이제 의사결정할 준비는 모두 끝났다. 명세서들을 신중히 생각했고, 여러 대안도 검토했으며, 위험과 이익도 측정했다. 

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관련된 모든 것을 알게 되었다. 실제로 이 정도면 어떤 방향으로 행동해야 할지 명백해진다. 이쯤 되면 의사결정은 거의 '저절로 이루어 진다.'

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그러나 대부분의 의사결정이 실종하는 순간도 이때다. 갑자기 의사결정이 잘못될 것 같고 다른 사람들에게 환영받지 못하면 쉽지 않을 것 같다는 생각이 든다. 

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이처럼 의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요하다. 약은 왜 꼭 쓴맛이 나는지 필연적인 이유는 없다. 어쨌든 양약은 대체로 쓰다. 

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마찬가지로 왜 의사결정은 항상 불쾌감을 주는지 필연적인 이유는 없다. 목표를 달성하는 의사결정은 대부분 불쾌감을 준다.

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이 시점에서 목표를 달성하는 경영자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. '한 번 더 검토해보자'라는 유혹에 빠져서는 안 된다. 비겁한 방법이다. 용감한 사람은 한 번 죽지만 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다.

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'한 번 더' 검토해보자는 요구에 대해 목표를 달성하는 경영자는 다음과 같이 질문한다. '한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 것이 적절 하다고 믿을 만한 이유가 있는가?' 

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만약 대답이 'No'라면(대개 그렇게 대답한다.) 목표를 달성하는 의사결정자는 다시 한 번 검토해서는 안 된다. 자신의 결단력 부족을 감추기 위해 인재들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

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