketWebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.&nbsp;WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다.&nbsp;&nbsp;WebhookWebhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]원본:

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🕊️ 개발 세계에서 인기 있는 API 아키텍처 스타일

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다.

의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다.

 1. 경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).
 2. 질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.
 3. 상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.
 4. 글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다
 5. 롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.

앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다. 의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다. <ol ><li>경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).</li><li>질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.</li><li>상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.</li><li>글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다 </li><li>롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다. </li></ol> 앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하

최근 오픈소스가 활성화되면서 새로운 프로그래밍 언어가 다양하게 나오고 있는데요. 그중에도 2024, 2025년도에 두각을 드러낼 것 같다고 생각한 프로그래밍 언어도 소개합니다.

2024년, 배우면 좋을 프로그래밍 언어 ② | 원티드

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다!

안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :)

특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :)

파트1은 아래에서 보실수 있습니다.

Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다! 안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :) 특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :) 파트1은 아래에서 보실수 있습니다. Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

원티드

2024년도에 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2

원문 : Navigating the future of frontend...

(번역) 프런트엔드의 미래 탐색하기

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :)

글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :) 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

Netlify

프런트엔드의 미래 탐색하기

프로덕트 매니저 (PM) 는 성공적인 제품과 서비스를 만들어내기 위해 다양한 역량을 갖추어야 합니다. 성공적인 (최소한 덜 실패하는) 프로덕트 매니저가 되기 위해 갖추어야 할 8가지 역량을 제 경험에 비추어 정리해보았습니다.

프로덕트 매니저의 필수 역량 8가지: 혁신을 이끄는 성장의 레시피

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요.

2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다.

3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다.

4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다.

5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다.

6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다.

7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라.

8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다.

++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;)

https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요. 2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다. 3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다. 4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다. 5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다. 6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다. 7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라. 8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다. ++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;) https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

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프로젝트를 성공적으로 마무리하려면 어떻게 해야 하나?

함수, 이렇게 만들면 넌 주니어

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.
이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다.

 * 함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.
   * 내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다.
     
     
 * 'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.
   * 함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다.
     
     
 * 도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)
   * 비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.

함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다.

https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다. <ul ><li>함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.<ul ><li>내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다. </li></ul></li><li>'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.<ul ><li>함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다. </li></ul></li><li>도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)<ul ><li>비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.</li></ul></li></ul> 함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다. https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

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함수 이름 작성 팁

나 없이 조직이 돌아가지 않으면 내가 트롤이다 | 조직의 중요한 결정은 다 나 몰래 내려진다. '윗분들은' 정말 쉬쉬하고 싶은 것일까?' 에 이어 다시 IT 원주민들의 회사 생활을 엿보자. 원준팀의 '애니메이션 커뮤니티' 서비스는 점점 성장해서 직원 수도 100여 명이 넘고 다음 시리즈 유치도 성공하며 업계에서 꽤 이름 난 스타트업이 되었다.

리더가 없어도 의사결정할 수 있어야 한다.

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다.

예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다   

 1. 팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.
 2. 의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.
 3. 상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.

IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.  역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다. 

내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다.

문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다.  불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.  리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다.

역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다. 각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다

의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다.

이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다.

1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다.

리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다.

2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다.

프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

3. 정보가 적시에 전달된다.

정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다.

https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다. 예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다 &nbsp;&nbsp; <ol ><li>팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.</li><li>의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.</li><li>상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.</li></ol> IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.&nbsp;&nbsp;역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다.&nbsp; 내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다. 문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다. &nbsp;불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.&nbsp;&nbsp;리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다. 역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다.&nbsp;각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다 의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다. 1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다. 리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다. 2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다. 프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 3. 정보가 적시에 전달된다. 정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다. https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

리더가 없어도 결정은 내려진다.

누구나 직장에서 도망치고싶은, 부끄러운 순간들이 있을겁니다. 그럴 때 누구는 도망하고, 누구는 인내하며, 누구는 부정하고, 누구는 부끄러움을 모르기도 합니다. 그리고 누군간 극복하고 해내고 맙니다. 저는 그 중 도망자였습니다. 부끄러운 고백입니다. 이 글은 제가 토스에 다녔던 2015년-2016년 두 해, 토스의 극초기에 겪었던 실패의 회고입니다.

유난한 도전과 도망: 어느 직장인의 부끄러운 회고

https://jaypark.me/11

재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.
누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

https://jaypark.me/11 재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

박재한 블로그

어느 직장인의 회고

Next.js 14.2 includes development, production, and caching improvements. Including new configuration options, 99% Turbopack tests passing, and more.

Next.js 14.2

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다.

 * Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조
   * 개발 모드 (
     next dev --turbo
     )에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.
   * 빌드(
     next build
     ) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.
 * 빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬
   * 서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.
   * 미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균
     2.2GB
     에서
     190MB
     미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.
 * 에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌
   * Next.js에서 종종 겪던
     Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server
     에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.
 * React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중
   * 아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.

자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다. <ul ><li>Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조<ul ><li>개발 모드 (<code >next dev --turbo</code>)에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.</li><li>빌드(<code >next build</code>) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.</li></ul></li><li>빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬<ul ><li>서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.</li><li>미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균 <code >2.2GB</code>에서 <code >190MB</code> 미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.</li></ul></li><li>에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌<ul ><li>Next.js에서 종종 겪던 <code >Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server</code> 에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.</li></ul></li><li>React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중<ul ><li>아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.</li></ul></li></ul> 자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

Nextjs

Next.js 14.2 릴리즈

덜렁대는 J를 위한 TASK DASHBOARD

퍼블리에서 만들었다가 서비스가 종료된 플래너가 아쉬어서 노션으로 유사한 개념의 대시보드를 만들었어요.

1. 여러 프로젝트의 태스크를 하나의 To Do로
2. 프로젝트의 A-Z가 히스토리로 남아요.(검색 가능!)
3. 필터를 사용해서 업무 역할에 따라 구분해서 대시보드로 관리할 수 있어요

프로젝트 프로세스 잡을 때 정신 바짝 차리고 To Do를 만들면 매주 자동으로 뜨는 To Do를 컴플릿하기만 하면 되서 저처럼 계획이 있어야 맘 편한 J이지만, 자주 덜렁대서 할 일을 까먹을 것 같아 불안한 J들이 좀 안심하고(?) 일을 할 수 있는 것 같아요.
 
한 6개월 정도 이 프레임워크로 업무, 일정 관리를 해왔는데 저한테는 꽤 잘 맞는 방법이었어요. 제가 쓰던 대시보드에서 뼈대만 발라서 공유해봅니다.  

디자인이 막 훌륭한건 아니에요. 노션을 엄청 잘 아는 것도 아니에요- 하지만 혹시 템플릿에 대해 궁금한 것 말씀해주시면 저도 한번 고민해볼게요!

merrione on Notion

덤벙대는 J를 위한 노션 Task Dashboard

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메리온느

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IT 전문 에디터로 13년을 일하다 IT B2B 마케팅 서비스를 판매하는 세일즈팀을 맡게된 초보 팀장. 마케팅을 글로 배워 마케터분들의 고민을 듣고 해결할 방법을 찾아가고 있습니다. 
#디지털마케팅 #콘텐츠마케팅 #리더십 #조직문화 #콘텐츠세일즈 #테크니컬커뮤니케이션

덤벙대는 J를 위한 노션 Task Dashboard

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